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社会治理的八个方面
“次三曰农用八政”，这是《洪范》九畴的第三个内容，箕子传给周武王治理天下的第三大范畴。中国古代是农业社会，所以这个“农用八政”，实际上已经是对中国古代社会的全面管理了。我们看《洪范》前面讲的内容，“初一曰五行”，讲这个世界的根本运行规律是五行生克制化，是一套从本体论到方法论的古老哲学。说它古老，的确古老，但它直到今天依然活在中国人集体无意识的方方面面，也依然以其辩证的哲学精神活在包括天文历法、地理建筑、中医养生、中华武术等传统学术领域中。这是《洪范》的哲学至高点。“次二曰敬用五事”，则是对“五行”理论的实际运用。其实，后面的内容都是对“五行”哲学的运用，这里首先是在“敬用五事”上运用。在古人的注释中，“五行”和“五事”基本都是一一对应的关系，即“木”对应于“貌”、“金”对应于“言”、“火”对应于“视”、“水”对应于“听”、“土”对应于“思”。通过这种对应，中国古人就把“五行”哲学引入到人的精神领域，并与对人物的品评、判断结合在一起了。“五行”哲学必须通过内在的精神修养，才能够在自己的生命中真正建立起来，然后，才能发之于外，化为对社会治理的八个不可获缺的方面，即“农用八政”，具体内容包括：“一曰食，二曰货，三曰祀，四曰司空，五曰司徒，六曰司寇，七曰宾，八曰师”。第一个是“食”，就是农业、粮食，这是人的生活基础；第二个是“货”，商业、交易，这是社会形成的基础；第三个“祀”，祭祀，这就属于精神领域了，治理天下应该通过祭祀天地、圣贤、祖先等精神活动，把整个社会的凝聚力、人心的凝聚力、精神的凝聚力团结起来。再往下面，就涉及社会管理分工。“司空”，是主宰民事的一个官职，就有点像我们现在的民政部这种部门。我看有些注解讲“司空”还跟建筑有关系，“司”就是主管，“空”就是空间，字面意思就是管空间，当然跟建筑就有关系了。一般要修皇宫、官府这些国家工程，都是要司空来画图纸。中国古代的官职有“三司”，司空是其中一个，还有就是下面的“司徒”和“司寇”。司徒，就是管教育，“徒”就是学生、学徒嘛，整个社会教育要由这个部门来管。司寇呢，大家都知道，孔夫子就做过鲁国的大司寇，就是主管法律制度的官职，这在当时的政治结构上，也是非常有实权的部门。另外还有一个是“宾”，就相当于今天的外交部。最后一个是“师”，就是军队，负责领兵打战，负责保家卫国。如果能够把这就八个方面做好的话，那整个社会就不会出大问题。我们看这个“农用八政”，可是中国上古三、四千年所传承的社会管理结构啊！其实，我们看现在国家的各个部委，其大的分工也无非就是这些而已，只不过有的部门更细分一点，有的部门名称不同，有些部门之间有点交叉，如此而已。
导读
创建百年企业是每一位企业家的梦想。企业生存和发展的目标可以归结为三类，即“做大”企业、“做强”企业和“做久”企业。每个企业家把企业做到一定程度的时候，都会考虑企业的长久发展，探寻企业存在的意义，希望自己的事业基业长青。《阿米巴中国落地实践三部曲》系列丛书出版，旨在唤醒企业家清醒地认识中国式阿米巴经营，能够帮助中国企业基业长青。在我们的咨询客户中，不乏这样的企业：导入中国式阿米巴经营模式之后，不断进行着循环改善，经营收益成倍增长，正朝着“人人成为经营者”的目标而努力。《阿米巴中国落地实践之从交付到交易》是三部曲之一。“从交付到交易”，这是成功实施了阿米巴的标志。本书主要讲述阿米巴经营会计。阿米巴经营会计的工作是有逻辑关联的，只有系统地完成了这些工作，才可能最终形成阿米巴经营报表。我们从阿米巴报表的生成来倒推阿米巴经营会计到底应该做哪些工作？它们之间是什么逻辑关系。掌握了这些内容，即掌握了阿米巴经营会计的精华。第一条：经营报表=实绩-目标这个很容易理解，也就是说衡量一个阿米巴的经营状况的好坏，是将实际业绩对照预测的目标，如果实际业绩超过预测的目标，就是好的，反之，就是不足的。而不是将实际业绩简单地对照上一周期的业绩，比如今年同去年比，即使有进步，但也未必能够说明这个阿米巴的经营状况良好。这是一个很重要的原则。比如，柏明顿咨询项目中有一家做塑料注塑件的，其中有一个改性塑料巴，2014年对外销售改性塑料收入2.13亿元，对内收入3.35亿元，合计5.48亿元，净利润率为9%，即净利润为0.49亿元。2015年定的目标是销售收入7.2亿元，利润率10%，即利润为0，72亿元。结果，当年的销售收入为6.68亿元，利润率只有9.27%，即利润为0.62亿元。如果以2015年的业绩对照2014年而言，无论是销售收入还是利润率、净利润都远远超过了2014年，应该是很好的。但这个阿米巴的年终考核却没有达标，为什么？很简单，因为对照的标准是2015年的目标，而不是2014年实绩。除了以销售收入、利润、利润率作为对比维度之外，还可以用投资回报率、净资产收益率等作为标准。稻盛和夫特别强调以单位时间的附加值作为标准，当然也可以，但我的经验是不一定只有这一个维度。第二条：实绩=收入-支出，目标=收入-支出实绩是指事后核算出来的真实结果，而目标只是事前预测的结果。第三条：收入=内部收入+外部收入一个经营性质的阿米巴，有时是可以对外销售产品或服务的。甚至如果阿米巴模式推行得好，从理论上讲，每个巴都可以对外经营，除非是你公司的核心技术、核心商业机密。比如，人力资源部即可以对内招聘，也可以成立猎头公司对外，核心是不能把自己公司的人才外借到外边去谋利。比如，上例中说到的改性塑料巴，它即对内也对外，但不能把我们改性塑料的配方销售给内部客户的同行。第四条：支出=巴内支出+分摊费用每个巴肯定都有人、财、物的费用，这部分全部计入巴的经营成本。上级单位可能是职能部门，由于没有独立的收入，而且其服务都是对内、对下的，那么他们的费用当然应该由下属的经营单元来承担，比如战略部、审计部等。至于分摊的维度，可以按营业收入、利润、人头数、使用面积等多个维度。分摊时要注意“逐级分摊”这个概念，比如总经办的费用分摊到生产巴和销售巴，销售巴又分为南区、北区两个二级巴，那么这两个二级的分摊就来自总经办、营销副总办。第五条：价格=定价方法×交易规则定价是经营之本，定价体现经营头脑。每一个阿米巴都是一个小的利润中心，所有阿米巴都负有核算责任。每个阿米巴的领导人都必须负责本巴的定价，考察每一种产品的核算，在正确的经营理念指导下，实现利润最大化。阿米巴内部交易是指产品下个环节的阿米巴从前一环节阿米巴购买半成品，进行加工，然后卖给下个环节的阿米巴。在工作由“交付”变成“交易”前提下，阿米巴组织划分成各小单元后，建立各阿米巴单元间的交易规则便成了一个必不可少的任务。第六条：科目就是建立各巴的财务科目，一定要界定清楚，否则，巴的经营结果就计算不出来，或者不准确。就是建立各阿米巴的财务科目，一定要界定清楚，否则，阿米巴的经营结果就计算不出来，或者不准确。比如两台同样的设备，A巴使用的已经折旧完毕，理论上从财务的角度来说，它的成本为0元；而B巴使用的那台设备是刚购进的，当然有折旧的成本。可是这两台设备其实目前运行得都非常良好，日后一定时期内并不排除A巴的这台需要大维修，甚至要重新更换，那么这就需要界定科目与成本计算的标准了，否则就不公平。
3.主观强加不可取
似乎很多药店人在观察顾客时，总会强加一些自己的想法。有一次，我进一家店看了看，营业人员上来问：“你要什么？”我说随便看看。营业人员说：“我们这里是药店，都是药，有什么好看的。你要什么就说一下，我告诉你在哪儿。”这句话表面上是帮助顾客，但听的人心里面却不舒服，因为这句话的潜台词是“如果不想买药就赶紧走吧”。我还遇到过其他的接待。进店后，我随意看看、逛逛，药店里的工作人员就说：“你是要计生用品吧？你是要补肾的吧？”还有更直接的：“哎，你要买的药在这里，你过来看一下。”我顺着营业人员说的方向看，工作人员直接拿着想推荐的产品等着我。我观察了一下，原来，很多药店人接待随便逛逛的顾客时都会主观地猜测他想买什么，进而直接说出来。但事实上，这种判断往往都是自己“想”出来的，并不是顾客的真实意图。为什么药店工作人员要主观推测顾客的购买意图呢？原因有以下几点。（1）以自己的经验去猜。一些店员认为顾客逛逛可能是不好意思说出口，于是总想着用一些隐私性的产品去刺激顾客，以期获得一笔生意。虽然确实有少数顾客存在这种心理，但是比例极小，而对每个顾客都用这种心态去套就显得功利而片面。（2）先入为主。习惯性的思维会促使店员以主观推测的方式进行引导，这种先入为主的引导方式其实是不尊重顾客的表现。（3）没有换位思考。店员主观强加自己的想法给顾客，大多只是站在自己的角度去想，而不是站在顾客的角度去想。即使一些员工参加了相关培训，可是在实际工作中，他们仍很难做到换位思考，可见好习惯的养成既漫长又艰难。要解决这种主观强加的不良导购方式，只需要学会用开放式的问句，即在导购时多问顾客有什么可以帮到他、怎么不舒服、有哪些症状，或者问需要哪方面的药，这些开放式的问句能打开顾客的心扉，进而顺利导购。
二、可出资
公司与核心高管合资成立阿米巴组织，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，共同决策。阿米巴合伙制，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。这种模式需要员工具备一定的资金实力，或通过借贷解决。可出资还有一种方式，即员工成立阿米巴组织，母公司作为投资人，只出钱不出力，员工出力，也可出资。比如项目估值500万元，公司投资100万元，占股20%，年底分红。公司也可要求确保资产回报率不低于多少。这种阿米巴合伙人制，让人人成为经营者，在公司平台创业。

第三节 S&OP

S&OP即销售与运作计划（SalesandOperationsPlanning），一方面可以说它是比较新的事物，因为很多企业并不熟悉这个事物；另一方面也可说它不能算新事物，因为从思路上S&OP并无特别奇怪之处，甚至可以说是计划人员在摸索提高计划水平时，可以基于常识自然而然发展起来的工作方法。要真正在不同的企业环境中运用好S&OP机制，仅仅了解形式意义上的S&OP，把它当作一种现成的工具来使用是远远不够的，几乎必然地走向形式主义，劳而无功。所以，必须深度了解S&OP起作用的机理之所在、思想之所在，才有可能真正掌握S&OP。在MRP出现后，寻找不断提高计划水平的探索多是按照MRP这个思路开展的，从MRP到闭环MRP，到MRPII，再到APS。这个思路其实是一种侧重微观、侧重下游计划分解方法的思路，可以说是一种数学化的探索路子。但因为企业供应链现实运作的输入远远没有那么好的确定性，很多MRP思路不能触摸到的变化因素，比如研发的新品上市计划、版本切换计划、公司经营计划和财务计划，以及个别的约束物料、关键工序产能等，都是制定正确计划的影响因素，并且其中的很多信息并不易用可量化的数据进行表达。同时，确保多个部门提供的相关信息的及时性、充分性、关联性，以及联合信息加工工作也缺乏机制性保障。这样就必须突破MRP思路，以更宏观的供需关系评估、定性化的评估进行更高层面、瞻望期更长的供需匹配，并要有办法确保跨部门的信息协同。于是S&OP就理所当然地出现了。它是一种偏宏观的供需匹配模式（从层次上高于ERP软件提供的MPS、MRP计划功能），在更长的时间轴内做出供需匹配，是既重视数字化又重视定性评估的计划模式，也是带有突出跨部门联合决策味道的决策机制。
第二节胜任力的基本概念
自麦克利兰提出“胜任力（Competency）”概念以后，他在自己的分析框架中，将胜任力视为一个统合的概念，他对胜任力的定义是“与工作、工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机，可区分卓越绩效者和一般绩效者”。同时，自他提出胜任力概念后，出现了大量相关研究，研究者们纷纷对胜任力进行界定。不同的研究者对胜任力的定义有所不同，如下：​ 美国著名管理专家克莱姆普认为，胜任力就是一个人能够有效地或者出色地完成工作所具有的内在基本特点。​ 美国心理学家斯宾赛于1993年提出，胜任力是指能够将某一岗位（或组织、文化）上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个人特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分工作中优秀绩效和一般绩效的个性特征。​ 1995年，弗莱什曼认为，胜任力是知识、技能、能力、动机、信仰、价值观和兴趣的混合体。​ 1996年，曼斯菲尔德认为，胜任力是个体在工作中取得高绩效所需要的知识、技能、能力及其他特征的组合。​ 1998年，美国企业管理专家史考特•派瑞提出关于胜任力的定义，他认为胜任力主要包含四个方面的含义：​ 胜任力是知识、能力及职业素养的整合。​ 这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。​ 胜任力于绩效有直接的关联。​ 胜任力可以通过培训等手段得以提高。在以上胜任力的定义中，目前普遍使用的是斯宾赛提出的胜任力概念。他还提出了有关胜任力重要的冰山模型，可以说是为胜任力的特质研究奠定了理论基石。
布射僚丸，嵇琴阮箫。恬笔伦纸，钧巧任钓。

释纷利俗，并皆佳妙。

（一）行使反悔权适用的购物渠道
虽然法律明确：“经营者采用网络、电视、电话、邮购等方式销售商品”适用于反悔权，但其中的“等”字应是一个开放的概念。应该从三个方面理解：一是非固定场所交易，如上门推销、直销等容易造成消费者无意愿的冲动性决策，违背真实购买意愿；以广播、报纸、杂志广告等方式销售商品。二是远程容易产生信息不对称销售行为。三是非传统的实体店铺式销售，极易产生信息不对称，严重影响真实意思表达的。比如，2005年国家工商总局发布的《直销管理条例》，赋予消费者30日内的单方解约权；《旅游法》也赋予了消费者30日退货权。
第十一章 解决方案——为客户需求“量身定制”
4.战略定位在于构建“生态系统”
从商业的角度来看，中国商业的道德水平还比较低，所以，整个中国的商业生态系统还是比较脆弱，因为所谓的“味道”的构建将会更加难以把握。例如，有的时候往往“味道”还没有形成，这个“味道”就已经消失了。曾有这样一个例子：有一个人在美国高速公路的路边建了一个加油站，而另有一个人在此建了一个酒吧以供来往的人临时休息，之后又来了一个人在此建了一个汽车旅馆以供客人停留过夜，紧接着，相关的配套设施接踵而至，没过多久，这里就变成了一个有特色的小镇。若是在中国，类似的事情大多数情况下都会向相反的方向发展。由于一些特定的原因，若中国允许你在高速公路边上建个加油站，几个巨头就会立马也在这里建加油站，并且争相利用屋顶来吸引过路的司机，所以结果往往适得其反。2004年，我从浙江绍兴开车回深圳，当时东部沿海的高速公路才刚刚开通，按照原先计划是中途先休息一夜，然后第二天再回深圳。但在行驶的过程中却发现路上没有一个地方能够停下来住宿，所以必须要下高速才行。但是，我又不想下高速，于是不得不一路开车回到深圳，足足用了15个小时。若是有酒店或者汽车旅馆的话，那么，酒店或者汽车旅馆就可以赚一个晚上的住宿费，另外还有两餐饭的钱。由此可见，我们绝大多数的决策者都没有这样一个意识，即不知道其中所包含的商业“生态系统”。经济有“生态系统”，商业也有“生态系统”，各行各业都有属于自己的“生态系统”。从社会总体经济的角度来看，这些“生态系统”又都是相互交织而存在的，处于一个不断变化的状态。如说之前提及的Blt超市，我们就可以将它理解为新生态环境下的一个商业节点，而这个节点就是当下商业“生态系统”的一个重要组成部分。
一、黄金单品的成名之路
黄金单品是近几年医药行业的热词，与互联网的爆品是同一个概念。黄金单品是企业立足市场的先锋，是企业集中资源打造的定海神针，是整个企业运转的灵魂。所有企业都梦想有一个黄金单品，50亿元、30亿元、10亿元太遥远，3亿元、5亿元就行。如何打造黄金单品呢？过去医药行业爆品的成功，离不开一个法宝：广告轰炸。比如脑白金、健胃消食片、斯达舒、六味地黄丸、汇仁肾宝、太极藿香正气口服液、东阿阿胶等等。药企通过聚焦资源打造某个“单品品牌”，依赖过去单中心的传播媒介，如央视、卫视等，“大喇叭”宣传，往往奏效。以脑白金为例，通过10年不厌其烦打出“今年过节不收礼，收礼还收脑白金”的广告，自1997年上市以来，脑白金连续16年荣获保健品单品销量第一。创始人史玉柱也由一个负债累累的创业失败者，一跃成为身家数十亿元的明星企业家。随着社会进入移动互联网时代，特别是人工智能时代，由于信息传播、连接方式发生巨变（单中心转变为多中心），过去打造爆品的路径——广告轰炸，已经成为历史。单纯的广告成就不了品牌2017年12月，丁香医生的一篇科普文章《一年狂卖7.5亿元的洗脑神药，请放过中国老人》，把年销售7.5亿元的“神药”莎普爱思拉下了马。医药消费属于低频消费，跟高频消费的日常生活用品不同，药品的品牌不仅需要知名度，更需要拥有美誉度和忠诚度。莎普爱思滴眼液的化学成分是苄达赖氨酸，只是治疗早期白内障的用药，医学界对白内障治疗的共识是手术治疗，尽管莎普爱思2014-2016年广告投入累计高达7.5亿元，但是再大的知名度也抵不上专业医生的质疑，更挡不住一篇自媒体文章的攻击。爆品始于品类互联网营销思维认为，要么成为第一，要么成为唯一，没有老二、老三。医药市场不同，用户的需求千差万别。同一种疾病，不同个体使用产品的体验感不尽相同，可谓千人千面。医药市场注定是长尾市场、小众市场。医药营销的竞争与其说是品牌之争，不如说是品类之争。品类之争，就是在细分市场和领域里，要么成为第一，要么成为带头大哥，唯一就是死路一条。冰茶品类的开创者茶在中国有几千年的文化传统，甚至影响了全世界。国内茶饮品类的开创者是旭日升，当年是一家位于河北省冀州的小厂。它通过对国内外饮料市场的考察，在中国的传统饮料“茶”上做文章，独辟蹊径首创“冰茶”概念，于1994年推出中国第一款碳酸红茶饮料，也是第一款茶饮料，一经推出，便风靡大江南北。1998年，旭日升当年的销售额达到惊人的30亿元。2000年，旭日升总产量为103.6万吨，占据了中国茶饮料市场70%的份额，在中国饮料十强中排名第二。为了打压竞争对手，旭日集团于1999年确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并在国家工商局注册，将自己创造出来的品类概念以商标形式作壁垒“独家垄断”。2000年，康师傅在内地推出冰红茶、冰绿茶系列，国内其他品牌企业也纷纷绕开冰茶商标，主打“冰红茶冰绿茶”概念，“冰茶”反而成了孤家寡人。更致命的是，旭日集团内部管理混乱，资金链断裂，最终被汇源集团并购。旭日升创造的品类并没有像它当年的广告语一样，越升越高。品类推广优于品牌推广我们来看一下“品类”的定义。按照国际知名的AC尼尔森调查公司的定义，品类即“确定什么产品组成小组和类别”。以可口可乐公司为例，可口可乐是品牌，可乐是品类。实际上，很多时候品类推广比做品牌推广更容易成功，品类营销比单一的品牌营销更有优势。（1）品牌的价值取决于品类。可口可乐是世界上最有价值的品牌，但谁能想到可口可乐品牌的价值一直在缩水呢？为什么？因为碳酸饮料在健康生活中备受质疑，喝可乐的人每年减少3%。由此可见，可口可乐品牌的价值取决于可乐品类。同样，康师傅方便面曾经席卷大江南北，今日的销量却直线下滑，而外卖（包括火车外卖）因食材新鲜不含防腐剂，符合现代人健康理念，外卖品类比方便面品类更容易成功，美团、饿了么的价值比康师傅价值更高。（2）品牌的成功离不开品类的成功。事实上，苹果公司的成功离不开iPod、iPhone、iPad这三个品类的成功，正是因为这三个品类的成功才树立了苹果品牌。几乎每个“品牌”的成功首先都是“品类”的成功。东阿阿胶年销售高达50亿元，整个阿胶产业销售规模高达300亿元，东阿阿胶的成功在于开创性地在市场教育过程中，把阿胶和人参鹿茸并列为三大滋补国宝，培育了一个大的品类。（3）品类比品牌更能击中用户的痛点。以前曲美、碧生源等品牌打天下，但现在更有优势、更加火爆的却是美容瘦身机构。为什么？因为它拥有减肥药、减肥茶、推拿等多项黄金品类。这些品类可以为客户提供一整套瘦身解决方案，可以保证效果，无论是从理论还是市场反馈方面，整套解决方案肯定要比单一产品效果更好，它能真正解决并满足女性用户的瘦身痛点。（4）品类可以决定购买行为，品牌不行。举一个反例。国酒茅台作为中国最有价值的白酒品牌，虽然于2000年和2002年分别推出了茅台啤酒和茅台葡萄酒，但无论如何推广，茅台啤酒和葡萄酒的市场反响却极其惨淡。诺基亚、格力也是这样。格力手机销量惨淡，诺基亚智能手机早就宣告失败。格力董小姐以1亿元与小米的雷军豪赌她的格力手机，但无济于事。由此可见，品牌脱离它的品类属性进行延伸，要多尴尬有多尴尬。因此，要想在市场上打造爆品，企业必须首先思考爆品所在的品类。如果是成熟品类，只需要打造产品品牌；如果是空白品类，那品类推广显然比品牌推广更有优势，更容易成功。案例：做大品类引领品类的东阿阿胶阿胶最早的定位是补血产品，后来经过策划，重新定位于滋补养生品类：滋补国宝，东阿阿胶。前五年的战略就是容纳竞争，共同开创大阿胶品类，所以就有了脍炙人口的品牌故事：滋补三大宝，人参、鹿茸和阿胶。2006年，执掌东阿阿胶的秦玉峰先生联手特劳特中国团队，制定战略规划，推行“隐去品牌，聚焦品类”的战略。据秦玉峰回忆，当时的战略和策略受到了很多人的质疑，但他坚持认为，品类领导者的首要任务是开创品类，引领品类发展，只有更多企业进入阿胶行业，整个品类才能从边缘化回归主流，品类繁荣，领导品牌受益才最大。目前，阿胶市场规模从2008年的64亿元到2016年的342亿元，复合年均增长率为23.3%。2017年还没有确切的统计数字，市场估值约为395亿元。而据东阿阿胶2017年的应收报告，东阿阿胶的两款产品销售收入高达74亿元，净利润20亿元。目前，全国生产阿胶的有上百家企业，药准字的有50多家，健字号的有20多家。抛却门户之见，引领全行业，东阿阿胶不仅盘活了整个阿胶品类，自己也在其中发展壮大。阿胶品类的成功还带动了养驴扶贫模式，其中东阿阿胶通过毛驴活体循环开发和全产业链拉动，使得毛驴综合价值提升6.8倍，单头毛驴价格不断增长，带动全国养驴户增收约180亿元，惠及全国1000余个乡镇6万多贫困人口。在全国脱贫攻坚先进事迹报告会上，东阿阿胶总裁秦玉峰被授予“2017年全国脱贫攻坚奖奉献奖”。品类中已有品牌，跟随或差异化如果品类已经逐步成熟，后来者在营销上采取跟随策略，或进行差异化定位，是最明智的。四味脾胃舒颗粒是广西天天乐药业的核心产品，在第三终端市场耕耘数年，借助“脾胃论”中医学术推广策略，单品销售接近3亿元，初步培育了一个“培土生金”理论指导下的中药胃病品类。哈尔滨鑫生制药的四味脾胃舒片，2017年进入市场，采取跟随策略，先模仿再创新，市场表现也非常不错。黄芪颗粒是四川百利药业的核心产品之一，好好牌黄芪颗粒经过5年的终端控销运作和市场沉淀，已经成为补气品类的黄金单品。南京同仁堂的黄芪颗粒、北芪口服液、维福露口服液（君药是黄芪）等黄芪单方或复方制剂，均采取跟随策略，进行差异化定位，一样能切一部分该品类的蛋糕。定位定天下定位之父杰克·特劳特二十世纪六十年代提出这一理论，笔者1999年读大学期间在图书馆找到他的书，一看就是三天，手不释卷。特劳特的定位法则之一，就是企业要么成为第一，要么去创造一个能够成为第一的领域。现在对定位的理解是：要在用户心中与众不同。药品研发的起点就决定了与众不同，即使你是仿制药，也能从商标名称、价格、包装和渠道定位上做到差异化。据WTO数据显示：受工作节奏加快、饮食不规律、熬夜等因素影响，全球胃病发病率高达80%，而且每年以17.43%速度增长。近年来消化性溃疡、浅表性胃炎的发病率呈现日益年轻化的趋势，中老年慢性萎缩性胃炎发病率也逐年增加。国内胃病药物市场总体规模高达2000亿元，在所有药品大类中一直名列前三甲，近三十年来市场竞争激烈，品牌众多，单是口服制剂就上演过无数春秋争霸的故事。三九胃泰：明星代言广告1986年，三九胃泰正式投产，赵新先也参与到该药品的配方设计中。为了推出三九胃泰，赵新先进行了多种形式的广告营销，三九胃泰不仅是第一个请明星代言的药品，也是第一个在出租车上投放广告的产品，赵新先甚至把三九胃泰的广告投放到了纽约时代广场。据媒体报道，三九胃泰上市的第一年就卖出了千万元的产品，到1988年年底，南方制药厂凭借三九胃泰的销售，当年产值已经达到18亿元。迄今依然畅销，不愧是常青树。吗丁啉：胃动力概念1989年，吗丁啉面世。吗丁啉的化学名叫多潘立酮，如果按照多潘立酮的药学机理，外周多巴胺受体拮抗剂，直接阻断胃肠多巴胺受体而促进胃运动，抑制恶心、呕吐，达到止吐效果，定位为止吐药，相信吗丁啉不会成为销售曾经高达6亿元的胃药明星品种。1990年，杨森首次提出胃动力的概念，定位消化不良，“胃动力不足，请找吗丁啉帮忙”成就了吗丁啉的江湖地位，“胃动力”一度被列入医学专业词汇。遗憾的是，吗丁啉渠道销售的重心一直是放在公立医院，通过强有力的学术推广带动医生教育患者，零售终端和第三终端一直未受到重视，这给后来者留下无限大的竞争空间。斯达舒：差异化定位1998年，修正药业推出斯达舒。刚推出市场之初，胃病用药品牌已经是非常强势，三九胃泰、吗丁啉、丽珠得乐、胃仙U、胃炎平在市场上的表现都不俗。斯达舒精准定位胃痛、胃酸、胃胀，直接针对胃病常见的症状诉求，通过央视广告中“四大叔”这一通俗的记忆点，快速提升了知名度，在胃药品牌林立的市场，一举奠定了江湖地位。其后，修正药业绕开OTC零售终端的激烈竞争，通过在第三终端的精耕细作，斯达舒一举攻克了胃药市场的半壁江山，早在2010年，斯达舒胶囊单品销售收入就高达33亿元。健胃消食片：引领助消化用药2002年，江中药业聘请第三方营销顾问公司，在大量调研和研究后，针对吗丁啉胃药定位，确立了健胃消食片“日常助消化用药”的差异化定位，并制定了广告语“肚子胀，不消化，用江中牌健胃消食片”。这个定位一直沿用至今，江中药业的该单品到2010年销售收入即超过15亿元，家庭常备药和助消化的定位牢牢占据了消费者的心智。此后，胃病用药的零售终端和第三终端市场鲜有大品牌出现。葵花药业靠广告拉动，将胃康灵的销售做到了2亿元；广西天天乐靠学术推广和人海战术，在三终端市场将四味脾胃舒颗粒的销售做到了3亿元；还有汉森四磨汤、复方猴头菇颗粒等，但它们比起当年那些胃药品牌，还是第二甚至第三梯队的品牌。康复新液：从黏膜保护剂到黏膜修复剂公立医院终端的消化和胃炎治疗用药、口服制剂大品种几乎都集中在跨国药企手里，比如占主流的质子泵抑制剂，就有洛赛克（奥美拉唑）、耐信（艾索美拉唑）等品牌，抗酸和溃疡类，有达喜（铝碳酸镁片）、自维（L-谷氨酰胺胶囊）等品牌，在学术上都有清晰定位。用概念进行学术定位，只要定位准确，国内胃药依然可以逆袭成功。好医生药业是全球唯一拥有美洲大蠊GAP养殖基地的企业，是全国首家动物药材GAP养殖基地。依托原料优势，康复新液避开同类产品抗酸、胃动力、胃肠解痉、黏膜保护剂的竞争，定位胃黏膜修复剂，主攻消化道溃疡，学术上从胃病三联疗法和四联疗法的整体解决方案入手，成功占据了医生解决老胃病、顽固性溃疡配合使用康复新液的心智，单品早在2016年就晋级10亿元销售阵营。近三年利用其优势网络，又延伸到第三终端，成功在胃病用药品牌高手如云的市场上实现了逆袭。卖点是品类和定位的表现品类是经度，定位是维度，卖点才是经纬交会点，是精确打击用户心智的那一点。如果品类和定位是纲，那么卖点就是目，纲举目张，产品销售才能落地。卖点表现形式可以是一句广告语，也可以是一个学术口号，还可以是一个符号。案例：武汉某公司专注耳鼻喉科项目，推广鼻腔清洗介入疗法。最初以鼻腔清洗设备组合耗材及外用鼻腔冲洗液的方式推向市场，打的是治疗鼻炎的牌，结果接连受挫。原因很简单，在这家企业的项目进入市场之前，早有鼻炎膏类的产品和项目在市场抢滩，它们都是打着治疗鼻炎的旗号，而且号称可以根治鼻炎（这种不严谨的学术宣传居然有很多基层医生相信，特色疗法的乱象由此可见一斑）。很多产品的虚假宣传和伪学术推广“伤害”了很多基层大夫（被所谓的签约治疗引到沟里了），市场上对鼻炎治疗的项目都不怎么感兴趣了。企业销售团队在将近一年时间的摸索后，抛弃原来治疗鼻炎的定位，重新定位这一项目的卖点，从症状入手进行提炼，修改为：鼻塞鼻痒、流涕、打喷嚏、慢性咳嗽，四大症状，快速解决。这一症状既是鼻炎的常见症状，又切入到有卡他症状的普通感冒治疗领域（感冒学名也叫急性鼻炎），还切入了慢性咳嗽治疗领域（实际上是鼻后滴漏综合征），不仅拓宽了产品的使用场景，还避开了鼻炎治疗乱象，脱颖而出。项目的卖点调整后，学术推广的效果非常明显，销售也很快实现了增长。小结：黄金单品的成名之路，是对医药爆品成长规律的总结，再用下面一张思维导图来梳理总结一遍。如图3-1所示。图3-1黄金单品成名之路的思维导图
四、会员制的战略意义：商业模式升级路径
普通人做生意通常从卖产品开始，通过赚取产品差价盈利；接着会发现打包卖会员或产品比单卖更好，实现营销方法优化和商业能力提升，盈利点增多，复购率提高，客户粘性增加；然后业务上升到卖模式阶段，会有很多人想加盟或投资；最后是卖预期阶段，通过招商加盟走向资本市场或实现社会融资，但能走到这一步的企业很少。了解这一规律可以帮助企业缩短发展阶段，更快实现商业模式的迭代升级。​会员制是企业从“卖产品”到“卖预期”的关键跳板：l 卖产品：赚取单品差价（如单杯茶利润）；l 卖会员：打包权益提升粘性（如月卡、储值）；l 卖模式：通过加盟或供应链输出（如品牌授权）；l 卖预期：资本化运作（如股权融资、上市）。案例：海底捞从单店服务到会员体系，再通过供应链（颐海国际）和数字化（超级APP）实现资本价值。
  
    
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