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二、组织和流程设计和优化
组织和流程设计和优化有利于强化责任，确保公司目标和战略实现；有利于简化流程，快速反映顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。优势组织通过组织结构明确纵向分工，如何提高决策效率。通过组织流程，明确节点、作业规范和协同规则如何提高运行效率。清晰表明企业的核心业务和业务导向；清晰体现组织的敏捷性和有效性，减少组织的层次，以提高组织的灵活性；清晰显示组织完整性。如图6-20所示。图6-20战略决定组织--组织设计的五个步骤从横向协作出发，对沟通协调体系进行设计。如图6-21所示。图6-21组织横向协调的基本形式
6.出入口要求
仓库的出入口决定着仓库的吞吐阈值，也决定着仓内操作线路的布局。所以，需要按日常吞吐货量来分析对出入口的要求。同时，要关注仓内的操作路线是否对出入口有特别的要求。
（一）文化的核心作用
以“以人为本、客户至上、追求卓越、价值创造”。例如，海尔的核心文化转型，从执行力到创业者平台，鼓励发现客户新价值。华为的核心文化在于，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
制度和流程的关系
“制度管人，流程管事”这种说法正确与否，需要进行深入剖析。要厘清这个观点，首先得搞清楚什么是制度、什么是流程，以及二者之间的关系，否则无法让非专业人士理解。制度是约束组织成员的行为规范或评价准则。自人类社会有组织产生，便有了制度的出现。人们约定的行为准则就是制度。大到国际社会，小到一个家庭都可以订制度。制度规定组织成员可以做什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为会带来什么样的后果。流程则是做事的先后秩序。流程管理就是从先后秩序和责任岗位两个方面来准确界定本组织应该做的事。很显然，流程是制度中可以做的事情的延展和细化。流程是制度的必要补充。如果说制度要管人，流程也会管人；如果说流程要管事，制度也会管事。把二者割裂开来，是不可能的。让制度只管人、让流程只管事，其实是根本做不到的！这里又出来一个命题：什么是管理？或者说什么是企业管理？企业管理能否分解为管人和管事？如果不能从根本上理解管理的本质，仅从形式上进行制度与流程管辖对象的区分，似乎意义不大。管理就是达成组织目标的一系列组织、协调活动。企业管理就是管理者帮助下属做好工作的一系列行为活动。很显然，在这里，管理的对象是人，达成的目标是事。管理人的过程就是做事的过程。换句话说，做事的过程就是管理跟踪的过程，就是人的活动。怎么能区分出是制度在管人，还是流程在管事呢？流程是制度的补充和延续，流程管理就是保证制度贯彻落实的一系列活动。我们管人是为了帮助他把事做好，我们做事都是人在操作。我们说这件事没有做好，就是说承担这件事的人没有尽职尽责。我们时常听到这样的话：“对事不对人”。仔细想想：谁能做到对事不对人？当我们说这件事没有做好，就是在批评做事的人；当我们说某某工作不尽责时，一定是某某把事情做砸了。没有事实依据，管理者乱说话，谁会服你？既然我们做不到“对事不对人”，又如何做到让“制度管人、流程管事”？我也知道一些朋友这样说，是为了强调流程管理的作用，让人们重视流程管理。出发点一点没错！但是对于真正懂得流程管理的人来说，这样讲未免有点“哗众取宠”之嫌。
（六）关于主图制作
很多朋友都不知道怎么去制作图片，使自己的产品图片清晰且尺寸正确，现在我来教大家怎么做！图5-21和图5-22，你们觉得哪张好看？图5-21某产品主图图5-22某产品主图为什么图5-21看起来那么大，而图5-22那么小？原因就是图5-21做成了正方形。因为正方形图片具有放大效果，所以显示的时候看起来会比较大。具体的操作方法如下：（1）新建一个800×800像素或者是750×750像素的图层（阿里巴巴一般是750×750像素就可以，如果是淘宝，就是800×800像素）。图5-23步骤1（2）点击文件——置入——把要处理的图片置入到文档中——点击确定。大家可以看到现在图片是长方形的，如果就这样上传，阿里巴巴里面显示的时候会很小，所以要做成正方形的图片。图5-24步骤2因为拍摄时用的是单一背景色白色，所以美工处理起来很方便，这样处理后是不是比之前的大了很多呢？（如图5-24所示）然后保存成JPG格式的图片就好了。图5-25步骤3图5-25用的是PS处理方法，考虑到有些人可能会用到CDR，我在这里也分享下。CDR的使用步骤是：（1）新建一个像素文档，然后用矩形工具画一个800×800像素的矩形框，如图5-26所示。图5-26步骤1（2）将要修改的图片直接拖入文档，如图5-27所示。图5-27步骤2（3）选中要放到线框里面的产品点效果——选择图框精准线——点击放置在容器内，如图5-28所示。图5-28步骤3一般图片会跑到线框里面，点击放置在容器中时，会出现向右的箭头，只要将箭头点到要放的线框里面就可以了，如图5-29所示。图5-29步骤4（4）右键点击图片——编辑内容，以此来调整大小，调整到合适大小后，单击右键——结束编辑——导出为JPG格式的图片，如图5-30所示。图5-30步骤5边框和LOGO大家根据实际情况来加就行，我就不在这里演示了。
四、职业第二曲线：采购人的长期发展规划
4.1第二曲线不是中年转型，而是时刻准备很多人误以为“第二曲线是40岁以后的转型”，这是极大的误区。职业第二曲线与年龄无关，而是贯穿整个职业生涯的持续准备。英特尔前CEO提出：职场人要时刻准备更换工作、环境、关系，不能等待危机降临。当下职场环境极度动荡，几乎没有企业能让人干到退休，20岁可能面临失业，40岁也可能遭遇职业瓶颈，人生意义的创造不分年龄。我在书中梳理了自己的职业生涯曲线，每一次岗位变动、能力升级，都是在搭建新的第二曲线。真正的职场安全，不是依赖一家企业、一个岗位，而是随时能开启新曲线的能力。4.2六大自由：职业发展的终极目标我在职业发展体系中，提出六大自由的终极目标，这也是AI时代对抗焦虑、实现自我的核心：1. 思维自由：打破思维栅栏，摆脱固有认知、职场偏见的束缚；2. 跳槽自由：掌握跳槽的艺术，具备随时选择优质平台的能力；3. 赋能自由：持续自我提升，能力强大带来内心笃定；4. 塑造自由：完善自我人格，实现心灵层面的独立与成长；5. 梦想自由：明确人生目标，不为生计妥协，追求价值感；6. 情绪自由：创造人生意义，而非寻找意义，最终收获幸福。我们工作的终极目的，不是赚钱谋生，而是通过创造意义获得情绪自由，不被柴米油盐束缚，不为五斗米折腰，活成自己想要的样子。4.3以个体成长推动组织发展：全新管理逻辑传统企业管理以“组织KPI”为核心，自上而下压任务、限发展，员工成长服从于企业利益。而我倡导以个体成长推动组织发展的全新逻辑：当员工的成长不受天花板限制，个体潜力充分释放，组织的发展自然会水到渠成。我在十几年的管理中，始终践行这一理念：给团队充分的成长空间，鼓励员工挑战、尝试、跳槽，不限制个体发展。最终结果是，团队业绩远超企业KPI要求，个体与组织实现双赢。很多企业主担心“培养员工后离职，企业吃亏”，本质是没有能力管理高能力团队，更愿意管控50分的稳定团队，而非打造90分的高效团队。当下企业最大的管理难题，不是AI、数字化，而是“员工存在但不成长、不创造、不离职”，陷入温水煮青蛙的困境。解决这一问题的核心，就是回归个体成长，让员工主动创造价值。
三、管理咨询顾问的前半生
《我的前半生》电视剧发行热播后，电视收视率高歌猛进，卷起了收视狂潮。不断登上自媒体热搜，也带火之前非常冷门的管理咨询行业，由此引发社会众多热议。那么，管理咨询顾问到底是做什么的？真有可能拿到千万高薪吗？对此，笔者根据自己的实践经验讲述一个真实的管理咨询职场。
2.当下基层诊所如何做好客情
（1）帮助客户转型。由于现在基层诊所医生的身份发生了变化，基层医生的全面性导致所有的基层诊所趋同化，每个基层医生的用药习惯和水平都很相似，很难在某一个方面有所突破，缺乏竞争力。虽然国家在大力提倡培育基层全科医生，但是忽略了基层医生的生存问题，一个基层医生一旦生存出现了问题，他们就没有充足的资金跟厂家合作，从而导致客户难以开发，就算开发了也存在资金风险，业务员的资金压力会越来越大，最后导致员工和客户流失。按照上面的逻辑分析来看，业务员很有必要帮助自己的客户转型，不只是嘴上说说而已，要实实在在地做到。帮助医生改变现状，突破自我认知，不再让基层医生的全面性限制诊所的发展，这也是以后基层诊所发展的趋势。因为医生的专业、专注，所以他的诊所跟别人的不一样，能解决别人解决不了的问题。例如感冒是常见的疾病，为什么别的诊所排队看病，甚至是预约，而有的诊所患者却寥寥无几。根本原因就是别人专业，三天左右就能让患者好起来，而有的医生给患者在治疗普通感冒时一周都不见好转，所以患者都愿意去见效快的诊所。在市场中不难发现生意好的诊所都有一个非常突出的特点，诊所特点相当突出。例如儿科、妇科、心脑血管疾病和技术派的诊所，生意相当火爆，在治疗某疾病方面就是专家，基层群众非常欢迎。在市场中，80%的基层医生缺乏专科性，他们的需求点就是转型升级，所以业务员走访市场的思路要改变，打破常规思维、惯性思维和经验论，要从卖药上升到做药，进而卖治病方案、方法和理念。不要在拜访客户的时候总是产品不离口，说自己的产品有多好，其实这是客户非常反感的事。试想难道别人的产品不好吗？很显然这是在卖药，一切都是以产品为中心、以利润为导向，卖药的人很难把市场做起来。假如医生购买了产品，不要开心得太早，医生只是在应付业务员，可怜业务员走访市场辛苦，碍于面子只能少拿点货，但医生不会主动销售，只要业务员去拜访客户，他们就会以产品很难卖、患者嫌价格高等理由拒绝业务员，甚至有的医生一年连一个疗程都卖不出去。其实，问题出在业务员身上，假如没有意识到这一点，在基层诊所很难上量。基层诊所转型是必然趋势，要想真正卖好产品、做好客情，业务员就要帮客户由全科到专科转型，弱化产品，以服务为导向做好产品的配套衔接工作。（2）帮客户改变诊所经营思路。目前很多基层医生最缺乏的就是诊所的经营思路，简单来说就是如何给诊所引流。具体如下：1）组织客户出去游玩，最好是熟悉的同行一起游玩，5~8人最佳，抓住机会开好旅游学术会和诊所转型会。2）选好黄金爆品，实行独家操作，帮助医生转型，实现名利双收。3）做好动销活动，最好采取专家义诊模式。4）尽可能多渠道包装、宣传合作诊所的医生。5）分享一些治疗疑难杂症的处方，分享的处方必须具有疗效确切、可复制性。6）实施仪器援建，提高硬件设备。当然方法有很多，条条大路通罗马，基层医生只需要选择合适的方法。厂家要开好客户转型会，打造样板诊所，用真实的转型案例说话，实施名医惠民工程，打造诊所个人品牌，提高诊所在当地的影响力。以客户转型和经营思路为导向，扎扎扎实实做好客情，才能跟客户进行战略合作。无论厂家的规模大小，只要产品有利润空间就要积极去做，提高客户的增值服务，以服务带动产品销售。因为现在客户最不缺的就是产品和专业知识，他们最缺的是改变诊所现状的思路和方法，哪个厂家能提供帮助，他们就选择跟谁合作。现在做客情的方式、方法必须改变，不变只能落后挨打，只有帮助客户转型成功，改变客户诊所的经营思路，就没有拿不下的基层医生。
三级文件××-03-52物料编码原则
物料编码原则说明书————成品类
一、圆桌论坛：
一、招聘模式更新
疫情下，无论是社招还是校招，候选人很多时候无法实现现场面试。在这种情况下，如何能在招聘市场快速招聘到优秀合适的人才，并且让组织和候选人双方做好双向评估，降低入职后的不合适带来的离职成为关键问题。在校园招聘宣传渠道，以往的入校宣讲会、现场双选会不能像以前那样蓬勃发展，更多转向了老师推荐、学生互相介绍及线上宣讲会方式。如何让企业在目标高校中提高知名度和辨识度，成为保证疫情下的校招效果关键措施。因此，校企合作将成为重要措施。学校与企业的合作对于科研组织来说，研究课题的合作或者合作实验室等方式是更加精准物色人才的方式。奖学金机制、联动高校开展学生专业性竞技活动（如营销大赛、化工设计大赛等），都是有效方式。如果是中长期的合作方式，与学校开启订单班合作，从学生入校开始并锁定人才，也是值得考虑的方式。在网络是最快传播路径的时代里，有效与网络KOL合作或者培养组织自己的KOL也是重要的招聘宣传渠道。与网络KOL合作需要进行合作前筛选，为了让效果更加集中有效，需要对组织的短期、中长期招聘需求做充分的梳理与分类，以类别来识别KOL合作伙伴效果更佳。培养组织自己的KOL则重点是在搭建KOL影响力上。将KOL在对目标人群中富有影响力的场景中进行演讲分享、圆桌座谈会或者充当指导角色，是提高KOL对目标人群影响力的常用方式。结构化面试一般能够解决的是双方对专业度、性格等方面的了解，而是否能完成招聘，很多时候工作环境的认可也是关键因素。在疫情的影响中，无法现场面试成为常态，在这种常态下如何能让候选人对工作环境有进一步的感受，VR技术可以提供这个帮助。将工作场景转化为VR场景，在确认组织和候选人的合作关系前，先对工作环境中的硬件设施、空间结构有更好的360度了解的方式。VR技术既解决了候选人无法现场对工作环境进行感受的问题，也可以给候选人科技感组织的感受，提高候选人对组织的好感度，提高组织在招聘中的主动权。
三、第3步：原型设计
这一步要求团队制订详细的业务计划来证明公司对产品开发的投资是合理的，通常涉及深入的市场研究。需要彻底探索新产品的竞争格局，以及产品在其中的适合位置，同时还为新产品创建一个财务模型，对市场份额进行假设。除了概念测试，定价也是在这一步确定的。对于有形的新产品，如硬件或混合系统，还需要考虑新产品的可制造性，包括产品的采购。在此阶段结束时，你应该清楚地了解正在投资什么，以及它将如何在市场上表现。产品开发流程的第3步至关重要，因为它降低了新产品的市场风险。因为具备可以向客户展示的原型，这也是你可以开始测试营销的阶段。由于创建逼真的用户界面相对容易，软件开发人员可以更早地进行这些测试。
  
    
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