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8.强制屈同
不是所有的习惯都能得到别人的认可，一个习惯总有人喜欢、有人不喜欢，这是一种正常现象。特别是所倡导的习惯需要暂时的付出和努力时，总会有人不理解。因此，有些习惯的养成不一定是自愿的，也不一定是非要取得每个人的认同，只要它对组织的发展有利，对组织成员的长远利益有利，不违背社会主流习俗，即可以采用强制性的养成措施。西点军校是美国第一所军事学校，曾与英国桑赫斯特皇家军事学院、俄罗斯伏龙芝军事学院及法国圣西尔军校并称世界“四大军校”。在其二百多年的历程中，培养了众多的美国军事人才，其中有3700人成为将军。除此之外，还为美国培养和造就了众多的政治家、企业家、教育家和科学家。取得如此骄人的业绩，与其强制培育学员行为习惯的做法密不可分。“合理的要求是训练，不合理的要求是磨炼，没有失败，只是暂时停止成功。”这是西点军校的基本传统习惯，这一传统习惯隐含着的意思，即不管要求是不合理也必须接受，并且强加给它正确性。一个学员进入这所学校，首先应树立起这一意识。在军校中，不管错与对，所有学员必须无条件地服从教官的命令；低年级的学员必须无条件地服从高年级学员的所有要求。培育这一习惯的目的是培养学员绝对服从的精神。一名军人，对上级的命令无需考虑正确与否，只有想尽一切办法去完成。西点强制规定，士兵在回答长官命令时，只能有四种：“是，长官”“不，长官”“不知道，长官”“没有借口，长官”。对培养诚实的习惯，西点军校的信念是：“绝不欺骗和偷盗，也绝不容忍任何人的这种行为。”曾经有一个女兵，训练很累，就违反规定偷偷去午睡，结果被发现后受到重罚，这件事教官并没有了结，他责问：“你为什么受到处罚？”女兵回答：“报告长官，擅自午睡。”教官说：“你的主要错误是睡了30分钟，可却说睡了15分钟。”强制性地培育习惯，只有正确使用才能收到好的效果，领导者绝不可以做有违道德、有违法制的强制性习惯培育。9.有的放矢培育良好习惯是针对性很强的工作，建立新习惯需要找准目标；改变旧习惯，同样需要确定好目标。哪些是我们在职业中需要培育的习惯，前面已经做了一些探讨，领导者可以根据实际情况、企业价值观进行具体分析，择优而定。如果我们还有什么迷茫，不妨读一读史蒂芬•柯维博士的《高效能人士的七个习惯》。
第二节企业简介之常规版、招聘版、资本版
我们建议每个企业至少准备三种版本的企业简介：常规版、招聘版、资本版。下面看看这三种版本的企业简介写作要领，并举例说明。
二、听劲
什么是听劲？指以身体感觉、意念感应、外在劲力的状态及变化方式，以达到料彼在先，彼微动我先动的效果。从以上分析中可以看出，听劲中的“听”，不仅是身体皮肤的感觉，更重要的是意念的反应。练初极功的就是腰的反应，所以，在未练习听劲之前，必须练习沾粘劲，如果不明沾粘劲，就不能听。以推手而论，如果不会听劲，也就不可能懂劲。犹如言语，如不用耳静听，就不能解人意，所以，欲懂非听不可。内功太极拳的听劲亦然，要想练习听劲，非先将己身拙力俗气抛弃，周身放松，敛气凝神，方可以听。不听，就不能懂；不懂，就不能走；不走，就不能化；不化就不能发。由此可以看出，听劲的重要，习者不可不深重视之。
二、发展中心的运行特点
△采用与评价中心类似的工具△以胜任力发展为主要目标△人本主义的操作范式1.评价中心和发展中心的区别表9-1评价中心与发展中心的区别2.发展中心背后的心理运行机制发展中心是一种综合学习过程，它包括了多种不同的学习方式和策略，其主要的心理运行机制一般有以下几种：
第一节 医药行业的跨界现状
第一节医药行业的跨界现状在医药行业，跨界经营已经不是什么新鲜事。有的药企跨界向外做新领域，有的其他行业的企业进入医药医疗行业。医疗医药行业就像一座围城，里面的想出去，外面的想进入。对于跨界来说，始终有几个关键词：野蛮人、创新、门外、互联网。野蛮人：就是说的门外汉。这些门外汉不会顾及行业内的很多规则，而是打破规则构建自己的优势和竞争能力。这种说法被很多人称道，比如微信免费，让短信运营商大惊失色；比如360免费，让卡巴斯基等无所适从；比如支付宝，让银行担忧不已。但在医药行业，目前进入的野蛮人，比如煤炭企业、房地产企业或者互联网公司，都无法改变医药行业的运行规则，因为医药行业的运行规则不是完全市场化的，而是半竞争，是由政策和市场协同控制运行的。这就让很多的所谓野蛮人进入后备受约束与打击，比如阿里巴巴兵败河北，亏损了8000千多万元，后转向进入医药B2B。创新：医药行业的创新是研发和新思维，而那种依靠打破规则的创新在医药行业好像不是很实用。因为你无法打破网上禁售处方药的规定，因为你进入的医药行业必须遵循国家和各省的相关政策，因为你不能没资质就去进行干细胞研发。但这个行业需要新思维，需要能把现有资源重新排序，构建新的竞争策略和态势。门外：医药行业的门外有很多人在虎视眈眈，但进入这个行业，就要遵循这个行业的规则。而医药行业内的企业，却也看到门外市场的巨大机会，总想向门外延伸，但面对全面竞争市场，却又显得无所适从。互联网：门内门外的企业都想通过互联网来造就进入或者出去的机会，于是，各种形式的平台就如雨后春笋，以万为单位地出现。但从互联网真正获得发展机会的企业，少之又少，因为互联网大数据、共享和免费的特点让盈利模式成为难题。医药企业为什么要跨界从事新的领域，其实究其原因不过是两点：（1）拓展新的业务单元，构建新的利润点。（2）主业发展受困，业绩欠佳，需要新业务来补充利润。于是，在上面两点情形下，很多药企开始跨界旅程。比如以岭药业跨界做健康饮料，连续推出怡梦、津力旺、莲花清菲三款饮品。太极集团跨界推出太极水，太极集团号称争取在“5年内实现100亿元销售”目标。天津天士力跨界推出帝泊洱普洱茶珍。人福医药计划3年实现10亿元的凉茶销售额。中新药业投资3亿元打造功能性植物饮料项目计划推出枣饮料、蓝莓饮料、南瓜汁饮料、五味子饮料、金银花饮料等，从而形成健康饮料序列产品。仁和集团跨界发展叮当快药，利用M2F+B2B+O2O全产业链模式搭建“叮当大健康生态圈”。还有，很多药企跨界进入医疗领域，并购医院，形成医药、医疗协同发展的局面。不过，到目前为止，医药行业内跨界经营成功者寥寥。跨界进入快消品领域的，细数下来，云南白药的云南白药牙膏是成功案例，马应龙进入肛肠专科医院经营是成功案例，广药白云山跨界王老吉凉茶是成功案例。为什么医药企业跨界进入食品、饮料等快消品行业如此热情？其实不过是国家大健康产业的引导，加上医药企业生产食品、饮料和如洗发液等快消品非常容易，而药企进入医疗领域则需要较为庞大的资金实力和较高的经营能力。贵州某药企投资了近4亿元跨界推出的饮品“爱透”，面市后市场反响却不好。由于胶原蛋白问题被频频曝光，“爱透”项目无法持续，被变更为中药饮片项目。医药企业跨界经营转型，失败者居多，对很多案例分析后，笔者认为主要是以下原因：（1）药品经营是政策性市场，依靠药企的政府关系、销售人员的客情关系，加上资金、操作空间开路，很多事情都可以搞定。但在快消品市场上，这些都不起作用，需要更多的品牌知名度美誉度、市场覆盖、价格优势、产品质量、产品适应性等，而这些，都是药企不擅长的。（2）跨界后新进入领域的运营团队还是药企的人，尤其是高层，基本都是药企指派的，用药品的经营思路去经营快消品，肯定碰壁。（3）跨界经营的产品与药企的主业产品没有关联性，让消费者很难引起品牌联想。几乎就是新建的品牌，这让消费者很难愿意买账。比如云南白药经营云南白药牙膏就可以成功，但经营养元青洗发液就难以成功，原因很简单，就是牙膏具有止血功效，这与云南白药吻合，可以产生明晰的品牌联想。药企跨界经营，应该从自身的主业出发，充分发挥自身优势，找到精准的跨界产品和自身主业产品的交叉点，并对新进入行业的市场运作和营销模式有彻底的了解。同时，最好采用财务管控甚至战略管控的手段来管理新进入产业，让内行管理和决策，不能发生外行指导内行的事情。很多药企不去做市场分析调研，不去整合和分析自身资源，不做市场定位，就进行品牌跨界，结果药企原有的品牌资源被不断稀释。一旦不能实现跨界的成功，影响主营业务的发展，最终赔了夫人又折兵。
七、竞争策略
第四章 团队组建与管理
三四线城市零售业发展的经验
从零售业近20多年的发展历程来看，三四线城市明显比一二线城市慢很多。对于三四线城市零售业的发展，罗静婷有独特的见解：北京今天的需求，就是三四线城市明天的需求；今天北京什么卖得好，明天三四线城市也一定会卖得好；北京即将淘汰的时候，就是三四线城市流行的时候。三四线城市的消费者，对价格有一定敏感性，但是没有到很高的程度。比如同样的商品，A店卖1.2元，B店卖1元，消费者绝对不会特意跑去B店买1元的商品，更不会像当年那样为一分钱而货比三家再下手。三四线城市的消费者对品质、品牌、时尚的要求也在上升，而且追求越来越高。但是在一些交通闭塞的地方，那里的消费者还保留当年的生活习惯，要改变他们的习惯还要一个过程。“我觉得交通是带动一个地方经济发展的重要工具，落后闭塞的地方还停留在80年代的生活水平，这也不奇怪，他们只求能吃饱就知足。”罗静婷说。   甘雨亭的门店绝大多数都是社区便利店，以服务社区的居民为主，所以在商品结构和门店的各种服务内容上是有分类的，对消费者的心态也要把握得特别准。食品是甘雨亭的核心商品，除了大卖场之外，便利店的食品结构都是可复制的。差异主要体现在百货类。比如说洗发水，民族品牌也能满足顾客的需求，所以种类不多，两三个品牌就能满足顾客的需求。再比如蔬菜和水果，主要也是根据社区居民的消费能力来决定商品的种类，像榴莲的价格比较高，购买的顾客群不是很广，那么100平方米的小店，就不会发货过去。罗静婷原来想过开拓农村市场，但是经过近两年参加吉安市人大常委做的一些调研，发现农村是绝对没有市场的。为什么？年轻人都出去打工了，家里就剩“一老一小”，有购物能力的人的比例太小。“不管做什么，我们一定要调查人口结构，有人才有市场。”在罗静婷看来，少于2万人的市场就不要开拓了。如果按照正常的设计点，1000人就能养活一个200平方米的店。从目前来看，吉安地区大部分乡镇的人口在1—2万人。但是乡镇的2万人当中，购物能力不能和城区相比，他们的消费观念也不能跟城区相比。发展了21年，有80家分店，甘雨亭已经形成了自己的核心竞争力。在罗静婷看来，首先得益于团队的纯洁，不会因为个人的利益牺牲公司的利益；其次得益于对待问题的态度，能及时发现企业的问题并随时纠正；再次，对市场的判断和对消费者的研究比较灵活。另外，在学习创新能力方面，与竞争对手之间有差异。比如建物流配送中心就是很典型的例子。从2010年年底到现在，配送效率增长了204倍。
四、调研：市场调研的路与坑
我们认识到，打造品牌就是要找到自己的差异化，并且是顾客认知中的差异化，这样才能赢得顾客的选择。认知是一种看不见、摸不着的东西，怎样才能找到认知中的差异化呢？这就涉及专业的市场调研工作。下面，我们就来谈谈，怎样正确地做市场调研？如何从市场调研中找到自己品牌的差异化概念？
二、新产品的六种不同占比
（一）全新的产品市场占比像维生素饮料脉动、功能饮料红牛等，这种产品以前没有出现过，这类新产品是其同类产品的第一款（至少在中国是这种情况），并创造了全新的市场，此类产品占新产品的10%。（二）新产品线市场占比像今麦郎茶饮料、娃哈哈茶饮料等，这些产品对市场来说并不新鲜，但对于厂家来说是新的，约有20%的新产品归于此类。（三）对已有产品品种补充占比像山楂饮品消时乐在推出瓶装后继续推出罐装盒装，贵州马大姐西红柿油辣椒、鸡丁油辣椒、鸡枞油辣椒等，这些新产品属于工厂已有的产品系列的一部分，对企业或者市场来说，它们是新产品。此类产品是新产品类型中较多的一类，约占所推出的新产品的26%。
一、总体规划原则
1、合规化。产业园的规划必须满足规范、政策性要求，合理合规使用土地、规划土地。2、人性化。产业园的规划应该满足人性化需求，空间、色彩协调统一，视觉上远近适当，心理舒适。3、适应性。产业园的规划应根据项目所在的区域、地形地貌、城市路网做出适合项目场地的方案。4、经济性。产业园的规划应结合营销模式、产品定位、产品方案，使得产品在场地上的布置能功能分区明确、路网清晰、交通便捷，做到突出重点，疏放有致，经济合理。
一、战略解码的核心价值与现实意义
十五五规划下企业战略解码与行动计划实操指南十五五规划，国企民企破局之道截然不同。国企愁对齐:国家战略如何层层分解，不跑偏、能考核?民企忧借势:如何把宏观政策，转化为自家的增长订单?国家战略转向，你的主业是否在淘汰之列?A1+、国产替代等万亿赛道，你如何切入?本次直播带你揭秘【十五五规划】中的生存指南。王兴茂：深圳市南方略咨询集团副总裁、标杆企业研究项目负责人、私董会主持人。企业战略管理专家、组织变革与领导力专家、干部梯队、销售团队建设专家。中国职业经理人培训学院与深圳经理人学院高级讲师，深圳市优秀培训师、中华/中国双百优秀培训师。资历经验：硕士学位。四年高校执教经历、十余年大型制造、科技企业人力资源总监、市场总监的任职经验，十五年企业管理咨询、企业管理培训经验。主持开发出多种咨询产品与工具，现为多家企业管理顾问、多家企业大学特聘教授。擅长领域：企业战略规划与执行（DSTE）、组织变革、销售业务流程优化（LTC）、价值分配与激励机制、干部梯队建设、企业大学规划与建设、大客户解决方案销售、渠道规划与管理、企业文化建设与落地实施、股权架构与股权激励。一、战略解码的核心价值与现实意义（一）企业战略落地的普遍困境在企业经营实践中，多数企业面临着战略目标与实际成果脱节的尴尬局面。北京某科技企业2022年设定5100万目标，实际仅达成2057.53万；深圳某医疗高科技企业连续多年目标达成率不足60%，2022年营收目标4亿，实际仅2.24亿，净利润从目标4000万缩水至459万，甚至需要通过削减员工保险、克扣加班费勉强维持账面利润。更令人惋惜的是，部分企业虽有宏伟蓝图，如河北某企业提出员工持股计划、鼓励创业创新、释放10亿产能等目标，但因缺乏落地路径，最终沦为口号。这些案例背后暴露出共同的问题：企业虽有战略目标，却没有建立起从战略到执行的有效转化机制。很多企业制定了工作计划、管理办法和薪酬激励体系，却依然无法实现目标，核心症结就在于缺乏系统的战略解码过程。老板掌握战略意图，员工只知晓表面指标，中间存在巨大的认知鸿沟，导致执行过程中方向跑偏、资源错配，最终战略沦为“纸上谈兵”。（二）战略解码的核心定义与本质战略解码并非华为首创，早在上世纪就已被跨国企业广泛应用，只是随着华为的成功实践才被国内企业熟知。简单来说，战略解码是通过可视化方式，将企业战略转化为全体员工可理解、可执行的行动过程，是连接战略规划与日常运营的关键桥梁。其本质是对战略的“因式分解”，就像数学解题中的逻辑拆解，需要明确目标、找出路径、分解责任、匹配资源、培育能力。不同于传统的目标分解，战略解码强调从企业整体战略出发，层层拆解为关键任务、核心指标和行动计划，确保每个部门、每个岗位的工作都与战略目标高度契合，形成“战略—举措—任务—指标”的完整闭环。（三）战略解码的核心作用加速战略落地效率：短时间内澄清战略核心内容与行动路径，助力企业战略敏捷生成并快速迭代，避免高层与中基层认知脱节。如同国家十五五规划通过层层解读让全社会形成共识，企业战略也需要通过解码让全员知晓方向。明确必赢之战：从战略目标中提炼出关乎成败的关键战役，如同战场中必须突破的山洞，这些战役的胜利是战略目标达成的前提。例如企业从6亿营收增长至8亿，需明确是依赖新客户开发、新产品上市还是现有客户深耕等关键路径。强化团队共识：战略解码过程是高层与中层充分研讨、达成共识的过程，实现“上下同欲”。通过共同参与解码，员工从被动执行转变为主动担当，增强对战略的认同感和拥有感。构建管理闭环：建立“战略目标—支撑策略—行动路径—个人职责—资源匹配—支撑系统”的完整管理链条，让战略清晰化、通俗化，便于跟踪进度、评估成效。提升执行确定性：通过精准拆解和责任落实，减少执行过程中的盲目性，让战略目标达成的概率显著提升，如同华为将年度经营目标偏差控制在正负5%以内。（四）战略与执行的辩证关系管理大师柯林斯指出，区分优秀企业与普通企业的关键不是战略规划的优劣，而是执行的效果。马云也曾强调：“宁要三流的战略加一流的执行，也不要一流的战略加三流的执行”。这一观点并非否定战略的重要性，而是凸显了战略落地的核心价值。现实中，很多企业老板将业绩不佳归咎于员工能力不足、执行力不强，却忽视了自身管理的缺失。只给员工设定8亿营收目标，却不明确增长来源、资源支持和行动路径，仅通过月度考核、季度KPI施压，最终只会让员工失去方向感。战略解码的核心价值就在于填补战略与执行之间的鸿沟，让每个岗位都清楚“为什么做、做什么、怎么做、做到什么程度”。
  
    
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