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（一）全筑股份
公司系住宅全装修整体解决方案及系统服务提供商，经过多年发展，业务范围涵盖设计、施工、配套部品加工及售后服务的完整产业链，是一家专业从事建筑装饰工程服务的综合性企业集团。公司一直专注于住宅全装修领域的系统研发，并于2010年出台了住宅全装修标准体系(企业标准)，主要包括设计、施工、部品配套、售后服务等各环节的管理、工艺、技术等标准，是科学计划、组织、监督、指挥、调整、控制全装修实施的指导性标准，解决了全装修各环节全方位的标准化问题。从公司的财务数据可以知道，公司在2016年二季度将4亿元左右的在建工程转为固定资产，笔者先查阅2016年半年报，发现转固定资产的分别是1.4亿元的工厂和一栋价值3亿元的写字楼。笔者再看企业的财务数据，可以发现2016年三季度后，收入增长明显加速，由之前的20%左右增加到之后的50%以上，生产性在建工程转为固定资产有明显促进企业收入增长的疗效。如表4-17所示。表4-17全筑股份财报（二）华东科技查看其财务报表变动可以知道，2016年四季度有260亿元左右的在建工程转为固定资产。查询2016年年报可以知道，该资产为第8.5代薄膜晶体管液晶显示器件，该资产转固后，华东科技2017年一季度和半年度收入增长5倍以上，由2016年每季度2.4亿元的收入增长至2017年每季度12~16亿元的收入。这就是生产性在建工程转固的魔力。当然，笔者发现企业收入增长了，但是毛利率下降了，2017年半年度毛利率为负，这也是大额在建工程转为固定资产后需要提防的现象。
三、相关案例
案例一：华兴源创【募集资金必要性和募投项目的可行性】苏州华兴源创科技股份有限公司(简称：华兴源创，股票代码688001)，华兴源创是由华兴有限依法整体变更设立，目前主营平板显示及集成电路的检测设备研发、生产和销售。发行人在招股说明书中披露本次募投项目包括平板显示生产基地建设项目、半导体事业部建设项目及补充流动资金。请发行人充分披露：（1）补充流动资金的必要性及其管理运营安排说明对公司财务状况及经营成果的影响和对提升公司核心竞争力的作用；（2）募投项目涉及的审批、核准或备案程序的具体履行情况；（3）募投项目是否取得相关环评批复，募投项目所采取的环保措施及相应的资金来源和金额等；公司生产经营与募集资金投资项目是否符合国家和地方环保要求。请保荐机构及发行人律师核查并发表意见。（1）补充流动资金的必要性及其管理运营安排，说明对公司财务状况及经营成果的影响和对提升公司核心竞争力的作用。经律师核查，根据发行人的确认，发行人需要补充流动资金的主要原因如下：①发行人一直注重技术研发，每年均投入较多人力、资金用于技术升级和新产品开发，随着发行人在平板显示检测和集成电路测试领域持续增加技术储备，发行人的研发队伍和研发投入将进一步加大，发行人需要补充流动资金以满足其研发资金增长的需求；②发行人的下游客户通常在新产品量产前半年至一年内告知发行人相关产品的技术参数，发行人研发人员需要根据相关技术参数完成新产品的设计与研发，通过产品打样测试后获取订单，故在发行人获取订单前半年至一年内，发行人即需要在人员、技术上进行持续投入，发行人需要补充流动资金以满足其开拓新业务的需求；③随着发行人业务规模扩大，发行人应收账款余额和存货余额亦将有所增长，发行人需要补充流动资金满足其在日常经营中增加营运资金的需求。经律师核查，根据发行人的确认，发行人将严格执行上交所、中国证监会有关募集资金使用的规定，并严格按照发行人的《募集资金管理制度》《财务管理制度》对补充流动资金进行审批、拨付和管理，包括但不限于实行募集资金的专户存储制度，根据发行人业务发展和实际经营需要合理安排补充流动资金的使用，保障募集资金的安全和高效使用，提高发行人股东收益。经律师核查，根据发行人的确认，本次补充流动资金到位后，发行人的净资产与每股净资产均将提高，发行人净资产的增加将增强发行人的持续发展能力和抗风险能力。从短期来看，由于发行人净资产的增加，发行人的净资产收益率将被摊薄，每股收益将出现一定程度的下降；从中长期来看，本次补充流动资金将成为发行人在研发团队建设、业务拓展和日常营运方面的重要资金来源，以增加发行人市场竞争力和影响力，并提升发行人的核心竞争力。（2）募投项目涉及的审批、核准或备案程序的具体履行情况。经律师核查，发行人本次发行募集资金投资项目之“半导体事业部建设项目”已于2018年11月取得苏州工业园区行政审批局颁发的备案证号为苏园行审备[2018]447号的《江苏省投资项目备案证》，发行人本次发行募集资金投资项目之“平板显示生产基地建设项目”已于2018年11月取得苏州工业园区行政审批局颁发的备案证号为苏园行审备[2018]448号的《江苏省投资项目备案证》。基于前述核查，律师认为，发行人已就本次发行募集资金投资项目履行了必要的项目备案程序。（3）募投项目是否取得相关环评批复，募投项目所采取的环保措施及相应的资金来源和金额等；公司生产经营与募集资金投资项目是否符合国家和地方环保要求。经律师核查，发行人本次发行募集资金拟投资的“半导体事业部建设项目”“平板显示生产基地建设项目”均已于2019年3月取得苏州工业园区国土环保局出具的《建设项目环保审批意见》，苏州工业园区国土环保局同意前述项目建设。经律师核查，根据发行人的确认，截至本补充法律意见书出具之日，发行人上述募集资金投资项目尚未动工建设，发行人后续拟通过自筹资金或募集资金购买相关环保设备、委托第三方危废处理公司协助等方式处理上述募集资金投资项目产生的环境污染物。经律师核查，根据发行人提供的文件资料，发行人就生产经营主要涉及的搬迁扩建项目于2015年8月取得苏州工业园区环境保护局出具的《建设项目环保审批意见》，苏州工业园区环境保护局同意该项目建设；前述项目亦取得了苏州工业园区国土环保局出具的《建设项目固体废物、噪声环境保护设施竣工验收合格通知书》。此外，根据苏州工业园区国土环保局于2018年12月出具的《排污许可证认可意见》，苏州工业园区国土环保局同意发行人在现有生产工艺、工况和规模下进行正常生产，暂不需申领排污许可证。发行人于2018年9月委托谱尼检测集团江苏有限公司对发行人坐落于苏州工业园区青丘巷8号的新厂区的噪声、生活污水、生产废气、无组织废气等污染物进行了分项检测并出具了检测报告，相关检测结果正常。经律师核查，根据律师与发行人及其控股子公司所在地环保主管部门相关负责人员的访谈及律师于相关环保主管部门网站的公开信息查询，并经发行人确认，最近三年内发行人及其控股子公司不存在违反环保相关法律法规而受到行政处罚的情形。基于上述核查，律师认为，发行人本次发行募集资金投资项目已取得相关主管部门的环保审批意见，发行人的生产经营与募集资金投资项目符合国家和地方环保要求。案例二：哈尔滨新光光电【募集资金的必要性和募投项目的可行性】哈尔滨新光光电科技股份有限公司（简称：新光光电，股票代码688011），前身系哈尔滨新光光电科技有限公司，注册资本7500万元。公司前身新光有限由康立新、远光光电共同出资设立，注册资本为2000万元，各股东均以货币出资。2007年11月28日，黑龙江立信会计师事务所有限责任公司出具“黑立信会验字开（2007）第DL040号”《验资报告》：“经审验，截至2007年11月28日，贵公司（筹）已收到全体股东缴纳的注册资本（实收资本），合计人民币贰仟万元。各股东以货币出资贰仟万元。”2007年11月30日，公司取得哈尔滨市工商行政管理局开发分局核发的《企业法人营业执照》。公司依托核心技术，致力于服务国防科技工业先进武器系统研制等领域，专注于提供光学目标与场景仿真、光学制导、光电专用测试和激光对抗等方向的高精尖组件、装置、系统和解决方案，并衍生出多类先进的民用智能光电产品。发行人的招股说明书披露本次募投项目包括光机电一体化产品批产线升级改造及精密光机零件制造项目、睿光航天光电设备研发生产项目、研发中心建设项目及补充流动资金。监管机构请发行人充分披露：（1）补充流动资金的必要性及其管理运营安排，说明对公司财务状况及经营成果的影响和对提升公司核心竞争力的作用；（2）募投项目涉及的审批、核准或备案程序的具体履行情况；（3）募投项目是否取得相关环评批复，募投项目所采取的环保措施及相应的资金来源和金额等；公司生产经营与募集资金投资项目是否符合国家和地方环保要求。发行人律师回复：（1）补充流动资金的必要性及其管理运营安排，说明对公司财务状况及经营成果的影响和对提升公司核心竞争力的作用。律师对公司管理层进行访谈，了解公司本次募集资金部分用于补充流动资金的必要性、补充流动资金的管理运营安排、补充流动资金对公司财务状况及经营成果的影响和对提升公司核心竞争力的作用，取得了信永中和出具的《审计报告》及所有贷款合同，了解了公司财务状况，对公司未来三年流动资金需求进行了测算。①补充流动资金的必要性。A.有助于公司增强人才引进能力，提高核心竞争力。公司是典型的知识密集型和人才密集型企业，其发展必须具备坚实的智力保障。公司优秀的技术研发能力、自主创新能力及强大的人才队伍是公司赖以生存的核心竞争力。为了持续增强核心竞争力，公司需不断提升技术研发能力、自主创新能力及引进行业内优秀人才，从而需要充足的资金支持。B.有助于缓解公司流动资金压力，降低财务风险。报告期各期末，公司应收账款账面余额分别为10159.11万元、17012.33万元和15801.24万元，应收票据账面余额分别为773.70万元、5022.32万元和4679.59万元，合计占同期营业收入的比例分别为68.95%、121.04%和98.27%。总体来说，公司应收票据及应收账款余额较大，占营业收入的比例较高，主要是由于公司所处军工行业特点所决定的。一方面，国防军工武器装备产业链相对较长，军方作为最终需求方，向总体单位提出采购要求，总体单位再向其装备及配套单位提出采购需求。在货款结算时，由于总体单位终端产品验收程序严格和复杂，一般结算周期较长。军方根据自身经费和产品完工进度安排与总体单位的结算，总体单位再根据自身资金等情况向其装备及配套单位结算，使得军工行业企业销售回款周期普遍较长。另一方面，受军工客户采购计划性较强的影响，公司收入存在明显的季节性特征，集中在每年的下半年，特别是第四季度，由于年末尚未到回款期，导致应收账款账面余额较大。此外，未来随着公司营业收入的增长、经营规模的扩大，应收账款余额有可能进一步扩大。因此，公司将本次募集资金中的26000万元用于补充流动资金，有助于缓解应收账款余额较高带来的流动资金压力。C.有助于缓解公司融资渠道的局限性。公司融资渠道较为单一，面临着融资难和融资成本较高的问题，制约着公司的长期可持续发展。同时，公司未来承接大型科研项目需要一定前期投入，且研发周期较长，对于资金的需求量将逐步增大。因此，公司将本次募集资金中的26000万元用于补充流动资金，有助于优化公司财务结构，缓解公司融资渠道的局限性。D.有助于进一步拓展公司产品应用领域。目前，公司产品主要面向国防科技工业市场，尤以航天领域为主，较为单一。未来公司将发展多军兵种客户，同时拓宽技术应用范围，实现产品应用领域的横向及纵向扩展。公司结合自身光电领域研发优势及市场需求，针对森林防火、电力、铁路、安防等民用领域进行了探索，部分产品已完成试点应用。在产品应用领域拓展过程中，公司在技术研发、市场开发、人才引进等方面需要充足的资金支持。因此，公司将本次募集资金中的26000万元用于补充流动资金，有助于进一步拓展公司产品应用领域。E.公司未来三年流动资金需求较大。公司未来三年流动资金需求测算过程如下：a)营业收入增长性的预测。根据公司自身经营特点、业务发展规划、市场竞争情况、行业发展趋势等综合预测公司2019—2021年营业收入增长率为30.00%。b)流动资金需求测算的基本假设。假设公司经营性流动资产（应收票据及应收账款、预付款项、存货）和经营性流动负债（应付票据及应付账款、预收款项）与公司的销售收入呈一定比例，即经营性流动资产销售百分比和经营性流动负债销售百分比一定，且未来三年保持不变。经营性流动资产=上一年度营业收入×（1+销售收入增长率）×经营性流动资产销售百分比经营性流动负债=上一年度营业收入×（1+销售收入增长率）×经营性流动负债销售百分比流动资金占用额=经营性流动资产-经营性流动负债c)流动资金需求测算过程。根据上述营业收入增长率预测及基本假设，未来三年公司新增流动资金需求的测算如表6-19所示。表6-19未来三年公司新增流动资金需求测算表（单位：万元）项目2018年度/2018年12月31日占营业收入比例2019年度/2019年12月31日（预测）2020年度/2020年12月31日（预测）2021年度/2021年12月31日（预测）营业收入20840.99-27093.2835221.2745787.65应收票据及应收账款账面余额20480.8398.27%26625.0834612.6044996.38预付款项1679.178.06%2182.922837.803689.14存货账面余额5222.8825.06%6789.758826.6711474.67经营性流动资产合计（A）27382.88131.39%35597.7546277.0760160.19应付票据及应付账款2422.1211.62%3148.754093.375321.39预收款项2857.6613.71%3714.964829.456278.28经营性流动负债合计（B）5279.7825.33%6863.718922.8211599.67流动资金占用额（A-B）22103.11-28734.0437354.2548560.52当期新增流动资金占用--6630.938620.2111206.27流动资金需求合计26457.42根据上述测算结果，公司未来三年累计新增流动资金需求金额为26457.42万元。公司拟将本次募集资金中的26000万元用于补充流动资金，未超过未来三年累计新增流动资金需求金额。综上所述，公司本次募集资金补充流动资金具有必要性。②补充流动资金的管理运营安排。公司将严格按照《募集资金管理制度》规定，将流动资金存放于董事会决定的专户集中管理。由公司董事会根据公司发展战略及实际经营需求审慎进行统筹安排，该等资金将全部用于公司的主营业务，具体用途由董事会审议后确定，必要时需经公司股东大会审议批准。公司将严格按照中国证监会、上海证券交易所颁布的相关规定，以及公司的《募集资金管理制度》，根据业务发展的需要使用该等流动资金。在具体资金使用过程中，将严格按照公司财务管理制度和资金审批权限进行。公司使用该等流动资金时，将根据业务发展需要，在科学预算和合理调度的基础上，合理安排资金的使用方向、进度和数量，保障募集资金的安全和使用效率。③补充流动资金对发行人财务状况及经营成果的影响。补充流动资金将有助于公司优化财务结构、降低财务风险、缓解流动资金压力、增强抗风险能力。在货币资金相对充裕的情况下，公司将根据实际需要适当降低流动资金贷款规模，从而减少财务费用，提升公司盈利水平。同时，补充流动资金为公司扩大生产经营规模提供资金支持。④补充流动资金对提升发行人核心竞争力的作用。补充流动资金将有助于公司引进行业内优秀人才，不断提升技术研发能力和自主创新能力；有助于公司优化财务结构、降低财务风险、缓解流动资金压力、增强抗风险能力；有助于公司在拓展产品应用领域过程中加大技术研发、市场开发、人才引进等方面投入。因此，补充流动资金能够扩大公司业务规模，增强公司持续盈利能力，从而进一步提升公司核心竞争力。综上所述，律师认为，公司已在招股说明书中充分披露相关内容。本次补充流动资金有助于公司增强人才引进能力，提高核心竞争力，有助于缓解公司流动资金压力，降低财务风险，有助于缓解公司融资渠道的局限性，有助于进一步拓展公司产品应用领域，同时公司未来三年流动资金需求较大，因此，公司本次募集资金补充流动资金具有必要性。公司将严格按照《募集资金管理制度》规定，将流动资金存放于董事会决定的专户集中管理。由公司董事会根据公司发展战略及实际经营需求审慎进行统筹安排，该等资金将全部用于公司的主营业务，具体用途由董事会审议后确定，必要时需经公司股东大会审议批准。本次补充流动资金到位后，将有助于公司引进行业内优秀人才，不断提升技术研发能力和自主创新能力，有助于公司优化财务结构，降低财务风险，缓解流动资金压力，增强抗风险能力，有助于公司在拓展产品应用领域过程中加大技术研发、市场开发、人才引进等投入。因此，补充流动资金能够扩大公司业务规模，增强公司持续盈利能力，从而进一步提升公司核心竞争力。（2）募投项目涉及的审批、核准或备案程序的具体履行情况。律师查阅了《企业投资项目核准和备案管理条例》《企业投资项目核准和备案管理办法》等有关法律法规，了解了企业投资项目核准和备案的基本程序、监督管理等，查阅了《国务院关于发布政府核准的投资项目目录（2016年本）的通知》（国发[2016]72号）、《黑龙江省人民政府关于发布政府核准的投资项目目录（黑龙江省2017年本）的通知》（黑政规[2017]10号）、《广东省人民政府关于发布〈广东省政府核准的投资项目目录（2017年本）〉的通知》（粤府[2017]113号）等法规文件，核查了公司本次募集资金投资项目是否需要进行核准管理，取得了公司本次募集资金投资项目的备案文件，核查了公司是否按照相关规定履行相应备案程序。①本次募集资金投资项目无须履行核准程序。根据《国务院关于发布政府核准的投资项目目录（2016年本）的通知》（国发[2016]72号）、《黑龙江省人民政府关于发布政府核准的投资项目目录（黑龙江省2017年本）的通知》（黑政规[2017]10号）、《广东省人民政府关于发布〈广东省政府核准的投资项目目录（2017年本）〉的通知》（粤府[2017]113号），公司本次募集资金投资项目均不属于需要政府核准的投资项目目录范围内，故无须履行核准程序，仅需履行备案程序。②本次募集资金投资项目仅需履行备案程序。公司本次募集资金投资项目涉及的备案程序的履行情况如表6-20所示。表6-20公司募集资金投资项目备案程序履行情况表序号项目名称实施主体项目备案文件1光机电一体化产品批产线升级改造及精密光机零件制造项目公司《企业投资项目备案承诺书》（项目代码：2019-230102-73-03-062862）2睿光航天光电设备研发生产项目惠州睿光《广东省企业投资项目备案证》（项目代码：2019-441305-40-03-006492）3研发中心建设项目公司《企业投资项目备案承诺书》（项目代码：2019-230109-73-03-062777）4补充流动资金公司不适用补充流动资金不涉及固定资产投资项目建设或者生产等事项，不适用于主管部门关于固定资产投资的管理规定，无须履行相应的审批、核准或备案程序。综上所述，律师认为，公司本次募集资金补充流动资金不涉及固定资产投资项目建设或者生产等事项，不适用于主管部门关于固定资产投资的管理规定，无须履行相应的审批、核准或备案程序。除此之外，公司本次募集资金其他投资项目均按照相关规定履行了备案程序，并取得了相应备案文件。（3）募投项目是否取得相关环评批复，募投项目所采取的环保措施及相应的资金来源和金额等；公司生产经营与募集资金投资项目是否符合国家和地方环保要求。律师取得了公司本次募集资金投资项目的环评文件，核查公司是否按照相关规定履行相应环评程序，访谈了公司管理层，实地走访公司主要生产经营场所，了解了公司在生产经营过程中是否造成环境污染或违反有关环境保护法律、法规的规定，是否存在受到行政处罚的情形；了解了公司募集资金投资项目所采取的环保措施及相应的资金来源和金额；查询了中华人民共和国生态环境部网站（http://www.mee.gov.cn）、黑龙江省生态环境厅网站（http://www.hljdep.gov.cn）、广东省生态环境厅网站（http://www.gdep.gov.cn）等网站，核查报告期内公司及其子公司在生产经营过程中是否造成环境污染或违反有关环境保护法律、法规的规定，是否存在受到行政处罚的情形。①本次募集资金投资项目环评程序履行情况。公司本次募集资金投资项目环评程序的履行情况具体如表6-21所示。表6-21公司募集资金投资项目环评程序履行情况表序号项目名称实施主体项目环评文件1光机电一体化产品批产线升级改造及精密光机零件制造项目公司《项目环境影响报告表的批复》（哈松生水审表[2019]5号）2睿光航天光电设备研发生产项目惠州睿光《建设项目环境影响登记表》（备案号：20194413000200000063）3研发中心建设项目公司《建设项目环境影响登记表》（备案号：201923010900000015）4补充流动资金公司不适用补充流动资金不涉及对环境可能造成重大影响的因素，无须办理环境影响评价审批手续。②本次募集资金投资项目所采取的环保措施及相应的资金来源和金额。A.光机电一体化产品批产线升级改造及精密光机零件制造项目。本项目主要环境影响、采取的环保措施的具体情况如表6-22所示。表6-22光机电一体化产品批产线升级改造及精密光机零件制造项目主要环境影响、环保措施表主要环境影响环保措施废水施工期生活污水排入市政管网；运营期生活污水经市政管网排入松浦污水处理厂处理达标后排入松花江；运营期冲洗镜片废水经容量不小于0.8立方米的沉淀设备静置沉淀后循环使用，不外排大气污染施工期施工现场设置围挡，建筑材料室内堆放，防止扬尘对周围环境的污染；运营期无生产废气排放噪声施工期选用低噪声设备，加强运输车辆管理，夜间禁止施工；运营期噪声设备采取减振隔声等措施固体废弃物施工期生活垃圾由市政部门处理；运营期边角废料及不合格产品、废包装和打磨产生的粉屑外售综合利用；废机油液属于危险废物，收集后暂存于危废暂存间，交由有资质的单位进行处置本项目预计环保投入为18万元，资金来源为本次募集资金。B.睿光航天光电设备研发生产项目。本项目实施和运营过程中产生的主要污染物为生活污水，主要污染排放量较少，经环境保护治理设施处理后，可以做到达标排放，对环境影响较小。本项目预计环保投入为35万元，资金来源为本次募集资金。C.研发中心建设项目。本项目主要环境影响、采取的环保措施的具体情况如表6-23所示。表6-23研发中心建设项目主要环境影响、环保措施表主要环境影响环保措施生活污水采取化粪池处理后经市政污水管网排放至松浦污水处理厂处理达标后排入松花江固体废弃物废机油采用专用容器收集后交给有资质单位处置；生活垃圾由市政环卫部门统一收集处理噪声运行过程中采用隔声、减震等措施本项目预计环保投入为30万元，资金来源为本次募集资金。D.补充流动资金。补充流动资金不涉及对环境可能造成重大影响的因素，在流动资金具体使用过程中根据实际情况采取相应的环保措施。(4)发行人生产经营与募集资金投资项目是否符合国家和地方环境保护要求。①生产经营符合国家和地方环境保护要求。公司专注于提供光学目标与场景仿真、光学制导、光电专用测试和激光对抗等方向的高精尖组件、装置、系统和解决方案，并衍生出多类先进的民用智能光电产品。公司在生产经营过程中会产生少量固体废物及液体废物，主要为废油棉纱、废弃包装物、废水处理污泥、废油泥、废机油，其中废机油、废机油包装物及沉淀池废油脂属于危险废物。公司已与具有处理上述环境污染物资质的环保服务公司签订了《危险废物处置合同书》，委托其对公司生产经营过程中产生的环境污染物进行无害化处置。除此之外，公司在生产经营过程中不存在其他排放废水、废气和制造噪音、工业固废的情形，未发生过任何重大污染事故。经查询中华人民共和国生态环境部网站（http://www.mee.gov.cn）、黑龙江省生态环境厅网站（http://www.hljdep.gov.cn）、广东省生态环境厅网站（http://www.gdep.gov.cn）、哈尔滨市生态环境局网站（http://www.hrbhbj.gov.cn）、深圳市生态环境局网站（http://meeb.sz.gov.cn）、惠州市生态环境局网站（http://www.huizhou.gov.cn/pages/cms/hzhbj/html/index.html），同时根据相关环境保护主管部门出具的证明，报告期内，公司未造成环境污染或违反有关环境保护法律法规的规定，也不存在因违反环境保护相关法律法规而受到行政处罚的情形。同时，公司制定了《环境保护制度》，对废水排放管理、固体废物处置管理、污染事故处理、新建项目环保管理、环保台账与报表管理等做出了要求和规定。因此，公司生产经营符合国家和地方环境保护要求。②募集资金投资项目符合国家和地方环境保护要求。公司本次募集资金补充流动资金不涉及对环境可能造成重大影响的因素，无须办理环境影响评价审批手续，在流动资金具体使用过程中根据实际情况采取相应的环保措施。除此之外，公司本次募集资金其他投资项目均根据主要环境影响制定了具体的环保措施，将环保投入纳入募集资金使用范围内，按照相关规定履行了环境影响评价审批或备案程序，并取得了相应环评文件。因此，公司募集资金投资项目符合国家和地方环境保护要求。综上所述，律师认为，公司本次募集资金补充流动资金不涉及对环境可能造成重大影响的因素，无须办理环境影响评价审批手续，在流动资金具体使用过程中根据实际情况采取相应的环保措施。除此之外，公司本次募集资金其他投资项目均根据主要环境影响制定了具体的环保措施，将环保投入纳入募集资金使用范围内，并按照相关规定履行了环境影响评价审批或备案程序，取得了相应环评批复或备案文件。报告期内，公司未造成环境污染或违反有关环境保护法律法规的规定，也不存在因违反环境保护相关法律法规而受到行政处罚的情形。公司生产经营和募集资金投资项目符合国家和地方环境保护要求。
第六节 点击有用，也得会用才行
10年前，我管理着十几家企业网站，仅靠着这些网站之间的友情链接和免费的第三方平台上的反链，就能让这些网站的排名不错。但2010年前后，百度调整了算法，以这种方式取得好的排名变难了。有一天，我的一个装修公司客户说接到一个电话，一家来自北京的公司声称，他们可以快速帮企业做关键词排名，排名提高以后再收钱，把“办公室装修”一词排名提高的报价是每个月600元，听起来不算贵。当时我帮这家客户排名在第三页，再也提高不了，我也想借此学习一下别人的经验，就让客户与他们合作。奇怪的是他们并没有去修改网站的任何内容，也就是说他们根本没有优化网站，也没有发现他们给网站做了友情链接，但才三天的功夫，搜索“办公室装修”，客户网站果然排名在百度首页。用网站统计工具查看每天的访问数据，可以看到每天大概有十几次来自全国各地的搜索“办公室装修”访问，但没有访问时长也没有访问深度，都是点了就走。客户也得不到咨询，还不如我们平时的灌水信息效果好，所以合作了几个月也就中止了。从那时起，我知道点击可以快速地提高排名，也更清楚了这些核心词排名提高的无效性，开始关注和研究与点击相关的营销。其实要想知道哪些网络营销手段在使用点击，只需要参加点击联盟就能一目了然。一旦成为点击联盟的会员，开始自动帮别人点击，就能看到以下几种点击需求：第一，搜索框提示词、相关搜索。前面都提到过，搜索框提示词和相关搜索都是百度根据近期的搜索量，将搜索量大的关键词列在搜索框提示词里和底部相关搜索里。大到多少才能列入，没有一个定数，要看该行业的整体点击量。这里所说的搜索量也是百度所说的展现量，只要是在搜索框搜索某词，点击【搜索】，不管接下来是直接关掉网页，还是认真看搜索结果，展现量都被统计了一次，这样的搜索次数都会被记录到百度指数和百度【关键词规划师】工具里的搜索量里。这种点击最容易获得，所以常被用来提高某产品或者某品牌的知名度，比如搜索“挖掘机学校”，百度搜索框提示词几乎被蓝翔的广告占全了。图4-21在百度搜索框输入“挖掘机学校”的提示词（注：在图4-21的搜索框提示词里，还有一种蓝色的提示词。由于本书都是黑白图，所以显示出来是浅灰色。“挖掘机学校培训”是你的计算机上曾经搜索过的词，与提示词不同，只针对你的计算机有效，别人的计算机看不到这个提示词。）这种靠点击来干扰百度提示词和相关搜索的手段，是一把双刃剑，也有可能作为抹黑竞争对手的手段，详见第七章第五节。第二，自然排名。2013年2月，百度推出了绿萝算法，打击买外链，让仅靠高权重或者多数量的友链能有好的排名成为了历史，此消彼长，点击排名就变得更容易了。到了2015年下半年，百度也发现点击的问题：有的关键词能在24小时内由之前的排名第三页直接到了第一页。百度再次调整算法，点击排名周期拉长，让点击变得不容易。要想把某一个关键词的自然排名点到满意的位置有一个前提，就是该词的排名已经在搜索结果的前几页，排名超过五页以后的点击容易被百度甄别出是在炒作。如果你只是想简单地利用工具搜索某个词，到了前几页点击自己的网站，过一个月排名也不能提高了。道高一尺，魔高一丈。百度可以通过大数据计算出你的网站点击异常，从而不给你提高排名。要想提高排名，就必须模仿真实的自然搜索习惯。比如你想找一家纸箱厂，60%的可能性你在首页就止步不前了，会点点广告里的供应商，也会看看百度快照里的供应商，40%可能性你会去第二页找找，选一两家网站看看，然后是第三页、第四页……但绝对不会搜索“纸箱厂”直接到第三页点某一个网站。所以，让百度看不出你有问题的点击就如上面真实点击所述一样。还有就是安排点击的频率，你的网站在某个词上的点击一定是在第一页的频率最高，其次是第二页、第三页……比如你的网站目前排名在第三页，你每天安排点击5次；第二页你安排8次点击；第一页你安排14次点击。百度有时也会跟你开个玩笑，把排名从第一页突然降到第五页，如果你还在傻乎乎地点击14次，百度也很容易知道你在炒作。所以，用点击来提高自然排名也是苦差事，需要每天根据排名的波动来计算第二天的点击量。客观上讲，点击成了自然排名的法宝，但也是暂时的，正如淘宝里的宝贝排名规则是以销量和信誉为主，所以就产生了大量的刷单公司和差评师。百度由原来注重友情链接改为现在的注重点击量算法，也造就了大量的点击平台和抹黑者。随着人工智能的推进，炒作点击量也会变得越来越难，真正好的网站还是需要靠扎实的内容来吸引流量，靠大量的原创文章带来大量的长尾词搜索量，这些词不需要炒作，认真做好优化和简单的友链就行。当然，有些企业也会有意识引导线下的客户，通过搜索某个词访问到公司网站，这在某种程度上也能带来自然搜索点击，从而提高排名。第三，百度地图排名：第一章提到一个好的公司名，有可能不花钱就让你的公司名出现在百度搜索结果里。如在百度上搜索“上海吸塑包装厂”，一家叫“上海泰瑞吸塑包装厂”的公司就名列其中（在搜索结果首页的百度地图上列出了该公司名），而其他没有好名字的企业就需要刻意地在百度地图上标注成相关词，如“上海雄英实业有限公司”在百度地图里标注成“上海雄英吸塑包装厂”，也能名列其中。但他们都没有在“上海吸塑厂”一词上列入百度搜索结果首页的地图里，如果点开地图，翻开第二页才能找到。如果希望这个词也能排到地图的首页，则也需要点击帮忙提高排名。似乎一说增加网站的自然搜索点击量，许多SEO人员能想到的就是通过点击软件或者是点击联盟平台快速完成。但2017年下半年起，百度不断调整算法，加大打击通过点击提高排名的力度，许多之前只用刷点击量来稳定排名的网站突然就被百度列入黑名单，从而再也找不到排名了。有没有可能不通过刷点击量的方式来提高网站的自然搜索点击量，从而提高网站的排名呢？答案肯定是有的，结合线上线下的一些市场活动就能实现这一愿望。比如在所有宣传资料中除了列出公司官网网址，还可以列出在百度搜索什么词就能够找到公司网站。有些客户不习惯在浏览器的地址栏输入网址，而是习惯在百度上搜索某词找到网站，他们会成为很好的自然搜索点击量来源。比如制定一个小的奖励优惠措施，凡是在搜索引擎上搜索某个词找到公司网站的，直接发5元的优惠券，哪怕网站是在搜索结果的第五页……总之，这样的办法很多，不一定非要冒着被百度惩罚的风险使用点击软件刷点击量。
二、不要被紧急工作绑架
A品牌家纺在某市区的繁华地段开了一家旗舰店，店面一共三层，不仅规模大、装修豪华，产品种类和款式也十分齐全，每天都有络绎不绝的顾客光临，生意一直很红火。该店有一名店长，两名班长，以及十二个导购人员，一共十五名工作人员。除了店长之外，十四名员工分为两班，实行倒班制。因为门店规模大，每进行一次促销活动后，基本上天天都有顾客找上门来退换货，反应产品存在质量问题或售后服务问题。店内的咨询电话也时不时地响起，且导购人员一接听电话，几乎所有顾客都说要找店长。在这种情况下，店长总感觉一刻也离不开门店，一会接待顾客处理退换货，一会又跑过去接听顾客打来的电话，忙得像个不停旋转的陀螺，累到筋疲力尽却看不到店内业绩的提升。 这样的店长就是属于被“紧急”工作绑架的领导。店长一旦被身边所谓的“紧急”工作绑架，就不可能抽出时间来研究如何更好地管理和经营门店，所以团队成员的工作能力很难得到提升，销售业绩也提高不上去。诚然，顾客前来退换货，以及顾客打来电话找店长，这些都是很“紧急”的事，但处理这些“紧急”的事也需要注意方式和方法。对规模较小的专卖店来说，“紧急”事件的发生不是很频繁，店长花点时间就可以及时解决。而对于规模较大的门店来说，“紧急”事件频繁发生，如退换货，来一个顾客，店长就处理一个，一天来七八个，店长一整天都会被退换货这件事给“绑架”。那么，要摆脱被“紧急”工作绑架，同时又能将“紧急”工作处理好，还能不耽误门店经营管理的重点工作，继而将专卖店经营的风生水起，店长都需要在工作的哪些方面进行调整？（一）明确每天工作的重点我们常说“一天之计在于晨”，其实对店长来说，每天的重点工作应该在前一天就要做好规划，这就和这周要知道下周做什么，这个月要知道下个月做什么，以及今年要知道明年重点做什么的道理是一样的。店长每天的重点工作应该集中在如何提升门店业绩上，如参加总部安排的新品销售培训会、分析产品销量、卖场产品结构的调整和完善，以及策划构思促销活动方案等。围绕这类重点工作而展开的其他工作，能授权出去的尽量授权出去。例如，对规模比较大的专卖店来说，若退换货这样的紧急工作很频繁，店长就可以采取两种方式来处理：一种是将退换货的相关规定明确告诉导购员，同时也把遇到相对较“难缠”的顾客，应该采取什么样的态度、什么样的说话方式来进行沟通，在严禁和顾客发生言语和肢体冲突的前提下，底线是什么等。把这些都和导购员说清楚后，授权给导购员处理简单的退换货的权力；另一种是集中时间来处理退换货。也就是在顾客购买产品前就事先告知“若发现质量问题，需要退换货的顾客，请在活动结束后的多少天内将产品送到专卖店，公司将在3至5个工作日内进行集中处理”，同时也让导购员在受理退换货的时候，对要求退换的产品进行分类统计，是质量问题还是服务问题，是尺码大小问题还是产品色差问题，是想退货还是想换货等，都做好清晰的分类。然后，店长再抽时间集中来处理退换货，这比一个接一个没完没了地应付每一个顾客要更省时间，也更有效率。（二）拒绝养成拖拉的习惯被誉为“资深拖拉者”的美国当代著名哲学家约翰·佩里花了15年的时间，写成一本小书《拖拉一点也无妨》，让我们知道，其实无论在生活还是工作中，每个人都或多或少有些“拖拉”的坏毛病。约翰·佩里在书中告诉我们：每个人都或多或少有些拖拉的坏习惯，他提出的“结构化拖延法”，其实是要教会我们在“拖拉”一些事情的同时，也有效地完成另一些事。上面的案例中，专卖店在做促销活动过程中，店长为了集中时间和人力，对顾客的退换货集中在活动结束后统一处理，表面上看是对“退换货”工作的“拖拉”，实际上则是避免了被退换货这件事所“绑架”。因此，不想被那些“紧急”的工作“绑架”，店长就要养成工作“绝不拖拉”的习惯。或者说，店长手头上的工作太多，在不得已“拖拉”的情况下，也只能选择拖拉那些“不紧急”的工作。日常的工作中，不少“紧急”工作都是可以当天就能快速解决的，如处理退换货，当工作量不是很大时，能及时解决的就要及时解决，否则今天的“不紧急”工作就会变成明天的“紧急”工作，而明天的“紧急”工作又会变成后天的“非常紧急”工作……以此类推，店长有可能每天都会被一些突如其来的“紧急”事件“绑架”。拒绝养成拖拉的习惯，把大量的时间都花在重点工作的处理上，做到“今日事今日毕”，并在工作的过程中严格要求自己，养成及时处理重点工作的习惯，把握好每项工作的时间节点，才能将工作做好、做漂亮。（三）以“重要”但“不紧急”的工作为主今天“不紧急”的工作，拖延到明天或许就变成了“紧急”而又“重要”的工作。虽然专卖店有很多“紧急”工作都是在突然间发生的，且对店长来说往往也无法准确预见，但对店内的突发事件，店长又不得不抽出时间来处理。要防止被“紧急”工作“绑架”，店长首先就要有提前处理当下“不紧急”而即将成为“紧急”工作的规划。例如，公司领导一般情况下都会定期派专员对终端门店进行巡视检查。因此，巡视前的门店销售报表整理、商品整理、卫生打扫等工作对店长来说都是“重要”的工作，而通常情况下，公司专员决定去某家门店检查，又会提前几天通知到门店，这样一来，巡视前的门店整理工作就成了“重要”且“不紧急”的工作。那么，这类工作是不是就能一直拖到公司专员来检查时再去做？很显然，等专员到店里检查的时候，有些工作已经来不及做了。比如销售报表和商品库存统计这样的工作，做起来既花费时间又要细心冷静，若急匆匆进行处理就很容易出现错误。所以，店长要学会以“重要”但“不紧急”的事为每天的重点工作，才能尽量减少“紧急”工作在店内突然发生的情况，这样店长也不会经常被“紧急”工作“绑架”。其次，“重要”而“不紧急”的工作往往都是计划中的任务。这些重要工作是店长必须严格按照时间节点完成的，如正常的节假日促销活动，这些都是店长在做年度工作计划时就已经写进规划表的。因为这些工作都有明确的时间节点，也是完全能够根据往年经验来推测活动规模和结果的，很多工作都是可以提前做好方案和准备的。这些工作很重要，但可以提前做准备，所以又是“不紧急”的。以这样的工作为主，做好这些工作，既能锻炼我们的工作和管理能力，又能提升门店的销售业绩。
第三章 精准定位市场
（一）从基本层面去思考在微利时代，回答“我们怎么从这项生意中赚钱”比任何时候都更加迫切。然而，能够为企业带来盈利的“一招鲜”已不能够奏效了。许多企业学习成功企业，之所以学不来，就在于只满足于学习一些方法，仍停留在知其然而不知其所以然的层面，而忽视了对本质问题的探究与能力的提升。也许你能够学到成功企业的菜式，然而，如果你不能深刻理解他们的产品理念，纵然再高的厨艺水平也难以产生效果。也许你能够学到成功企业的服务范式，然而，如果你不能理解建立在中国服务体系之上创造顾客价值的服务设计理念，纵然再高的服务标准也难以成功。我们看一看经典的可口可乐“新瓶装旧酒”与麦当劳的儿童娱乐案例。 麦当劳在全世界增长最快的消费群体是儿童。对儿童而言，吃什么样的汉堡其实并不重要，价格也不那么重要，关键是要“吃得开心、好玩”。于是，麦当劳推陈出新速度最快的是不断变化的儿童套餐玩具。对于“七个小矮人”这样的成套玩具，有些儿童怕凑不齐，会多消费几次，无形中增加了消费频率。麦当劳还不断推出新光碟，让儿童吃汉堡时看得更开心。每到节假日，麦当劳总不忘推出逗乐儿童的游戏。在麦当劳看来，新的食品品种并不是它所在市场的关键要素，而是给儿童提供快乐和新奇，它所在的空间坐标是儿童价值，所以它必须不断推出逗乐孩子的娱乐项目。尽管可口可乐在不同国家的配方稍有差异，包装也不尽相同，但配方一旦定型，便不会轻易改变，可是我们却从来没有厌倦过可口可乐的味道。可口可乐是用来解渴的吗？当然是，但却不完全是。可口可乐公司没有把解渴作为饮料市场的关键要素，而是赋予可乐清新、愉悦的感觉，这就是可口可乐公司对于这个产品市场关键要素的认识。这种清新、愉悦的感觉一方面来自于可口可乐中溶解的二氧化碳，另一方面来自于它不断更新的包装。可口可乐里溶解的二氧化碳浓度之高，让你在喝可乐时总要打几个饱嗝，这种感觉确实很棒，而在空间坐标中，可口可乐公司认为能够实现顾客价值的恰恰是包装的更新。可口可乐公司恰当地把握了消费者喜新厌旧的周期，总是在消费者还没有厌倦时及时更新包装，这种“新瓶装旧酒”的创新游戏，是可口可乐公司常胜的法宝。 从案例我们都知道，企业收益的驱动来源于消费者需求的驱动，而消费者需求驱动就取决于你对于消费者的理解。然而，在理解消费者方面，我们真正了解消费者吗？研究美国17家行业领先企业的时候，笔者发现他们最为关心的是：顾客是谁？对顾客的价值贡献，自己所占的比例是多少？这17家企业在营销方面有各自的独特性和创新性，但是他们都有一个共同点，也是最重要的一点：他们对自己的客户有非常深刻、独到的理解。一家企业如果在理解消费者方面不能深刻而独到，那么我们可以相信这家企业没有办法真正进入市场。实现顾客价值的关键是确定什么才是顾客的价值。从我们引入菲利普•科特勒的4P理论开始，在中国市场，人们便开始打价格战、服务战、促销战和广告战，但是对于消费者而言，这些手段带来的直接与间接影响是什么，相信大家并没有认真分析。从表象上看，加大广告宣传带来了销售额的增长，增加服务使顾客的满意度增加，打折是消费者喜欢的，做促销就一定会有效果，这些都是真的，可以实实在在地看到，但是没有人愿意真正去分析这些结果最后能否获得一个关键的东西：顾客忠诚度。笔者相信这些方式没有一个与顾客忠诚度有正相关的联系，因此也就很容易看到我们在市场上的混战和无奈。请永远记住：顾客要的还是产品本身。我们都知道新的竞争世界中有三条真理：第一，不同的顾客购买不同的价值。不要企图在各方面都表现一流，必须找准自己的顾客对象，专注于自己的价值目标。第二，价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高，所以只有力争上游，才能保持领先地位。第三，要提供一种无可匹敌的独特价值，还必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式。因此，我们还是要回到基本层面来做所有的努力，只有这样，我们才可以让企业处在持续稳定的发展中。（二）让环境成为彰显特色的利器餐厅的装修布置是死的，但装饰布置所营造出来的气氛却是可以充满感染力的。一个气氛不好的场所，心情再好的人走进去也会变得烦躁不愉快；一个气氛舒适的地方，则能让各种心情的客人眉开眼笑，乐而忘返。消费者选择用餐场所，气氛是个重要指标，气氛对了，菜肴、服务稍差人们也愿意接受，因而熟知经营之道的人都懂得利用气氛为自己的餐厅加分。气氛来自于环境，美化环境才能制造出好的气氛。不同消费等级的餐厅，顾客对环境的期望相差很大，低消费水平的餐厅也许桌面、地板清理得够干净就能得到顾客的赞赏，但高消费水平的餐厅连洗手间的烘手机发生故障这种小事也会引起顾客的抱怨连连。这说明顾客付出一笔金钱时，环境也是他的消费项目之一，能够提供恰当环境的餐厅，顾客会觉得在这儿花钱没有吃亏；若是环境好的超乎预期，顾客更会有赚到的感觉，乐于经常登门。一间餐厅在开始营业之后，所有的装潢布置已经完成，无法再做变动。换句话说，要改变整个环境已经是不可能的事，只容许做些细节上的调整。细节调整以灯光最重要，灯光运用妥当可以改变室内整体的感觉。原本风格较冷的设计换几盏灯便可营造温馨的氛围，原本比较简单的装修利用立体投射光线也能提升现场视觉效果。年轻人聚会的餐厅用些彩色灯光可以带动青春奔放的情绪；商务应酬的餐厅用多重光源强化食物的照明可以显现邀约者的诚意；家庭用餐型的餐厅冷暖光并用，在明亮中酿造温情；情侣约会型的餐厅要强调侧硅和远距离的光源，避免座椅上方有灯光直射。总之，灯光设置的巧妙不仅可以烘托出应有的气氛，也能隐藏装修布置上存在的一些缺点，使顾客用餐心情愉快，对餐厅有更好的评价。成功的企业都很注重灯光的应用。例如，普通酒店用的灯泡亮度是36度，这种灯泡不但能照亮桌子上的菜和餐盘，而且会在客人的头顶上，头顶上像顶着个大太阳，令人非常不舒服；而有一家餐饮企业专门采用24度的的德国欧斯朗灯泡，这种灯泡的光刚好会照到苏菲碟边上和转盘上的菜品，不会照到客人的脸上或头顶，让客人觉得非常舒服。专家企业还引进了澳大利亚邦奇的调光系统，按迎客、用餐、休闲和生日等不同场景设立了四种灯光模式，取得了非常好的效果。许多客人觉得舒服，但又说不上来，这就是一个原因。何为美境？顾名思义，一要美感，二要有“境界”与“心境”。所谓“境界”，需要一种独特的文化氛围和文化风格；所谓“心境”，古语中说人们对同一种事物，“忧者见之而忧，喜者见之而喜”，心境如山涧之亭，强调的是酒店氛围给顾客带来的一种体验。经常能听到某个酒店有味道这种评价，所谓酒店味道，就是气息、氛围，就是文化的体现。当下，餐饮业正面临着激烈竞争，企业需要清醒认识自己的优势和不足。有些酒店在菜式定价上“降低身份”，随行就市定价，并且运用优惠、特价菜等多种营销措施，仍然收效甚微。决策者要跳出“为饮食而饮食”的观念，人们来酒店用餐，不仅仅是为了填饱肚子，而是为了享受。管理者经营菜式，要像经营时装那样，摸时代脉搏，甚至引导饮食潮流，才能使自己立于不败之地。餐饮业要赢得持久的竞争优势，持续稳定地发展壮大，就必须提升文化与创意能力，因为餐饮业的核心竞争力集中表现在文化与创意竞争力上，一个成功的环境氛围有助于创造顾客的价值。（1）引发注意力市场竞争日趋激烈，面对同质化的餐饮市场，要让人选择你，首先需要吸引人的眼球。这其实是吸引注意力，吸引“头回客”。餐饮业常说，要把“头回客”转变成“回头客”，试问，如果连“头回客”都吸引不了，转变从何谈起？消费者选择一家餐厅的时候，第一眼看的是什么？自然是门店外观。对于餐饮企业尤其是连锁餐饮企业而言，门店的重要性不言而喻。门店就如同一个人的脸，消费者对你第一印象的好坏与否，能不能将眼光投向你，首先就看你的门店是否有足够的吸引力。（2）深化记忆力引发注意力，是在吸引“头回客”，深化记忆力则等于培育“回头客”，有了“头回客”又能成功地实现从“头回客”到“回头客”的转变。饭店的经营就能立于不败之地。我们常常去过很多酒店消费过，但是能记住几个？别说酒店，连城市都记不住几个。因为中国处于工业化发展的阶段，城市没有特点、没有文化，千城一面的状况越来越突出。现在交通发达，可以一口气跑十个城市，没有感觉便是最常见的感觉。同样，在这十个城市里去了十个酒店，看了二十个酒店，能让人记住的没有几个。很多酒店当时感觉不错，过后印象全无，因为都差不多，没有特色、没有文化。但如果一个地方有了特色文化，形成主题，就一定能让人记住。（3）创造文化力好的环境能创造一种文化力，因为主题意味着特色。文化和科学技术一样，也是一种生产力，社会的不断进步，客观上要求文化和经济不断融合，经济中有文化，文化中有经济，两者密不可分。必须指出的是，餐饮主题的塑造和体现，既要注重环境的营造，也要主题具备独特的风格。但是，“主题餐饮”不是哗众取宠或玩噱头，而是实实在在地为特定消费群进行“主题”的设计和服务，同时在菜肴质量上狠下功夫，这样才能树立品牌。用心营造环境氛围，给顾客创造惊喜与感动，是企业决胜市场、赢得顾客的制胜之道！（三）用服务预期引领顾客除了产品与环境氛围，餐饮业的服务也十分重要。当下，由于市场环境的变化，许多企业都面临一个令人头痛的问题：顾客去哪了？中高端餐饮企业的难题是：“三公”消费没了，生意难做了；传统“搞惦”式关系营销失灵了；做团购，赚了人气却赔了财气，团购一停恢复原样……企业如何找回失去的顾客？大众化特色餐厅的难题是：同质化越趋严重，市场竞争白热化。顾客都要吃饭不假，但为什么选择你？如何留住顾客，如何转化顾客？都知道20％的顾客带来80％的业绩，但20％的顾客在哪里？其实，正如北京宴杨秀龙总经理所说：“不管高端中端低端，都得盯着市场变；不管中餐洋餐快餐，都得围着顾客转，而酒店行业服务则是让顾客回头的根本！”在餐厅用餐和在家里用餐最大的不同是餐厅可以提供服务。不同等级的餐厅提供不同等级的服务，消费者自有认定的尺度。不称值的服务必定会导致顾客不满，而过于殷勤的服务也会使顾客不自在，能够让顾客在消费等级内感到很舒适，对服务有120分的满意度，乃是最高明的服务。使顾客对服务的满意度高达120分，是不是增加人手或强调服务的细致化就可达到？其实，这两个方法都可行，但因为会增加人事支出，所以并不是最好的选择。理想的方法是提高现有服务人员的素质，使他们的服务水平迈向更高层次，用更专业的表现来赢得顾客的赞赏。提高服务的价值有很多技巧可以运用，但万变不离其宗，都要以提高服务人员的专业性做基础。有时候服务人员只是指导客人如何添加调味料，如何方便快速地去除海鲜的外壳，如何防止食物的汁液残渣弄脏衣服，就能让客人觉得获益不浅，提高对餐厅服务的满意度。首先，提高服务人员的素质须从外表做起。穿着打扮、仪容仪态不够专业的服务人员，再尽心尽力为客人服务也无法带给客人舒适的感觉，所以外表的专业化永远是服务专业化的第一步。 上海新天地的鼎泰丰是卖小笼包的店铺，那里面的男女服务员上身穿得都是白色的衣服，下身是黑色的长裤，都非常干净，我问他们为什么在餐厅还能保持这么干净？他们说后面还挂了十几套干净的衣服，衣服脏了就到后面去换，这是规定。一般在鼎泰丰吃饭的人都是老外，因为老外比较挑剔，对卫生要求比较严，所以他们就尽可能挑干净的地方吃饭。如果有个老外吃完后拉肚子，他相信一定不是鼎泰丰的小笼包子有问题，一定是吃了别的东西；如果他想来想去一天之中只吃过鼎泰丰的食物，真的什么地方都没去，也没有喝过任何东西，那么他便会认为是自己肠胃的抵抗力不好，而不会怪鼎泰丰的食物不干净，因为他认可鼎泰丰的卫生条件，就这么简单。 相信他的衣着就会相信他的产品，这是一个很简单的道理。其次，要具备帮客户“买”东西的能力，并且帮客人“买”东西时，要能给客人一些指导性的建议，而不是一味地教条式讲解。这就需要服务人员要比客人知道得多，他知道的你要比他知道得更清楚，他不知道的你要知道。如果客户知道的比我们知道的还多，甚至比我们知道得更清楚、更正确，我们还算专业吗？如果不能当人家的顾问，那么我们还能很好地把菜品推销出去吗？一位餐饮知识比客人更丰富的服务人员，才能在工作中更容易得到顾客的信任与肯定。经常一问三不知或传达错误信息的服务人员，再怎么认真工作，只会为餐厅带来麻烦，不可能给顾客提供满意的服务。在做日常训练时，要把加强餐饮专业知识放在第一位。比如，不仅要知道食品的营养，还要知道烹调的常用技法，知道一些营养常识。例如，人体需要的营养构成有五大类：蛋白质、脂肪、糖类（碳水化合物）及必需的维生素与矿物质。其中，蛋白质每日需60~70克、脂肪不超过60克，糖类应有250~300克，维生素为13类，矿物质约二十多种……。 几年前在上海，我常去一家香港人开的烧鹅店。一天，刚巧碰到老板在，一见面寒喧了一会儿，老板就说：“吴先生，你今天应该吃两盘。”我说：“为什么？”“你很辛苦，容易生病啊!”他说，“世界上有两种动物是不得癌症的，一种是海里面游的鲨鱼，另一种是陆上跑的鹅。即使医学家把癌细胞注入它们体内，也不会得癌，虽然到现在还没有研究出为什么，但是至少我们知道，鹅与鲨鱼身上一定具有某些抗癌的物质或者抗体，反正你吃下去就对了。”结果那天我吃了两份，而且决心以后周一、周三、周五吃烧鹅。我经常去这家店，但是头一次听到这些话，这就是指导性建议。因此，好的推销人员一定是“顾问式销售”，给客人以专业的建议。 最后，要树立“你是永远的客户”观念，也就是所谓“用户思维”。我们要使客户成为永远的客户，销售中应多些换位思考，站在对方的立场上考虑其真正的需求，说些他们想听的建议而不是一厢情愿地硬向顾客塞东西，正如一位营销专家所说：“我很喜欢钓鱼，我也很喜欢吃冰激凌。可是，我在钓鱼的时候，绝对不会用冰激凌做鱼饵。” 1927年，美国发明大王爱迪生参观日本御木本珍珠坊说：“我的试验室里面有两样东西是做不出来的，一是钻石，二就是珍珠。”英国皇室和日本皇室的皇后或者公主们戴的珍珠都是御木本的，你在参观的时候，会发现养殖场的竹架子编织的非常整齐，从海中捞完珍珠上来的海女穿的衣服也都是非常洁白的，而且工作坊非常干净，所以，我们相信它的珍珠品质。到御木本买珍珠的时候，销售人员会讲很多有关珍珠的故事，他们的目的不是要你买，而是让你了解珍珠，因为一旦了解了就会爱上珍珠，这叫做Marketing，而不是Sales。恨不得今天卖一串珍珠给你，以后不来了有什么用？所以我们是帮助客户买“珍珠”，而不是把“珍珠”卖给客户。 因此，我们不要把自己当作卖菜品的，而要把自己当作帮顾客买菜品的，从这个角度重视专业服务，为顾客提供购买产品前的亲身体验，从而通过服务为顾客创造价值，并且容易建立顾客的忠诚感。
精义
近代以来，一直有一派认为，老子是愚民哲学，这一章里的四句针对人、民、盗贼所反对的做法，尤其是“人多智巧，而奇物兹起”，与现代科学崇尚的发明创造、奇思妙想是格格不入的，而将“我”与“民”放在两个因果关系场里，是典型的统治者对被统治者的口吻。这些都是老子意图做“统治阶级的教训者”的证据。老子认为，在物质条件还比较匮乏、生存保障还没有普遍解决的社会状况下，不应该鼓励胡思乱想、鼓励制造各种没用的物品、奢侈的物品。无用与有用，眼前与长远，奢侈与文化，物质与精神，这些矛盾问题，都可以算是“文明的悖论”：迄今为止的人类大多数文明，恰恰是胡思乱想、倒行逆施的遗存，举凡建筑、公室、物品乃至绘画、音乐等，都是超出“果腹”之上的享受。奢侈创造文明，这句话部分是正确的。如果都只是为了果腹，除此之外“没有不良嗜好”，那么人与动物还有什么区别呢？对于小农时代、物质匮乏时代的贵生思想，应该一分为二看待，既要看到这种思想有关怀民生的善良愿望，又要对其“唯生主义”给予警惕，因为这种只要吃饭、无所追求的思想，是一种危险观念。它的危险性在于，很容易被统治阶级用作吃饱饭就应该满足的口实，更重要的是，这个唯生思想不符合人类的本性，文明的趋势。人类不仅是动物性存在，还是符号性存在，即精神及其创造产物的存在，也就是卡尔·波普尔第一次划分了人类生存的三个世界：世界1即物质世界，世界2即精神或思想、情感的世界，世界3即精神所创造的“知识物质化存在”的世界。而人类世界1的改善，从本质上来看，取决于世界2与世界3的发展程度。今天在总体上说西方思想与文明领先于世界，主要应该从世界2、世界3的对比中发现差距，而不是只看到世界1的差别。不是有了坚船利炮、高楼大厦、高铁飞机、太空科技等等，我们就变成了“现代社会”（此处不用国家，从社会层面看），就像晚清仁人志士的努力一样，只看到船坚炮利，却不看到东西方文明的差异，尤其是人性与人权、个人自由与社会自由的差距，“举国体制”创造的物质，并不能保障我们在一场战争中，捍卫国家的基本主权。李鸿章辛辛苦苦武装起来的北洋海军，日本海军都惧怕的巨型战舰致远，最后不是成了替侵略者养肥的猪了吗？张学良花费巨资组建的中国第一个成建制东北军空军，也成了日本的战利品。拿武器的人不行，拿什么武器都未必能保卫自己。对于老子“人多智巧，而奇物兹起”这种思想，我表示理解其用意，但是根本不予赞同，这种反对创新的思想不利于科学发现、不利于科技发明。老子思想偏重治理秩序，反对妄想妄动，这是可以理解的，但不能将之引申到对于思考的限制，就老子对知天道的要求看，老子否定的是知（思考）的方式、知的内容，而不是知本身。今天的人可以很容易区分科学创想与挖空心思损人肥己的区别，简单打个比喻，就是考古学与盗墓者的区别。没有任何历史证据说明，科学的创想会导致社会秩序的混乱。相反，所有的社会混乱与骇人听闻的恶行，恰恰是人类失去思考勇气、掌权者用暴力禁止自由思想的时候。此章里其他对统治阶级给予规劝的约束，天多忌讳、民多利器、法物滋章等，说明老子具有深挚的民本情结。后面提出的无事、无为、好静、欲不欲，道理好说事难办：在专制制度下，在将“率天下以奉一人”视为当然的独裁观念下，在不对三宫六院、任意杀罚的君主（延伸而及于诸侯、卿、大夫、士乃至民）进行全盘否定、推倒重来的思想逻辑里，是绝对找不到任何落实让统治阶级自我约束的自觉自为的可能性的。这是孔子的政治方案是空想，老子的政治理想也是空想的根本原因。专制独裁制度及其思想必须全盘推倒，才能谈新的制度与思想。不是全盘推倒孔子、老子，而是首先全盘推倒孔子、老子思想里都没有去推倒的专制独裁制度及其思想逻辑。在此之后，孔子、老子的思想，才能与现代社会有效结合，否则都会变成乡愿大盗的利用工具。还有一批人，提出“少看点中国历史，多看点世界文明”，这个虚无主义的观念也是错误的。看似是高举五四启蒙大旗，实际是不通世变、胶柱鼓瑟。五四时代，中国已经到了亡国灭种的边缘，后来的抗日战争充分显示了这个危机的现实性。巴黎和会抛出的依然是弱肉强食、瓜分利益的世界游戏规则，让中国第二代（第一代是同治中兴时代的洋务派）先觉者，看到了危机的急迫性，五四运动做出的激进反传统，要放在这个背景下去认识。在救亡面前，当然应该优先考虑向先进学习，号召年轻人学习科学，而不是整理国故（但这并不从放弃或否定古代文明）。历史证明，五四的思想偏执也解决不了救亡的问题。反对已经存在的容易，创造前所未有的新世界，不是靠砸烂“旧家当”就会自动产生“新家当”。西方启蒙运动、美国的独立运动、统一战争，日本的明治维新，没有一个真正的新世界是靠砸烂自己的旧家当建立起来的。海德格尔晚年做出反思性总结：所有的东西都应该从根本上被克服，而不是必须被摧毁。动辄将砸烂“旧家当”当作创造新世界的举动，说明我们这个延续了3000年文字记录历史的民族，思想与情感存在巨大的“意识黑洞”。这个意识黑洞的存在并反复发作说明，中国的思想传统，缺了一味“药”：基于个体平等的通向自由国家的观念体系。这个话题太大，我们先抛出问题，以后逐步解析。老子此章哪一句具有普世价值观的意义呢？我以为是这一句：以无事取天下。天下太平，人类的永久和平，这是从老子到康德的共同理想，有了这个理想，人类才会变成文明人，而不是恃武弑杀的禽兽。阻止这种恃武弑杀的，不是武力，而是从老子到康德延续不绝的人道观念的普及。认识到这一点，最重要。
39. 热心平台的背后
在经营或营销中，也许有股“平台论”的热潮。其起因恐怕与互联网营销的新模式O2O有关。例如，美国打车APP优步可以包车、拼车、送花，甚至可以替你做你不想去做的事。出租车成为一个平台。如果将思维从打车上升为一个平台，就自然地想到送花、快递业务等延伸服务。当然是合理而聪明的想法。再如，快递业务也是个平台。比如顺丰快递开始卖生鲜食品。超市尤其是便利店也是个平台。以前是承载各种社区服务项目，现在又有了快递的取件。凡是与人群紧密接触的业务，就越是具有平台意义。接触的人群越多、越紧密，其平台的价值越大。如此看的话，品牌也是一种平台。只要有了品牌，那么放入更多的产品，就会使产品好卖。这就是品牌延伸。但是，有个问题是，在热衷于利用平台、扩展平台时，别忽略了平台本身。平台垮了或者价值降低，加载在它上面的一切都根基不稳。平台自身的价值、业绩的好坏、为顾客服务的质量的优劣，才是一切业务的关键。出租车司机的服务不好，谁还想到用它送花呢？快递员服务不好，人们怎么还会在他们那里买生鲜食品呢？便利店搞不好，人们不进去购物，附加服务又有什么价值呢？因此，不管平台上装了多少赚钱的附加业务，企业的战略的核心应该始终是在平台本身的业务上。推动它不断地提高，不断地探索、创新，不断地提高客户的满意度。但事实并非如此，更多的企业是在疯狂地加载平台，快速建立平台，与平台谈判、合作，却很少提及平台的业务本身。显然，热心平台的背后就是热心赚钱。贪婪，投机取巧，急功近利，物质主义，极端的自私，一直是我们做一切事情的意识背景。我们都争相抢着去乘凉，没人喜欢栽树、浇树、护树。最终，所有人都在暴晒下受苦。这就是我们的现实。问题是，虽然我们都知道这些，但并未促使我们担负起“栽树”的责任，仍然是疯狂地不顾一切、不择手段地为自己争抢着一切资源。这是为什么呢？一个重要的原因是，我们未从历史上历代祖先们对所受的饥饿、灾荒、贫穷的恐惧的心理创伤里走出来。因为我们从未正式地、民族集体性地对所受的灾难及我们每个人所要承担的责任的正视和追究。也就是说，我们从未从民族的角度集体性地对自己说：“这一切的灾难，我要承担一份责任。”
后记
在书的最后，笔者还想谈三点。首先，为什么要写这本书？笔者曾在2020年出版《战略参谋》，这是笔者的第一本书。承蒙读者错爱，这本书获得了一些读者的认可，笔者深受鼓励。但是，不少读者向我反馈本书存在一些问题，主要是以下三点：一是过于理论。当时笔者从事战略咨询刚好十年，使用BLM框架也至少7年，因此希望对战略、BLM框架本身的底层逻辑有一个深入的理解，这导致在写书过程中理论部分篇幅较多，因而影响了读者的阅读体验，在此深表歉意；二是缺乏工具。这除了篇幅限制的客观因素以外，主要是因为当时笔者对“理论工具化”的认知不够，没有意识到在实际战略管理工作中“工具”的重要性，更没有意识到从理论到工具的转化的必要性。或许“底层逻辑”（why）应当成为学者们的学术追求，而战略管理实务者更多时候需要的反而是“浅层逻辑”（how）；三是战略过程管理部分语焉不详。这是因为笔者能力不足所致。众所周知，战略咨询顾问的工作内容主要是战略内容相关，而一般不参与客户战略管理过程的设计。意识到这点，这三年来笔者刻意增加这方面的咨询和培训，希望能够弥补原来的短板。其次，笔者想谈谈经过三年的历练对战略新的理解：第一，战略过程依然是难点。在笔者经手的项目中，很多企业构建战略管理体系开始时往往轰轰烈烈、决心很大，但是受环境变化、人力资源、管理重点变化等因素影响，经常以令人遗憾的方式结束；第二，战略协同变得比以往更加重要。分工是为了提高效率，但是分工之后合作是必然。战略管理亦然。我们将战略分为了多个层面，然而这仅仅是研究和管理的方便，在实际战略管理中需要做到不同层级之间、不同部门之间横向、纵向拉通，这任重而道远；第三，战略管理体系要与其他管理体系对接，特别是预算管理体系和绩效管理体系。本书通篇讨论的都是战略管理体系，但是如果只是战略管理体系单独发力，效果一定不尽如人意。最后，需要感谢一些人，这主要是我的客户。一直以来，我坚持认为是客户给予咨询顾问更多（而不是反过来）。这里，笔者想感谢过去的三年（2021—2023年）服务过的主要客户，是他们帮助我升级了思维、拓宽了视野，包括：汇智机器人科技（深圳）有限公司、广东省通信产业服务有限公司、苏州同里印刷科技股份有限公司、深圳某通讯设备民营企业、惠州市德赛西威汽车电子股份有限公司、宝连通物流集团、小熊电器股份有限公司、厦门众智创库企业管理咨询有限公司（MBA智库）、湖南红太阳新能源科技有限公司、深圳市澳华集团股份有限公司、快乐沃克人力资源有限公司等，特别是要感谢德赛西威聪明好学、执行力强、阳光帅气的罗立鹏和周洁；当然，在所有人中我最想感谢的是向云女士。蔡春华2023.5.19于南京世界文学客厅
二、为板结的文化松土
任何企业组织都可能存在“小企业病”（如经验主义）、“大企业病”（如官僚主义），如果得不到有效根除，组织会处在不健康状态，组织效率低下、组织活力不足，最好的战略也难取得成功。大家熟悉的稻盛和夫“重振日航案例”也印证了这个观点，他上任后提出了12条哲学，并亲自带领团队进行学习与感悟，通过彻底的文化松土工程，让企业向死而生取得成就，如表2-2：表2-2：日航向死而生/文化松土前后对比日航破产重组前现状稻盛和夫的12条哲学​ 本身就是一个官僚机构；​ 有九个工会组织；​ 尽管破产，但大家还是没有危机感；​ 管理干部没有经营意识，核算意识，盈亏意识非常淡薄：不知道航线的经营情况，不知道经营数据，财务数据要几个月之后才能出来，而且都是笼统的数据​ 谁对部门损益负什么责任不明确；​ 大家保护自己，规避责任，不敢决策，不敢承担，徘徊不前；​ 各行其是，关系松散；​ 稻盛和夫是一个外行。​ 明确事业的目的和意义；​ 设立具体的目标；​ 胸中怀有强烈的愿望；​ 付出不亚于任何人的努力；​ 销售最大化，费用最小化；​ 定价及经营；​ 经营取决于坚强的意志；​ 燃烧的斗魂；​ 临事有勇；​ 不断从事创造性工作；​ 以关怀之心诚实处事；​ 保持乐观向上的态度，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世。解决方向：根深蒂固的文化惯性可能阻碍企业发展，企业需要从文化变革角度进行文化松土工程，以良性文化“活化”组织，减少或避免组织与生俱来的两大病灶。
第八章 实施阿米巴有什么收益
阿米巴经营模式就是以“销售额最大化、经费最小化”为经营原则，最大化增加收入，节约成本和费用，通过开源节流实现企业的高收益。如图8-1所示。图8-1阿米巴经营模式原则
（一）看清零售业的大格局
店商与电商的争论已经持续了多年，传统实体零售从看不起电商，到看不懂电商，再到现在被电商平台惊人的成交量吓破了胆，变成一股脑地电商化。但是，实体零售转型电商的努力，依然效果甚微，苏宁易购、国美在线的营业额，竟然比不过小米商城；从批发市场到大卖场（KA）再到连锁便利店（CVS），从跨国零售巨头（沃尔玛、家乐福）到商业地产巨鳄（万达）再到本土企业（华润万家、胖东来），实体零售的双下滑（营业额、利润率）依旧止不住，还频频爆出关店潮。为什么一个零售总额只占到社会消费品零售总额10%的电商新物种，就打得传统零售节节败退、恐惧万分呢？原因很简单，不是电商的市场份额已经超过实体零售，而是在所有零售背后的关键因素—人—发生了根本的变化：电商改变的是中国近7亿消费者的思维方式、消费方式、生活方式。如今，连老大妈都知道让儿女帮自己去淘宝、团购网站买东西，这是实体零售真正的威胁：哪怕今天电商购物所占份额只有10%，但是95%的顾客已经越来越倾向于坐在家里完成购买。有人危言耸听地鼓吹“大型商业广场类渠道店全面衰退”的观点，似乎实体门店剩下的只有关门一条路。这个极左观点是经不起推敲的：电商、移动电商占据了人们获取信息、购买商品的时间，但没有改变人们逛街、社交的生活方式。当当、亚马逊买书确实便宜，但是书店仍然可以看到买书的顾客。也就是说，传统门店零售的经营模式要转型，要变革。不变的死一批自然正常，但是全面衰退论经不起时间检验，逻辑上也站不住脚。从现实与思维上厘清上述脉络，是为了形成对未来的基本判断，只有建立基本共识，才能看到不同企业应该采取的应对之策，这些基本判断的核心有三条：（1）实体门店、电商（PC端）、移动电商（手机端）三种渠道（即我所说的“三个世界”）是并存关系，不是替代关系；（2）未来所有的企业，包括零售连锁企业在内，线上线下的一体化营销与运营体系（O2O）是基本的商业模式，固守实体或单纯电商，都是不健康、不完整的销售形态；（3）三种零售形态既要各自专业化，又要互相渗透与融合，也就是，三种零售方式最终被统一到“消费者大数据管理系统”（DB+CRM）里去，融为一体，形成粉丝社群。未来，只有移动电商，没有微商。在未来，所有商业都是电商，都是移动电商，也就不需要电商、移动电商这类的名称。所有的零售都只有一种形态：智慧零售，即以消费者大数据为核心的顾客终生价值管理系统。这是什么意思？就是让每一个产品（品牌）的制造商或零售商，与顾客发生关系、建立关系，而不是简单的买卖交易。顾客的浏览、购买信息、购买时的营业员等信息都会被记录，系统可以向顾客推荐可能感兴趣的商品，或者售后保养服务；可以根据顾客自愿提供的个人资料，发送生日、结婚纪念日等祝福或特惠信息；顾客与店员之间可以建立个人的联系，所有的售后服务都可以找当时的营业员帮助完成；更进一步，一个门店可以让所有顾客进入同一个社群，顾客与顾客之间还可以发生关系，或者组织活动等；也就是说，顾客与商家之间，会建立一种人格化而不是冷冰冰的关系。维持这一切运转的，就是智慧零售系统。
第四章 提升经营能力，实现快速成长
一、经营中存在的普遍问题当前经销商普遍存在经营转型的问题。传统批发商习惯了“兔子鹰”式的经营思维，即不见兔子不撒鹰，不愿承受压力和风险，而缺少“孩子狼”一样的经营观念，即舍不得孩子套不住狼，敢于承受压力和面对风险。（一）观念保守，拒绝改变由于大部分批发商或者商贸公司都是从最基层的市场做起，都是白手起家，原始资金积累到一定程度之后，就形成了固定的思维模式。首先，对市场的认识固化，容易忽视市场的发展和变化，最容易忽视的是消费者的购买力，总是认为消费者购买能力不行，农村市场是空心村，全是老弱病残，没有消费能力。 有这样一个关于猴子模仿人的故事。从前，有一个卖草帽的人在赶路，结果走到山上的时候感觉特别累，他就把草帽放在地上，在山上眯了一会儿，结果等他醒来的时候发现草帽全都不见了。就四处寻找，这时他看见树上的猴子都戴着草帽，他就很着急，这可怎么办呢？忽然他想出了一个办法，他把自己戴的草帽摘下来放在地上，等一段时间再戴在头上，一会摘了又放在地上，这样反复做了几次。不一会儿那些小猴子也跟着学把草帽摘下来，后来他摘了之后又拿起来扔圈，而那些小猴子也跟着学。最后他就把帽子全部捡回来了没有造成损失。过了一段时间这个卖草帽的又走到这儿，然后又在这儿睡觉，结果草帽又被小猴子拿走了，拿走以后怎么办呢？他也继续学上次那样，结果那个猴子说：“因为我吸取了上次的教训，这次不扔了。” 虽然只是一个简单的故事，但也让我们从中悟出了一些道理。就是要时刻紧跟时代的变化，转变我们的经营思路，才不会被市场所淘汰。为啥大家要学习，为啥要出去走一走，就是要你转变一下思想，接受一些新的经营思路、新的经营理念、新的营销思维，不然就会局限在过去传统的经营理念中，无法适应新的市场变化。我在一个会议上给我们经销商朋友说：“如果说三年前你这么干，今天你还是这么干，你觉得你是落后了还是进步了？”如果在你的眼里面三年前的市场和今天的市场没有发生变化，说明你对市场的认识是肤浅的，没有跟上时代的发展，将是被淘汰出局的对象。有句话说得很对，重复过去就等于背叛未来。其次，当一种新的品类出现的时候，我们的经销商又很难识别产品的竞争力。我们习惯于用价格来判断产品的竞争力，习惯性地认为价格就是唯一的竞争力，其实不然，现代市场环境下，品类才是竞争力，没有品类的产品很难成为消费者关注的焦点。最后，忽视全球一体化的市场与信息环境，停留在信息不对称的市场观念里，心里总是认为自己最懂市场，最了解消费者。其实事实并非如此，我们应该明白，全球一体化的互联网环境下，消费者的信息量也非常大，加上移动终端的普及，传统商业领域的俗话：“南京到北京，买方没有卖方精明。”已经失灵了，现在的市场环境完全处在一种高度透明的社会里，随着有线电视，互联网宽带在全国城乡的普及，信息不对称的营销环境已经不存在。我们的经销商不能再重蹈“刻舟求剑”的覆辙。（二）产品为主，忽视网络随着市场环境的变化，加上渠道的变革，商超、便超的崛起，再加上诸如天猫、淘宝、一号店等电商的崛起，致使很多经销商非常迷茫，一方面担心批发商会从中国的商业领域内退出，另一方面又担心电商崛起，把自己从批发商转型为终端卖场的后路也堵死，导致自己逐步被淘汰。在需求旺盛的市场环境里，供求关系是供不应求，市场表现出强劲的发展潜力，我们的生意非常好做，这个时候，我们的经销商可以是产品思维，只有能拿到产品，就一定能够卖出去。中国经过30多年的发展，经济总量得到较大的提高，消费者已经从生存型需求转向了享受型需求。并且整个市场环境也从供不应求变成供大于求，这个时候，市场疲软是常态。在供大于求的市场环境里，经销商必须从产品经营导向转为网络经营导向，没有网络经营意识就意味着没有市场能力，就会被淘汰。二、改变经营思路（一）实行股份制的案例当经营规模做到一定程度的时候，老板就不再亲力亲为了。我在春节前的时候帮一个经销商朋友处理了一个问题：跟他干了大概也有十多年的业务经理要离职。离职的原因很简单，他说：“我都跟你干十几年了，我都四十岁了，我的人生还有最后一把火，我要自己创业。”他一听很吃惊，他说：“他一年有二十多万元的收入，从跟他打小工开始，到现在车子、房子都有了，各方面对他照顾也很好。突然知道他要离职，我就一头雾水。”我让他采取了一个办法，什么办法？他不是要创业吗？我说可以，你就跟他这么说：“你创业是不是自己要独立的做，是不是要买车，等等。你跟我创业也有十几年了，咱们走一遭不容易，我很感激你，我支持你。这些年我们公司在市场上也积累了很多经验，也有一定的影响力。你要自己选择产品，以我们公司的名义来选择，我给你提供车，提供仓库。假如，新接一个厂家的投入需要50万元，行，我给你出20万元，你拿30万元，怎么样，我什么事都不问，到时你给我分红就行，这样你就会减少很多压力。”后来听从我的建议，他们俩认真谈了一次，结果他俩同意合作，后来接了两个厂家，做得也非常好。如果他俩要是最后说，你个白眼狼，你不是个东西，你就走了，你不跟我干了，闹得不欢而散，最后他不仅多了一个仇人，还多了一个对手。十几年的朋友成了对手，我想这都不是大家最终要的结果，你也不是为了钱赌气。最好的处理办法是什么，来，我入你一股，你还在这个平台上做。他做的产品，尽管他把利润的大头拿走了，但是你在你县里边的形象又好了。说那家伙的经理走了，自己弄了一个生意，怎么怎么样。你的业务经理走了之后，如果你俩闹得不愉快，他出去会说什么，会把你原来政策慢慢都给你透露完，老大，你放心，咱俩现在不合作了，我绝对不说你的产品，我不会挖你的客户，你觉得可能吗？不可能，为什么？因为他要创业。所以说为避免两败俱伤，那么假如能人创业你就入股。（二）构建渠道联合要有共赢的心态。市场活动的顺利开展，表现为一个营销价值链的有效传递。从企业、经销商、分销商、终端商、顾客等，都各自在这个营销价值链充当不同的角色，所谓共赢的心态，一句话就是有钱大家赚。顾客是价值链中的利益贡献者，那么我们获取利润也要人性化。经销商是产品的组织者，上游资源的控制者是企业，下游渠道分销商、终端商是把产品推向顾客的输出者，那么把价值链中的个体有机的组合在一起就是渠道战略联合体。这个渠道战略联合体怎么操作？比如说经销商想要运作某一个品牌，由企业负责承办一场产品发布会，整合企业产品资源。由经销商整合渠道资源，如分销商、终端商等，视分销商、终端商为同等级的战略联盟体，共同分享既得利益。渠道战略联合体的运作，首先要做到相互真诚对待，利益共享。经销商整合渠道核心成员牵手企业，共同去运作品牌。这样能够相互抱团取暖、抵抗风险，通过渠道联合，迅速整合资源，快速提升品牌的市场占有提率，加快品牌成功运作的概率。随着市场环境的不断变化，竞争日益加剧。不仅是同市场客户之间的竞争，各个企业也在下沉渠道重心，争抢渠道商。企业争抢的渠道商势必会成为市场的竞争对手。所以我们可以通过渠道战略联合，成为合作伙伴，成为相互的支持者，成为利益共同体，共同成长，共同发展。（三）提高资金周转做生意，大家最关心的问题是钱，有多少钱做多少生意，有多少钱才满足生意对资金的需求呢？比如，有人一年投入两百万元的资金，可以做到两千万元的营业额，但有人投了四百万元，一年才做到两千万元，这是什么原因导致的？资金效率和周转率太低。接品牌的时候要考虑自己的资金周转与规划问题，那么哪类牌子能接？我觉得不赚钱有量的产品也可以，虽然利润低，但是量大，渠道稳定程度高。您的资金周转率是多少？追求利润外，还想追求效益，这两种模式可能就存在矛盾。比如有些产品是挣利润的，有些产品是跑量的。跑量产品的目的是稳定网络，为什么有些产品不赚钱也卖？因为只要下线客户有需求，为了增加网络黏性，就得卖，给客户带来价值就是帮自己赚钱。如何从资金周转的角度，合理规划自己的经营品种，对于绝大多数经销商而言，这是一种学问，更是一种经营能力。经销商如何做好资金周转与市场融资？记得华龙今麦郎集团的老板范现国先生说过，当今社会，对于经营者而言，有多少钱就干多少事的经营者，那是文盲；会向银行借款的经营者，只算是小学毕业；能够实现市场融资的经营者，才叫大学生。比如有一个好产品，我自己没有资金来接，但只要这个产品好，我就可以拿着样品开上市发布会，预收资金。如果资金预收不回来，说明这个产品还不好。只要是真正的好产品，就一定可以能够拿着样品收来预付款。有些卖名牌或者畅销品牌的经销商经常埋怨说，资金压力大，不赚钱。还经常压货，特别气人的就是经常配发一些卖不动又要赔钱处理的产品。我们专门研究过这些产品的经销商，我们发现，做得好的经销商并不是单纯的市场做得好，更重要的是经营做得好，因为经营做得好的经销商可以做到零投入运营，进货资金全是靠渠道商和分销商的预付款。相比那些经营做得不好的经销商借用银行贷款或者民间高息，这些会经营的经销商没有资金成本就会降低经营费用，实现了少花费就是多赚钱。怎么验证厂家新产品的好与坏？你可以跟厂家说：“我的网络非常好，如果你认为你的是好产品，我可以把我的下线客户都叫过来，给你开一个品鉴上市定购会。如果你的产品足够好，我把钱收过来，下线客户直接把货拿走就行。如果产品不好，我得费很大劲推，那这就不是好产品。”如果有了规模，那资金就更不是问题了。例如畅销品，像纯净水这些量比较大的产品都是靠渠道资金，一轮定位收两个月的钱就回来了。即使没有高毛利回报，但我也不需要投入资金，只完成配送，这样其实也多赚了。三、从“兔子鹰”走向“孩子狼”过去经销商在接一个产品的时候，最基本要能够明确知道，这个产品能否赚钱，最起码认为不会亏钱，才敢接货运作市场。一旦有些产品看不透，不知道产品的未来发展如何，那就干脆放弃。而我们很多时候，自己看不透而放弃的产品，结果被别的经销商运作得很成功，让自己白白浪费了一次机遇。用一句通俗的话来解释这种思维模式就是：“不见兔子不撒鹰。”我们暂且把这种传统的思维模式定义为：“兔子鹰经营策略”。随着市场竞争的加剧，市场环境的变化，商品的增多，渠道的多元化，会给我们带来一个什么样的市场环境呢？这种“兔子鹰”经营策略又会丧失什么呢？有潜力的产品，大家都知道厂家的要求都会比较高。比如说企业对首单进货和年度任务的要求，企业对你的渠道资源、人力配置等各方面的要求也比较严格。如果碰到一个很难谈得拢，又挑三拣四的品牌，就轻易放弃了，即采取“兔子鹰”经营策略来对待，你可能就会丧失一个成功品牌的运作机会。如果是一个强势的具有战略导向的企业，它肯定会提出方方面面的要求，也许跟你之前合作的企业有不一样的地方。我希望大家能够认识到，对你提出很苛刻要求的企业，反而是具备发展潜力的企业。但凡是你说什么，他都答应的企业，这种企业一般都是随风倒。比如说某某产品价格高了，能不能出一个低价位产品，厂家就给你生产一款低价位产品。某某产品包装好看，能否模仿一下，企业说没有问题，直接就给你模仿了，在这里我可以明确地告诉你，这样的企业是不会有什么发展前景的。“孩子狼”的经营战略是什么？“舍不得孩子套不住狼”就是要求我们具有承受压力和风险的战略思维，敢于挑战风险，敢于承受压力。你是采用不见兔子不撒鹰的“兔子鹰”经营策略，还是采用舍不得孩子套不着狼的“孩子狼”经营策略。要根据你在选择什么样的厂家和什么样的品牌合作的时候，来确定你选择什么样的经营策略。随着经营模式的不断创新，如电商、微商的崛起，有些经销商对未来批发行业的发展很迷茫。但从2011年至2014年8月的数据来看，批发行业只是在短期内受到了淘宝、电商、微商等其他新型营销模式冲击，就长期来看批发行业不会发生大的问题，因为批发行业有自身的优势，是那些新兴渠道模式所不能取代的。但大家要学会和不同类型的渠道打交道。过去习惯和分销商打交道，现在我们要学会和电商、网商、微商等新兴渠道打交道，最起码你要去了解、去接触、去学习、去接受，让这些新兴的营销模式融入自己的体系中来，让他们为你所用。在2014年的两会上，国务院总理李克强还曾强调，要逐步规范市场流通。为什么？一是要保证食品的安全，二是要保证流通市场秩序的规范。前几天，走访市场，河南省长垣县的一个经销商提到一个问题，说自己注册一个公司，是不是就要严格按照公司法办事，从税收、用工、福利等方面做到规范。不论公司也好，个体也好，规范自己的经营体系，按照国家法律法规办事，是每个经销商最基本的责任。有一个经销商回答得挺好，他说注册一个法律意义上公司，远不止自己按照公司模式来运营。但是大家需要明白一点，随着市场经济的规范，法制体系会越来越健全，我们也不能因小失大。大家今天早上如果看新闻会看到这样一则新闻，关于微信自媒体的一个规范性文件。现在几乎人人都有手机，人人都会玩微博、微信，整天信息满天飞，有好的、坏的、真实的、虚假的，让人真假难辨。一些虚假信息对个人和社会造成一定的危害。因此，国家下发了关于微信自媒体规范性文件，微信传播必须符合要求，不能随意发布不实信息，没有新闻资质的微信订阅号，不能随意发布新闻等等。我们要知道，随着市场环境的变革，必然会大浪淘沙，适者生存。在食品行业大的变局下，经销商如何异军突起？如何在这场变革中立于不败之地？这需要我们去认真思考！经营思路不清晰，没有一个坚定的经营信念，就会造成自己在经营的过程中反复更换品牌，最终也无法形成自身的品牌及渠道竞争力。当你发现别人卖饮料赚钱了，你就拼命地想找饮料；当你看见别人卖白酒挣钱了，你就拼命地找白酒；当你看见别人卖啤酒赚钱了，你就拼命地找啤酒，这样反复地更换产品、更换品牌，最终也没有形成自己的品牌竞争力，反而造成渠道端体店对你的质疑，久而久之将丧失你在渠道的诚信度，然而造成这样的后果，就是因为没有清晰的经营思路，没有专注于某一品牌的经营信念。随着社会的发展，分工越来越细，要求在某一领域的专注度越来越高。那么在未来流通领域里面会发生什么样的变化呢？品类商、渠道商、品牌商，将是未来的三大主流形式。   第一个是品类商，怎么定位品类商呢？比如说我是做酒水的，我就会把90%甚至100%的精力放在酒水经营上，不断强化在酒水渠道上的优势，不断提升强势品牌酒水的经营代理权。我认识荥阳一个做酒水的经销商，年销售额大概在7000万左右，一线品牌及名酒经销权基本都掌握在他的手里。这样在酒水品类经营里，他相对其他经销商就形成了自身的比较竞争优势。第二个是渠道商，比如说渠道是卖场KA或者是餐饮终端，那就要把这个渠道做强做大做出品牌来。前几天，一个经销商给我说，娃哈哈在某个地方直接下的终端，强化渠道的扁平化，逐步舍弃中间商，企业销售人员直面终端，强化企业对渠道终端的掌控能力。其实不仅是娃哈哈，包括可口可乐、雀巢、康师傅、燕京、青岛等知名企业都在下沉渠道重心，争抢经销商手中的渠道资源，这也是未来的一种趋势。未来如果你还是全面撒网，没有强势的渠道，你肯定会被挤压，被淘汰。企业的营销策略怎么调整？他们要慢慢地发展，要精耕细作，要增强渠道终端的掌控能力，他们为什么要这样做？他们是在提升自身品牌在渠道的影响力，换而言之他们是在和经销商争抢渠道的控制力。企业会慢慢把经销商的渠道归类，导入三方战略联盟协议，通过三方战略联盟协议掌控经销商的分销商、终端商、核心终端店。所以说我们要在某一方面形成自身的比较竞争优势，第一个是选择成为品类商，要在某个品类上做强做大。第二个选择是在核心渠道上突破，比如终端、流通、分销，要在某一类渠道上形成自身突出的优势。第三个是品牌商，也就是我们说的OEM商，逐步发展自主品牌，让厂家成为自己的生产基地。其实，经销商也不能总认为自己是夹心饼干，两边受气，为什么？因为从经济学的微笑曲线原理讲，核心价值要么是技术与资源，要么是品牌与市场，处于中间位置的生产制造是最被动的，但是作为经销商处在品牌和市场的一端，比较竞争优势还是比较明显的，关键是我们能够构建我们的比较竞争优势，比如说在渠道体系强大，自身又具备洞察消费者潜在需求的能力，成为品牌商，走OEM的经营路线也是个非常好的选择。事实上，现在全国有名的大商，比如深圳的银基、北京的朝批、浙江商源、石家庄桥西，还包括河南的亿星、喜洋洋、世家酒业等等，这些都是典型的OEM商。四、经销商的自我磨砺《真心英雄》里有这样一句歌词“不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成功。”我们知道奥运会跳水冠军郭晶晶，大家觉得跳水很好玩，那是你偶尔做一次没什么感觉，但是让你天天跳，天天在水里面泡几个小时，你痛苦吗？另外就是刚开始游泳的时候跳一米板，你从一米的台子往底下跳的时候你感觉不到，当你跳五米的时候，那个水下对你的眼球的冲击是很大的。她做过很多的手术，因为水的冲力对眼角膜造成很大的伤害，把我们的孩子送进去你舍得吗？2008年中国奥运会，当时她就有一个选择是跳还是不跳，医生告诉她，你跳下去的一瞬间可能会对你的眼睛造成严重后果，那就是视力严重下降，甚至失明。但她还是选择了继续跳，她说，要在自己国家门口拿回一块金牌，为祖国争光。所以每一个冠军成长的背后都要付出很多艰辛，有些可能是我们常人所无法想象的。我还见过举重的运动员，举重的腰部打钢板。我很羡慕他，我觉得他很厉害。他说你看不到，我们这个职业很残酷，怎么残酷呢？我们因为长期举几十公斤重，对腰部的压力非常大，他说我们举重运动员的平均寿命比一般人的要低得多。还有大家知道有个花样滑冰的冠军，在2006年日本花样滑冰世界比赛里面把脚给崴掉了，只剩两根经连着，那你觉得苦吗？   关于鹰的故事，大家可能听得多了。鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！我们经销商何尝不是这样，有些经销商经过一定时期的发展，思想固化，营销思维落后，成长缓慢。我们是不是也要像鹰一样，打造重生的自我。我们是不是能经受住这种重生的痛苦。所以说做成一件事不容易，我们要想真正的快速发展，我们要时刻保持创业的激情，我们始终有危机感，我们始终要知道未来是有变化有压力的，只有拥有冠军思想才能有冠军的市场，只要我们拥有鹰的重生精神，我们就能突破发展的瓶颈快速成长。论语里有这样一句话，“智者暗于事，思者察于因”。什么意思呢？就是能够取得成功，能够有智慧的人总是在暗地里努力，总是在不懈的追求，总是在坚持。那么对于消极的人来说，总是在找各种各样的原因，为自己找退路。台上一分钟，台下十年功。只有你感受到困惑与压力的时候，你才能坚持，才能创新，才能保持创业激情，只有这样你才能够快速成长，才能够立足于商海的不败之地。【延伸阅读】经销商公司化经营模式制定   经营模式，是一个极端的高大上的专业词汇，用一个接地气儿的词来翻译，就是怎么合法的赚钱。如果不加上“合法”这个定语，那最好的经营模式非“传销”莫属。   我们看到有些人潜心研究经营模式，然后举个牌子站在大公司门口定向出售的“逗逼”；我们知道B2C还没有实现普遍盈利的时候，C2B的经营模式已经到处泛滥了。我们以为真正的经营模式，就是真正的颠覆：像尼古拉•特斯拉先生的发明一样，你一直在使用中获益，至于是打哪来的却未必在意。   经营模式就像鞋子一样，一穿上就知道合适不合适自己。无论王健林和马云的“对赌”，还是董明珠与雷军的“悖论”，都是多样化的商业环境中不同经营模式代表。这正是很多巨头跨界的边线，诸如零售巨头做自有品牌少有屈臣氏这么大，实体工厂做终端店铺难以做到格力这么强，因为经营模式的基因不同，而这些少有的成功案例，也是在产品品类的维度上做了牺牲换来的延伸。   任何一个成功的经营模式，一定是在价值链条上有着明确的角色分工，才能拥有价值最大化，否则，只会是一个阶段性产物。这点，我们从格力的“区域化销售公司”与娃哈哈联销体，可以明显得到答案。简单地说，厂家的核心价值在于“营”，重心是产品研发和品牌推广；经销商的核心价值在于“销”，重心是做好仓储、物流和促销等销售方面的工作。现在，特别归纳出中国营销界常见的几种厂商一体化经营模式。   一、组合式销售公司   厂家与经销商共同组建销售公司，是厂商联手打造共赢平台的一种方式。通过这种方式，促使厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本重叠在一起，理念和向心力凝聚在一起，真正体现出厂商高度一体化。厂商共建销售公司，因为双方思想统一、目标一致、行为一致，所以更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，彻底解决诸如窜货、倒货、乱价等市场运作困惑和难题。   一种是格力模式：厂家让出股份或者参股共同组建销售公司。   格力电器通过让出公司的部分股份，厂商共建销售公司使核心经销商成为公司的主人，达到战略合作伙伴关系。经销商也借助格力企业品牌影响力，达到建立了自身的经营模式，从而确立自己在同行业中的比较竞争优势。   在白酒行业中，经销商王延安在2013年与西凤合作成立合资公司，王延安成为第二大股东，也是西凤的最大经销商，主销“陕西西凤六年、十五年陈酿”品牌，王延安借助西凤品牌优势，迅速发展壮大，现拥有100家4S店，年销售额达10亿，占西凤酒销售总额的19.2%，从而确立了王延安在经销商队伍中的强势地位。   另一种是泸州老窖柒泉模式：厂家不参与股本投入。   经销商和泸州老窖的区域销售人员共同入股，成立片区销售公司，资金由经销商出，董事长由经销商选举产生，但总经理由泸州老窖选派。在这个模式中，涉及两个群体的利益，一是经销商股东，在柒泉营销公司体系下，经销商能够参与公司运营的决策，经销商和片区经理之间的距离更近，经销商之间的关系和利益分配也形成了一定的制度化，在这种情况下经销商相互“挖墙脚”的事情能有所避免，统一部署，协同作战，对推动市场销售有积极的意义。二是泸州老窖的片区经理，在股权的激励下，工作热情自然高涨。这种相互抱团取暖的经营模式，可谓一箭双雕，即能在市场上获得更强的竞争优势，又能获得专业团队的指导，从而增强经销商的自身竞争力。   二、联销体模式   联销体营销模式首创于娃哈哈，他的核心思想在于：让利的同时对经销商严格控制。娃哈哈联销体建设主要包括四个部分：（1）实施保证金制度，经销商必须按年度交纳一定的保证金，进货一次结算一次，娃哈哈则提供更多优惠，如高于银行存款利率的回报，对于经销商完成销售指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。（2）实施区域销售责任制，使经销商、二批商各得其所，互不侵犯对方的业务范围。严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区、杜绝窜货现象。（3）理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和终端零售商的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。（4）建立专业的市场督导队伍和督导制度。宗庆后制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支市场督导巡检队伍和督导巡检制度。1994年，深受应收款之害、渠道混乱的娃哈哈，开始寻找突围之道。如何让厂商利益的有序分配，让经销商有利可图，让经销商按照公司化标准行事，只有双赢经销商才会尽心尽力成为公司先头部队，这必须先解决好经销商的归属问题。不能仅仅把经销商看作公司的客户，而必须是公司有机组成部分。1996年始，娃哈哈第一次进行销售网络改造，即从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的联合销售体系上来。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力，又能控制一方的经销商，通过支付经销商保证金，顺势组成了能够覆盖几乎全国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，与公司连成一线，形成了强大的销售网络。在娃哈哈的联合销售体系模式中我们可以获得以下几点启示：（1）设计一套合理的联销利益分配机制。利益冲突是联销体是否成功的关键点，如果处理不好，就容易造成纠纷，甚至于市场混乱。（2）设计一套严密的组织保证体系，因涉及面广，如果没有一套严密的组织制度和体系保障就会是一盘散沙。（3）注意控制渠道成本。自然分销则是大部分快销品生存的基础，而且这种流动，客观上促进了自然分销，降低了渠道成本。而联销体一方面造成了垄断；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立联销体要有一套控制成本的措施和手段。（4）“双赢”是联销体成功的关键。（5）“承诺是金”，无论经销商还是企业要能够让终端放心和你合作，消费者放心消费你的产品，这就是“诚信”。三、联营分厂模式所谓联营分厂模式就是厂家和经销商在经销商所在地创办分厂，转变经销商单一角色定位，变单一经销厂家产品，为销售“我们”的产品，抱团“打天下”，从而风险共担，利益均沾，起到共赢的良好效果。当然，经销商在购买厂家品牌的使用权进行OEM生产也是一种一体化的模式。厂商通过创办联营分厂实行营销的一体化，首先要满足以下几点：(1)产品在当地有一定的成熟度及发展空间。只有通过将产品做成熟，让市场做强、做大，厂商才有机会联合办厂，降低运营成本，不断扩大盈利空间以及周边市场的发展空间，满足品牌未来的发展趋势。(2)双方共同出资、共同管理。经销商要通过厂商联营分厂的创办，提高经销商公司化运作的意识，完成从一个单纯的经销商到制造商的双重角色的转变。  (3)OEM商，厂家要与经销商坦诚相待，避免相互的过河拆桥，同时也要加强对各级渠道商的严格管控与监督，防止“挂羊头卖狗肉”。   通过组建分厂或就地贴牌生产，可以有力地对厂商双方进行有效“捆绑”，增强对市场的反应速度，提高运作效率，促使市场的灵活运作及完善市场回馈反应机制，让市场高速发展。   案例1 桥西糖酒与泸州老窖   桥西糖酒与泸州老窖华北生产基地项目合作，投资建立的集生产、仓储、物流、博览、体验为一体的综合性示范基地，最终目标是建立成华北地区最大的白酒灌装基地，桥西糖酒正是泸州老窖集团博大公司最大的品牌运营商。作为河北最大的商贸公司，桥西糖酒通过这样的合作实现了从一般贸易商向构建产业链资源的运营商转型，最终合作效果很可能实现上游释放产能，中游释放规模，下游获取利益的三方共赢，从实现规模的快速成长。 案例2 沱牌   沱牌在河北建立灌装基地时显得无声无息，连河北本地一些行业人士对此也不太清楚。经多方打听了解得知，石家庄百年商贸有限公司是沱牌包销商，也是沱牌灌装基地的合作伙伴，也是舍得酒石家庄及保定地区的代理商，也是舍得30年的华北总代理，且百年商贸还拥有百年沱牌的自主开发产品。    四、协同营销模式   协同营销模式是以厂家为上游供应商与下游的渠道合作商通过各自资源的互补达到推动市场网络快速扩展的目的，协同进行营销传播、品牌建设、终端建设、产品促销等方面的营销活动，达到资源共享和巩固营销网络的目标，实现厂家与渠道经销商紧密合作，多方获益的一种营销理念和方式，他整合了厂家和经销商之间的资源，改变了经销商单打独斗拼市场，拼资源的局面，厂家参与经销商的市场运作，帮助经销商运作市场。   其实，白酒行业厂商合作“1+1”营销模式，是协同营销模式的一种演变，即厂家派驻业务代表入驻经销商，甚至是在经销商的主导市场设立“办事处”，即“厂家办事处+经销商”。如洋河的1+1模式是分公司或办事处直接面对市场，进行市场开发、维护，品牌推广，消费者教育等，而经销商主要起配合作用。这个时候，厂家人员不仅是上传下达的“市场大使”，更是帮扶经销商开拓市场和维护市场的“操盘者”。厂商1+1模式的实质是将厂家的营销系统对接经销商的网络系统，形成“1+1＞2”的系统竞合能力。厂商合作打造系统营销模式拓宽了营销价值链，更有利于区域市场的管控和健康发展。   目前市场出现的厂商1+1模式，多采取经销商的公司就是厂家的“办事处”，由于多数经销商的营销管理水平都比较薄弱，在人员营销素质、团队管理、流程管理、终端管理、促销管理上都比较差，很多时候难以适应厂家的要求。这个时候厂家业务员参与经销商的日常管理，帮助经销商制定营销方案，而且帮助经销商管理市场，为经销商团队提供专业的培训，帮助经销商重新建立业务流程，同时让经销商参与到厂家的市场推广策略的制定中。   总的来说，厂商协同模式，根本上改变了以往区域代理模式与品牌买断模式，经销商为主导，厂家配合的合作方式，而是厂商联动共同发力运作市场，可以说是渠道模式的一种进步。   五、渠道联营体模式   烟酒店联营体模式是衡水老白干首创的一种流通运作模式，基于市场的二八法则，与核心烟酒店建立战略联盟，提供利润保障和优质服务，以实现对其背后资源的挖掘，进而实现对市场大盘的掌控。当下有好多经销商也在采取这种渠道联营体模式，随着市场竞争的加剧，核心终端店利用手中的资源优势，在各大竞争品牌中争取利益的最大化，但终端客户忠诚度难以建立，运营成本越来越高。为此有些经销商不断对渠道联营体模式进行升级，主要包括将原有联营体客户进行筛选分类，进行动态管理，严格控制成员数量，并针对终端客户成员，在利润上给予充分保障，同时加强客情建立，严格管控，实施淘汰制，通过培训、沟通、集体活动等方式提升终端客户的忠诚度及归属感。   六、品牌顾问团模式   2007年8月24日至26日，国内23家白酒龙头经销商在五粮液集团牵头组织下，低调聚会在四川宜宾研讨中国高端白酒发展趋势，并形成决议成立23家白酒经销商和五粮液品牌运营联盟，组成“五粮液品牌运营商顾问团”，定位为“团结、共赢、合作”。   五粮液品牌运营联盟的成立最大限度地整合了厂商营销资源，重新构建了一个新的营销平台和厂商价值链，使经销商和五粮液从单纯买卖关系转化为深度合作的战略伙伴关系，厂商关系从交易型转化为战略联盟，这种新型厂商是基于战略合作，优势互补，资源共享，品牌共有，长远发展的高度，建立更加紧密的利益共同体，实现厂商深度的资源共享，利益共享，从而实现更加紧密合作。   七、配送式营销模式   配送式销售体制首先开创于伊利冰激凌，就是通过精细的三级调控和管理，增强渠道掌控力，提升销量，打造品牌知名度。   这种销售模式采用营销网络通路整合方案来优化销售渠道，经销商承担物流配送，实行“一级调控、二级配送、服务终端”的科学分销模式。即以市场为导向，重新定义客户的概念，对渠道进行优化，实行调控配送和服务为一体的科学分销模式。作为厂家通过借助经销商的渠道资源和配送平台，打造跨区域的物流配送体系，将对于厂商共赢产生巨大的意义。它可以弥补厂商双方日益缩水的利润空间，相互借力，经销商可以借助厂家品牌的力量，整合渠道资源，优化自身渠道客户，拓展销售网络，更好地参与市场竞争，稳定自身的盈利能力。厂家借助经销商的网络渠道及配送力量，有效减低企业的运营成本。   八、伙伴式营销模式   伙伴式营销模式，就是以经销商为主体，厂家为辅助，共同经营市场。   这种营销模式，就是厂家把公司的经营平台前移到市场中，将复杂的事情简单化，将所有诸如产品推广、促销、售后服务等市场资源前置给经销商，建立起快速反应、迅速决策的市场机制。   厂家作为品牌供应商只需做好两件核心的工作：产品研发与制造及品牌推广。而经销商则有效肩负起厂家前台的各项职能，比如市场开拓、网点建设、促销方案制定、市场维护等，从而更好地发挥总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动市场发展的“原动力”。在这种模式下，经销商和厂家都保留了自己的独立性，在品牌和产品的纽带下，依靠责任分工的不同，各自拥有较为全面的自主性和操作空间。   这种营销模式改变了传统的以厂家为营销主导的操作习惯，使身处营销一线的渠道经销商成为渠道深化的有效支持和服务平台，经销商能够因地制宜，有效合理的使用资源，并形成市场动态快速反应的有效保障。   这个时候厂家实际操作职能则逐步弱化，转为指导、管理、监管、检查等功能。所以，对厂家来说，为了使经销商能够配合企业的发展步伐，厂家需要不断提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效地信息管理，以进一步提升各级前沿经销商的业务能力和服务能力。特别是在经营理念和向心力方面，要把经销商变成企业不可分割的有机部分，把经销商提到公司运营管理组织，才能保证渠道的忠诚和活力，建立起全面的渠道服务体系，实现渠道软性力量的增强。   九、商会联谊模式   商务会所形式构建的厂家与经销商互动平台，在市场开发与秩序维护、价值观一体化方面有所帮助，但这种模式很容易虚拟化，最终流于形式。不过对于特殊市场来说，这样的厂商组织显然还是有相当不错的效果。2009年12月24日，北京和园景逸大酒店热闹非凡，江苏洋河股份公司北京经销商商会在这里隆重举行成立仪式。洋河从2007年北京破局之后，在经销商发展方面十分迅猛，特别是2009年洋河成功上市之后，在北京市场受到了经销商热捧。正是在这种情况下，洋河在北京市场有意想提高一下准入门槛，加之北京市场太大，经销商太多，从数量型向质量型提升也必须提前动手，所以此次入会的经销商都是精挑细选，入选的18位经销商都是出类拔萃。而商会的组建也解决了大市场经销商见面少、交流少、市场默契少的难题。大部分市场的经销商都是面和心不和，市场难管控，所以商会形式互动，有利于保持厂家政策的共鸣与共振。   洋河北京经销商商会是由经销商自发组织、自愿加入的非营利社团组织。洋河商会着重做好了以下四项工作：   (1)把握商会性质，强化服务意识。服务会员单位、维护会员利益是商会成立的根本出发点，要充分利用商会的桥梁作用深化合作、加强交流、信息互动、共同发展，努力营造一个互信、互利、平等、协作的良好氛围。   (2)着眼商会自身，做好组织建设。  （3）组织商会活动，深化互动交流。每年不定时间、不定地点组织召开经验交流会，探讨发展，总结工作经验，表彰先进。  （4）坚持公平公正，合理发展会员。坚持“不求数量、注重质量、成熟一个发展一个”的原则，实施扩充会员队伍。      后记：纵观那些做强做大的经销商或快速发展的经销商，无不拥有着厂商一体化的营销模式，顾客一体化的顾客价值观，虽然各自一体化营销思路各存差异，但都是根据自身特征而制定，打造了自身的比较竞争优势。所以厂商一体化操作的关键在于自身对营销模式的把握和运用，相信通过上述那些厂商一体化营销模式、理念、方法的系统组合使用，以及具有竞争力的品牌、良好的营销团队，必定能够实现自身的快速发展，打造极具竞争力的差异化优势，而稳居行业首位。 
  
    
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