热门：快消品零售营销老板
1.页面树
假途灭虢，践土会盟。何遵约法，韩弊烦刑。起翦颇牧，用军最精。
第四节变革模型
许多项目都包含不断变化的制度、行为、活动和（有时还涉及）文化的某一方面。管理这种类型的变革需要考虑如何从当前状态过渡到未来所期望的状态。有许多模型描述了成功的变革管理所必需的活动。以下提供了变革模型的5个示例：
三、强森医疗集团已并购4家综合门诊部
“我认为并购综合门诊部（新型诊所）的标的并不多，选址、规范都达不到标准，但一级医院有大量机会。”强森医疗集团创始人兼CEO何海洋直言。强森医疗创立于2014年，是一家以社区为目标，以家庭为核心，以企业医疗保障为依托，推进社区首诊，为中国家庭提供优质、便捷、安全的全科诊疗与家庭医生服务的社区医疗连锁集团。现已完成B+轮融资，先后参与的投资机构有君联资本、启明创投、德辉资本、现代服务业发展基金等。何海洋认为，一级医院有大量的机会，是他在并购了4家综合门诊部后得出的结论。他认为并购综合门诊部后，也避免不了投入重复改建的成本。一般来说，口碑不好的不能并购，好的标的物也不愿被并购，大多都是夫妻店，思想狭隘。而一级医院不同，既能和他的综合门诊部形成业务协同，又是成熟的标的，成长空间也是巨大的。“我们开了4家一级医院，和综合门诊部的业务有协同，发展也很迅速。”因此，后续没有协同价值的标的，不再并购。他相信5年后是并购综合门诊部的好时间，如果发现合适的一级医院，也会出手。在选择标的过程中，何海洋认为选址是第一位，和他们的诊所不能重叠，且必须盈利，符合他们的标准，不需要重新装修，同时兼具好的医生团队。与做实体相比，他更关注的是IT链接整体赋能的机会，输出管理的轻模式运作。即整体赋能，选址，运营，流量，效率，品牌，采购，家庭医生培训，会员体系，供应链管理……在B端运营这部分，何海洋坦言，他们一直是处于盈利状态。据悉，强森医疗一直致力于打造标准化、可复制的方案。具体如下：第一，就诊流程的标准化，即用户体验地图。就医流程是一个相对较长的链条，有挂号、问诊、开处方、随访等，最后形成一个闭环。第二，医疗质量的标准化，这是医疗机构的生命线。医疗机构和其他行业有很大区别，比如服装店、酒店，洗衣店，他们的服务直接面对用户，不存在中间人。而医疗机构中间隔着医生，医生是专业服务的提供者，是提供标准化诊疗的决策者。医生处在机构和C端用户之间的这个环节，所以地位就显得特别重要。但医生不是工业品，很难达到统一的标准化。医生是医疗质量标准化的一个核心，所以需要有一些体系去辅助他们达到更多层面的标准化，如资质、培训、管理、有效的评价体系等。第三，新店选址的标准化历程，这非常重要。一旦诊所位置决定了，那么周边的流量池基本就被框定，也就是说周边的家庭数和周边社区居民的人数，不会有太大的变化。“我们首选城市是新一线城市或者国家中心城市，或者品牌开发商。”强森医疗副总裁万坤说道。谈到2019年的规划，何海洋表示，不再投入新分院建设，重点是运营好已有门店。
一、产品质量服务
说到产品质量服务，不得不提产品质量，不得不提到食品。提到食品，又不得不提到曾经轰动一时的三鹿三聚氰胺事件，因为在奶粉中添加三聚氰胺，导致大量孩童患上结石，结果这个拥有几十年历史的民族品牌轰然倒塌。在苹果手机横空出世之前，诺基亚是当时手机行业当之无愧的霸主，1999年这家手机企业的市值达到2700亿美元，攀上最高峰，到2008年，它仍旧是手机行业的老大。提到诺基亚，最广为人知的就是它的质量过硬，可以砸核桃。我使用的第一部手机就是诺基亚，使用过程中被摔到地上无数次，好几次都只是蹭破点漆而已，照用不误，因为在硬件上过硬所以赢得了很好的口碑。上到公共产品，下到小物小件，产品质量与人们的生活息息相关，质量的好坏直接关系到一家企业的存亡。我在前面提到过的三聚氰胺事件发生时正在向美国出口的娃哈哈AD钙奶接受检查的案例，是娃哈哈“后道管前道、一道管一道、道道都严格、件件要确保”这一质量理念和管理行为规范的高度概括。那么娃哈哈是怎么做的呢？作为娃哈哈的员工，我对“质量是企业的生命线”这句话再熟悉不过了，娃哈哈人深知产品质量服务关乎企业的生命，更深知产品质量服务关乎每一个人的健康。第一，承诺保证。比如，娃哈哈生产厂的承诺：“恪守职业道德，诚实信用，规范生产行为。严格按照食品安全标准组织生产，不超范围和限量使用食品添加剂，不使用非食品原料、回收食品、有毒有害物质生产加工食品。保证食品生产场所、设备（设施）符合国家法定要求，保持生产场所、厂区环境、设备设施的清洁卫生，保证消毒、更衣、盥洗、防腐、防尘、防蝇、防鼠、防虫等设备（设施）齐全和有效运作。依法制订并严格执行食品原辅材料进货验收、生产过程控制、成品出厂检验、不合格原料及食品的管理和处理、食品召回和安全风险报告、从业人员健康和培训等管理制度。保证不生产假冒伪劣食品，不在食品中掺杂、掺假，不以假充真，不以次充好，不发生以不合格食品冒充合格食品、伪造食品的产地、伪造或者冒用他人厂名或厂址、伪造或者冒用质量标志等违法行为。”第二，娃哈哈对产品实行责任追溯制。每出库一件产品都要先在娃哈哈销售系统里录入产品身份信息，只要是在市场上流通的每一瓶娃哈哈产品，都能根据产品批号信息在娃哈哈销售系统里查询到生产日期、生产分厂、生产班次、具体责任人等。第三，娃哈哈对产品质量的服务管理，是娃哈哈“健康你我他，欢乐千万家”经营宗旨的体现，不仅对娃哈哈发展有至关重要的意义，还将对社会产生深远的影响。同时，产品服务质量是决定企业素质、企业发展、企业经济实力和竞争优势的主要因素。质量服务还是争夺市场最关键的因素，谁能够用灵活快捷的方式提供用户满意的产品或质量服务，谁就能赢得更多的竞争优势。
二、提供哪些服务
餐饮服务主要包括菜品质量、服务硬件、服务软件三方面，最终形成综合的顾客体验，才能彰显餐厅的营销和服务水平。菜品质量在此不再赘述，除了要保证菜品“质、色、味、形、器”的品质和特色外，还要不断改进和创新，精益求精、推陈出新，形成产品梯队，避免顾客消费疲劳。1.服务的硬件(1)​ 服务硬件的配置。餐厅的硬件设施尽可能齐全、先进、方便、舒适，整体硬件装修和环境要匹配餐厅的品牌定位，既能够满足顾客就餐的物质需求，又能给予精神上的愉悦感。首先，餐厅的布局要宽敞，各种设备的摆放和装饰要错落有致，温度要适中，空气要清新，营造温馨、舒适的就餐环境；其次，餐厅光线要柔和、分布均匀，既要适合顾客阅读菜单，又能凸显菜品色泽和美观，有条件的还可以安装可调节灯光，为顾客营造浪漫、私密的就餐环境；最后，尽量安装专业化音响系统，使得音乐能够融入整体环境氛围中，音量要柔和适中，曲目要符合品牌文化或就餐氛围。家具的选用应考虑实用性，以客人舒适、服务方便、空间合理为宜，要便于顾客行走和服务人员操作，同时家具、饰品的选择要和室内装饰契合，质地、样式、颜色等要和整体装潢协调一致。有条件的餐厅可以配备一些适合老弱病残幼使用的家具和设施；桌面餐具和用品要齐全和配套，种类、规格、型号必须统一，质地优良，清洁卫生，要与餐厅的定位相适应，切忌拼凑。其他就餐用品诸如桌布、纸巾、牙签、开瓶器、打火机、固体燃料等要配置齐全，避免用时手忙脚乱、四处寻找。(2)​ 服务硬件的维护。一般来说，餐厅的服务设施都比较健全，但为什么顾客仍然不满意，我们发现主要原因在于对设施的细节化管理和维护不到位。普遍情况是随着餐厅经营时间的推移，部分设施没有得到及时修缮和保养，很多细小的设施问题尝尝引发顾客的不适与不满，甚至导致顾客流失。鉴于此，餐厅应该建立起更加严格规范的设施检查与维护制度，发现问题及时整改，使餐厅的服务设施始终与档次定位相匹配。2.服务的软件相对于硬件，服务的软件更加重要，再好的硬件，如果没有软件配套和支持，就没有活力和灵魂。服务的软件主要体现在服务人员仪容仪表、礼节礼貌、服务态度、服务技能、服务效率等方面。(1)​ 仪容仪表。服务人员必须着装统一规范、整洁利落、举止大方且面带笑容，尤其是要注重个人卫生，牙齿清洁、口气清新、指甲洁净，男士不留长发、胡须，女士化淡妆，不戴饰物。同时，服务人员的体态、语言和形体动作要成熟稳重，要时时刻刻表现出彬彬有礼、和爱客情、友善好客的态度，让顾客宾至如归。(2)​ 礼节礼貌。餐饮服务中的礼节礼貌是通过服务人员的语言、行为或仪表来体现对顾客的尊重、欢迎和感谢，服务人员要将服务礼节礼貌贯穿服务过程的始终，最忌虎头蛇尾。中国人有一套自古形成的待人接物的礼仪，需要我们不断去挖掘和传承。同时，我们也要注意，不同的餐饮业态，服务礼节礼貌也不尽相同，要根据文化的差异性，培训和规范相应的服务礼仪。(3)​ 服务态度。迎宾、引导就坐、点餐、用餐、结账、送客等环节都需要服务人员的热忱、耐性的服务态度，都需要企业把服务文化和意识灌输给每一个员工，融入工作习惯。良好的服务态度可以从这几点体现：一是能记住顾客的姓名，主动打招呼问好；二是服务中含蓄、冷静，遇事不急不躁；三是遇到顾客投诉，要敢于担责并及时补救，而不是推卸责任；若是顾客无理要求，要解释清楚并给顾客台阶下，不能指责顾客；四是要把握不同消费者的需求和心理，提供针对性的服务，处处为顾客着想、在细节上下功夫。(4)​ 服务技能。服务技能和技巧是服务水平的重要保证，所有服务内容都需要服务技能做支撑。如果服务人员没有过硬的服务基本功，那么服务态度再好、微笑再甜美也于事无补。服务技能的提高需要长期、系统的培训演练和实战磨炼，既要有规范和标准，也要培养员工随机应变的能力。(5)​ 服务效率。对于生意火爆的餐厅来说，服务效率往往影响顾客的满意度。减少顾客的等候时间、等菜时间、结账时间等都要求很高的服务效率，服务效率是服务技能的体现和必然结果。当然，服务效率也不是一味地压缩顾客整个就餐时间，而是在有限的时间里给顾客提供周到的服务，既不影响就餐顾客的体验，也兼等候顾客的时间长短，既要保证服务质量，也要提高翻台率。
第二节两化融合管理体系的兴起与发展趋势
推荐序二
从战略制定到产品上市是一个高科技产品研发企业的核心流程，是最需要好好研究和管理的课题。从战略构想到战略规划、战略解码，再到产品成功上市，中间要经历的磨难就像一场长征，稍有不慎就会折戟沉沙。集成产品开发，也就是业界鼎鼎大名的IPD流程，就如同中茫茫大海中的指南针，指引团队走向成功的彼岸。市面上谈IPD的书籍很多，四海这本书花费了大量心血，是过去长期工作实践和观察的总结和沉淀，是对从战略规划、战略解码，到产品开发落地的实战的总结。本书不是空谈理论、方法论、流程框架，而是在理论和方法的基础上，结合实战案例，辅助读者理解背后的“理”，能够指引各级管理者从认知走向落地，达到知行合一。业界有很多企业在学习和推行IPD流程，我听闻有些企业在推行中深陷窠臼，遭受损失，令人扼腕叹息。本书难能可贵的是，能够跳出IPD理论框架，给出在不同组织中如何灵活运用，避免僵化执行的参考指引，避免企业组织陷入庞杂的IPD框架中不能自拔。非常荣幸能够为四海的这本书做推荐，也衷心希望研究和实践IPD的读者能够从中获益。昂楷科技董事长前华赛安全产品线研发部长，综合接入产品线LPDT刘永波
第二节人才供应链要具备的三大思维
人才供应链聚焦关键少数，还需要改变看问题的角度。过往的人才管理要么把人才当作一种人力成本——关注的是如何降低成本，要么把人才当作一种资本——关注的是如何增加人才的投资回报。这两种看待人才的方式都是静态的，不变的。而人才供应链理念用动态、易变的角度看待人才，并非否认成本和资本的看待角度，而是把两者有机结合，用产品思维、经营思维和敏捷思维重新定义人才。人才的产品思维产品思维是指把优秀的人才类比为产品的思维方式，即人才是可以生产出来的。人才的生产首先需要深入洞察用户（业务）的真实需求，了解业务部门为什么需要这个岗位，这个岗位要解决业务的核心问题是什么；其次，需要回答能解决这些问题的人长什么样，也就是人才画像（第五章详细介绍人才画像），需要哪些知识技能、能力素质等。产品思维的本质是洞察用户的需求，明确人才的标准。第一，用户的需求。从公司整体考虑，人才产品的用户需要了解公司整体战略发展对人才的需求：目前公司人才的优劣势有哪些、哪些是制约公司发展的短板、哪些是可以立即提升的、哪些是需要提前规划的；从具体岗位考虑，需要了解岗位关键行为。如图2-2所示，区域公司董事长这一职位可以依据岗位的关键行为梳理该岗位的核心工作项。图2-2区域公司董事长的关键行为第二，人才产品的标准。如果把合适的人才比作产品，那么人才的标准必然是人才产品最重要的属性。人才产品的标准是什么呢？人才产品的标准就是人才画像，从组织和岗位分析，可以分析这个岗位需要什么样的知识、技能、性格、能力等，甚至可以给出一个人的量化指标。事实上，很多人才管理工作是在人才画像或人才标准不清楚的时候进行的，比如我们大概知道要招什么样的人、需要培养什么知识技能。在做招聘、培养、盘点的时候，依据标准是很模糊的，没有标准就无法衡量效果，人才产品的标准也就无法更新迭代。人才标准越精准清晰，人才产品的供给就越稳定可靠。（具体的人才标准见修炼五）人才的经营思维经营思维就是要业务导向，要追求商业结果（绩效），和生产供应链不一样。生产供应链就是不考虑成本、不考虑库存、不考虑响应市场的速度，生产就是生产合格品。经营思维在人才管理领域的应用需要转变以往不计效率和成本的管理方式。比如每年的盘点，盘点结果存在电脑里；投了很钱做培训，效果差，业务部门天天吵没人用；为了迅速把业务运转起来，招进来空降兵没多久就跑掉或天天跟人闹矛盾；人才梯队有名无实，学员除了多了个名头，其他方面没有任何差别……这些问题不是简单的盘点的问题、培训的问题、招聘的问题，而是人才供应链整个链条的问题。HR部门制定的培训计划，没有与业务部门深入沟通，形成信息共享。HR部门认为的业务部门需要的培训，其实并没有解决业务部门的问题；招了很多的管培生，没有及时针对业务的变化对管培生人数进行缩减，走完培养流程之后发现没有给他们留下充足的岗位。缺乏经营思维会让我们把工作内容等同于工作绩效，不分析到底哪些流程产生的结果是有价值增值的，哪些流程是需要优化的。大多数企业使用的KPI属于效率指标，比如招聘多少人、培训的费用、培训的小时数等。人才供应链更关注的是效能的指标，比如招聘从需求提出到人员到岗一般需要多长时间？培训的人需要多长时间能达到岗位要求？经营思维关注的是持续优化：永远没有最匹配的人才，人才管理永远有可以优化的空间。管理思维一般关注守住下限、防控风险，以管理思维进行人才管理，最好的结果是能在既有的管理框架下优化人才管理的效率；但是经营思维关注的是提高上限，从人才管理对公司盈利的影响出发，不断提高人才管理的效能，帮助企业达到高绩效均衡。人才的敏捷思维人才也是反复迭代的。人才的敏捷思维借用软件开发领域的敏捷开发，指立足于专业服务，对客户反馈、客户变化及项目范围都是灵活的，在人才管理中允许随时发现问题、解决问题，而不是只能在最后才做这些，特别适合应对目标持续变化及资源挑战的情况。敏捷思维在人才供应链管理模式中非常重要。整个商业社会的变化速度带动内部人才管理的变化速度，比如岗位可能今天还在，明天就不再需要；或者随着新业务的出现会产生一些人才市场上没有的岗位，这些都考验企业人才管理的敏捷程度。在这种环境下，我们需要思考人才管理方式能否快速适应业务发展的需要，人才标准的更替能不能更快，新业务的人才在哪里可以获得，有没有更快、更好的招聘途径等。
五、第一印象与“倒数第一印象”
第一印象大家都会重视，也都知道其重要性。我觉得第一印象的好坏并不是你长的多帅多好看，或者你穿名牌拿名包。对于保险人，只需要穿得整洁得体就行了，不需要西装革履，也不用刻意做什么动作或者表情，展示真实的样子就好。我最想说的就是“倒数第一印象”，这个词是我发明的，其实就是整个面谈过程中最后的印象。这个最后的印象是不是最后面谈结束后的道别呢？不是，这个最后的印象是你对这次面谈的总结与感悟。我特别喜欢做的一件事就是在见完客户回家的车里想一想整个过程，我很喜欢每一个愿意了解保险的人，我觉得他们有责任感。这算是一种复盘，也算是我的一种丰富人生经历的过程。到家后，我愿意把我这些感受写下来，然后发给客户。这是我最真实的感受，也是当下最想表达的感受。很多次客户买完保险跟我说：“对我最好的印象不是最开始，而是结束后的‘真情流露’。”所以，大家在注意给客户好的第一印象的时候，也不要忽略“倒数第一的印象”。以上5点，是我在这么多面谈经验中总结出来的干货。希望大家仔细看，仔细想一想，虽然这里没有话术，没有告诉你先干什么后干什么，但相信我，这些东西比话术、流程重要。
别让销售人员闲得发慌——“三量”量化工作内容
在团队管理上，也许很难简单地判断，哪种方式好，哪种方式不好。公司有阶段性目标，管理方式是为目标服务的，销售团队的管理也不外乎于此，只要管理方式对实现阶段目标是推力而不是阻力，我们就认为这种管理方式是好的。  第一节别让销售人员闲得发慌——“三量”量化工作内容 因为管理方式为阶段性目标服务，所以当务之急就是要明确阶段性目标，然后才是将实现阶段性目标的20%的关键工作进行量化，这是销售管理工作量化的基本原则。以迅速拓展市场、达成销量为阶段性目标的企业，当然是将销量指标分解到具体的销售执行过程中，通过执行落实确保销售结果。以维持市场份额，需要对市场进行精细化操作的企业，同样需要通过控制工作内容和时间，来确定工作量与工作时间是否匹配。我们曾经尝试在量化管理上用“三量”的量化标准——时量、数量、质量，进行数据化管理，结果确实为我们提供了方向，也让量化管理的工作有了明确的维度。 维持型企业的定量管理方法 维持型企业一般是行业的领头羊，它们需要精细化的深耕，将已经占领的市场通过“石头缝里灌水”，提升销量和稳定市场。如某企业计划一年内在五金终端推行10000个挂网、5000个门头、2000个展柜的“万家灯火”计划，测算20个业务人员的最低日工作量。按照“三量”的思路，对于维持型企业的量化管理工作可以分为以下四步：第一步，确定工作质量，即作业标准：公司将五金终端分为A、B、C三类：A类终端为挂网、展柜、门头齐全的门店；B类终端为仅有挂网、门头的门店；C类终端为仅有挂网的门店。在截止日期内，每个业务人员必须完成100个A类门店、150个B门店、250个C门店的走访。第二步，确定目标工作的时间量，即截止点和可用时间：考虑行业特性，公司要求10月31日前完成，预计可用时间10个月，除法定节假日10天、周六周日休息日，共有工作时间207天。第三步：确定工作数量，即每个人的目标总量：每个业务员的目标500个挂网、250个门头、100个展柜。第四步，确定业务人员的最低日工作量： 最低日工作量＝数量目标／可用时间量 每个业务人员最少每天要确认推进2~3个（500个／207天）挂网的陈列，1~2个（250个／207天）门头的悬挂，2天至少确认1个（100个／207天）展柜的陈列。该项工作目标可以以月为单位进行检查和督导。 拓展型企业的定量管理方法 因为拓展型企业的定量管理重点是以销售额为准，所以对关键指标的确认也是围绕能够完成销售额的销售步骤展开的。将每一个销售步骤按经验值与销售结果划上等号，就将销售量转化成为工作量。很显然，经验数据又在这里发挥了重要作用，我们以客户评估例题为例（第六章第四节的例子），评估在销售缺口下，如何确认工作量。 某企业现有某潜在的五金渠道一级客户，经调查核实，该客户手上共有市县级批发能力客户65个，每个二批客户下辖符合销售条件的零售终端不低于50个，另由一级经销商直接供货的符合销售条件的零售终端200个。业务人员今年准备给该客户下达900万元的出货任务，今年该客户是否能完成该出货任务（假设不考虑渠道库存）？业务人员应该采取哪些措施，完成确保销售任务？经验数据：（1）一个成熟的二批商至少有50个以上的零售终端，通过1次会议营销（特定的推广方式）可实现至少60%的零售网点经营某企业产品；（2）凡正常经营的零售网点，每个存活的零售终端可实现该企业产品年销售额在6000元左右；（3）1次集中作业（特定的推广方式），最少开发出10个零售终端。 问题一：774万元＜900万元（第六章第四节已经解答过），该客户完成900万元指标有126万元的缺口。问题二：业务人员的全年工作指标。第一步，确定工作质量：65个二批客户要实现60%的品牌转化率（即二批客户跟着一级客户经营该企业产品）；被转化经营该企业产品的二批客户下辖的不低于50个零售终端，也要实现60%的品牌转化率（即零售终端跟着二批客户经营该企业产品）；缺口126万元，要通过组织多次成功的活动，集中开发出年销售额在6000元的零售终端。第二步，确定可用的时间量：全年52周，剔除节假日、周六周日休息日，实际工作时间250天左右。第三步，确定工作数量：65个二批客户要实现60%的品牌转化率（即二批客户跟着一级客户经营该企业产品），需要开展1场针对二批客户的会议营销，签约39家（65家×60%）以上的二批客户。被转化经营该企业产品的二批客户下辖的不低于50个零售终端，也要实现60%的品牌转化率（即零售终端跟着二批客户经营该企业产品，也就是50家×60%=30家），需要协助39家以上的二批客户开展针对零售网点的会议营销39场次，共签约不低于39场×30家＝1170家零售网点。缺口126万元，要通过组织21次【126万元／（0.6万元×10家）】成功的集中作业，开发出年销售额在6000元的零售终端，共计10家×21次＝210家。第四步，确定最低日工作量：对接该客户的业务人员，全年的工作内容包括：1场针对二批客户的会议营销；39场针对零售终端的会议营销；组织21次集中作业。注：针对二批客户的会议营销应安排在所有的工作之前。最低日工作量＝数量目标／可用时间量最低日工作量＝39场／250天＝0.156场，一周一场（1／0.156≈6天）针对零售终端的会议营销；最低日工作量＝21次／250天＝0.084次，12天（1／0.084≈12天）组织1次开发五金零售终端的集中作业。 小贴士：确定业务人员工作内容和工作量，至关重要的第一步是将销售动作等价为可量化的阶段目标。在维持型企业定量管理方法中，将业务定期确认的挂网、门头、展柜的数量等价于“万家灯火”计划实现的一部分；在拓展型企业定量管理方法中，将1次会议营销和集中作业等价于一定量的销量的实现。第二步是将要实现的目标按质量、时量、数量进行拆分，在质量确认的前提下，注意数量要支持目标的实现。
界定要决策的问题——问题到底是什么
“现实人生中没有任何问题（无论在企业经营或其他领域）呈现的面貌可以让我直接据以做决定。许多问题，我们乍看之下，以为找到了关键因素，实际上这些因素却多半既不重要，也不相干，充其量只是症状而已。”我们在企业中直接看到的问题多数都是表面问题——看到的是管理者个性不合，其实是组织结构不当；看到人员招聘工作做得不好，其实是高层人才观念问题；看到部门内部人员不够敬业，其实是目标制定不合理导致……为了解决这个问题，丰田公司发明了著名的“丰田五问”，在《丰田生产方式》中，丰田前副社长大野耐一对此进行了描述。-​ （1）“为什么机器停了？”-​ “因为超负荷保险丝断了。”-​ （2）为什么超负荷了呢？-​ “因为轴承部分的润滑不够。”-​ （3）“为什么轴承部分的润滑不够？”-​ “因为润滑泵吸不上油来。”-​ （4）“为什么吸不上来油来呢？”-​ “因为油泵轴磨损松动了。”-​ （5）“为什么磨损了呢？”-​ “因为没有安装过滤器混进了铁屑。”“丰田五问”的目的是寻找问题表象下的“真问题”。在找不到“真问题”的情况下，我们会止步于“换保险丝”而不是最终“安装过滤器”，结果一段时间后保险丝会再次断掉乃至会出更大的事故。所以，不要过于着急去寻找问题的答案，换句话说，不要用“第一反应”去解决问题。一家物业企业在管理一栋有点年头的写字楼。这两年有不少租户开始抱怨电梯的速度太慢了，于是管理人员请了一位电梯专家来做诊断，专家的意见是可以换一部新电梯，提高运行速度，由于建筑结构和新电梯造价的问题，电梯拆换的成本很高。这个问题作为一项议题放到了物业企业管理层的会议上进行讨论。会上有人问这部老电梯到底有多慢呢？由于缺乏现场的数据，总经理决定大家一起去感受一下，在亲自体验了这部电梯之后，大家都觉得稍微有点慢，但完全在可以接受的范围内。那客户抱怨的“真问题”究竟是什么？围绕着它，管理者一点点澄清和询问，有一个问题逐渐浮现出来：也许不是电梯慢，而是等电梯的时间过于无聊。从这个思路出发，物业公司给出一个简单的方案——在电梯间装了一个LED屏，用来放新闻，中间插一点广告（LED屏不用物业公司投入）。一个月后，当物业公司再次试着询问客户意见的时候，关于电梯慢的抱怨神奇地消失了。从更换电梯的大投入到转变思维之后完全不用投资，发现“真问题”的力量是巨大的。我们在企业现实中遇到的问题大多与此相似，只是不见得能找到这么戏剧性的解决方案。看似简单的案例涉及到一个重要的问题：决策的实质是什么？在这点上，日本人和美国人的看法有不同的角度。日本人认为，决策的实质是“界定问题”，当“真问题”出现，问题的答案会随之而浮现。美国人认为（也是国内当前多数管理者的看法），“找到答案”才是决策的实质。由于人思维中先验的因果论，在遇到问题时，我们的思维方式并不是搜集资料分析问题提出不同的解决方案选择并决策，而是先根据模糊的经验和直觉提出观点搜寻证据支撑论证（推翻）观点提出某个方案向他人推销自己的问题答案。当遇到与自己的答案不一致的意见，我们又会出于自我保护的本能予以回击。每个人的关注点都在问题的答案上，而不是问题本身，这种情况几乎主宰了企业的决策会议。在决策会议上，我们经常会出现激烈的争论，争论的源头在于最终答案，究竟是“换电梯”还是“装LED”，而不是“电梯真的慢吗，租户的想法到底是什么”？最终，“抉择”成了决策的代名词，似乎我们不得不在多个难以抉择的方案之间挑一个！不得不说，日本企业管理者的做法更符合事物本身的规律。日本人“由于不用做出抉择，所以在整个过程中都可以把注意力集中在探求这项决策到底是关于什么事情的，而不是关注应该是怎样的决策。”103在历史上，日本人经常做出不可思议的决策，包括“放弃基督教”、“明治维新”、“脱亚入欧”等（在中国人看来，都属于自己否定自己的奇怪决策），这些决策不但能制定出来，而且都能顺利实施。这就是因为日本人能将精力集中于问题本身，导致这些决策的制定和执行往往出奇地有效和顺利。将精力集中于“界定问题”还有一个巨大的好处，就是不用再去推销你的观点和解决方案。当真问题出现后，解决方案随之显现，就和上文例子中的“丰田五问”之后，要做的当然不仅仅是“更换保险丝”，还需要“安装过滤器”。也许我们遇到的问题更加复杂，不过无论如何，当真问题出现后决策的制定和执行都会顺畅得多。现实问题多是复杂问题，可以从各个维度去理解、去表述、去思考，根据经验我们可以提出各类观点，这些观点的角度各异、要点不同，甚至针对的问题实际上是不一样的，这就给我们的决策造成了非常多的困扰。所以，必须先离开自己的答案，回到问题和假设，并且尝试对问题作出不同表述，多问几个为什么！-​ 租户为什么会嫌电梯慢？-​ 租户烦躁是由什么引起的？-​ 上下班高峰时电梯是什么情况？-​ 电梯有标准速度吗？我们的电梯速度是真的慢吗？-​ 别的电梯是什么情况，比这部电梯速度更快吗？-​ 电梯的按键反应有些迟缓，能调整吗?-​ ……丰田生产方式有一个说法是“三现主义”，如果不去现场看，问不出“丰田五问”，你就会对问题本身没有直观感受。要知道大多数情况下，文本和数据没有太大作用甚至会起误导作用。只有到现场，问题问得越具体、越精细才越有效，收获可能完全出乎预料——“真问题”和解决方案（而不是唯一答案）会自己浮现出来。汽车制造企业规模巨大，这也导致了相关领导很难有机会在现场了解情况。比如关于汽车的安全设计，在以前的汽车行业是用“每百公里交通事故数量”来衡量，这个数字低就说明汽车的安全性能较好。从逻辑上看并没有问题，但实际上，如果领导人能经常去事故现场了解情况，他（她）会知道，“每百公里人体伤残情况”或者“每百公里人体某部位伤残情况”也许是更好的指标，这些指标将会促使汽车变得更加安全。先界定要决策的问题，不要着急给出答案——这种思维方式看起来简单，实际在工作中用起来并不容易。要知道，最重要的事情都是藏在看不见的地方，要求管理者跳出自己的第一反应，用真正的理性和逻辑去寻找真问题。
  
    
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