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6.1 投资比率
投资比率，是指营业部门的投资所占其它投资的比率。营业投资比率，反映了营业投资与其它投资的比例关系。营业投资的过与不及，都会对营业效率形成或多或少的影响。营业投资与其它投资的有效平衡，有利于营业效能的提升和发展。下面，我们重点从营业区域投资与总投资的比率、营业区域投资与厨房投资的比率、营业区域投资与净现金流的比率，一共3个方面，来讨论投资比率问题。6.1.1营业区域投资与总投资的比率营业区域投资与总投资的比率关系，反映了营业区域投资的轻重和强度。营业区域投资的强度高低，反映了用餐环境观念的不同。传统酒楼和现代快餐，营业区域投资占总投资的比率，数据是各不一样的。传统酒楼的营业区域投资占总投资的比率大，而现代快餐的营业区域投资占总投资的比率小。营业区域投资占总投资的比率，反映了不同的投资观念和价值观念。6.1.2营业区域投资与厨房投资的比率其实，一家餐厅的投资，如果按面积空间来区分的话，可以简要的分成两大块：一块是营业区域的投资；一块是厨房的投资。营业区域投资与厨房投资的比率，以1:1作为基准——在实际的操作上，可以依据投资策略和计划，向营业区域或厨房进行不同程度的投资分配和倾斜。由于传统餐饮的厨房是简单工具+人的模式，现代餐饮的厨房是重装备+人+训练的模式，所以现代餐饮的厨房投资强度明显要高。6.1.3营业区域投资与月净现金流的比率营业区域主要是指客用区域，是开展营业活动和实现价值转换的场所。营业活动和价值转换，是指通过客人的消费和支付行为，把餐饮产品和服务变成现金的过程。所以，营业区域投资与取得的消费变现成果，具有直接的关系。营业区域投资与月净现金流的比率，也可以反映出营业区域的投资效率高低。也就是说，在多少个月内，可以把营业区域的投资收回来。反过来，也可以表明营业区域的变现效能和投资的合理性程度。
二、感应之几
问：“人心与物同体，如吾身原是血气流通的，所以谓之同体。若于人便异体了。禽兽草木益远矣，而何谓之同体?”先生曰：“你只在感应之几上看，岂但禽兽草木，虽天地也与我同体的，鬼神也与我同体的。”请问。先生曰：“你看这个天地中间，甚么是天地的心?”对曰：“尝闻人是天地的心。”曰：“人又甚么教做心?”对曰：“只是一个灵明。”“可知充天塞地中间，只有这个灵明，人只为形体自间隔了。我的灵明，便是天地鬼神的主宰。天没有我的灵明，谁去仰他高?地没有我的灵明，谁去俯他深?鬼神没有我的灵明，谁去辨他吉凶灾祥?天地鬼神万物离却我的灵明，便没有天地鬼神万物了。我的灵明离却天地鬼神万物，亦没有我的灵明。如此，便是一气流通的，如何与他间隔得!”又问：“天地鬼神万物，千古见在，何没了我的灵明，便俱无了?”曰：“今看死的人，他这些精灵游散了，他的天地万物尚在何处?”110　　“心”在王阳明那里当然不能简单的与“血肉之心”划等号，但也绝不应因此而认为它是与身体没有任何关系的“纯粹意识”，心亦无非是“气”，一种至清至灵之气而已，这应是理学家们的共识。在这里王阳明不是在存在论的立场立说，而是在万物呈现的意义上立说，亦即现象学意义上立说。“高”“深”“吉凶灾祥”均是事物朗现出的“意义”，这种意义的展现均是在人的生存活动之中透现出来的，借用生存诠释学的术语来说，人本身即是一“诠释的存在”（HermeneuticBeing），其生存的基本结构便是在天地万物之中领会、筹划，这个“谁”指涉的便是存在意义透现的“所在”“空隙”，人为万物之灵，“灵光”一透，万物的意义由此喷涌而出，山河大地顿现万机，然而，这个灵光又不可以说是人的发明，人本身是这个存在的一个环节、一个部分，因而又可以说这个灵光一现亦是存在本身的灵光一现，天地的良知在人这里达到了自觉、自知。让我们再看一下《年谱》所载《天成篇》“揭嘉义堂示诸生”，这段文字对于我们准确把握王阳明思想乃至儒家思想中“人的地位”问题非常重要：　　吾人与万物混处于天地之中，为天地万物之宰者，非吾身乎?其能以宰乎天地万物者，非吾心乎?心何以能宰天地万物也?天地万物有声矣，而为之辨其声者谁欤?天地万物有色矣，而为之辨其色者谁欤?天地万物有味矣，而为之辨其味者谁欤?天地万物有变化矣，而神明其变化者谁欤?是天地万物之声非声也，由吾心听，斯有声也；天地万物之色非色也，由吾心视，斯有色也；天地万物之味非味也，由吾心尝，斯有味也；天地万物之变化非变化也，由吾心神明之，斯有变化也：然则天地万物也，非吾心则弗灵矣。吾心之灵毁，则声、色、味、变化不得见矣。声、色、味、变化不可见，则天地万物亦几乎息矣。故曰：“人者，天地之心，万物之灵也，所以主宰乎天地万物者也。”吾心为天地万物之灵者，非吾能灵之也。吾一人之视，其色若是矣，凡天下之有目者，同是明也；一人之听，其声若是矣，凡天下之有耳者，同是聪也；一人之尝，其味若是矣，凡天下之有口者，同是嗜也；一人之思虑，其变化若是矣，凡天下之有心知者，同是神明也。匪徒天下为然也，凡前乎千百世已上，其耳目同，其口同，其心知同，无弗同也；后乎千百世以下，其耳目同，其口同，其心知同，亦无弗同也。然则明非吾之目也，天视之也；聪非吾之耳也，天听之也；嗜非吾之口也，天尝之也；变化非吾之心知也，天神明之也。故目以天视，则尽乎明矣；耳以天听，则竭乎聪矣；口以天尝，则不爽乎嗜矣；思虑以天动，则通乎神明矣。天作之，天成之，不参以人，是之谓天能，是之谓天地万物之灵。111　　人是天地的“心”，是“万物之灵”，这是儒家对人的总体定位。此心不只是也不主要是认知心，而是恻隐心；此心不是超离万物自足的主体心，而是内在于一体之中的；此心不是和身完全割裂的意识心，而是与身纠缠在一起的。“吾”与“万物”皆“混处于天地之中”，此为人的基本的生存结构：人乃是存在于天地之中的一种存在，他不是超离天地之外的“主体”，而是与万物纠缠在一起而混处于天地之中。但人又不可简单地被视为万物之一种，人混处于“天地之中”的那个“中”字，并不是一种现成的空间性范畴，如同文具在文具盒之中。人是筹划、领会、生存于天地之中的，天地之为天地恰恰在人的“混处”这一生存过程之中，展示为天地的性格。人与万物的根本不同在于，它是天地万物的“宰者”。那么，这里的宰者、主宰的意义是什么?表面看来这种儒家人为天地之心的说法和希腊哲学家普罗泰戈拉的“人是万物的尺度”的意思没有什么两样，也很容易与贝克莱的思想混在一起。把王阳明心学定性为主观唯心主义的做法一直大有人在，此处不可不辨。112　　　　就人与万物一同混处于天地之中而言，人不仅是万物之一物，而且与万物不可分割地纠缠在一起。人之感官与人之心均与万物交接于一起，王阳明《传习录》中“目无体，以万物之色为体；耳无体，以万物之声为体；鼻无体，以万物之臭为体；口无体，以万物之味为体；心无体，以天地万物感应之是非为体”这一著名的话头说的就是这一点。然而，人又不是万物之中简单的一物，他与万物的区别在于他是天地万物的“宰者”，是“主宰”天地万物的一种存在者。引文中提到的用来论证“主宰”意义的字眼，诸如“声”“色”“味”“变化”，不可漫忽而过，它必须和刚刚提到的目无体、耳无体、鼻无体、口无体、心无体这一话头放在一起看。目本身并不能生色，耳本身并不能生声，鼻本身并不能生臭，口本身并不能生味，心本身不能生变化，此是问题的一方面；另一方面，色、声、臭、味、变化本身亦非色、声、臭、味、变化，亦可以说“无体”。人的“主宰”地位的真正含义便在这两个“无体”之间展现了出来。色、声、臭、味、变化便是在人与万物混处于天地之中的过程里面显现了出来。色、声、臭、味、变化是“现象”，是“意义世界”，人不是这个“现象”、这个“意义世界”的创造者（无中生有谓之创造，Creatioexnihilo），而是“构成者”，即让天地万物通过人这里而显现出色、声、臭、味、变化，“主宰”的含义即此，而没有任何任意宰制、主观支配的意思。　　　　从身体现象学的角度看，目无体、耳无体、鼻无体、口无体、心无体的说法实际上揭示出，无论人的“身体”抑或“心体”都是“绽出”的存在（ecstaticbeing），其根本性特征即是“超离自身”（stepoveritself）。或者说它并没有一个实体化的“自身”，它“自身”的本质就是“不在它自身”，就是“在外”113。仔细究来，此处的“目”“耳”“鼻”“口”“心”均不是在生理学意义上而言的实体化的器官，而是在生存论意义上的“视”“听”“嗅”“味”“知”的“目”“耳”“鼻”“口”“心”。此身体与心体之所以能绽出、超离自身而与周遭的物事纠缠在一起，当然是与其固有的“意向性”结构相关，但在根本上却是因为人禀有的这一点“灵明”。由于这点“灵明”的参与，天地万物的意义得以在人之“目”“耳”“鼻”“口”“心”的“视”“听”“嗅”“味”“知”的活动之中显现出来。　　另外，这里的人既是指每一个人（“一人”），也是指所有的人（天下之人），既是指现在的人，也是指过去、将来的人（“前乎千百世以上”的人，“后乎干百世以下”的人），显然，人在这里是指人这种存在者。也就是说色、声、臭、味、变化等现象世界、意义世界并不是某一个人的“主观”臆造、想象，而是人这种存在者与万物混处于天地之中的良知、良能之必然构成者，现象世界、意义世界之呈现本身即是天地生生之大德化育不已之所成，人不过是这个生生化育过程之中的一个环节而已，所以才有“天视之”“天听之”“天尝之”“天神明之”这种说法，才有“天作之，天成之，不参以人，是之谓天能，是之谓天地万物之灵”这个结论。人之“能”最终说来是一种“天能”，把儒家简单地定位为人类中心论的论调可以休矣。　　王阳明一系从感应之几说万物一体，实是宋明儒的一贯家法。程颐即有“天地之间，只有一个感与应而已，更有甚事”之断语114，“天没有我的灵明，谁去仰他高”之话头在程颢的论说中也已有端倪可察：“天位乎上，地位乎下，人位乎中。无人则无以见天地。”115“见”字是个吃紧字，天之高、地之厚均通过人这一存在者而显现、呈现。在未指明具体言者的“二先生语”下，更有一段落直接挑明“心”在朗现宇宙万物之中的优先地位：　　近取诸身，一身之上，百理具备，甚物是没底……此个道理，虽牛马血气之类亦然，都恁备具，只是流形不同，各随形气，后便昏了他气。如其子爱其母，母爱其子，亦有木底气象，又岂无羞恶之心?如避害就利，别所爱恶，一一理完。更如猕猴尤似人，故于兽中最为智巧，童昏之人见解不及者多矣。然而唯人气最清，可以辅相裁成，“天地设位，圣人成能”，直行乎天地之中，所以为三才。天地本一物，地亦天也。只是人为天地心，是心之动，则分了天为上，地为下，兼三才而两之，故六也。116　　王阳明“天没有我的灵明，谁去仰他高”简直就是“是心之动，则分了天为上，地为下”的一个“翻版”。　　人是现象世界的朗现者，人是天地的心，人是万物之灵，这不仅是一个“实然的判定”，同时也是一个“应然的判定”。人必须要为这个一体之化育负责，你可以说这个“应然的判定”是一个康德式的“绝对的应当”，但在这里这个“绝对的应当”绝不是悬空的律令，而是深嵌于人之生命结构之中的活的力量，其背后是有其强大的动能，此即恻隐之心，此即一体不容已之情。用牟宗三先生的话说，王阳明从良知（明觉）之感应说万物一体，与明道从仁心之感通说万物一体完全相同。从明觉感应说物，这个物同时是道德实践的，同时也是存在论的，两者之间并无距离，亦并非两个路头。117
（五）不奖现金奖干股
Y公司的快速发展也吸引了不少优秀人才加盟，为了让这些优秀人才能够在Y公司安心服务，阿刚推出了干股奖励政策。何谓“干股”？简单一点说就是只能参与分红而不能进行转让或买卖的股份。例如，某业务经理因业绩出色，到年底时除了正常的工资、奖金外，为提高其积极性，公司再奖励其5%的干股。如果本年度Y公司用于分红的数目是100元人民币，那么这个业务经理所获得的5%的干股奖励就可分得5元人民币。当这个业务经理因个人原因辞职离开公司后，这个5%的干股就会自动消失，公司既不允许他转让，也不允许他带走；如果他在公司服务一辈子，这个干股就一直存在并每年都能参与公司的年度分红，而且随着其业绩的增长和贡献的加大，这个干股的比例还可逐年加大，以提高他的服务激情。　干股政策的推出既充分调动了Y公司员工的积极性，同时又有效保证了各位初始股东的利益。就像阿刚所说的：一个用资本获得了回报，一个用才智获得了回报，双方各取所需、各有所得。
九、待遇与报酬
钱不是万能的，但没有钱是万万不能的，每个人都离不开一定的物质需求，这不仅是人们维持生存的基本条件，还是追求更高层次需求的前提。物质激励就是通过满足个人对金钱的欲望，来激发人们的积极性和创造性。金钱对销售人员是一种重要的激励工具，但不是万能的激励方式，对有些人来说，“重赏之下必有勇夫”这句话并不适用。奖金要发给对公司做出贡献尤其是突出贡献的人，奖金要用在刀刃上，若平均分配奖金就失去了意义。每人都有奖金只会保护那些表现差的人，把那些最有才能和创造力的销售人员送给竞争对手。另外，物质激励有边界递减效应，钱发多了人变麻木了，就好像一个饿的饥肠辘辘的人拿到第一个肉包子的时候一定觉得美味无比，吃第二个肉包子的时候仍然会觉得很好吃，吃第三个肉包子的时候有点倒胃口但还能下咽，等吃到第四个肉包子的时候就有要吐的感觉了。美国最受人们尊敬的企业家，福特汽车公司创始人亨利·福特的愿景是：福特汽车的思想是要用最低的成本，制造小型、坚固、简单的汽车，并付给员工高工资。老福特认为，要付给每个员工足够高的工资，安居才能乐业，才会有工作自豪感。这是激发员工内在的工作热情，创造满意、热情、忠诚员工的基础保证。高工资待遇也是公司人才素质的保障。最近网上华为工资单曝光事件：在华为入职10年，绩效中等以上，职级16~17级，年薪税前50~100万元；职级18级以上，考评中等以上，年薪税前都超过100万元，数目有数千人；加上海外常驻人员外派补助，年薪税前超百万人数估计超万人。华为年入500万元的也有千人。根据华为的2015年年报，华为花在员工上的钱达1377亿元，17万员工，人均年收入超过80万元。真是羡慕死大家了。高工资待遇也是公司人才素质的保障

48.在招聘渠道上敢于投钱

林枫还发现公司的招聘渠道资源非常少，只有2个网络招聘渠道，以及3家猎头公司（基本“不产粮”，只有1家还在推荐人才，而且简历质量很低），招聘“漏斗”的入口很窄；只有2位HR同事参与到招聘工作中，一位是招聘经理，另一位是HRBP，两个人“人拉肩扛”的筛选简历，效率十分低。林枫认为，要改变这种被动的局面，必须在招聘渠道上大胆投入资源，利用渠道的杠杆效应，撑大招聘漏斗，让更多的资源可以“流进来”。于是林枫特别向CEO申请，在网络招聘渠道上打广告，进一步增加网络招聘供应商、猎头供应商，并引入IPO（人力资源外包）服务。经过分析，公司最多的人才来源是BOSS直聘，于是公司连续在上面打了三次广告，形成集中的宣传效应，每一次的效果都非常好，短时间内大量简历哗啦啦的进来了，可选的人才瞬间增多；其次，与30多家猎头沟通，最后签约了9家，并剔除了原有“僵尸供应商”2家，使公司的“活跃”猎头供应商增加到10家，经过1-2个星期的磨合，其中有4家体现出很好的潜力，推荐的人才量多而精准；三是开拓了RPO的方式，开放批量岗位给几家RPO供应商（如每家10个岗位），以较低的价格批量获取人才……在猎头渠道拓展方面，由于公司的合同需要有合同评审小组来审核，审核非常严格，而且定下了一些比较苛刻的条件，有些条款要求是不符合行规的，这导致了很多猎头供应商不愿意与公司合作，所以猎头供应商资源突破特别困难，耗时耗力却不见成效。为了这个事情，林枫专门列出合同里的障碍条款，逐条和合同评审小组的管理层沟通，经过艰苦的内部公关，终于获得了突破，部分条款得以放宽（比如保证期、服务费率以及其他约束条款），整体上提升了合同的吸引力，扫除了一些猎头公司不愿签订的障碍，使猎头供应商签约率提升，并发挥出积极的作用。公司进行系统性的渠道开拓与布局后，开始一个月处于酝酿与试运行阶段，一个月后，潜藏的人才资源就像冰山，被撬动起来了，如冰山融化、冰块大幅倾泻，势不可挡，简历越来越多、越来越准，让公司HR都招架不住了，感觉简历简直太多了。月度的招聘量也从4-5人，先提升到10-20人，再到30-40人，然后是50人、60人，最后接近70人，也就是每个工作日平均有3个人“进账”，这在公司的招聘历史上是前所未有的；结果在上半年就招聘入职200余人，以超越预期的速度满足了业务部门的人才需求。
龙师火帝，鸟官人皇。始制文字，乃服衣裳。推位让国，有虞陶唐。
3.5什么是真需求
就像“一千个读者眼中就会有一千个哈姆雷特”，每个人看问题的角度不一样，受限于个人的性格、习惯、知识储备、理论水平、思维方式、思考厚度等。所以，每个人对需求的理解不一样，造成对什么是真需求也有不同的理解。举个例子，刮胡子几乎是每个男性每天需要做的事情，那么就会产生一个能够刮胡子的工具的需求，当然这是大部分人的想法，而剃须刀制造公司的创始人金·坎普·吉列，是怎么想的呢？他认为这不仅仅是日常的需求，而是男人维持体面形象的需求，所以提起吉列，人们的印象就是：男人，剃须、优雅。按照马斯洛需求理论，这是达到第四层级的需求——尊重的需要，希望收到别人的尊重，所以需要维持一个体面的状态，而剃须就是维持这种体面的一种重要方式。所以，当吉列发现了更深层次的需求，也就是更“真”的需求的时候，他就能比别人更加成功。这就是发现真需求带来的好处之一：在同一个赛道，起步的时候能超过大部分人。真需求这么好，该如何去寻找或者发现呢？很多人会想，我是来做项目的，又不是做产品的，哪有什么真需求、假需求，客户让我做什么我就做什么。这句话有部分对，部分不对。对的是项目的范围是客户提出来的，这没有问题。不对的是如何实现这个范围，很多时候不是完全听客户的话。举个例子，我们去公司调研的时候，客户往往不是一个人，会有各种角色，张三说需要一个熨斗，李四说需要一个熨衣板，而我们最后才发现，客户真正想要的是一件没有褶皱的衣服而已。从这个例子中可以发现一个问题，项目经理去做调研的时候，可能会直接把调研对象的想法当作需求，这也是需求调研出来的所谓“伪需求”的最常见的情况。要解决这个问题，需要项目经理具备需求洞察的能力，从表面看到需求，而真正触达本质的”真需求”。通过现象看到本质，发现隐藏在背后的需求，也就是所谓的“真需求”。一个人最终选择什么，往往是由隐性需求决定的，而隐性需求本质上是行为背后的情感诉求，而情感诉求的背后就是人性，或者是马斯洛需求理论。因此，我们要做到还原需求，可以从以下三点出发。（1）需求来自于场景。在什么时间、地点，做了什么事，有什么结果，由此产生了什么感受；（2）需求来自人的切身感受。善于发现对方说不清楚，或者不想说的需求，充分运用共情，映射到他人或者场景中，在引导对方还原出来，从而了解他们的真实想法或感受。（3）需求来自细节。引导对方说出真实生活里的工作生活方式、习惯、思维方式、文化等（这点我们可以参考产品开发中常用的人种学方法）。做到以上三点，我们就可以做到需求还原，从而发现对方的隐性需求。从这个例子中，我们还可以发现第二个问题，也就是客户很多时候会直接提出解决方案，因为用户认为这是寻常的需求，在诉说时就会忽略，直接说出最后的结果，这时候用户表达的需求就是失真的。当然，很多时候由于客户认知和本身能力有限，所以表达不准自己内心真正想要的需求，他们不知道答案是什么。一些客户在特定的场合下，客户会说出违心的需求，我们会被客户欺骗。由此可见，想要挖掘出真实的客户需求，是需要费一些心思的。我们要学会洞察人性，从人的本性挖掘出最真实的需求，这也是挖掘客户真实需求最重要的方法。3.5.1真需求的评估方法我们通过以下三种方法洞察人性，挖掘客户真实需求。1.洞察人性法通过人性判断客户内心最真实的需求。实现一个功能之前，看这个功能是否符合人性，是否跟具体的人性表现相匹配，如果匹配就值得做。我们知道人性的主要表现有：好奇心、饱腹欲、社交欲、道德感、荣誉感、性欲、从众、服从权威、家庭观、厌恶感、美感、独立性、公正感、同情心、身份感、秩序感、恐惧、懒惰、关注自身、固有思维等。将这些人性的表现与客户里不同的角色匹配，发掘他们真实的想法，从而得到他们真正的需求。2.马斯洛需求层级法这也是本书多次提到的一个理论，其实我们仔细去看马斯洛需求理论，它几乎包含所有的人性，正面就是人性中的善，反面就是人性中的恶。在我看来，它就是一个人性的模型。如图3-1所示。图3-1马斯洛需求层级法通常情况下，越是上层的需求被满足，产品越能展示出高的价值，客户越愿意为之付出更高的代价。我们也可以通过判断要做的功能是马斯洛层次的哪一层需要，来判断是不是应该做。同时，需要对应客户中不同的角色，通过前期的调研明确清楚不同相关方、不同角色的真实想法后，套用马斯洛需求层级法，就可以得到他们真实的需求。3.观察法既然很多时候客户表达出的需求并不靠谱，我们可以观察用户，观察他们的言行举止、行为，从而推断出用户的内心世界，判断他们真正想要的是什么。我们可以看到，虽然分成了三种方法，但这三种方法不如说是洞察人性的三个步骤。我们做一件事情，首先要有理论指导，这就是马斯洛需求层次理论。其次，我们需要干什么，这是洞察人性，通过人性的外在表现了解他们内心真实的想法。最后，我们需要怎么干，观察他们的言行举止，话术习惯等。将这三个步骤有机地结合起来，就可以透过现象看本质，通过客户的外在表现发现隐藏在背后的真实想法，从而得到真实的需求。3.5.2产品开发中常用的评估方法这里还要说一下需求的评估方法，除了上面三种方法，在评估需求的时候还要引入产品开发中常用的三种方法。虽然我们是在完成项目而不是开发产品，但是以下三种方法依然可以为我们评估需求提供帮助。1.​ KANO模型法将需求归类为基本型需求、期望型需求、兴奋型需求、无差异需求和反向需求。（1）基本型需求。即用户觉得应该具备的需求。如果不具备此类需求，产品在可用性上将大大下降，所以用户的满意度会大大下降。但是，具备此类需求时，用户觉得理所当然，所以满意度并不会提升。（2）期望型需求。即用户期望得到的需求。用户想要得到的，但又不是非要不可的需求。如果具备了此类需求，用户的满意度会提升。如果缺少时，用户的满意度会下降。（3）兴奋型需求。即那些出乎用户意料之外的需求。因为是出乎用户意料的，所以缺少此类需求时，用户并不会感知，用户的满意度也不会受到影响。但是，具备了此类需求时，用户的满意度会急剧上升。（4）无差异需求。即具备或不具备用户都觉得没所谓的需求。此类需求，有没有都不会对用户的满意度产生影响。（5）反向需求。用户不希望出现的需求。如果具备了此类需求，用户的满意度会下降。此类需求要尽量避免。总之，在受控环境下的项目，我们保证基本型需求的功能必须做；期望型需求的功能选择性做，提高交付物价值，提升客户满意度；兴奋型需求根据项目团队能力选择1～2个做，取得让用户“尖叫”的效果；无差异需求坚决不做；反向需求严禁去做。2.​ 产品定位法该方法更加偏向新产品开发的一种方法，但是依然可以利用其核心思想来帮助我们评估需求。比如根据项目定位来评估需求是否要做，评估需求是否符合项目定位。与项目定位比较远的功能就不需要做。3.​ 场景重现法该方法是非常产品化的一种评估法，仍然能够帮助项目经理对需求进行评估，即根据用户的使用场景评估需求是否要做。罗列目标用户群的主要使用场景、次要使用场景，基于罗列出的使用场景判断在不同场景下不同需求是否要做。项目经理了解需求，不一定能做好项目；但是不了解需求，一定做不好项目。如果非要在需求前面加一个形容词，那就是真实。其实能否发现真需求，是非常考验一个项目经理的能力和经验的，基于此，我给项目经理分了六个段位，欢迎大家对号入座。（1）顶尖的项目经理帮助客户创造价值，打通“我是谁？我在哪？我在干什么”，让客户发现“原来世界还可以这么玩”。（2）卓越的项目经理，帮助客户发现价值，打通“不知道自己不知道”，让客户发现“原来自己还可以这么玩”。（3）优秀的项目经理，帮助客户发现需求，打通“知道自己不知道”，让客户发现“原来是这么玩的”。（4）普通的项目经理，帮助客户理解需求，打通“知道自己不知道”，让客户发现“原来这个是这么玩的”。（5）初级的项目经理：客户“知道自己知道”，你照做就行了。如果质量有保障和服务优良，也能生存得下去。（6）莫名其妙的项目经理：不管客户“知道不知道”，自己知道就可以了，可能混迹于各种濒临倒闭的外包公司。
三、推动战略
很多医药企业把战略制定和战略实施区隔开来，战略成了一摞文件、一个横幅,虽然制定了战略规划，却“束之高阁”，只有老板知道，战略无人推动，导致战略与日常经营活动和管理活动没有结合。战略推动更重要，只有将战略规划转化为具体的战略行动才能发挥战略的指导作用。战略制定完，必须趁热打铁，让企业快速进入战略实施状态。企业最好成立专门的战略推动部门或者联合外部成立战略推动委员会，自己推动或者一起推动战略落地，如以岭药业专门成立总裁办公室大事督办推动战略。正确的战略加有效地执行才能实现企业有效经营。在战略推动过程中，战略突破很关键。企业可以从点突破，从一个项目突破，还可以从机制突破、组织突破，带动信心，全面开花。
第二十五节企业文化拓展活动
第五节深化运营，快速迭代
管理的难点在于改变人的行为，改变人的认识，改变人的价值观。这需要时间，需要长时间的重复与坚持，才能内化成内心无比认同的价值观、习惯及条件反射式的潜意识。制定出来的任何标准、规范都是可以衡量的，但是在工作中有大量不可衡量的因素会影响到工作的产出与质量，这些因素则完全取决于人的态度。例如，你可以要求客服人员微笑对待客户，也可以对他的工作进行衡量，比如露出八颗牙齿。但考核无法判断一个人是真心微笑还是刻意装出来的微笑，客户却能够一眼看出来。所以，除非发自内心的改变，任何规章制度都无法成就卓越的工作者。内心的改变，来自企业文化价值观的认同与影响。流程真正落地也需要一个相对漫长的过程，需要大家转变管理思维，建立流程思维：端到端、以客户为中心、价值导向、业务导向、流程中心、系统思维等。转变思想观念，让大家从垂直的职能导向到水平的流程导向转变，真正建立为客户创造价值的思维是非常不容易的。管理需要下笨功夫，没有捷径可走。再好的标杆也需要一个消化吸收的过程，没有速成班，需要踏踏实实地运营与迭代。好的管理是迭代出来的，以我们的经验，哪怕是一个小的L3-4级流程，没有经过3年以上的迭代，不太可能产生竞争力，进入比较高的设计水平。以我作为预算管理流程Owner经历来说，我接手公司预算管理用了3年的时间，才将预算偏差率从原来的50%以上减少到15%以内。成功最大的法定就是过程中不断地迭代。一个好的流程是在业务场景中不断地被检验，从成功与失败中总结与迭代出来的，它需要一定的时间才会见效，而且需要持续迭代，才能匹配业务需求。流程管理本质是思维的改变，有了流程思维，就会有强大的流程迭代的能力与习惯。参考阅读《什么是流程思维》好友向我推荐了一本书——《流程思维（企业可持续改进实践指南）》，我的流程领路人王玉荣老师的新书《流程思维》也出版在即。我在想，从2005年开始做流程，到底什么是流程思维？一定要总结一下，到时再来认真向以上两本书学习，这样效果会更好。我对流程思维提炼了六个关键词“端到端、客户导向、价值导向、业务导向、流程中心、系统思维”。对每一个关键词分别阐述如下：（1）端到端从企业内部来看，是从利益相关方需求开始到利益相关方满足。对于业务流程而言，就是从客户需求到客户满意。比如从线索到回款（LTC），对应的是客户采购需求到客户采购满意。从企业外部来看，是从行业最终用户视角，端到端地穿越不同企业，形成行业价值链条的端到端的集成。其逻辑与企业内部是一样的，不同的是必须协调行业价值链所有的供应商、分销商等相关方，共同为最终用户提供端到端的产品与服务。对于管理/支撑流程而言，端到端流程是从公司战略/经营目标到流程绩效结果的达成，即目标实现。（2）客户导向企业存在的唯一理由是为客户创造价值，企业价值创造只会发生在企业的外部：面向客户的界面。企业的经营管理要一切指向客户价值，让客户去定义产品、定义流程、定义管理体系，因为原点来自客户。企业要选择客户、理解客户、提出有竞争力的价值主张、全力实现价值交付，确保客户价值得到完美实现。所以，企业需要重视客户，需要理解客户，需要洞察客户的需求，需要倾听客户的声音，发掘客户的价值，帮助客户成功。但是遗憾的是：企业规模越大，离客户越远，对客户越傲慢，越是以自我为中心。从绩效上看，企业最缺的就是客户维度的绩效；从行动上看，企业最缺的是为客户着想，在出现利益冲突时，总是想着让客户买单；在资源配置上，大多数企业不具备客户洞察力，比如很少有企业配备了胜任的产品需求洞察与分析的岗位，如产品经理。（3）价值导向每一条流程都是有为之付费的客户，都要指向客户价值，每一个活动都要指向流程的价值主张。想一想，你参加的每个会议都有价值吗？你们公司的大量的报表产生了价值吗？大量的IT系统贡献了价值吗？每一个部门都要回答自己的独特价值定位，为公司贡献了什么价值？很多企业对销售人员的激励是满意的，因为是价值导向的，但对于研发、供应链、质量及广大的后台部门，激励是不满意的，因为不知道创造了什么价值，不知道哪个部门应当多拿钱。企业要有创新思维，敢于质疑每一个习以为常的管理体系设计：挑战每一个流程/活动、制度、组织、IT等有必要吗？你有流程再造的勇气吗？像马斯克一样，运用第一性原则，将不能为客户创造价值的活动、部门、人员都去除。（4）业务导向企业成功经营的密码都在业务里，优秀的企业一把手往往具有战略思维同时能够一眼看到事物本质。这就是强大的业务洞察力，战略/经营制胜的关键业务场景在哪里？关键的业务环节在哪里？关键的能力要求是什么？如何才能够快速地补强？这些想清楚了，胜利就是必然。职能管理最大的瓶颈不在于专业，而在于业务导向不足，不知道业务需要什么，业务的痛点是什么。我的职能资源与能力如何才能帮助业务成功，而不是一味地想：如何把我的职能专业做强、做精，做到遥遥领先。流程是对业务的承载，业务导向才能够让流程更真实地反映业务，让业务更加顺畅。我看到很多职能人员沉迷专业工具的研究与实践，但热衷业务研究的人太少。奈飞的HRD说，如果只向全体员工推荐一门课程，他会选择“公司业务运作和客户服务的基础知识”。就像足球运动员，不论你是教练、前锋、中场、后卫，甚至是体能训练师，都要深度地理解足球项目的业务全过程，理解业务场景，理解业务成功关键因素，才能成为一名优秀的岗位任职人员。（5）流程中心企业需要以职能为中心到以流程为中心转变。因为为客户创造价值的是流程，而不是部门。卓越运营来自卓越的流程，卓越的流程来自精心的设计。每一个业绩差距背后都是流程能力不足导致的。流程才是产生问题的根本原因，而不是人。流程总是可以被优化的，流程中的人总是可以被开发的。从客户视角来看，企业需要什么样的业务流程？把流程设计好，再来看匹配什么样的组织，让组织能够支撑流程成功；再来看匹配什么样的人才，让人才把流程执行好，为流程贡献竞争优势；再来看匹配什么样的绩效，把价值评价做好，识别哪些环节价值大，谁的贡献大，做好投资的优化与激励的优化，导向更高效的价值创造。（6）系统思维如何将企业视为一个整体，将企业与相关方视为一个整体，思考如何才能获得整体的效益最大化，构建整体竞争优势。如何从两难/矛盾想法中，构建一个优于任何一方的意见的综合思维，实现整体绩效的改善。比如处理好质量与成本的矛盾、进度与质量的矛盾、创新与利润的矛盾等。关注端到端流程整体效益，而不是每一个分散的环节或组成部分，实现横向整合效应的最大化。系统思维的前提是你要理解系统，将复杂的系统进行解构。流程就是最好的系统解构的抓手，如果你不借助流程，没有企业流程框架，没有流程架构，系统思维就是一句空话。有了流程架构，组织架构、IT架构就相对容易规划了，有了这些架构，系统思维就不会太难了。
二、未来的微商该如何转型
（1）产品层面：小微品牌向明星品牌转型。据了解，越来越多的传统知名品牌认识了微商的潜力，开始重视微商渠道。如刚才说到的韩束，实现了月流水破亿元的纪录；还有近期的立白净博士，在启盘之前上市当天，已经实现2亿元的渠道销售；还有知名上市公司浪莎集团，也已经启动微商渠道，如火如荼。这些知名品牌开始启动微商，他们的管理经验、供应链支持能力、团队及资金实力，比起过去的微商从业者已经提高了很多层次。同时，他们的品牌本身具有巨大知名度、公信力与号召力，可以在短时间内整合一些大的微商团队加入，以及吸引一些优秀的微商操盘手加入。所以他们的发展速度与成功概率也会大很多，也能吸引更多的微商从业者们跟随他们。（2）团队层面：单打独斗向团队合作转型。过去的微商从业者大多数都是单打独斗。经过总结，过去微商做得好的，都满足如下八个字的特点：“简单、相信、听话、照做”。他们没有发心思去了解微商是什么、未来如何发展，而是简单相信微商可以赚钱，就去做了，结果他们就赚钱了。但是他们本身缺乏管理能力与运营能力，快速发展之后，成长得快，崩盘得也快。未来的微商是集团化作战的时代。做生产的专门做生产，做品牌的专门做品牌，做招商的专门做渠道，做培训的专门做培训，有资金的专门解决资金问题，大家集合优质资源，一起抱团合作，快速起盘，快速开发代理渠道，快速产品迭代，快速团队复制。所以，他们的竞争力可想而知。当你碰上这样的对手，你会不会有绕道而行的冲动？（3）模式层面：C2C微商向B2C微商转型。电商的发展由初期的C2C逐步发展到现在的以B2C为核心，这是市场需求和经济发展带来的改变。初期阶段胆子大就可以进行微商创业，慢慢发展过后，一些好的微商也要向企业化、正规化、标准化过渡。今天的微商亦是如此。过去的C2C微商产品品类单一、缺乏营销与管理支持，以及经营者自身的能力不足，让经营者心力交瘁。B2C微商平台具有更强的公信力与号召力，提供了更好的产品标准、营销支持、管理支持、物流管理和售后服务保障，能更好地服务我们的目标客户。B2C微商平台统一运营，直接面向消费者，这样也就不需要加盟商囤货，自然也不会存在投资的问题。相对而言，微商从业者内心负担没有那么重，只要跟着平台走，自己也可以更从容地去推广，更好的施展才能。当下，微商已经成为一种不可逆转的商业趋势。虽然微商圈里面还是参差不齐，但是有迹可循，更加欣慰的是：越来越多的主流媒体与传统品牌开始肯定微商、拥抱微商，未来的微商值得期待。2016年8月18日罗晓慧，朝阳牛商会会长，北京牛商争霸赛总教头，中易物联联合创始人。曾创立多家企业，擅长营销、管理，对互联网及微商社群生态有独到见解，致力于帮助传统企业转型升级。长期担任企业营销顾问，其中多家企业年营业额过亿元。著有《微商生意经：真实再现33个成功案例操作全程》等。
2.主导流程变革项目
在承接战略规划与某个经营问题需要解决的时候，流程管理部应该主动跳出来主导这类变革项目。很多民营企业由于文化氛围不好，没有人敢担当，解决问题的时候左躲右闪，流程管理部的人不能受这种文化的影响。因为不能主导项目，只是将其他人推在前面的时候，流程管理的职能将变得可有可无。当然，主导并非完全自己干，必须指定各业务模块责任人，确定好流程OWNER，并对这些责任人有一定的约束机制，比如绩效考核、激励与处罚等要通过项目的方式制定好规则，推动变革落地。流程管理部的人要敢于承担责任，但并非去背锅，在制定改善方案的过程中要多对标业界优秀公司的最佳实践经验，并多评审、多研讨、反复测试，最终通过系统固化流程变革成果。刚开始做流程变革项目的时候不要急于求成，规划上可以从整体考虑，变革开始要先易后难，从局部的改善连成面，最终形成新的流程管理体系，这样流程管理的目标才能达成。3.专业服务能力建设做流程管理的人多半是半路出家，如果一毕业就从事流程管理，做5~10年，这是很难成长的，因为太局限于理论，缺乏实践经验。我认为，流程管理团队不应该墨守成规，流程管理应该是开放的，是能主动学习与成长的团队。我在担任流程管理负责人的时候，就敞开大门，欢迎业务部门的人过来学习流程管理，也欢迎流程管理的人转到业务部门去担任某个业务部门的职责。但是有了要求，进入我的团队后必须主动学习，从书本知识里学习、向业务部门里有经验的人学习，多通过一些流程变革项目学到属于自己的管理理论与实践经验。我还会要求，每周有一名团队成员分享自己的学习心得，整个团队要共同成长。在这样的要求下，团队里学习氛围很浓，从部门出去的人基本能独挡一面，而且是素质很高的综合性人才。无论人才是进还是出，都是流程意识与文化的推广。我在担任集团流程管理负责人的时候，每到一个分公司出差，都会准备一些培训课件，给分公司的人进行培训。培训内容不局限于流程管理，有时也会做一些项目管理、业务架构等方面的培训，在培训的过程中树立了流程管理的专业化形象，也实实在在为地分公司普及了一些管理理念与工具的运用。我认为，专业服务能力建设也是流程管理这个组织的使命之一。
  
    
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