热门：快消品零售营销老板
第三节营销前后台协同的案例剖析
营销前后台协同一直以来都是企业管理的难点和痛点，前后台之间的矛盾长期困扰着企业管理者，阻碍企业快速健康发展。当然，也有一些优秀的企业，比如美的、华为、小米，等等。这些企业摸索总结出适合本企业现实管理和发展需要的营销前后台协同模式。下面笔者结合美的职能变革的实际案例，为大家剖析营销前后台协同的策略与做法。美的职能变革——平台化整合资源、前后台高效协同方洪波接替何享健的位置以后，进行了一次大的变革，美的从过去完全的事业部制向平台化、生态化的企业转型。在此之前，从1997年开始，美的做了事业部制改造，构建了完全的事业部制。变革之前，尽管美的各个事业部内部高度统一，但各事业部大多各自为政，各有各的理念和方法，甚至工资待遇也存在巨大的差异。这样一来，面对持续发展需要协同的时候，各事业部之间就产生了严重的分歧。当美的集团真正面临国际化，开始高技术产业创新、产品创新的时候，发现所有的资源都为事业部所有，公司没有平台，总部无法调动资源，更无法集中资源，使得公司总部在无形之中变成空壳。所以，方洪波上台以后力主改革，开始把事业部的一些权力收回总部，这就是美的著名的“789工程”，到后来演变为“10+11+12”模式，最终确定为“8+11+9”模式。所谓的“8+11+9”模式，即8个集团总部平台、11个职能部门、9个事业部，事业部下面是各个“作战单元”。过去，公司总部只有财经、法务、人力资源等部门，所有的权力都分散到各个事业部。而方洪波搭建了8个平台，收回了事业部的很多权力和利益，此举在公司引起了很大的震动。客观地说，在既往的组织运作模式下，各事业部有很多的既得利益，改革以后，总部把采购的权力收回来，变成统一的国际化采购。同时，物流权、电商、售后服务、创新金融中心等权力一律收回，过去由各事业部领导的亲友把持的“肥差”都收归集团。实行平台化管理，所有的维修网点都在一个平台上。平台外部可以有多元市场、多元渠道、多元服务商，内部有多元的经营主体。以前每个产品单独设立物流中心，现在构建了一个大的平台化物流中心，美的所有产品发送到全国任何一个角落都由其统一完成，实现快速反应。整合两年后，美的的业绩已经开始逆势上扬。同时，因为总部具备及时、有效配置资源的能力，美的的技术创新能力和全球竞争力大幅提高。美的的这一改革实践为很多企业指明了组织变革的方向。它向我们说明了一个道理：企业要实现对市场的快速响应，一方面要放权；另一方面还要适当地收回必要的权力。当前，很多企业只谈放权，不谈平台，初衷是好的。但是，在没有平台的情况下放权，最后只能是乱成一锅粥。所以，权力下放以后，一线能够继续跟随总部前行的原因，在于总部平台能为其提供资源支持。大家可以看到，美的改革成功恰恰是因为提高了总部的平台化管理能力。
三、召开二级商会议
（1）目的：针对当前市场形势，为了最大限度地协助一级商收取二级商秋季底肥货款，加强对二级商的管控力度，实现厂商合作的一体化。特以地区客户为单位，每个地区集中组织召开所有二级商大型秋季会议，中盛、鲁西一块开，利用鲁西客户的现场订货的气氛带动中盛客户。（2）秋季底肥主导品种，表3-3是某区域的示范，具体根据当地实际情况确定主推品种。表3-3某区域秋季底肥主导品种品种批发零售12-18-1515-17-13（小麦加硼）中盛15-18-12（小麦加锰）鲁西17-21-7（麦动力)中盛18-21-6（麦黄金）鲁西、富瑞达18-18-8（含腐植酸）鲁西、中盛18-18-18（含腐植酸）鲁西、中盛20-17-8（秸秆还田）鲁西20-16-9（秸秆还田）中盛18-18-9（锰先锋硫基）鲁西、中盛18-24-6鲁西15-15-15大蒜肥18-22-8中盛24-11-1026-11-826-11-925-14-6（3）对二级商价格及市场规范管理。①所有二级商必须执行统一的市场零售价格，零售价格可以高卖，但不允许低于公司通知的零售价格销售。②二级商如出现低价销售及向非代理区域窜货，则必须立即停止低价销售或窜货行为，窜货的立即拉回，并按照低价销售或窜货数量给予扣除每吨200元的违约金（一次最低不低于1000元）。如不立即拉回或不配合处理的，取消其经销资格。处理低价销售或窜货行为扣除的违约金直接补偿给受害方。（4）二级商订肥及销量政策范本。范本一：二级商现场订肥政策：二级商会议现场订货，每吨预交50元的货款，可以享受优惠政策（如现场未交定金的，视为自动放弃），具体订货品种现场不用确定，回去以后，根据当地市场需求，和所属经销商确定。暂按照2500元/吨交款订肥（具体每个品种的价格下来出具，肯定会让早交款早订肥的最优惠），自×月×日起至×月×日，在10日内交全款并同意发货的基层经销商，享受表3-4的优惠政策。表3-4范本一：二级商现场订肥优惠政策一次性打款购肥量交纳定金额度（元）优惠奖励标准10吨500优惠20元/吨或等值物品（如电动喷雾器或高档体恤一件）20吨1000优惠40元/吨或等值物品（洗衣机或山地自行车）40吨2000优惠50元/吨或等值物品（电动车、空调或电视机）60吨3000优惠60元/吨或等值物品（电动三轮车、笔记本电脑、空调或电视机）80吨4000优惠80元/吨或等值物品（机动三轮车、笔记本电脑加投影仪）100吨及以上10000或50元/吨优惠100元/吨或等值物品（根据二级商订肥数量及其需求购买）二级商会议现场订肥大概需要费用每吨50元，在价格体系当中进行预留，由经销商给所属二级商负责兑现。二级商现场抽奖政策：凡现场订货并符合条件的客户，可以享受抽大奖政策，当场奖励现金明细如表3-5所示。表3-5范本一：二级商现场抽奖政策订肥数量一等奖(1人)二等奖（2人）三等奖（3人）四等奖（4人）合计奖金/组　10吨50020015050155010人一组20吨900400200150320010人一组30吨1100700400200510010人一组50吨18001100700300800010人一组80吨3000180011004001240010人一组100吨4000300020006001840010人一组订肥量不低于150吨的客户可以现场追加，参与订肥量竞拍，前五名的进行奖励50004000300020001000本二级商会议现场抽奖政策，大概需要费用每吨17元，由公司承担此费用。范本二：二级商现场交款订肥政策：二级商会议现场交纳货款订金，按照每万元货款预交定金200元（如现场未交纳定金则视为自动放弃）。自×月×日起至×月×日，在10日内交全款并同意发货的基层经销商（具体每个品种的价格下来出具，肯定会让早交款早订肥的最优惠）享受表3-6的优惠政策。表3-6范本二：二级商现场交款订肥政策一次打款金额（元）交纳定金额度（元）优惠奖励标准25000500从交全款之日起至2014年9月15日并发货的，给予货款按照1%计息。如未出台产品价格，按暂定价格发货，出台价格后另行通知对于二级商预交款提前发货部分给予保底，价格降了给降，涨了不涨500001000100000200015000030002000004000250000及以上每万元交200本次对二级商交款计息政策，大概需要费用每吨50元，在价格体系当中进行预留，由经销商给所属二级商负责兑现。二级商秋季销量政策：对于二级商秋季所发鲁西或中盛复合肥给予保底，价格降了给降，涨了不涨。二级商秋季鲁西或中盛复合肥销量返利政策如表3-7所示。表3-7范本二：二级商秋季销量政策秋季销量（吨）普通肥料返利标准（元/吨）新型肥料返利标准（元/吨）备注20（含）—303050秋季结束后，根据普通肥料及新型肥料总量按本表返利标准分别兑现30（含）—50507050（含）—80609080（含）—10070110100（含）—15080130150及以上90150本二级商秋季销量返利政策，大概普通肥料需要拿出50元每吨，新型肥料拿出80元每吨，本销量返利政策在价格体系当中进行预留，由经销商给所属二级商兑现。二级商现场抽奖政策：凡现场交货款定金并符合条件的客户，可以享受抽大奖政策，当场奖励现金明细如表3-8所示。表3-8范本二：二级商现场抽奖政策一次性预交款金额（元）一等奖(1人)二等奖（2人）三等奖（3人）四等奖（4人）合计奖金/组　2500050020015050155010人一组50000900400200150320010人一组1000001100700400200510010人一组15000018001100700300800010人一组2000003000180011004001240010人一组2500004000300020006001840010人一组一次性预交款不低于375000元的客户（可以现场追加），参与交款金额竞拍，前五名的进行奖励50004000300020001000本现场抽奖政策大概需要费用每吨17元，由公司承担此费用。范本三：二级商现场交款订肥政策：二级商会议现场订货，每吨预交50元的货款，具体订货品种现场不用确定，回去以后，根据当地市场需求和所属经销商确定。暂按照2500元/吨交款订肥（具体每个品种的价格下来出具，肯定会让早交款早订肥的最优惠），自×月×日起至×月×日，在10日内交全款并同意发货的基层经销商，享受表3-9的优惠政策。表3-9范本三：二级商现场交款订肥政策一次性打款购肥量交纳定金额度（元）优惠奖励标准10吨500优惠20元/吨20吨1000优惠40元/吨40吨2000优惠50元/吨60吨3000优惠60元/吨80吨4000优惠80元/吨100吨及以上10000或50元/吨优惠100元/吨本次对二级商会议现场订肥政策大概需要费用每吨50元，在价格体系当中进行预留，由经销商给所属二级商对于预交款优惠及秋季销量返利总计金额给予提前兑现等值的物品。二级商秋季销量政策：对于二级商秋季所发鲁西或中盛复合肥给予保底，价格降了给降，涨了不涨。二级商预计秋季销量返利政策：二级商参照去年秋季销量及结合自身情况，在二级商会上签订秋季销量承诺书，经销商依据二级商所承诺销量按表3-10的标准返利。表3-10范本三：二级商预计秋季销量返利政策秋季销量（吨）返利标准（元/吨）备注20（含）—3030依据二级商应得秋季销量返利金额结合预交款返利金额之和，由经销商提前给其提供等值的物品兑现奖励（二级商需交纳秋季销量返利金额相等的保证金）30（含）—505050（含）—806080（含）—10070100（含）—15080150及以上90本二级商秋季销量返利政策，大概需要拿出50元每吨，本销量返利政策在价格体系当中进行预留，由经销商给所属二级商兑现。二级商预交款及秋季销量返利兑现办法：会议现场二级商预交款应得返利及秋季承诺销量返利总计金额，由经销商依据该金额给予提前兑现等值的物品。奖励物品清单如表3-11所示，奖励返利金额不足的可自行补差价。表3-11范本三：奖励物品清单物品项目物品价格（元）物品项目物品价格（元）自行车400洗衣机1000智能手机800微波炉400电风扇200高级电饭煲400电动喷雾器200保险柜1000空调2000电冰箱2000电视机3000电动自行车1500笔记本电脑3000投影仪3500音箱300苹果手机5000三轮车7000高端三轮车15000面包车30000电动三轮车5000秋季销售结束，经销商将对二级商所承诺秋季销量进行考核，如超出则还是按照原奖励物品执行；如低于秋季承诺销量，则按照实际秋季销量所对应的返利标准给予结算，扣除差额。二级商现场抽奖政策：凡现场订货并符合条件的客户，可以享受抽大奖政策，当场奖励现金明细如表3-12所示。表3-12范本三：二级商现场抽奖政策订肥数量一等奖(1人)二等奖（2人）三等奖（3人）四等奖（4人）合计奖金/组10吨50020015050155010人一组20吨900400200150320010人一组30吨1100700400200510010人一组50吨18001100700300800010人一组80吨3000180011004001240010人一组100吨4000300020006001840010人一组订肥量不低于150吨的客户可以现场追加，参与订肥量竞拍，前五名的进行奖励50004000300020001000本二级商会议现场抽奖政策大概需要费用每吨17元，由公司承担此费用。（5）对二级商开展促销活动政策。①在价格体系中，普通肥料拿出50元/吨、新型肥料100元/吨，由经销商给二级商购买促销品或开展针对农民的旅游等订肥活动（对二级商奖励的奖品或开展的活动不算），用于二级商开展促销活动。②由一级商依据去年秋季底肥销量，提前和公司业务员按照上述标准制定出秋季有奖订肥政策，并监督购买印有公司标识的促销品，并在所有二级商门店制作奖品展示板，开展全员促销。③公司根据二级商现场订肥量，按照每吨赠送一袋硝基肥（750克），用于二级商进行硝基肥的效果试验、推广。（6）二级商会议费用承担及要求。①二级商会议，由所在县一级商统一组织乘车到会议地点，第一天上午报道，中午吃饭后下午、晚上旅游、参加宴会，第二天开会、培训、订肥，中午吃饭后下午返程。②二级商参会车费由经销商承担，召开二级商会议、培训，吃住及现场抽奖、旅游的费用由公司负责及承担。③二级商会议订肥现场以经销商为单位现场收取所属二级商50元/吨的肥料款或每万元交200元的定金，并给二级商开具收款收据，经销商当场汇总后打给公司（在公司有货款的出具证明手续）并提供二级商订肥明细。④要求每个参会二级商最少预交订肥款（10吨的定金）或25000元定金，如出现不交的情况由经销商垫付，并要求二级商会议所预交款在经销商回去后10日内全额打入公司账户，不足的经销商承担每吨50元的会费，直接在其货款中扣除。⑤对二级商的交款返利、销量返利政策及对农民的促销政策，由一级商给所属二级商兑现，公司将对兑现情况进行监督。⑥企业、一级商、二级商当场签订秋季底肥三方协议，确定首次订肥数量及整个秋季销量目标，各自履行所承诺的上述政策及相关事项。（7）二级商会议费用预算。①按照每场二级商会议人数400人核算，按平均订肥20吨计算。②二级商乘车费用：55座客车，每天费用1300元×2天，即2600元；每辆车高速费及油费每公里1.5元×1000公里，即1500元。总计每辆车需要费用4100元，即每人需要费用大概75元。③住宿费用：每人住宿1晚80元、吃饭3餐中午50元+晚宴会80元+中午50元，即180元，总计260元。④纪念品：每人50元、T恤衫17元、胸牌3元，总计70元。⑤其他费用：会议室3000元、主持人1000元、演节目3000元及其他宣传物料，总计12000元，每人3元。⑥每人旅游费用150元。⑦合影费用：每人50元。⑧订肥抽奖奖品：17元/吨×20吨，即340元。总计：费用需要938元/人，即大概费用47元/吨，经销商出车费，公司大概承担费用43元/吨。
【案例】纸上谈兵与业务启动的反差
大客户业务开发之前会有一番准备。信息收集、需求分析、预案形成，这三项任务必须要做。营销组织完善一点的企业，一般会由市场部牵头，一线业务人员参与，高层听取汇报。看似严谨的操作流程，可等到业务开展的时候，就会发现纸上谈兵与现实业务差距很大。爱盛新能源科技，研发与销售电机控制器，在投向市场之前，也由专业功底深厚的市场部，进行了3个多月的调研、评估与报告撰写。市场格局简单明了，一个美国品牌占据70%市场份额，一个意大利品牌占据10%份额，几个国产品牌各自抢夺余下的市场。美国品牌的优势，在于产品结构全、产品兼容性强、升级快、定价巧妙，更关键的是，它还控制着转换器这个关联的核心部件。缺点嘛，全国只有三家经销商，一家独大，而且，三家经销商都在忙着自己专利产品的开发，希望用厂家的控制器带动自己的手柄、加速踏板、仪表、电机等连带业务，无暇顾及迅速增长的二、三线新兴企业，这就给爱盛新能源留下了新客户业务开发的契机。二、三线企业，对于美国品牌是块瘦肉，而对于爱盛则是难得的肥肉，客户数量多起来，销量的基数也不小。意大利品牌的优势，在于产品高端、性能出色、口碑好，国际顶级客户、国内两强企业，多年连续使用。缺点在于反应慢，一个简单的应用程序更改，都要由意大利总部操刀，周期需要半个月，而这本来只需要几分钟的事情。爱盛新能源建立了国内人数最多、培训最周到的技术服务团队，提供新产品开发支持，以及电气配套供应，这对于研发能力薄弱、又渴望拿出像样新品的二三线企业，吸引力相当的强。一番纸上谈兵，爱盛决策层兴奋不已，那就动手干吧。几个月下来，感兴趣的客户多，可接受测试的少之又少，更别说购买了。业务开发的现实，为何如此残酷？原因如下：其一，策略思考，停留在客户访谈时的客套话上，行业就这么大，抬头不见低头见的，即使客户不想用你的，也客客气气地表示欢迎新供应商的加入。其二，两个强势对手的不如意处，并不是你做到了，客户就会买单。对手的品质稳定性、市场大批量应用、技术成熟与配套便利，这些没有说出来的核心价值，可不是一个新供应商短期内做得出来的。其三，市场部喜欢策略胜过执行，看到了可行性，就以为一定能执行到位，没有仔细考虑动态销售过程中的各种变化与对策，更重要的，没有把大客户业务开发，落实到现有的组织、个人与目标中。结果呢，销售部继续自己擅长的现实小业务，说的热热闹闹的市场部，也不得不承认大客户业务开发陷入了僵局。大客户业务开发碰壁，根子在于策略部署上。策略这个东西，虚头巴脑的，实干家们从来不屑一顾。可面对组织严密、决策谨慎的大客户，没有上等的策略，业务接触始终停留在浅层，更难以形成高效的执行。
第十二章承包商管理
六、思考与启示：战略管理和落地协同的感悟
企业架构下的自主开发建设
企业架构下的系统自主开发，与成熟套装软件实施一定是有差异的，成熟套装软件由于有固有的管理逻辑，基本的流程、基本的数据结构和技术结构，因此，关注的重点是将软件固有的管理逻辑及其流程，与企业业务架构中的流程进行匹配和平衡，识别主数据和业务数据，而系统的界面与功能呈现、底层的数据模型和技术组件等，是不需要太多的考虑。而自主开发系统，需要关注到每一个细节，无论是传统瀑布式开发方式和当前应用比较多的敏捷开发方式，从软件开发实施团队的角度，更习惯的是客户需求与场景，而不是整体的企业架构，这样就极易造成企业架构与系统建设的两张皮，加之企业架构设计与软件系统设计与开发是两个不同的领域专业，人员的思维方式与能力结构有一定的差异，因此在具体的企业架构设计中，架构设计人员从战略和企业高度思考问题与搭建结构，比较少的关注软件实施上的技术问题，而软件程序开发人员会认为企业架构“太虚太大太泛”，他们更需要习惯上的需求规格说明书来清晰的告诉他们要实现什么功能，要运行什么流程、数据表数据项是什么，对非功能性的要求是什么等等，具体如何端到端贯通，如果体现对战略的衔接，如何体现业务的抽象和重用，是不关心的。在我过往的项目实践中，通常会采用“T”或“π”的结构来开展项目，即横向上，实现相对完整的企业架构，然后对于当前需要进入到信息系统建设的内容，按照企业架构的逻辑向需求规格说明需求的内容上细化延伸。这其中至少包括三个方面的细化工作，首先是对业务架构中的业务功能进行分析与细化，识别其中的服务和功能点；其次是对业务流程进行分级分解到到第五级，定义流程中的步骤及其数据与实现要求；第三是对所有的数据进行标准化与建模。基于这三类成果，后续的开发设计实施人员在形成需求规格说明书的时候，就能明确业务需求的功能点、业务处理的流程步骤，这些步骤中的表证单书（数据）及其数据关系，这是需求的核心内容，再与客户的使用者进一步约定非功能性需求，通过界面原型来体现功能、交互、数据项与呈现方式，就能形成比较好的需求规格说明书了。
（二）如何掌握赋能核心？
医药产业与一般产业的共性要素
（1）总体上都遵守价值规律，虽然在价值实现过程中有百姓收支水平约束和政策干预。（2）产业发展水平、能力受同期技术水平限制。（3）在同一外部环境、政策中，同一产业中不同的企业发展水平受经营水平约束和影响差别很大，总体上同一环境和政策中不同的企业会有不同吸引、整合和凝聚资源的方法，所以经营效果和效率不同。（4）从理论上说，有限责任制公司除非在章程中约定接受条件，否则是可以“长命百岁”的，但是在实际运行过程中，真正历经劫波而不倒的企业很少。据权威机构于2018年5月14日发布的一份报告，在调查的全球主要的41个国家中，有5586家公司的历史超过200年。另一家全球调查机构公布的结果是，截至2019年9月底，全球超过100年历史的公司约有2万多家。为什么理论与实际差别这样大？套用托尔斯泰的一句名言：“幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有各的不幸。”在目前乃至可以预见的未来，经营环境乃至企业内部资源动荡、复杂、快速变化、模糊，让企业长命百岁的因素越来越少，而使企业致死的因素越来越多。当然，还可以举出更多的共性例子。

42.​ 平衡计分卡

平衡计分卡在中国的兴起，要比核心竞争力更复杂一些。1992年，美国会计师卡普兰提出了平衡计分卡。但这一战略工具在西方成为流行时尚，是在1996年卡普兰和诺顿出版《平衡计分卡——化战略为行动》这本书之后。这一次，中国的跟进相当快速，就在卡普兰出版这本书的同时，中国的企业就开始引进和推广这一战略工具。1996年，得到卡普兰授权的博意门咨询公司在中国实施了首个平衡计分卡项目。2000年以后，平衡计分卡开始在越来越多的中国企业得到应用。而且在这种应用中，中国企业还添加了自己的调整和创造。例如，2003年，华润集团以平衡计分卡的理念为基准，建立了他们的6S管理体系。在中国企业推广平衡计分卡的同时，卡普兰还数次来中国演讲，为这一工具在中国的生根开花助力。但是，由于中国与美国的国情差异，推广平衡计分卡也有所不同。卡普兰强调，平衡计分卡是一种战略工具，它的主要用途是要解决企业运行中绩效管理和战略目标的脱节问题。但在中国，平衡计分卡主要用来进行绩效考核。按照卡普兰自己的估计，推行平衡计分卡的企业，半数以上都未能真正发挥它的作用，其中一个主要原因，就是把平衡计分卡当作绩效测评的指标体系。而中国的企业，多数恰恰就是这么做的。不仅企业这么做，甚至包括中国的教科书，也按照这种思路来理解平衡计分卡。比如，在中国有着广泛影响的教育部推荐教材《管理学》（芮明杰编著，高等教育出版社第三版），尽管对平衡计分卡有较准确的介绍，但在内容安排上仍然把它放在绩效评价章节。现实中真正把平衡计分卡与战略紧密结合起来的中国企业更为少见。所以，平衡计分卡在中国，更多地是作为改进绩效测评的具体方法，使其失去了战略衡量作用。不过，即便与战略没有衔接，单纯从绩效考核着眼，平衡计分卡也有积极意义，尤其是它关注长期效益以及学习成长，使中国企业在推广过程中或多或少地克服了以往绩效评价中过于关注短期效益、关注财务状况的偏失。在一定意义上，平衡计分卡在中国，是此前各种流程与绩效管理方法的综合增强版。
2.管理基础评估
管理现状分析的逻辑是：匹配行业关键竞争要素和企业需要打造的业务能力，拆解出各类经营活动过程所对应的能力和资源，进而明确企业所需要具备的核心组织管理基础是什么，战略最终要落到组织、落到个人身上才能够落地实施。如图4-68所示。图4-68管理基础评估工具四：管理基础评估表4-23管理基础评估表企业家和经营团队的解读，主要看企业家个人和经营团队全体个人的诉求是什么，个人的诉求和企业的发展是否统一。这里一要评价企业家，二要评价团队。评价企业家最主要要看他的个人事业梦想、个人发展与事业愿景是否高度统一。经营团队就看能力是否互补，能力和经验是否满足业务发展需要。也就是说，使命、愿景和价值观与业务的契合度问题和组织理性建设问题。在此基础上，综合判断企业家和经营团队对企业的认可度、忠诚度、经营管理偏好、时间投入评估。梳理出企业内部已达成的发展共识，明确想做什么、达到什么目标、怎么做的共识度及具体内容。工具五：企业家团队战略共识分析表4-24企业战略共识度
第一节 区域经理如何带兵打“市场”
第一节区域经理如何带兵打“市场”对于一个企业而言，区域市场经理是营销系统中重要的组织单位，企业营销上的具体动作基本都是通过这个环节来执行，是企业营销系统发挥的基本点，因而提升区域市场经理的能力是企业营销的一个重要环节。本节就区域经理如何操作市场做系统描述。（1）区域经理的定义：带兵打仗的人。“兵者，国之大事也！死生之地，存亡之道，不可不察也！”（2）企业就是诸侯国。目前的市场处在营销战国时期，混战是主题，行业集中度是目标。（3）战争的目标是和平。当行业集中度达到一定程度后，营销就开始弱化。和平时期裁军是非常正常的事情。（4）从战争的角度看营销，营销就是攻与防的过程。（5）品牌就是民心向背。 思考：以正合，以奇胜，守正出奇！“正”为带兵（管理），“奇”为打仗（营销手段）！会打仗的人们，你们会带兵吗？ 一、区域市场经理的职责思考：岗位标准很重要，但是培养一个合格的区域经理，需要什么样的岗位标准呢？即使有这样的岗位标准，能够培养一批合格的区域经理吗？ 如果从理论角度出发，各种版本的区域市场经理岗位职责已经早就存在了，甚至已经细化到各个行业或具体企业。但是，当我们认真去接触这些经理时，会发现：只有很少的经理能把自己的职责完整复述一遍，即使能够做到，也会发现企业的岗位职责要么不全面，要么标准与实际工作不符合。如某啤酒行业区域经理岗位职责标准：（1）执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划。      （2）制订本区域营销计划、分解销售目标。     （3）提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息。     （4）督导办事处建设及业务开展工作，落实本地区域货款的回收；督导营销中心的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行。     （5）控制所辖区域办事处费用开支，直接参与主持重要客户的业务谈判及成交。     （6）对业务人员进行培训和指导，对下属的工作进行评价并协助制订和实施绩效改善计划。 上述岗位标准存在的问题是：（1）虽然是企业自己的岗位指导标准，但是没有针对性，几乎适合所有快消品行业。（2）该岗位标准并不能完全描绘区域经理的实际工作。最为重要的是：岗位职责仅仅给区域经理的工作提供了“日常工作”指导，也就是说只能让他们为工作而工作，不能在实战中提供帮助，缺乏实战操作指导。而区域经理实战中的不确定因素因个人性格和市场不同而不同，不可能根据每个人制订标准。那么怎么解决这个问题呢？我们以啤酒行业为模版，从实战的角度去分析区域经理的岗位职责：（1）营销本身就是一个涵盖面极广的行业，是杂家，而且行业变化速度很快。即使能够准确描述区域经理的工作，也会非常繁杂、枯燥，且不容易被牢记。何况需要满足各种理解能力人群的需求，必须有极高的文字组织水平保障。（2）文字标准的最大弊端不在于能否全面描述，而是能否保证他们准确执行。营销工作上的大容量信息会使标准繁杂，而繁杂的标准容易造成执行上的“例行应付”，最终会使这些所谓标准成为废纸几张。（3）岗位标准的目的就是指导行动，进而使企业营销队伍目标一致，行动统一。（4）营销工作是在动态中、在不确定的时空中进行的。很多在这个行业的人士都有天马行空的感觉。在实际接触中，许多营销老总都感慨：这帮家伙没法带，简直就是一帮土匪。土匪的最大特点就是不喜欢过多的条条框框。那么，企业就无法越过这个环节了吗？当我们换个角度看问题的时候，事情就变得简单了。既然市场就是战场，那么营销队伍就是军队。用管军队的思路去规范这些“土匪”，事情自然就变简单了。在企业营销系统这只军队中，区域市场经理就是各级军官，“军官”的职责无非是带兵打仗。打仗的过程就是攻或守的过程，换句话说：攻——开辟疆土，守——保家卫国。那么区域经理所带的“兵”是什么呢？一是嫡系部队，包括办事处（营业部）主任、业务员、促销（理货）员等自家兄弟。二是雇佣军。通路成员包括一批经销商、二批经销商甚至终端。之所以是雇佣军，因为这部分“兵”与企业没有血缘关系，相对前者来说，战斗力弱，纪律涣散，没有攻城略地的能力，但是适合做后勤运输工作。这些“兵”怎样才能带好呢？（1）约法三章，考核跟进。让他们（尤其是雇佣军）吃上饭，甚至有条件时要大碗喝酒，大口吃肉，但必须是在把活干漂亮的基础之上(考核跟进)。一个连饭都吃不上的军队是没法带的，除非全世界都吃不上饭。（2）治军之道，赏罚有道！员工不愿做希望的，而做要考核的工作。考核一定要与利益挂钩，雇佣军也是如此，让他们拿到“钞票”的时候，必须明白钞票的来历，即：明白自己的收入与付出是成正比的。考核上要着眼于长期的“钞票”保障，让雇佣军明白：只要打下山头，就会有酒有肉有钞票。对此，要说到做到，不能靠“忽悠”。（3）军纪严明，先教后杀！明确军纪后要不断地培训告之，对知法犯法者要杀给全军看。但是，军纪也不宜过于苛刻，技能上的个案性小错误可以忽略，只要跟进培训。（4）适当淘汰。铁打的营盘，流水的兵，新兵相对老兵在执行力上有先天优势，不断充实新鲜血液，提高全军的执行力！（5）扩军有“度”。企业的发展与管理的发展必须同步，如果“扩军”速度过快，就会造成企业管理或资金上的脱节。二、区域经理市场开发思考：善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上。 一个企业要发展做大，必须具有强大的市场开发能力。区域经理们的市场开发就几乎成了必修课，那如何做好“攻”的文章呢？首先看下来自一些一线区域经理在攻击中遇到的烦恼：（1）面对要攻击的市场，犹豫不决，不知道从哪个“城门”进攻。（2）市场久攻不下，费用投入成了无底洞。（3）市场年复一年投入，年年开花，年年不结果。（4）在多品牌竞争的市场上，打倒一个竞品，又出来一个竞品，在手忙脚乱的同时，竞品往往会在局部市场上创造“打不死”的神话！造成这些的原因大多是有勇无谋、仓促上阵、神志不清。为此，区域经理在攻击之前，必须掌握如下原则：（1）谋“势”。所谓谋势，指了解整个市场的同类品牌的竞争态势，和影响消费市场的一些动向。以啤酒行业为例，如整个市场的口味变化，消费习惯改变，消费升级等。（2）谋“局”。局部市场上的切入点选择，决定着“战役”的成败。比如，对进攻市场是自上而下打击，还是农村保卫城市，“作局”必须坚定准确！（3）谋“规则”。每个市场都有一个领导品牌。在方便面市场上，康师傅红烧牛肉面在高档价区，不论桶装或是袋装，都是第一品牌。而这个品牌几乎决定着市场上的一些“规则”，如终端价格促销方式等。对于这些规则，是跟随是破坏，或是重新制订，区域经理必须有准确的选择！那么，区域经理怎样作好“谋”的文章呢?谋而后动——先“谋”自己，再“谋”对手。如何先“谋”自己呢？（1）必须先制订一个明确的作战目标，取得公司战略资源上的支持。（2）要统一下属军队的意见，提高他们的士气。（3）要明白自己的产品是否适合攻击市场。（4）要选择合适的“先锋官”，并为他准备足够的人马弹药。（5）制订完善的奖惩制度与时间表，亲自督战，协调公司的各路友军，如车辆、人员、生动化道具准备、品相准备等。如何“谋”对手呢？（1）准备充足的时间进行市场调查和资料收集，主要包括对手的品相结构、通路成员、利润分配、促销方式、主流终端控制模式等。在资料收集中，可以让下属以固定表格和样本的方式抽样走访，区域经理必须抽出专门时间到市场亲自走访，并根据报表回访抽查，对信息不准者予以批评，对造假者“杀无赦”！（2）根据相关信息组织下属进行模拟演练，关键是分析对手的“兵力配置”，寻找对手弱点的同时，找出对手的长处，并在对照自己产品和兵力资源的同时，不断修正弥补，在演练之中寻找自己的“先锋官”。（3）“抓舌头”。市场经济发展到今天，跳槽已经成为时尚，如果能把对手区域的最高长官擒获，收获会更大，甚至有不攻自破之妙，但是不容易做到。可以考虑抓个老兵到本方阵营，在“榨干”他之后，不妨给他一支枪上阵杀敌当向导。当然，这好像是“不厚道”的行为，如果你是个“厚道”人，那么，可以不考虑这么做。 当这些工作准备完毕后，就可以考虑进入攻击状态。（1）选择合适的攻击季节。产品一般都有淡旺季之分，如果选择在淡季进攻，不仅有流通不畅的可能，而且对士气也有挫败。一般来说，淡季准备，旺季来临前的一个月左右开始攻击，效果会更好。（2）针对对手弱点，制订作战计划并上传下达，做到上下同欲。明确攻击步骤的同时，确立作战原则，如是闪电战、消耗战、相持战，还是破城战……（3）要及时掌握作战进度，初期重点是铺货率考核，并根据客户车辆人员资金来衡量经销商配送能力是否支持，制订经销商配送区域与标准，“看锅下米”，及时选择分销布局，保证通路畅通的同时，保证终端服务顾客投诉的最小化！在掌握自己数据的同时，也要分析对手数据的变化，尽可能分析预判对手出招特点，及时封堵。（4）合理运用自身资源，在有计划支出的同时，充分领会“田忌赛马”的精髓，扬长避短，进攻阶段要避免促销上的“水满金山”“平行推进”的落后打法，集中资源照准对手软肋下手，聚焦进攻，像匕首一样去撕开市场的口子。（5）攻击过程中的几个原则。第一，有所为，有所不为。不是每个市场都能攻击的，比如当距离本土较远，运输半径过大，在企业没有能力设分厂的地方，即使对手存在漏洞，也要学会“放弃”，否则耗费巨大后，即使拿下市场也会不攻自退！第二，知己知彼。盲目进攻的最大后果是造成资源上的极大浪费，营销的目的就是将企业资源最大化，浪费则是对营销的亵渎！第三，守正出奇。所谓正，对企业而言，就是资源掠夺和积累，也就是说任何“战争”都是有目的的，世上很少有“赔本赚吆喝”的事情。企业营销的目的是利润，阶段性的“赔本促销”，企业可以接受，但是一旦陷入长年累月的“促销泥潭”，市场就会不攻自破。所谓奇，就是企业为达到上述目的而采取的营销行为。营销的目的就是维护企业生存发展。第四，一鼓作气。面对竞争对手，一旦发起攻击，就必须招招见血，甚至要“绝杀”对手！尽量避免进攻中的“相持战”，否则，会出现“伤敌一千，自损八百”的消耗战。对于实力相当的竞品，在局部市场上的进攻目的就是要锁定“第一品牌”的位置，抢夺市场规则的制订权！三、区域经理市场防守任何战争中没有只攻不守的场面，营销也是如此。企业只有立足不败，才能想方设法地去“败”人，所以一个好的区域经理必须具备“防守反击”的能力。当局部市场受到竞品攻击时，区域经理必须运筹帷幄，“谈笑间，灰飞烟灭”。（1）明确受攻市场的性质。如果是企业的基地市场，那么就必须从战术战略上高度重视，就像敌人已经踏入疆土，逼近首都，一场死战在所难免！（2）尽量摸清来敌的意图与兵力配置及阵法。如果对手是个“大家伙”，那么就要搞清对手的品相结构、人员配备，甚至长官性格特征。如果对手是依靠经销商做通路战，那么就要在充分分析两方通路利润对比的同时，评估自己的通路稳固程度。如果对手是深度分销战术，那么就要关注以下三个方面：第一，本市场的市场制高点的掌控程度。第二，本区人员的执行力与竞品的兵力比较。第三，对手业务人员的组成。很多啤酒行业已经很熟练地运用“深度分销”“通路精耕”手段。在这套系统中，企业分支机构是神经中枢，经销商仅仅是“送货员”或“搬运工”，因为一旦“神经系统”出问题，可能就会全军溃败。在破坏对手“神经系统”上有很多的文章可以去做，毕竟是在自己的家门口进行“保家卫国”。（3）“正”守“奇”攻。在防守中，见招拆招是必备的功底。同时，必须具备一些“神机妙算”的本事，如充分利用基地市场的优势。当对手在淡季布局进攻时，本品适当后退，引诱对手短时间内出货布局，然后突然杀出，通路阻击，将竞品终端出货量压到最低，直至出现大面积过期、退货情况，关键是迫使竞品通路资金大面积被占用，利润受损，士气大挫，并以次引起整个通路行业的震慑，长时间不敢接盘。（4）准确阻击。在现实中，很多区域经理都体验过“狼来了”的故事，尤其是经销商的呼声最大。为此，为了准确检测狼的踪迹，必须建立一套标准的预警系统，如定期检测竞品业务人员数量、网点数量、品相、生动化指标等数据。同时，准备一套成熟的市场应急预案，一旦预警系统报警，立即行动。阻击手段要讲究“短平快”，在最短时间内将竞竟品阻击在防线之外，至少要在“士气”上打倒对手。要尽快在短时间内解决战斗，集中优势兵力，歼灭对手。毕竟战火在自家大门上燃烧，受损最大的是自己。（5）关注品牌老化，及时进行产品升级或增加品相补充产品线。让自己的品牌不断丰满的同时，不给对手留机会。当明白区域经理就是带兵打仗的含义后，不仅区域经理会明白自己的工作职责，企业也会明白一个好的区域经理的标准，那就是不仅会打仗，还要会带兵。 思考：商海沉浮，曾经多少英雄人物竞折腰！但是“夭折”在何处？是军队不强，是装备不好，或是…… 在竞争日益成熟的今天，孤胆英雄时代已经过去了。靠一两个金牌推销员支撑企业的历史越来越远了，企业营销系统的基本组成部分为“铁的纪律+铁的军队”，至于品牌，无非是企业的“政治口号+政治行为”（企业战略产品诉求及市场表现），确切地说就是民心向背！比如，一个连卫生指标都不能过关，缺斤少两的产品，即使有着世上最漂亮的广告，最先进的营销，都避免不了失败的命运！因为消费市场上的“民心”不支持！
2.切割经销商
与开发空白市场相伴而生的，就是对新经销商的开发，而其中一个主要途径就是对原有经销商的区域或者渠道进行不断切割，由此来实现对市场的覆盖，这也是一种外延式增长的主要方式，存在一定的合理性。由于部分经销商原来的经营范围过大、重心高，无法对市场进行深入拓展，故此乌江针对成熟市场，对有贡献的战略经销商降低任务增长率，但是切割其市场经销范围，而对于资源不够或者完不成任务的经销商进行重新组合。这种方式可以在短时间内较快体现在业绩的提升上，但随着市场的不断发展，经销商切割到一定程度，业绩的增长就会遇到瓶颈，这个时候就不应再以切割经销商作为持续发展的手段了。过于倚重切割经销商的方式，容易使经销商与厂家关系产生对立或博弈，经销商会认为企业是过河拆桥，引发厂商之间的矛盾，而且还会弱化经销商的市场运营能力，对企业推广新产品和深入拓展市场不利。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载