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后记
研读完巴纳德的著作《经理人员的职能》，我感到了一种满足，所有的梦想都已实现。由于能力的限制，我只能做这么多，肯定有很多没能体会巴纳德原意的地方，读者最好还是多读他的原著。我无法表达对此书的喜爱之情，那种感受很美妙。我了解到自己并不孤独，有人依然喜爱巴纳德理论，中国和欧美日的学者、企业家、实践者一直有人研究巴纳德理论，直到现在仍在继续。正是这些爱好者，跨越身份的标签走到一起，创造着思想的愉悦。思想的传承，理论的延续，新鲜的探索，需要一代代人持续不断的努力。巴纳德同时代的学者、人际关系学派的创始人、霍桑实验的参与者和解释者埃尔顿·梅奥，在其第二本著作《工业文明的社会问题》中多次引用巴纳德的论述。他这样评价巴纳德，“近年来有两位作者曾着重指出，工业，或者从这方面来说，较大的社会，是一个合作的体系。其中一本是讨论组织的很专门的著作，巴纳德《行政的功能》；另一本在某种意义上是有关西方电气公司霍桑实验的通俗报告。”33我们可以感觉到巴纳德的著作在梅奥眼中的地位，在他看来，这是一本讨论组织的专业著作。那时组织问题还没有多少人系统地研究过。无法统计后来多少人受益于巴纳德，战略学派的安德鲁斯在他为巴纳德著作《经理人员的职能》30周年版导言中，列出了一长串的名单，其中比较有代表性的可能是赫伯特·西蒙和彼得·德鲁克，前者发展了组织理论、决策理论，后者更重视贴近实践，这两人共同的特点是都具备那种驾驭组织整体性、组织内在结构化因素的思考能力。仔细阅读巴纳德原著第13章“决策的环境”和14章“随机应变主义的理论”，我们发现他早就提出人具有有限的选择能力，决策活动是协作活动的一种重要类型，决策是组织行为的重要特征，决策存在着道德因素，决策所需要的分析是对战略因素的探寻。这些基础认知与《管理行为》一书有何关联呢？西蒙凭借该书获得了1978年诺贝尔经济学奖，他缩小了巴纳德组织理论的范围，核心命题就是有限理性假说和决策问题，也许正是这个原因，西蒙曾受到一些诟病和质疑，他后来转而偏向计算机科学领域发展。西蒙是勇敢的，在其自传《我生活的种种模式》34中他诚实地提到这段往事，他《管理行为》内容曾经寄给巴纳德请求指点，西蒙有着自己的独立贡献。再看看管理实践学派德鲁克的集大成之著《管理：任务、责任和实践》，这本书从什么是作为一种组织类型的企业谈起，进而论述管理的三项任务，并以领导职能作为结束。巴纳德的书基本也是这个框架，只不过早了数十年，更为抽象，更为本质。巴纳德本人也吸收了很多前人的思想，帕累托、康芒斯、埃尔利希和梅奥都对他产生了积极的影响。那个时代的美国还不大了解马克思·韦伯的组织理论，他更早地讨论了组织理性、官僚制组织、组织的权威等问题，这些是认识和分析组织的基础框架。巴纳德是现代组织理论的奠基人，马克思·韦伯则是古典组织理论的开创者。安德鲁斯在巴纳德著作三十周年版导言中说得清楚，“我们这些人将继续在巴纳德的指引下顺着原来的方向前进。……在读过了后来这些书以后再来读巴纳德的书，就会感到它的完整性、经济性和安全性。……这本书之所以能够存续下去，不仅是由于它出版以后对组织理论文献的影响，而且更重要的是由于它继续提供重要的但不容易得到的洞察力。这本书将继续是重要的，因为巴纳德的未竟事业还没有完成，或者说，他的那一套概念还没有变得陈旧。”35很明显，安德鲁斯认识到的也被一些学者认识到，被全世界的某些管理爱好者认识到。这个星球上总有人在研究巴纳德组织理论，他受到的关注每隔些年就会增长一些。日本人饭野春树《巴纳德组织理论研究》36一书，对巴纳德理论做出了一些归纳和分析；台湾人张明辉所著《巴纳德组织理论与教育行政》37，将巴纳德理论与教育行政问题结合讨论；威廉姆森等人的论文集《组织理论：巴纳德、现在与未来》38集合了一大批组织研究专家，他们的文章专业精深，对巴纳德理论的若干内容与组织研究的后续问题做出了一些关联性的分析。长期以来，在我看到的涉及巴纳德内容的组织研究中，唯一美中不足的地方，就是这些理论工作者等不及与巴纳德的思想多交流一会儿，就忙于和自己的研究领域赶紧挂起钩来。当然，必须感谢这些研究者，他们提供了大量的素材，这些研究水平很高，有总结，有实证，有理论发展脉络解释，唯独没有展示出一种体验，一种与巴纳德思想交流的快乐体验。要向翻译巴纳德著作的人致敬，孙耀君前辈和一批人最早翻译出中文译本，这是开创性的工作。近些年，王永贵先生又翻译一个新的版本。巴纳德理论难以理解，翻译它肯定会付出很多辛苦。他的著作被翻译成汉语之后，国内的读者才得以接触到这么宝贵的思想。所有的译本有个地方值得商榷，这本书的名字到底如何翻译？原著书名为《TheFunctionsofTheExecutive》，孙耀君和王永贵翻译版都取名为《经理人员的职能》。这个翻译有待讨论，或许这本书应该翻译成《管理的职能》、《管理的功能》，或者《行政的职能》、《行政的功能》。巴纳德那个时代，现代“管理”（management）一词还没诞生。韦伯讲的行政组织理论用词为administration，后来演化为管理的概念。巴纳德的用词theexecutive,也有管理的含义，尽管通常情况下，我们将theexecutive翻译成经理人员。这就需要结合英文用词和巴纳德理论的含义进行权衡。巴纳德的核心关注点是组织，是活动和功能，并非某一类型的人。其理论精髓之处是排除人的因素后，以个人作为基础和背景下，谈组织的活动、功能、职能，谈管理的职能、功能。区分人与人的活动，区分人与人的活动形成的关系——组织，这是巴纳德不朽的贡献。巴纳德眼里的组织是一个看不见、可感知的系统，类似于“磁场”般的存在。因此，其理论体系中组织、决策、管理均为活动体系，经理人员这样一种角色意义上的存在则是次要的。一个经理人员会承担管理职能，一个非经理人员也同样会承担一些，反之，即使角色是经理人员，也不仅仅从事管理活动、管理职能，他可能还同时从事技术活动等其他专业活动。经理人员和管理活动之间的关系，是巴纳德所关注的一个次要的点。带着这种疑问，我找到了其他的翻译名称。艾尔顿·梅奥的著作《工业文明的社会问题》，该书大量引用巴纳德理论，梅奥的书由费孝通前辈翻译，在脚注中费老将巴纳德的著作翻译为《行政的功能》。相比较而言，这个对著作名称的翻译似乎更准确，更接近其思想内涵。我将此书献给女儿小橙子。
前言
在做大型企业数字化转型的项目的过程中，有一次与一位上市公司董事长沟通企业转型要求，他提出“我要的不仅仅是你的专业方案，我要的是企业真正的改变”，这句话醍醐灌顶，让我顿悟到企业家真正要的是什么，我以往的所有项目、方案和观点，本质上都是工具，而不是目的，企业家要的通过咨询项目获得的企业改变后的成效价值。这样的认知将我从项目、方案、方法的视野，拉高到企业家的视野，数字化转型是手段，企业变好才是目的。所有方案与观点，围绕企业价值获取为目标进行串接，才是真正的项链。按照企业家以价值为目标，我将数字化转型的方法认知提升到“以价值为导向的数字化转型闭环过程”，这个闭环过程为五大步骤：想清楚（为什么转）、规划好（怎么转）、设计好（方案层）、落下去（变革过程）、见成效（评价迭代推广）。围绕这个闭环过程，配套的应该是实现转型闭环过程的“从战略到落地端到端方法”。因此，本书的主线是两个闭环，一条是“以价值为导向的数字化转型闭环过程”，一条是“从战略到落地端到端方法”。在当前的企业数字转型中，常见的问题也是两个方面，首先，包括咨询顾问和企业转型参与者，往往眼里都是企业转型的项目，将项目完整完美的交付似乎就是整个工作的目标，而忽略了追求从企业家眼里转型项目应该达成的管理价值，数字化转型过程必须闭环；其次，企业数字化转型过程牵涉到企业多业务、多专业，具体工作与项目通常是从某专业开始，通过专业咨询顾问与专业客户共创而成，但越专业也就越有壁垒，从企业整体转型中就容易出现脱节，而咨询中的各类方法论本身也是相当专业独立的，如何将这些方法论打通串接起来，是将专业领域转型整体延伸到企业完整转型的关键，这方面也是容易被忽略的。书中的内容是将我在过往参与数字化转型中的思考与观点，结合业界典型的方案与方法，通过这两条闭环的方式呈现出来。试图用企业家以价值为导向的转型目标来重新审视和牵引更加完整的转型过程和更加贯通的方法。“以价值为导向的数字化转型闭环过程”从想清楚、规划好、设计好、落下去、见成效五个环节展开，在企业数字化转型的具体工作和项目开展中，最容易忽略的是“想清楚”和“见成效”这两个环节，忽略了“想清楚”就容易偏离企业家最初投资进行转型的初心，遇到转型过程中的问题与困难与极易半途而废；忽略了“见成效”就将方案挂在墙上，轰轰烈烈热热闹闹后，企业的经营管理水平还是原地踏步，“想清楚”和“见成效”这两个环节既是整个数字化转型完整过程中的闭环点，是整个数字化转型最终成功的衡量点。因此，本书中花了比较重的笔墨来分享我对这两个比较“虚”的主题的理解，想重点表达的观点是一旦想清楚要进行数字化转型，项目过程中的规划、方案、系统等都是手段，可强可弱、可轻可重、可长可短，但一定要遵循数字化转型的完整闭环过程，确保拿到转型的成效。“从战略到落地端到端方法”我本身是咨询方法控，非常在意做事情的正确方法，在转型项目中也发现各专业方法中牵手并不明确，虽然都清楚“战略决定业务”、“业务决定IT”，但战略的方法中如何决定业务，决定的业务在业务架构中如何表达与呈现，方法论中并没有讲清楚，而业务架构到业务流程，如何清晰分解到IT实施的需求，咨询方法论中也不够清晰，因此，转型中战略与业务管理、业务管理与数字系统建设，极容易出现“三张皮”，我在本书中并没有对各方法论展开，这些方法论的材料在网上也是汗牛充栋、无需多言，本书侧重讲数字化转型的端到端方法论串联，通过用BLM理解战略，用企业架构描绘业务，用企业流程改变业务，用信息系统固化管理，这些战略、架构、业务、系统的方法论之间是如何有机串联的，是我在本书中聚焦并试图尽量阐述清楚的点。本书主要观点来自我自己的理解，也在公众号《老潘的咨询笔记》中有所阐述，希望对正在进行和即将进行企业数字化转型的顾问和客户在一些点上能有启发和帮助。这本书一定程度上也对我过往20多年咨询工作的自我总结和自我交代，对企业数字化转型和企业咨询方法论的认识还很浅，很多观点与方案还很“虚”，难免有“错”、“漏”、“偏”，拿出来供更多的专家指正。感谢**先生为本书写的序。感谢**先生为本书写的推荐文。感谢。。。。。潘春晖2023.7
图写禽兽，画彩仙灵。丙舍旁启，甲帐对楹。肆筵设席，鼓瑟吹笙。
二、跨省之间对口支援协作帮扶
如果飞地园区跨越了省份，这基本是属于国家东西部对口帮扶、区域对口支援等特殊背景关系，否则这种跨地域产业合作在财政税收等诸多政策上较难协同管理。需要强调的是，这种跨省份的飞地园区建设不能一味地是出于特殊官方原因为建设而建设，要就两地的产业基础、产业资源、社会资源、市场状况等进行研究论证，找寻具备生产条件、降低生产成本及综合费用、达成区域市场流通的产业领域（项目）进行转移对接。而像前述嘉善庆元九寨沟飞地产业园，更是一个多地合作探索模式，不同以往的是将飞地园区建设在相对发达地区（相对飞地的合作方而言），在工业用地指标划转、产值税收、用工上进行了有益的尝试探索。
3．北锋公司销售流程手册之模板清单
阶段序号模板名称说明信息获取1《常用信息网站与其他媒体清单》2《渠道维护指南》《信息渠道备案表》：常用渠道名称、简介、联系人概况、维护规定动作、维护记录《信息渠道有效性评估表》（每年对渠道进行有效性、等级评估）3《项目信息台账》信息登记与备案用4《信息备案与筛选指南》信息备案表信息有效性筛选的维度、评分项目分级、联络力度、频率5《销售周报》6《销售工作月小结、计划》明确需求7《售前协作流程》《售前协作单》8《需求明确规范》方式（邮件、电话、表格）话术（明确与引导需求技巧）表格（列明需要收集的信息）9《方案模板》增加设计注意事项（包括审批流与方案备案）10《文档格式规定》包括邮件、短信、邮箱签名要求11《项目团队组建原则》根据项目级别确定主次责任人。技术交流12《技术交流指南》包括组建方案宣讲团队（确定主讲人）、宣讲准备（与售前互通做好技术交流所必要的信息）、工具物料准备及其他检查、商务着装、客户方与我方设备检查、商务礼品准备、明确交流时间及地点、方案讲解等13《项目解决方案模板》（售前）14《技术交流反馈表》包括技术交流时间、客户简介与组织结构、竞争对手、交流内容、客户参会对像与职位、效果评价（PPT展现、客户提问）、对项目上马时间判断等与后续计划15《招待费申请单》16《公司形象展示与接待指南》形象展示与接待流程《接待工作准备表》17《客户拜访指南》包括资料与礼品准备清单，明确拜访的时间、地点、目的、形式（所需收集信息），拜访注意事项、商务着装与礼仪等18《客户常见问题与话术》19《标杆客户考察指南》标杆客户考察《标杆客户考察效果评价表》竞争策略20《决策流程与干系人分析》《决策流程图及分析》干系人角色、状态（反对、中立、支持）21《SWOT分析及竞争策略指南》SWOT分析竞争对手情报收集与分析竞争策略议投标阶段22《投标文件模板》23《投标指南》招标文件购买售前投标协作组建投标小组资质文件准备投标文件撰写标书审核、装订、提交24《述标PPT模板》售前25《投标策略性呈现指南》客户招标流程信息收集标前会议售前人员准备述标文件、PPT及标准应答销售人员准备可能的澄清文件投标前述标预呈现（重大项目）投标小组人员分工投标现场策略性呈现及澄清应变26《投标信息反馈表》（相当于项目完结报告）竞争对手业主投标反馈信息商务谈判阶段27《标准合同模板》含售前提供的《技术协议》28《商务谈判及合同签订指南》包括谈判策略、商务谈判、合同签订29《合同审批单》项目交付与回款阶段30《合同生效、分发流程》31《合同应收款统计表》32《回款指南》包括《催款函模板》《项目收款保证金表》客情维护阶段33《客户（含标杆客户）维护规范》维护客户台账与分级客户回访与维护规定动作、频率常用邮件、常用短信（如节日问候）《客户维护效果评价》（维护规定动作执行、维护标杆客户数量、标杆客户考察频率与效果、客户问题响应、转介绍与复购等维度）
二、收入之母
资产的第一个特征就是预期会给企业带来经济利益，而经济利益则首先体现为收入，进而转化为利润。财务分析中有个重要指标叫做资产收益率，其公式为净利润与总资产之比，用以考量资产创造收益的水平和能力。在会计上看来，企业之所以会出现收入，就是因为资产的存在（由于会计学科的局限性，很多能够影响收入的资源并未记录为资产，在广义上，我们也可以把这些资源看作资产）。如果收入是一株树苗，那么资产就是其扎根的土壤，收入通过资产而孳生，资产为收入之母！资产作为收入之母又是如何形成的呢？资产是由企业过去的交易或者事项所形成，过去的交易或者事项包括购买、生产、建造行为或者其他交易或者事项。有的朋友可能会问，既然资产是通过购买、生产等方式形成，购买和生产都会有一定的支出，会带来经济利益的流出，这不是费用吗？资产和费用有什么区别呢？资产和费用的区别在于：资产属于资本化的支出，是能够带来经济利益流入的资源，惠及将来，从形态来看属于静态的会计要素，就像一片土地在那里静止不动，却有生养万物的功能；而费用是收益性支出，是日常活动中发生的经济利益流出，计入当期损益，从形态看属于动态会计要素，发生时就像盆里的水泼出，不复存在。一个女孩为了让自己看起来更漂亮，于是去割了双眼皮，由于双眼皮带来的好处及于未来，那么这笔支出我们可以认为是资本化支出，形成了一项资产。如果这位女孩只是用双眼皮贴让眼睛看起来更好看，由于双眼皮贴的作用只在很短时间，购买双眼皮贴的支出我们可以认为是费用化支出，形成了一笔费用。不过，割双眼皮如果手术失败，就有可能使眼睛看起来更丑，这就不是形成资产，而是产生损失了。资产以收入之母的角色使经济利益在未来流入，但在带来经济利益流入的同时也会形成消耗，产生费用，就像随着植物生长土壤的营养和水分会流失，母亲抚养孩子会耗费大量心血和钱财。一台计算机在购入时形成资产，假如它的使用寿命是5年，在这5年的使用过程中计算机会为企业带来经济利益流入，产生收入，但同时也会发生折旧，产生费用。公司向神州专车预充值一万元钱，这一万元钱会使企业在未来受益，因此是一项资产，会计上记为“预付账款”。假如充值当天公司员工使用神州专车消费了500元钱，那么公司的预充值这项资产就会减少500元，产生500元费用。资产在创造收入的过程中往往伴随着消耗，只不过不同类型的资产消耗速度有所不同，一笔现金在支付了当月房租后立即变成费用，一台电脑大致5年后不再方便使用，而一幢建筑物的价值可能持续50年以上。资产的本质特征就是创造收入，即预期能够带来经济利益流入，这是我们识别资产的最主要标志。需要注意的是，资产创造收入的特征可能不是在当下立即体现，而有可能是在未来产生。人们通过按揭购买一套房产，每月需要向银行还本付息，在持有这套房产的很长时间里，它不光没有带来经济利益流入，还在持续不断的使经济利益流出，那么，这套房产是不是资产呢？当然是！如果我们有朝一日将这套房产出售，将会带来一笔经济利益流入，这就是所谓的“预期能够带来经济利益流入”。
二、演示
顾客来的目的是看看有没有什么产品是值得买的，我们成功接近顾客的目的也是为了让顾客知晓这一点。销售现场的是很宝贵的，大多数顾客没有太多时间停留，一般在10~15秒。尽快让顾客对产品了解之后，再来判断价值和需求。所以要尽快切入主题，演示是最好的方法。演示是指展示你所说的产品优点，提供你所说的证据。演示是吸引顾客介入，增加直接感触和认识的最佳手段，只要让顾客吃了、看了、摸了、拿在手里了，那么你与对方的下一步陈述就没有障碍，对方愿意花点时间与你交流。
第二节门店加盟，“数”成规模
连锁加盟企业的招商人员给客户介绍项目的时候，不要使用空洞的语言，可以列举真实案例，展示企业实力，比如企业有多少加盟商，门店数量是多少，分布在哪些地区，客户看到企业规模大，单店数量多，分布区域广，很快会下定决心，与企业合作。
八、招商策略——如何快速完成销售网络的实操方式
传播层面的问题全部解决了，接下来就要考虑如何快速建立全国销售渠道的问题了。中小企业的渠道招商不比大企业大品牌有实力进行高举高打，能在短时间内快速完成全国市场的布网工作。由于人力、物力、财力乃至品牌力的不足，我在为客户设计招商策略时往往假设客户是没有钱做招商推广的，在这个局限下我才能思考采取适合的策略循序渐进地去完成看上去不可能完成的招商任务。经过与项目组全体成员探讨及结合企业的实际情况，我决定兵分三路。一路选择《销售与市场》渠道版和《糖烟酒周刊》及中国营销传播网三家媒体刊发产品的招商广告，全方位覆盖寻找好酒项目信息的潜在经销商客户。选择这三家媒体的理由很简单，因为它们几乎都具有各自的优势和局限性，所以三管齐下可以形成互补，同时又给潜在客户一个信息密集的印象。第二路培训专门的招商人员，有针对性地对目标区域进行点对点的渠道开拓。他们拿着预先准备好的全套产品资料和样品，运用统一规划的招商说辞，深入到地级城市去寻找可以合作的潜在客户。第三路是运用双剑多年累积的经销商资源和双剑的客情关系，以双剑的名义做担保，向他们发送项目资料，洽谈代理合作。与此同时，我们还安排专门的人员，将大批量带有招揽经销商性质的软文投放到各类商业财经网站上，甚至是以新闻的形式出现……如此全方位立体式招商的开展，自然会吸引潜在的经销商客户，自从信息发布开始，华淳酒业的公司网站浏览量立刻激增。在招商政策上，我采取了重点挖掘经验型客户和倾力培育有忠诚度的新客户的双轨道策略。对重量级老客户，我们只要将产品的市场推广方案和整套文件发给他们，指导他们如何投放和如何执行促销活动就可以；而有潜力的新客户，我专门为他们准备了分销突击队，协助他们建立分销体系，快速将产品分销出去，与此同时还协助他们执行终端促销活动。在首次进货额上也不搞一刀切，而是根据经销商自身的实力和区域的大小及所在区域的重要程度进行量体裁衣区别对待。事实证明，这种灵活性的经销商政策，容易吸引不同层次的经销商签约，也更容易配合企业完成招商任务。为了万无一失，我还与企业商定，采用举行小型精品招商会和区域性小型招商会的双重策略。根据客户线索来源情况和区域情况，首先有针对性地召集一些观念前卫、有经济实力和行业经验的重要客户，邀请他们到公司参观并出席专门的招商会，聚焦于解决实际问题的交流；而区域性招商会议是根据信息源所在地及招商人员带回的客户信息，在当地中央区域召开小型招商会，集中展示企业产品和探讨市场推广方案，这样免去了客户来往企业的时间和经济成本。
4.第四个按钮：还是重复了多次的流量规律
有人说，海澜之家是服装界的“小米”，但以老苗看，海澜之家更像是服装界的vivo和oppo。流量是任何生意的本质因素。福建男装品牌的流量怎么来？广告，大手笔的广告。我们知道闽商的胆子大有魄力是出名的，敢大投广告，也是他们成功的法门。央视五套，曾被称为晋江台，几乎一半的广告收入来自福建鞋服企业。广告一投，代理商有信心、终端有信心，消费者觉得是大品牌。海澜之家的广告投放量也不小，但它的引流却不单单依靠传统广告。海澜之家是最早重视互联网传播的服装企业之一，在线上的投入非常大，不管你上网搜索关键词也好，还是看跟服装相关的热点话题也好，海澜之家总能占据你不小的屏幕。据称百度图片搜索“海澜之家”，前八十页都是广告，还不带重样的。这还不是重点，重点是线下，我们知道海澜之家的门店布局主要在三四线城市：三四线城市的商圈特点是集中，不用费老鼻子劲选址，就是找商业中心，价格当然贵，但是有流量且难以被抢走，也难以被线上抢走。这个局面短时间内不会改变。看起来贵，实际最便宜。如果您比较下海澜之家和一些福建男装的专卖店，你会发现它的选址特点：一是基本都在商业中心，二是面积够大，符合男装自选超市的定位。相比而言，福建男装专卖店的位置就要差好多。我们整天打着灯笼寻找流量红利，从线上找到线下，岂不知目前国内市场，三四线城市的中心商圈可能存在着最大的流量红利。这是第四个按钮，在流量越来越贵的今天，海澜之家作为最传统的服装行业，仍然能够在互联网时代继续成长的按钮。每当有品牌做成功，总是会冒出一大堆的解读者。但海澜之家的成功却关注者鲜，大概是现在的人们觉得它太传统，不够互联网，不够热点吧。其实，不管是传统的也好，新兴事物也好，衡量其能否成功的标准是不变的：模式是否高效，产品是否有竞争力，沟通是否深入人心，至于关键手段，则是要寻找和启动不同阶段的营销按钮甚至商业按钮，如此而已。马云有无数鸡汤，老苗认为最有营养的还是这碗：“不是实体企业不行了，是你的企业不行了。”本章小结1）做“大单品”逻辑的三个转变：变化一，小众强需求产品自成大单品；变化二，关注心理需求才有前途；变化三，别试图讨所有人欢心2）吃零食的动机与消磨时光有关，但不是根本性的原因，还是要回到人类吃的本能，回到用吃来解决消费者的情绪冲突，回到通过激励来引起消费者更大的愉悦。3）从市场营销的角度，目前多数生产型企业拿来开拓市场的产品，只能算作无定位、无形象、沟通不清晰、场景不明确的“半成品”。4）“模仿型创新”有讲究，否则再像的李鬼也被李逵打的满地找牙。5）成为“网红”单品的六大关键词：开脑洞、认知基础、混搭、推手、粘度、渠道黑洞。6）当前食品市场，无尽的口腹之欲和有限身体的矛盾，是最激烈、最尖锐的矛盾。做减法思维是启动市场有效按钮。7）需求不会凭空而来，台风不会无端刮起，抓住市场中的矛盾冲突，把你的产品置于矛盾焦点中，不用等台风，你就是台风！8）在不同阶段启动不同的营销按钮，海澜之家是这方面的成功典范。根据不同市场状况，按先后次序分别启动了：产品设计按钮、广告解决冲突按钮、渠道垂直整合按钮和流量打造按钮。
第八章 提升在岗员工的绩效
二、大型企业弃车保帅
手握上百个批准文号的大型企业，曾经的幸福成了现在的烦恼。如果每个品种都做一致性评价，那就是上亿的成本，几乎是天方夜谭。在这种情况下，大型企业必须科学决策，“丢车保帅”“抓大放小”，保住一批市场容量大，或者是企业的拳头品种，优先开展一致性评价，放弃一批市场容量小、对企业贡献少的品种。行业洗牌过程中，机遇始终与危机并存。仿制药一致性评价不仅是行业的拐点，更是一部分优秀制药企业的拐点，这场战役中有两类企业可谓是春风得意马蹄疾。第一类企业：拥有强大研发实力的企业。打铁还需自身硬，百炼才能出精钢。注重仿制药研发，拥有出色制剂能力和处方工艺，一贯坚持高质量水平生产的仿制药企业，有望迎来量价齐升的大好局面。例如拥有强大研发实力的恒瑞、齐鲁等制药企业，完全可以凭借企业自身的研发能力和资金优势，抢先布局一致性评价品种。信立泰的氯吡格雷、华东医药的阿卡波糖等都为公司带来巨大的营业收入，这些品种企业也有足够的资本投入实现一致性评价目标。第二类：拥有制剂出口优势的国际化企业。国内制药企业在欧美和日本等规范市场申报、研发和生产的仿制药视同通过一致性评价。因此，拥有较强制剂出口能力的药企，未来把国外上市制剂转销到国内市场将大有可为，实现“一线两证、一品两卖”。即一条生产线既有国内生产认证，又有欧美等国际认证；一个品种既在国际卖，又在国内卖。例如华海药业，2004年启动国际化战略，主要在美国申报ANDA文号。目前华海手握多张ANDA“金字招牌”，采取“出口转内销”的战术能快速抢占国内市场。我们必须要用全新的眼光看待医药行业的机会，过去的竞争格局将被打破，曾经的竞争优势不一定还在，行业大洗牌让制药行业的“老江湖们”一下没了先发优势，所有仿制药企业重新回归同一起跑线。对于刚进入或准备进入医药行业的企业来说，仿制一致性评价将是一个后发制人，弯道超车的绝佳机会。危机中如何抓住新的机遇，实现弯道超车，制胜未来？当别人痛苦的时候，也是你最容易赶超的时候。仿制药一致性评价带来了新的产业发展路径，尤其是对新进入医药行业的企业而言，收购海外仿制药企业，通过海外并购实现“曲线救国”，成为弯道超车的重大战略路径。海外并购不仅能为企业设立高起点，高标准、国际化的形象，而且收购的仿制药企业ANDA批文进行国内注册申报，可以免除一致性评价，抢占市场先机，实现企业快速成长。仿制药一致性评价实施不久后，先知先觉的企业已经开始国际化布局。2016年，复星医药13亿美金收购印度仿制药企业Gland，人福医药5.5亿美金收购美国仿制药企业Epic等都是典型的代表。
  
    
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