热门：快消品零售营销老板
高冠陪辇，驱毂振缨。世禄侈富，车驾肥轻。策功茂实，勒碑刻铭。
第二轮进攻的经验总结
和其正如果不是在第二年改打运动战，这个项目是不会那么快盈亏平衡和成功的。达利集团经过18年来对各级渠道网络的不断发展和完善，目前达利集团在全国31个省、市、自治区有1500多家经销商，批发网点超过10000个，终端渠道铺市率近90%。从实际销售数字来分析，渠道越下沉，和其正的销售占比越高，甚至在D类的四线城市和乡镇市场，和其正销售额已经超过绿盒王老吉了，这也反过来证明了达利集团的渠道优势。食品界把达利称为娃哈哈的翻版，的确是有道理的。表12-3AC尼尔森全国凉茶零售数据2008年7月～2009年6月销售额份额红罐王老吉绿盒王老吉和其正核心城市54.237.91.2全国A城市65.821.74.6全国B城市67.515.55.7全国C城市72.09.08.5全国D城市71.910.710.8全国乡镇70.59.59.9阵地战的第三条原则，先攻打农村和中小城市，后打大城市。这条作战原则是非常适合达利集团的渠道优势的。到现在为止，和其正的成功跟它自身的品牌定位、广告创意的相关度是比较小的，实际上，从对一线经销商、终端店主调查的反应来看，和其正的品牌定位也并不是像外界想得那样成功。品牌定位是企业正确营销的结果，不是原因。即使企业的品牌定位非常成功，但是营销作战方式选错了，仗输得会更快。百事可乐、五谷道场都是活生生的案例。百事可乐也是因为跟可口可乐、康师傅、统一、娃哈哈打阵地战，消耗了太多的资源，加之内部管理失控，导致每况愈下，最终被康师傅收购。五谷道场，“非油炸”的品牌定位是业内外都公认成功的案例。但是其创始人选择了在实力不具备的情况下，盲目扩张，盈利模式还没有建立起来就全国开打阵地战，导致现金流断裂，功亏一篑。大家可以当品牌定位理论的粉丝，但不能成为定位理论的教条主义者。
精细化管理：让数据成为抓手
优于同行的组织管理能力，推动八戒商贸在创业早期攻城略地，一路快跑。在对管理工具的运用上，冷文军也早有意识。八戒商贸从成立的第一天起，就采用了基本版的用友进销存系统，最早买了两个端口，后来又加了一点儿功能。2017年之后，已初具规模的八戒商贸仅依赖这套简单的系统，在管理上就漏洞百出。沟通中的信息断层，让冷文军感到头疼不已。业务员出去跑市场，一个人背一个包带一个本子，其他什么都没有。来了新业务员，给他分配了目标店，他有没有去跑没人知道；某家店需要补货，仓库里是否还有库存、有没有打单、货物发送了没有，除了当事人也没有人知道。每次要查商品销量或应收欠款，冷文军还得专门找会计问，信息严重滞后。人脑和手工导致的纰漏，也带来大量时间和成本的浪费。因为单据全凭手工抄，文员录单时很容易因辨认不清而录错，有好多次，货都送到门店了才发现对方要的是“袋”不是“箱”。怎么办？把货拉回去，重录单据，重做账目。频发的问题在提醒冷文军，公司必须进入精细化运营阶段。但精细化需要有抓手，必须要掌握商品毛利、品牌毛利、人均贡献、单店贡献等数据，单靠人脑是转不过来的，一定要找到一套系统工具！八戒商贸最初尝试的几个系统都以失败而告终，直到有一家系统供应商主动推荐了舟谱数据，效果立竿见影。用冷文军的话说：“现在相当于多套系统在一个管道里打通了。”销售开单、仓库拣货及装车，系统均可实时显示。客户在哪里，每个客户采购了哪些商品，按什么价格结算，应收账款是多少，全部数据均可清晰呈现。八戒商贸由此达成了商品、业务员、库存、财务、终端等信息的全方位在线化。通过后台数据，可以实时清楚地看到商品的铺市率、客户价值分析、商品排行等信息，这为冷文军做出决策、优化管理提供了科学的依据，也大大节约了团队内部的沟通成本，极大地提高了公司的运行效率。此后，八戒商贸的账款可以做到当天甚至当时处理，仓库下单从人为驱动变为数据驱动，杜绝了因人为因素导致的断货，结算价格也做到严格把控。有了翔实的数据，降低了对人的依赖，冷文军在管理上更加自信，连人员培养周期都大大缩短了。分销行业虽然技术含量不高，但难在烦琐。以往，八戒商贸新招一个业务员，培养到能合格工作长达半年。因为仅是找门店、熟悉门店就要花费2个月，再加上了解商品，还要熟悉电脑版的条码等，没有一个好脑子，不花费大量时间无法胜任。有了系统后，不需要业务员烧脑了，这个门店在哪里，其所有的历史数据，包括卖过什么，结算价格是多少，都可以从系统里查到。业务员的培养期由此缩短2~3个月。2020年，冷文军又在此基础上做了进一步改进，增设了业务主管岗。这个岗位充当的是教练的角色，由公司里销售业绩最好的业务员来担任。“教练”不直接做销售，也没有个人业绩指标，唯一的任务是指导“运动员”，且收入取决于所带“运动员”的业绩。“教练”的经验丰富，对各类客户的情况了然于胸。他会主动指导业务员注意的事项，比如这个门店的店主喜欢实惠，要注意满足他的心理；那个门店做主的人是A而不是B……业务员在开发市场中碰到任何困难，尽管随时找“教练”咨询。客观的数据系统给了，主观的指导“教练”给了，新入职的业务员只需要用大约一个月的时间熟悉公司的业务流程，剩下的任务就是提升业务能力。“以前对业务员的能力要求很高，要记ABCDEFG，现在只要出拳，只要会打，其他事情交给后方就行了。”冷文军生动地比喻。通过舟谱数据的推单功能，八戒商贸的日常订单可以一秒送达。业务员从常规事务中解放出来，有了更多的时间做高附加值的工作，比如高质量的销售拜访、更深入的沟通。冷文军也得到解脱。最早的时候，他每天都会查看数据，坚持了一年多。2019年，他开始将这项权力下放给业务员，让后者能及时通过数据看到自己的工作反馈，从而立即分析原因，寻求解决方案。“量化和反馈的颗粒度越细，对行为步骤的纠正就越细致。”每每在外部接触到数据化的新理念，冷文军都会“翻译”成能让团队听得懂的“大白话”，在内部不断灌输。这让这个年轻的团队对运用数字化提升业务能力充满了激情。而冷文军本人，则有了更多时间做其他更重要的事情。冷文军认为，员工能做的事情，一定不要自己做；技术工具能做好的事情，一定不要人来做。经销商老板要做的事是规划、协调、调控整个团队，以求更好地实现既定目标。在同行业的领军人物中，冷文军谦虚地认为自己的资质偏低，但他又承认自己在运营和管理上很敏锐，他将之归功于对数据的运用。在八戒商贸所在的江西，稍有实力的经销商已经运用系统进行管理，但对系统的理解还停留在怎么做生意，而没有达到用数据来赋能生意的程度。冷文军不同，他对数据的关注细致而微。“所以，我做的抉择今天比你好一点，明天又比你好一点，积累下来，差距会拉大。”
五、定岗定编
定岗是指明确企业所需要的岗位；定编是指明确企业需要多少适合企业发展的个人。定岗定编涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，科学合理的定岗定编可以有效提升组织和个人绩效，降低运行成本，防范企业经营风险，提升精细化管理水平。企业一定要明确是以人定岗，还是以岗定人。外企更多的是以岗定人，先确定好了岗位再招聘人才。民营企业更多是偏向于以人定岗，把认为合适的人放在一定的岗位上。定岗定编是每年度人力资源工作计划中必不可少的一项，是人力资源工作的地基。定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程是岗位设计的过程，岗位的设计是以市场为需要，客户为导向，综合考虑员工的发展。定编是定员，定编定员，就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准，它要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量，它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员。以及配备多少人员。定岗定编并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，并不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响，弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。结合企业的战略目标再来合理的确定岗位和人员编制情况。对于销售岗位而言，一定要根据市场特点，综合考虑交通，客户特点，人情风貌等多因素来共同确定，属地化的销售代表比较适合目前市场发展的需要。
2.线下平台
说完线上平台腾讯和京东，我们来说线下平台永辉超市。作为一个线下的超市，永辉超市的流量显然和它开的门店及门店的面积有关。门店越多，客流越多这个是常识。所以我们可以看到图2-4所示，伴随着永辉门店数量从2010年的156家增长到2016年的487家，永辉的营业收入也从2010年的123亿元增长到2016年的492亿元。两者的增长幅度都是6年近4倍。如图2-6所示。图2-6永辉超市门店数与营业收入永辉的收入拆解公式为：营业收入=门店面积×坪效坪效是计算商场经营效益的指标,指的是每坪的面积可以产出多少营业额。如图2-7所示，与之相对应的则有永辉的收入增速可以近似地拆为：营业收入增速=门店面积增速+坪效增速图2-7永辉超市收入增速分解图我们可以看到，永辉的营业收入增长几乎完全是流量指标门店面积增长的贡献，而效率指标坪效的话则一直在0%上下徘徊。
一、背景：经历番寒彻骨，行业寒冬如何穿越周期
有进入就要有退出，干部的退出机制，在很多企业是比较敏感的话题。打江山的时候很多功臣，攻城掠地，开疆拓土，立下赫赫战功。但随着企业发展壮大，一批原来的功臣在管理理念，管理思维，包括年龄偏大，逐渐不适合一线岗位。企业如何很好地处理一批老臣子功成身退的问题，彰显企业是企业家的格局与企业文化。公司在发展过程中，需要引进很多新生力量，这些新生力量的干部在适用的过程中，也可能存在不适应企业的情况，胜任力与价值观的匹配度，都有可能存在差距，如何处理这部分人员，保持干部队伍的清朗。区分不同类型的退出方式，明确退出标准。干部退出主要有考核退出、退休退出、退居二线退出、竞聘退出、违规违纪退出等几种方式。1）​ 考核退出考核退出原则考核退出，是指管理人员有下列情形之一的，原则上免去现任职务。​ 年度绩效考核档次为D档或连续两年年度绩效等级为C档者。​ 一个考核年度内，连续两次绩效考核档次为C档或D档者。​ 年度述职评定不合格，同序列干部排名末位10%者。​ 试用/适应期考核不合格者。考核退出方式​ 强制退出：绩效考核不合格或年度述职排名在同序列干部末位10%者，经干部管理部深入调研、360度访谈、末位述职，经研讨分析后，属于能力不适岗，市场不作为，管理水平低下，价值观不契合的干部，原则上应强制退出。实施流程为：免职—降为普通员工/降薪—不合格辞退。​ 协商退出：当干部在年度述职中被评定为不合格，经过干部管理部深入调研、360度访谈、末位述职，研讨分析后，属于客观环境与市场情况导致的业绩不达标，而其能力具备、价值观高度契合者，应采用协商退出原则。实施流程为：免职－降职/降薪—重新安排—留岗察看。考核退出流程步骤流程流程说明第一步确定绩效考核不合格或年度述职末位10%名单干部管理部确定绩效考核不合格或年度述职末位10%排名名单。第二步360评价与末位述职干部管理部组织末位述职、360评价。第三步不合格或末位原因分析干部管理部结合调研及述职评议结果分析。第四步确定退出方式干部管理部确定强制退出或协商退出方式。第五步免职、降职/降薪干部管理部执行：干部免职、降职/降薪。第六步工作交接手续退出者在一周内完成工作交接手续。第七步重新安排或离职干部管理部对退出者重新安排工作岗位或办理离职手续。2）​ 退休退出退休退出​ 退休退出：是指男满60周岁，女满55周岁，干部达到国家法定退休年龄，经评估后决定不再返聘的，按相关规定办理退休手续退出干部管理岗位。实施流程为：通知函—免职—办理退休手续－离职。​ 退休返聘：干部达到国家法定退休年龄，但基于其岗位的专业性，公司仍需要其为公司继续发光发热的，则应采用协商退出原则。实施流程为：面谈—免职—退休—返聘入职（一年一签）专业技术等岗位。退居二线退出​ 退居二线：干部未达退休年龄，但基于公司发展需要，需要在任的干部提前离开当前岗位退居二线的，但其专业技术又是企业需要的，采用协商退出原则，转入专业技术岗。实施流程为：面谈－免职－转入专业技术岗。​ 适用对象：10级以上的中高层管理干部：年满55周岁且在管理岗位累计工作满6年，若当年综合绩效评价结果为B级及以上，正常退出管理岗位（以下统称退二线干部）。不适用于由董事会聘任的管理人员。退居二线干部岗位确定流程步骤流程流程说明第一步岗位沟通1.​ 退二线高层管理干部由人力资源副总裁负责面谈，并结合其专业特点、个人特长提出岗位建议。2.​ 退二线中层管理干部由所在单位主要负责人与退二线干部进行面谈，并结合其专业特点、个人特长提出岗位建议。第二步岗位计划根据岗位沟通结果，由退二线干部所在单位提出其岗位建议方案，明确其具体工作单位、岗位名称及薪酬等。第三步审核确定干部管理部对退二线干部岗位计划进行审核确定。第四步干部聘任由用人单位与退二线干部重新签订聘用合同，一年一签，转为专业技术等岗位。退居二线干部的薪酬、考核​ 退居二线干部执行新聘岗位的薪酬福利，原则上薪酬水平不超过原来干部管理岗位薪酬的70%。​ 绩效考核按新聘任专业技术等岗位绩效管理规定执行，绩效工资结合月度、季度、年度绩效考核结果发放。3）​ 患病与工伤退出干部患病退出患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能再从事原管理工作，也不能从事另行安排的工作的干部，协商退出。干部工伤退出工伤干部，经过工伤医疗期结束后，因各种原因无法继续工作的，劳动合同期满终止，或者干部本人提出解除劳动合同的，由工伤保险基金支付一次性工伤医疗补助金，用人单位支付一次性伤残就业补助金的干部，由用人部门提出申请，干部管理部审核，确认后可办理离职手续。4）​ 竞聘退出是指因机构调整等原因需重新竞聘上岗，在公开竞聘中落聘的管理人员，免去现任职务、重新安排或降级使用。5）​ 违规违纪退出视违规违纪情节轻重，予以免去现任职务或辞退。​ 因严重失职对公司造成重大经济损失的干部，免职或辞退。​ 内部审计确定为贪污受贿有廉政问题的干部，免职或辞退。​ 因违反国家法律法规，承担刑事责任的干部，免职或辞退。退出机制，是为了保障干部队伍适度的流动性，提高干部队伍的人岗匹配度，保障公司长期健康发展。
第三节 经销商门店如何卖新品
企业推出新品的意义，一方面是要满足客户需求提升公司品牌影响力；另一方面则是要提振经销商信心、增加经销商销售利润。面对厂家推出的各种新品订货会、新品发布会，很多经销商老板一时拿不定注意，要么担心产品不好不敢进货，要么脑袋一热定了一大堆货，结果堆在仓库里一两年都卖不出去。厂家在推行新品的时候，肯定会抛出各种诱饵（优惠的促销政策），而很多经销商老板此时都希望能借一双慧眼，看得清清楚楚、明明白白。到底经销商老板该不该进新品？怎么卖新品？第一个问题的答案显而易见，因为经销商老板不进新品就没有后续的经营武器，就像汽车开到一定公里数要换机油是一个道理。关于第二个问题，下面我们重点探讨一下。
4-1 把物理变成化学的思路
那么怎样才能把物理思维变成化学思维呢？笔者提供一个从经验中总结出来的思路：产品资产化，资产股份化，股权证券化，证券产品化。沿着这个思路你可以充分体会到：与其卖产品不如卖资产，与其卖资产不如卖股权，与其卖股权不如卖股票，而最高的境界是把股票（证券）再打包成标准化的理财产品去卖。产品资产化，就是把产品交易变成资产交易，其最显著的效果就是实现了价格的非透明化。一般产品只有使用价值，而资产的特点是在使用价值的基础上附加了保值和增值的功能，因此其价格就具备了很大的弹性，因为在价格形成的过程中会涉及人们对未来预期的主观因素以及资产运营的人为因素。资产股份化，就是把资产交易化作股权交易，其最后达到的效果就是使交易虚拟化了，把物质交易变成了权益交易。交易的虚拟化使产品和资产交易轻易地跨越了时空，不但大大降低了交易门槛，减少了交易环节，而且还可以大大节约交易费用（包括诸多税费）。资产交易权益化，是实体经济和虚拟经济的分水岭，我们通常把所有物质（包括劳务）交易称之为实体经济，把权益交易称之为虚拟经济。股权证券化，就是把股权的交易化作股票的交易。股权证券化的最大优点是把不规范的资产变成了规范化的权益凭证，使资产具备了可细拆分割、可标准计量、可凭证授权、可方便交换的四个特点。若权益凭证具备了这四个特点，其功能就和钞票相差无几了，实际上钞票不就是银行发行的有价证券吗？证券产品化，就是把各种有价证券分类打包成为资产包，设计成标准化的理财产品进行交易。不难发现，整个交易模式转了一个大圈，又重新回到了产品化；价格从透明到非透明化，然后又重新回到了透明化。但是这一轮回并非毫无意义，它体现了一个螺旋式升华，其中最大的意义就是大大提高了资产的流动性和安全性。经济学的基本原理告诉我们，资产的流动性与安全性成正比，资产的流动性越强，安全性越强。所有人都公认，世上最安全的资产莫过于现钞。从物理观点看，现钞不但易损易燃，而且易失易盗，但是为什么人们还是认为它最安全呢？根本的原因就是它具有最高的流动性，它的交易不需要任何手续，没有任何障碍，你可以随时出手用它换来任何你想要的东西。
个人与组织共同发展计划
个人是组织的一分子，组织是个人的集合，组织发展重视员工能力、员工思维模式和员工管理模式。同时，这三个方面也可以作为组织与员工发展计划的有机结合点，来实现组织与个人的共同发展。（一）员工能力的培养和提升第一，搭建胜任力模型。模型是为完成本职工作而需要的能力支持要素的集中表示。它可以从动机、特质、自我形象、态度、价值观、某领域知识、认知、行为技能等方面，对显著区分优秀与一般绩效的个体特征进行综合评价。在确定这些胜任力要求的数量和达到的级别之后，企业便可以依据胜任力模型的要求，对员工的相关方面进行评估，并提出提高的方案。对员工来说，也可以依据模型的要求，进行个人的职业生涯规划，调动员工自我追求的积极性。第二，开展培训和开发确保员工能力的可持续发展。这主要是针对核心员工，如经营长的培训和开发。根据个人情况的分析诊断结果，提供个性化的培训方案和发展机会。如对管理层的管理技能培训，对优秀员工的国外考察和深造机会等。在培训和开发计划制订的时候，需要遵循以下原则：（1）培训和开发要与现阶段企业的目标和战略保持一致，特别是企业的长期目标。（2）培训与开发要将岗位要求的硬件——专业技能知识和软件——管理素质和人际交往技能等结合起来，保证员工的全面发展。（3）对培训和开发的结果进行评估，检查培训发展计划本身的效果，使之能得到不断地改进与完善。（二）员工思维模式的打造第一，有效的沟通。有效的沟通与交流，能够让员工清楚了解企业的经营哲学、企业战略、目标，以及企业所面临的经营环境等。可以通过培训、座谈会等形式，拓展沟通渠道，让员工在充分了解公司的经营目标、管理理念、企业文化的基础上，增加参与企业发展的热情，形成一种积极的沟通文化。在企业发展过程中，加强上下级沟通，进行定期的维护，确保公司发展战略和经营目标的有效落实。同时也要及时公正地对员工进行评估，有效的评估不但是对员工过去成绩的肯定、成功经验的总结，也是员工发现不足、提出改进方向的有效途径。第二，发挥激励机制的引导作用。一方面，在建立绩效管理体系的过程中，企业要将核心价值观列入其中，同时结合科学的绩效考核工具，如平衡计分卡、KPI设定等方式来塑造员工的思维模式。企业根据考核结果进行奖惩，以此来引导员工的行为，使员工向更有益于实现公司目标的方向去努力，促使员工与企业共同发展。另一方面，在与绩效紧密结合的薪酬分配中，采取全面薪酬的方式进行价值分配。根据员工的不同需求，制订适合员工自己的薪酬福利套餐，以此提高薪酬和福利的多样性和选择性，进一步提升薪酬福利的激励作用和引导作用。同时，保证薪酬分配的公平性。（三）员工治理的有效手段员工具备了企业所需的能力和思维模式后，企业还必须提供各种有效的管理支持和资源条，才能让他们有充分施展才华、执行公司战略的机会。第一，进行组织重组和流程再造设计。在自主经营管理启发下的中国实践中，便是将“正三角”的组织结构向“倒三角”转变，并划分经营单元，将“大企业”转变成一个个“小组织”的联合体。第二，通过信息管控系统改善员工治理方式。如六西格玛、客户管控系统、ERP、知识管理等方法进行有效的员工治理，特别是组织结构职能的设计对员工的治理起到关键作用。这些信息管控系统的应用，可以减少库存，降低成本，加快新产品上市时间，从而获得更多的收益，提高企业运营效率。组织和员工效能的提升计划是实施员工自主经营管理的最后阶段，也是新一轮经营活动的开始阶段，虽然它不直接影响经营单元的单位时间附加值，但是对提高下一轮单位时间附加值起到非常重要的作用。
大学之道乃是大道
上面讲的这个“道”，仍然只是一个泛指，泛指一切我们精神领域产生出来的内容。然而“大学之道”所说的道，那就更高一层了。一般说大道无形，老子说“道可道，非常道”，并不是指我们上面所泛指的道，它是一个绝对的概念、唯一的概念。在中华文化当中，具有最高的、绝对的、唯一的、根源性的概念，就用“大道”来表达。在西方文化里面，基督教说上帝创造万物，上帝就是这个唯一的、最高的、绝对的、根源性的概念；在印度文化里面称“佛”，佛也是唯一的、最高的、绝对的、根源性的概念。这就是人能够理解的最高真理，是从所有泛指的“道”之中，抽象出来的一个最高真理、唯一真理！这就是中国传统文化中所谓的大道。我们说“大学之道”，实际上不仅包含了原始意义上的“道”，同是也包含了最高意义的“道”。从原始意义的道来说，它就是怎样成为一个大人君子的道路、一个途径，通过大学这个途径、这个道路，就可以把我们培养成为一个大人，培养成为一个君子，这是从原始的意义来讲。从最高的意义来讲，大学之道也可以说是大人君子最高精神的体现，甚至是人类精神的最高体现。所以这里的“大学之道”，它是把道的原始意义和道的最高理念合而为一的，是一个博大而广阔的概念。过去也有人说，《大学》这本书在“三纲”之外，还应该归纳抽象出一个更高的纲，还可以归纳出一条总纲。这个总纲是什么？就是大道。其实，这个总纲不光是《大学》这部经典的总纲，也是中国传统文化中最根本、最核心的总纲。上面我们花了比较多的时间，把“道”这个概念给大家详细讲了一通，因为道对中国传统文化来说，它是一个太重要太重要的概念。后来像儒家的学说，在孔孟以后，一直发展到宋明理学，他们在正式的场合称之为“理学”，但是在非正式的场合、在民间也是称之为“道学”，是关于大道的学问。
1季度，企业过得怎样？短期"卷"自己，长期创新突破
一季度过去后，我走访了几十个企业，上了十几次课，见了上百个学员。总体来看，大部分企业压力依然很大。家装行业能保住去年的量就不错了，工程机械行业虽然量在增加，但价格在下降，出现"增利增量不增利"的情况。面对这种情况，我的建议很明确：短期卷死自己卷死对手，长期创新突破。中美贸易战导致中国供应链产能过剩，加上工程师红利，同质化竞争不可避免。给比亚迪配套的一家上市公司就面临年降10%的压力，因为王传福要"以价换量"。在这种情况下，宁丢利润不丢市场，宁丢价格不丢客户。降价后要通过降本增效、挤压供应链来应对，长期则要通过产品升级、进口替代等创新方式突破。
1全面预算编制的“两上两下”过程
企业从每年的9月份开始启动预算的编制工作，财务部门下发年度预算编制文件，用于明确预算编制的要求。财务部门作为组织者和文件的解释部门，而各业务部门和职能部门是具体的执行者（见图5-1）。图5-1全面预算编制的四个阶段第1阶段：各级预算单元进行预算年度经营目标预测，逐级审核汇总至集团。集团预算管理委员会根据集团战略发展规划及投资计划等测算年度集团整体预期目标，结合各单元提交的预测目标，提出建议并提交集团管委会审议，集团管委会审议后确定集团预算指导目标。第2阶段：预算指导目标逐级分解下达后，各单元根据下达的预算指导目标编制详细的经营和专项预算，再逐级审核并报告至集团，第一稿预算一般要求在9月月底或10月月初完成；集团预算管理委员会审核各级单元预算，经与各单元充分协商后，修正形成最终预算目标建议，提交集团管委会审议后报集团批准，在‍‍11月月底前最终形成‍‍下一年要达成的整体经营目标。第3阶段：各单元根据集团批准的经营预算确定目标，再次逐级向下分解，编制预算年度经营预算的最终稿，报集团审批。12月月底前，集团和各单元年度预算终稿经集团批准后生效，同时各单元年度预算应报集团财务部备案。第4阶段：各单元根据年度经营预算，将各预算指标落实到法人主体，完成分会计主体的财务预算；在此基础上，编制年度财务预算、资金预算。
  
    
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