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尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力
一家企业的日常管理工作似乎总是问题不断，大企业在为“大企业病”而头疼，面临着这些问题：如何重构组织惯性力量，摆脱“谁都认为企业管理有问题，但谁也不对此负责”的现状？如何激活组织的创业激情，开创新局面？中小企业也面临成长的烦恼，比如有很多机会摆在面前，企业却无法有效组织力量全力争取机会，或者是企业业务量增加，但是人才匮乏，无法跟上企业发展的节奏。管理学家运用管理学理论对这些问题进行研究，他们尝试用过去的成功经验解决问题，却发现效果不佳。当我们抛开这些表层现象，追溯问题产生的根源，就会发现很多问题其实都指向“组织”的问题，比如组织结构、组织生产方式、组织运行机制、组织进化的逻辑。然而，当我们进一步思考有关组织的问题时，却产生了新的困惑：迄今为止人类合作的最佳范式、过去和此时正在被我们所深深依赖的“组织”是否还跟得上时代发展的节奏？如果不能，我们应该怎么办？或许是深陷既有组织模式和管理模式的问题之中，我们不自觉地做了自己思想牢笼的“囚犯”。那么，是什么限制了我们对未来组织的想象力？在世界范围内一些不同规模新型组织的诞生及一些传统组织的变革又为我们提供了哪些启示？麦肯锡咨询公司前资深合伙人弗雷德里克·莱卢从人类意识发展阶段的大视野出发，在观察和研究了世界范围内的一些新型组织后，提出了“人类现有组织模式的局限”这一理论，他这样说：“在过去的两个世纪里，现代化给人类带来了史无前例的财富，延长了人类的寿命。所有这些非凡的进步并非来自于个人行为，而是出自人们在组织中的合作。”“现代组织在不到两个世纪里为人类带来了震撼人心的进步。如果没有组织作为人类合作的载体，人类历史上新的进步将无一实现。但是，很多人感觉到目前我们运作组织的方式已经到达极限，我们也因为组织生活而梦想破灭。对于那些长期处在金字塔底层的人们来说，调查的结果始终是工作总是让人感到恐惧和乏味，没有激情或意义。”“呆伯特是卡通漫画书籍系列《Dilbert》的主人公，这本书通过描述倒霉的技术职业者呆伯特的生活经历来讽刺职场现实，呆伯特成为文化偶像，说明组织让工作变得无聊的程度，而且问题并不仅仅存在于金字塔底部。在为组织的领导者提供咨询和指导的15年里，我发现了一个现象：处于金字塔顶层的人群对自己目前的生活也并不满意。在光鲜外表和虚张声势的背后，这些手握权力的公司领导者的生活也并不幸福。不论是在金字塔顶层，还是在底部，组织往往成为无止境地追求‘小我’的阵地，而对我们灵魂的深层呼唤则表现冷漠。”当然，这些问题并不仅仅存在于企业，弗雷德里克·莱卢认为在政府机关或非营利性组织工作的人对他们的工作环境也不满意，“一些具有使命感的职业也不能令人满意，由于梦想破灭，教师、医生、护士陆续离开了他们的职业‘阵地’。一些学校在很大程度上也不幸沦为没有灵魂的机器……”当我看到弗雷德里克·莱卢的这段话时，一位管理大师的话在我脑海里浮现。德鲁克说：“在动荡的时代里最大的危险不是变化不定，而是继续按照昨天的逻辑采取行动。”而弗雷德里克·莱卢表达了类似的想法，他还提出了更加直接新颖的观点：“有没有可能目前的世界观限制了我们对组织的思考方式？要是我们改变自己的信仰系统，我们是否能够创造出一种更强大、更有灵魂、更有意义的方式来一起工作？”告别过去，突破惯性思维，可能浴火般痛苦，但没有新思维，又如何重生？
一、财务会计独立性
财务独立性表现为企业具有规范的财务会计制度和独立的财务核算体系，拥有独立的银行账户从而避免与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业存在混同使用的情形，不仅母公司的财务独立，分公司、子公司也单独建立了相应的财务管理制度。若发行人无法实现财务独立，往往会被监管机构质疑关联交易、资金占用、同业竞争、治理混乱、重大依赖等问题存在。对缺乏财务独立性的拟上市公司，应建立规范的财务会计制度和独立的财务核算体系；建立单独的银行账户，与分公司、母公司，以及其他控股股东、实际控制人及其控制的企业区别使用，避免财务决策和资金使用受到干预；尽量减少关联交易、资金占用、同业竞争、重大依赖等问题的发生。
第四节　年度经营计划编制
企业年度目标无论多么科学、合理或完美，终究也只是一个期望值，这些期望在具体岗位、单位、职能及公司层面的实现是需要明确的支持方案和实施计划的。那么年度计划包括哪些内容，又该如何编写呢？
从“四合一”模式看到新曙光
近几年，在行业整体氛围不佳时，今麦郞却一直呈现快速增长的状态。今麦郞逆势增长的秘诀就是2011年开始的“人、车辆、片区、终端机”的“四合一”模式。38图10-1今麦郎四合一模式“四合一”模式有两大亮点：一是激活“小工”，通过“人、车辆、片区”的组合，把“小工”变成一个利润单元，类似于“包干制”，调动“小工”的积极性，让“小工”为自己干而不是为老板干；二是通过“终端机”带来的数据化，提升分销效率。“终端机”就是今麦郞互联网化的高效深度分销体系。甚至可以说，正因为“终端机”，激活“小工”才更容易带来增量。今麦郞终端机的价值是什么？可以用一句话概括为：深度分销可视化。总结起来就是：​ 将渠道和终端场景数据化。​ 网点可视化。​ 费用管理透明化。​ 沟通管理实时互动化。​ 经销商管理移动化、库存管理一体化。“四合一”模式，“终端机”是一个平台，“小工”是利润单元。这不正是互联网时代的“平台+单元组合”模式吗？“小工”成为单元组织，解决了“小工”愿意干的问题。“终端机”构成的赋级平台，解决了“小工”能干好的问题。两者的结合是堪称完美。正是互联网平台为个体赋能，再次激活了深度分销。互联网是深度分销的“千里眼”我每年要花大量的时间走访终端，感觉终端仍然机会多多。今麦郎在行业封顶的情况下仍然逆势增长，就是终端仍有机会。早期，深度分销是战略性机会，只要做了深度分销，就等于抓住了机会。现在，只能在深度分销过程中发现战术性机会。增量深度分销时代，只要按照深度分销的规范去做，就能抓住增量机会。存量深度分销时代，只有挤压竞品，才能抓住机会。机会在组织边界，在终端，在一线。但是，机会导向的思维，恰恰不是一线人员普遍能做到的。这是一对结构性矛盾：高层能发现机会，但高层不在一线；基层在一线，但基层缺乏机会思维。今麦郎是如何解决这个问题的？今麦郞“四合一”模式，“终端机”的价值，我概括为“可视化”，可能很多人不解。高层尽管不可能长期在一线，但通过“终端机”最终实现了渠道的“可视化”，把渠道、终端、人员等深度分销的要素置于“可视”环境，相当于高层可以天天到一线。一线人员通过“终端机”，把一线环境“可视化”。高层通过“可视化”的数据、图片，发现终端机会，进而指导一线人员开展工作。用“精准”破人海战术早期深度分销是苦活、累活，就是早期的深度分销是无差别拜访，俗称“盲拜”。这种无差别的例行性拜访，频率高、密度大，需要大量人力。有事，无事，要到终端“走一遍”，有些企业最后成了“例行公事”。讲一个精准深度分销的案例：我曾在江苏的一个县级白酒经销商调研。该老板一开始亲自下市场送货，所有数据都装在老板的脑子里。随着规模扩大，业务员下乡送货。但业务员肯定没有老板的客户管理能力，因此，他就在仓库张贴了几张表格，每天业务员送货返回，一定要把每天的客户送货情况填写在仓库几张大表格上，横坐标是时间，纵坐标是终端客户，表格是送货量和品种。老板告诉我，过几天就要站在大表格前看一看。通过连续几次送货的数据，就能大致判断每个店的进货周期和进货数量。应该进货的没进，说明可能有问题；不该进货的时候进了，同样也可能是有问题了。无差别拜访，有事，没事，走一遍。精准拜访，有事则去，无事则罢。那么，什么叫有事，什么叫无事？正常叫无事，不正常叫有事。也就是说，符合预期叫正常，不符合预期叫不正常。精准拜访，就是解决“不正常”门店的问题。正常门店，可以减少拜访频率。早期的深度分销，业务员在拜访中发现正常或不正常等现场问题，一切问题都可在现场解决。但这样的拜访方式，必须高频拜访。同时，大量拜访是无问题拜访，浪费时间，效率很低。或者，业务员只能发现层级较低的问题，很多问题靠业务员的能力是难以发现的。精准拜访则不同。先根据数据和图片提供的信息，由专业人员发现问题，发现规律。然后指导业务员精准拜访。拜访之前，问题和解决方案已有腹案。因此，精准拜访，就是“精准爆破”，精准解决问题。当然，不是所有的问题都能通过数据和图片发现，因此，无差别拜访仍然需要，只是频率低得多。精准，就解决了深度分销人海战术的低效问题。
3、中国企业人力资源“出海”的情况
2019年9月，商务部、国家统计局和国家外汇管理局联合发布《2018年度中国对外直接投资统计公报》显示：2018年中国对外直接投资流量和存量稳居全球前三。投资覆盖全球188个国家和地区，投资行业分布广泛，门类齐全，地方企业对外直接投资逆势上扬，非公经济控股主体对外投资占比提升；境外企业对东道国税收和就业贡献明显，对外投资双赢效果显著。2018年境外企业雇用外方员工187.7万人，占境外企业员工总数的一半以上，较上年末增加16.7万人。根据中国出入境和人力资源部门数据显示，目前我国外派海外人员的数量已超过境外派入人员。中国正逐渐成为全球劳务市场特别是高端劳务市场的主力。目前我国在外劳务人数规模较大，呈现整体稳定上升、小幅波动的态势。2019年1至7月我国在外劳务人数达到97.2万人，累计派出劳务人员26.5万人，商务签证派出人员高达14.3万人；与此同时，同期在我国境内工作的外派入境人员数量为68.75万人，且商务签证人员数量仅为4.18万人。从统计数据可以看出，中国企业走向全球市场开始国际化经营，经过了近40年的发展，规模和水平都已达到崭新的阶段。中国企业“走出去”的国际化过程，跨境外派流动人才的规模走势大致可以分为三个阶段：第一是国际化的开始和发展阶段，本阶段跨境流动人才的数量规模会以较快速度增加，其战略和业务目的体现在如下方面：通过人员的外派，尤其是从总部到不同国家的外派，实现业务的快速拓展和高效管控，培养具备国际化视野的管理和技术人才，促成知识和经验从总部到区域国家的传递，以及管理经验和企业文化的传导，或开始尝试在劳动力供求不平衡的不同国家和市场之间配置劳动力资源等。第二是国际化的发展和高级阶段，这个阶段外派人员的规模会有调整性下降。主要原因如下：首先，随着国际化的深入，企业在国际舞台上的管理能力和经验得以提升，总部和区域之间在管理、技术和文化上的整合得以加强，高效的远程管理可以部分替代人才跨境进行现场管理。其次，外派是成本较为高昂的管理途径，成本控制的需求会降低外派人才规模，这里的成本不仅仅是财务成本，也包括签证、税务等方面的合规成本，以及流程管理等带来的高昂时间成本等。再次，东道国对于跨国企业逐步实现本土经营、本土纳税、本土招聘的政策导向。任何国家都不希望跨国企业在本国的经营仅仅把本国视为销售市场，而是希望跨国企业贡献税收，带动本土就业，实现对本土产业和价值链的带动效应等。这样的政策导向，推动跨国企业的经营管理在实现国际化的同时强化本土化，跨国企业的国际化和本土化经营如同一个硬币的两面不可分割。第三阶段，是包括人力资源在内的生产要素在不同国家之间流动的壁垒充分降低之后，外派和跨国流动人才还是会呈现上升趋势。对于全产业链驱动的国际化企业，需要实现无国界经营，在全球范围内配置资源，实现跨国家之间劳动力供给和需求的平衡配置。虽然当下存在着逆全球化的推动力量，国家之间的贸易等壁垒有被强化的现象，但是，在“地球村”实现更高等级的全球化，持续消除企业经营要素跨国家流动的壁垒，这样的大趋势因其可以带来更大的社会福祉而不会被根本逆转。
50管理者唯一能改变的是自己
管理者，其实也是教育家。我们需要做的，是和员工一样，时刻反省和改变我们自己的行为。只有这样，我们才能影响和改变别人。   一位朋友最近向我诉苦，说自己又因为一件小事被老板骂了。他很沮丧，也很愤恨，认为自己并没有错，想从我这里得到一些安慰和帮助。我的反应可能非常出乎他的意料：我没有试图评判谁对谁错，而是告诉他：我认为他能做的，仅仅是改变自己。第一种可能是在那件事上，他真做错了，没问题，承认并改正就行了。通常没有老板会继续纠缠。第二种可能是根本不是他，老板错怪他了。这时他能做的是，找一个合适的时间向老板解释。通常老板会理解的。如果我是老板，在明白问题的真相之后，会为自己的误解道歉。问题恰恰在于，我们不愿意改变我们唯一能改变的：我们自己。我们不愿意检查自己是否有做错的地方并改正，通常过分相信我们自己是对的，寄希望于对方做出改变，我们希望老板自己能幡然醒悟，是他错了。但现实是，即使他错了，如果没有你的主动说明，老板通常是无法知道的，每个人都活在自己认为对的世界里。不改变自己，我们就无法改变别人。也就无法让事情得到解决。时间久了，双方都会形成偏见。最后能解决问题的唯一办法，就是辞职（员工自己的改变）或辞退（老板自己的改变）。而这些其实是不用发生的，如果我们能在此前改变我们唯一能改变的：我们自己。 相对于在上下级关系中弱势的一方，老板或上级的地位也好不到哪儿去。管理者唯一能改变的，也仅仅是自己。想想许多经理和老板的无奈吧：自己的下属太笨；自己的下属太不用心；自己的下属太不负责任；自己的下属太不投入；自己的下属太没执行力……这个无奈的单子还可以无限延伸下去。我相信，管理者也无法直接改变下属，你能改变的，仅仅是你自己。如果你自己改变了，你的下属也会随之而改变，唯一要提醒的是你可能需要一点点耐心等待改变的到来。在教育界，流传着教育家陶行知老先生“四颗糖”的故事： 一天，他看到一名男生正想用砖头砸另一名同学。将其制止后，他责令学生去自己的办公室。在外面了解情况后他回到办公室，发现那名男生正在等他，便掏出第一颗糖递给他：“这是奖励你的，因为你比我准时。”接着又掏出第二颗糖：“这也是奖励你的，我不让你打人，你立刻就住手，说明你很尊重我。”该男生将信将疑地接过糖，陶行知又掏出第三颗：“据了解，你打同学是因为他欺负女生，说明你有正义感。”这时那名男生已经被感动得哭了：“校长，我错了。同学再不对，我也不能以这种方式处理。”陶校长这时掏出第四颗糖：“你已经认错，再奖励你一颗。我的糖分完了，我们的谈话也结束了。”陶先生出人意料的行为，轻易地改变了学生的行为。管理者，其实也是教育家。我们需要做的，是和员工一样，时刻反省和改变我们自己的行为。只有这样，我们才能影响和改变别人。     宋博士管理微博◎如何转变一个人的观念？用事实和逻辑说服？但这往往是困难的；让一个人碰壁后再说服？但这代价是很大的；不换脑袋就换人？但这是很残酷的。我们很难改变别人，也很难改变世界，最容易的还是改变自己。◎领导能力首先是自己有能力接受或创造新观念，其次是说服下属接受和创造新观念。观念改变，才会有行动的改变。 
五、避坑之产业规划
产业定位是产业地产的特定规划内容，看似简单，定位准确实则不易。对传统地产商来书，产业定位也是一个难点。产业规划定位中，应该把握以下四点：第一，在产业规划的过程中，很多产业地产商通常会追求高大上的产业领域。例如战略新兴产业。冷静务实的产业地产商应该清楚每一个地区都有特定的产业基础和资源禀赋，不是每一个城市、每一个区域都能搞人工智能、大数据、新能源、生物医药等战略新兴产业，这好比高中生高考，不是每一位同学都能上清华、北大一个道理。第二，在产业定位的过程中，存在定位具象和不具象的问题。如果产业定位非常具象、非常明确，例如建设北斗产业园、光伏产业园、纳米科技园，意味着先期产业资源整合到位以及园区产品线相对成熟，这对园区的专业化集群与品牌化经营是十分有利的。倘若产业地产商产业研究不深入，产业资源不丰厚，产业定位很具象就容易出现实际招商集聚与定位不符的问题，甚至相去甚远，这对于园区发展、园区形象以及政策支持都是不利的。第三，招商推进导致定位更迭。一些产业园区随着产业的更迭和园区自身的发展变化，招商主导方向也会产生适当变化，应尽可能保持前后的延续性、关联性。产业变化太大，那给人感觉就是重打鼓、另开张了。第四，热点产业容易存在周期短或者过渡快的问题。例如文创园的一些热点产业，越时尚越可能来去匆匆，从而导致园区腾笼换鸟的现象。
3.看功劳不看苦劳
美国的西点军校是一所著名的军事院校。他的出名之处，不仅是因为是世界“四大军校”之一，还在于他培养出了大批政商界人才：2任美国总统，3700多名将军外，还为美国金融界造就了1000多名董事长，包括可口可乐总裁、通用公司总裁、杜邦公司独裁；5000多名高级管理者，甚至首度登陆月球的三位太空人中，就有两位出自西点。人才辈出的原因，有人归结为执行了200年的军规。这个军规的第一条就是无条件执行。关于执行，它是这样解释的：行动不等于执行，没有结果的行动不是执行，而是叫无用功。没有达到预期结果的行动也不是执行，是失败。组织靠结果生存。组织靠预期的结果生存。没有达到预期结果的努力和行动都是无用功。执行就是有结果，绩效评定就是靠结果说话。即使前面很努力、很认真，也符合行为规范，但是没有达到预期的结果，任务就是没有完成。如果是销售人员，绩效就是签订了多少订单，有多少大客户的订单，回款收回来了没有；如果是技术人员，绩效就是开发了多少新产品，是提高了性能，还是通过工艺改进降低成本；或者其它；如果是管理人员，绩效就是提出了多少行之有效的思路与建议，或者有没有通过新工具、新方法，解决了公司的一些问题；等等任正非说：茶壶里煮饺子，倒不出来就不算有饺子。选拔关键人才，就是要看结果、看功劳。而不是苦劳。用结果选拔出：“想干事、干成事、能干事、不出事”的好员工。
第六节开放空间方法
任何一次案例教学，能否取得好的效果，关键是参与者是否能够敞开心扉进行交流，而开放空间的研讨方法可以做到这一点。一种适用于参与者数量大的讨论方法，提供了一个安全、人人参与的氛围，可以在短时间内引发大家对不同具体主题的积极讨论，产生丰富的讨论成果。20多年前，美国学者哈里森·欧文（HarrisonOwen）想要创造出一种可以保证咖啡休息时间能够有效开会的形式，于是就有了开放空间会议的诞生。应用场景：当你想让一大群人在短时间内讨论出丰富的主题，当人们对某些话题不愿意在全体人员面前公开讨论时，就可以用这种形式。使用条件：1.​ （1）会议室有多处空白墙面可以张贴白板纸。2.​ （2）参加人数要不少于20人。方法价值：（1）创造安全、灵活的对话方式。（2）有助于创造团队合力。（3）有助于激发和讨论各种不同的想法。（4）在组织中激发高创新力，并能捕捉到“灵光乍现”的时刻，与一群有共同兴趣与专业能力的人们将其变成创新的成果。开放空间方法实施流程第一步，在会议室里墙壁上分散张贴空白的白板纸。第二步，与大家商量确定要讨论的主题或若干主题，如果有必要，对某些主题细分成若干小主题。第三步，把每个（小）主题分别写在墙上白板纸的顶部，一张纸上只写一个主题。 第四步，让参会人员自由走动，相聚在他们有相关知识和经验的某个主题前讨论，同一主题前的人数不少于3人，不多于5人。讨论时把大家的意见记录在白板纸上，这个环节大约5分钟。第五步：继续邀请大家在房间里走动，浏览其他主题白板纸上的内容，和其他走到这张白板纸前的人一起讨论，把想法和评语添加在白板纸上。这个过程可以一直重复下去，直到每张白板纸上都写上不少想法和评语，但没有必要让每个人都在每个主题上留言。开放空间角色：1.​ （1）主人。2.​ （2）蜜蜂。3.​ （3）蝴蝶。4.​ （4）长颈鹿。成功的关键：（1）有一个对所有人都有意义且易于理解的主题。（2）信任所有参与者的能力，参与者有与会的自由。（3）为参与者营造可以发挥的空间。（4）主持人帮助明确会议日程和时间任务。（5）参与者有机会表述自己的建议并建立行动小组。（6）参与者是自由的，可以像蜜蜂那样做出贡献，也可以像蝴蝶一样偶尔什么都不做，或像长颈鹿一样什么都不做。注意事项：（1）你的讨论不一定按照你事先想好的线索进展。（2）往往计划外或意外发生的事情才是最需要有创造性的方案来应对的。（3）不要在乎那些任何你希望他能参加，但没有来的人。（4）不要在意人说了多少。（5）坚持参加的人是对你最合适的人。（6）在场的人就是合适的人。（7）凡是发生的都是有原因的。
（五）条件非常优越也不要轻易相信
有些厂家在糖酒会上开出了非常优越的条件，得让人觉得产品就像白送一样，厂家甚至还要倒贴一辆车。事实上，真正讲信用的厂家绝对不会开出这样的条件，因为做生意的最终目的就是赚钱，厂家那些让自己亏本却让你赚钱的承诺如果真的兑现，厂家还怎么生存。　　2007年的重庆糖酒会上，我的一个经销商就吃了这样的亏。他签约的某名牌酒厂的贴牌产品就给了他这样一堆承诺。结果汇过去的20万元货款等了近6个月才来了第一批货，这第一批货还是在他自己主动要求厂家不要兑现那些所谓的承诺后才发过来的，因为再不发过来这个旺季就过去了了。所以，卖完那20万元的货他再也不敢进第二批货，至于厂家的那些承诺他也是自认倒霉，没有再去追究。　　吸引人的噱头在糖酒会上比比皆是，条件一个比一个优惠，尤其是那些不知名的杂牌厂家以及一些贴牌产品的经销商。选择这样的产品一定要有十二分的警惕，谨防上当。
6全面预算的过程管理
（一）预算分析与控制预算分析报告分为定期报告与不定期报告。月报、季报、中报、年报为定期报告。不定期报告在出现异常情况、重大事件时临时编报。凡对年度预算目标造成重大负面影响，如产品大幅降价、产品积压、应收账款及逾期应收账款大幅增长、原材料价格上涨、大量不良资产积存等均属异常或重大事项。与年度预算比较单项负面影响达到一定标准的事件（企业内部可以定义影响金额或是影响比例等），各预算单元均需及时以专项报告形式书面报集团财务部门，在此幅度及额度之下的负面影响因素在月度预算执行分析报告中说明。预算分析报告由报表与文字分析说明组成。报告内容除年度绩效考评指标的执行情况外，还需对下述经营方面的重要异动情况给予足够的关注：企业营运效率、盈利能力、资金流情况、资产风险等方面的指标，如产品产销存情况、销售回款率、产品售价和成本、经营活动净现金流量、投资活动净现金流量等。各级预算单元定期报告的内容应反映对重点问题的跟踪落实情况：上期分析报告中反映的调整措施和上级预算单元安排的预算管理工作改善事项的落实情况，以及后期准备实施的重要经营举措。预算报告应重点针对异常变动进行差异分析，确定对差异拟采取的调整措施，预算分析报告中针对差异的调整措施由预算管理机构审批，由预算执行单位落实，财务部门跟进措施的落实情况，同时在预算分析中应跟进反映前期改进措施的落实情况。具体内容详见下一章《全面预算执行分析》。（二）预算调整全面预算管理是监督生产经营部门和控制生产经营过程的科学管理方法，必须保证在执行过程中的严肃性和权威性。年度预算一经审批，除非发生重大偏离，原则上不进行调整。重大偏离指生产经营环境发生重大波动，与制定年度预算时的预测基础严重背离，人力不可调节的事项。年度预算调整实行双向调整原则，即年度预算调整既可由下级预算单元提出，也可由集团提出。各预算单元如需调整年度预算，须报集团相关部门审核、预算管理委员会审批、集团财务部备案。预算年度内偶然发生而未予调整年度预算的事项，由上级单位审批决定纳入责任制或非责任制考核，所有非责任制考核事项以书面审核为准，预算执行单位应在审批额度和范围内控制，并在定期预算报告中予以反映。1.全面预算调整的原则全面预算调整必须按照预算管理制度中规定的流程是审批权限进行，未通过正规流程或流程审批不通过的一律按原预算标准执行。同时，调整预算还应该分别按照不同的情况确定不同的调整方案。预算调整根据预算指标执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，可分为预算目标调整，以及预算目标不调整而只调整预算内容两种。具体来讲，当企业经营遭遇系统性风险，对行业内所有企业都产生同等重要影响的时候，可以视情况在季度、半年度时点启动预算目标调整程序；当企业经营遭遇局部性风险，如近几年多点散发的疫情，造成部分订单出现堰塞，但市场整体需求变动不大的情况下，年度预算整体目标不做调整，分月目标可适当增减。企业应当区分固定费用和变动费用，建立内部的弹性预算机制，对于变动费用，主要关注率，开支规模受实际销售情况影响；对于固定费用，主要控制额，对超支情况应当严格控制。预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度财务预算控制的总体原则，比如新增或减少的业绩，对应的投入产出比例应当与原有业务相当。预算调整方案在经济上应当能够实现相对较优。2.全面预算调整的流程全面预算调整一般分为分析、申请、审议和批准等环节。预算单元在具体执行预算时，如果发现存在重大预算偏差，应及时组织相关部门进行分析，对预算执行差异的原因进行深入剖析。首先要判断差异是因为主观因素还是客观因素造成的。对于主观因素，一般不允许调整，要求预算单元在后续月份滚动补足；对于客观因素，也要视情况而定，一般情况下，也要求通过自身努力解决，出现不可逆的重大影响时才能向预算管理委员会申请调整。全面预算调整的申请应由预算单元向预算管理委员会或其常设机构提出书面申请。预算调整申请报告内容应详细说明预算调整的理由、初步建议方案、调整前后预算指标的变动情况，以及调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响，如果有相应的人员变动，也应一并报告。预算管理委员会或其常设机构在接到预算单元的预算调整申请报告后，应当及时组织评审。评审程序一般包括：根据预算调整的具体内容、范围、权限等确定预算调整评审流程；组织对预算调整申请事项进行深入的调查论证，并提交评审一件报告；预算管理委员会或其常设机构将预算调整审议意见与预算单元的预算调整申请报告进行分析对比，特别要注意拟调整的预算应与原有预算目标相协调，并与预算单元充分沟通。预算管理委员会确定的预算调整评审流程，批准或否决预算调整事项，并下发预算单位执行。全面预算调整必须要有一定的程序和流程，并有相应的配套制度来保证预算调整程序和流程得到严格地执行。预算调整的范围、调整程序和流程、预算调整的权限构成了预算调整的三大要素，企业必须严格加以规范。3.全面预算调整的方式全面预算调整的方式包括自动滚动调整、期中调整、授权调整、追溯调整、即时预算调整及授权与即时调整相结合等。（1）自动滚动调整自动滚动调整，是预算管理信息系统中的一个子模块，即“预算调整模块”，在经营情况发生变化时，自动按照最新的预算假设或预算条件对预算指标作出调整，并且当满足预算总目标调整条件时，自动生成新的预算总目标，如此不断滚动到预算年度结束为止。（2）期中调整期中调整，是在预算执行到年中时，将预算前提和预算指标与年中预算实际执行结果进行比较，然后根据比较得出的预算偏差考虑进行年度预算调整的一种形式。这种形式由于只在期中进行一次，因此预算调整也是粗放式的，通常适用于规模较小、经营环境相对稳定的企业。自动滚动调整和期中调整，这两种预算调整形式的预算调整决定人与预算制定人实际是同一人。如果两者非同一人，预算调整的形式就不一样，由此会派生出预算调整的其他形式。（3）授权调整授权调整，是指预算制定人在制定预算时授权预算执行人，或其他与预算有密切关系的人员，当预算前提在一定范围内发生变化时，可以根据实际情况对预算指标作出修订，以保证预算总目标的完成。（4）追溯调整期其形式与行政事业单位预算方法类似，即将平时实质上已经调整的预算先实施挂账，在期末决算前一次性对原挂账的预算调整数进行逐一审查确认。这种形式适用于规模较小或对市场适应要求不高的企业。（5）即时预算调整即时预算调整，是在预算执行过程中，当预算前提发生变化时，对原先编制的各项预算指标进行审核，并即时根据新的预算前提进行预算指标更新。即时预算调整与自动滚动调整在形式和程序上有一定的区别。前者强调的是对预算前提进行即时审核，而后者则是预算程序的实时反映。即时预算调整形式适用于商业及制造型企业。但是，与预算自动滚动调整形式一样，预算即时调整也存在预算调整程度问题。（6）授权与即时调整相结合授权与即时调整相结合，是实务中基于企业法人治理原则，吸收预算授权调整和预算即时调整的优点、克服存在的缺陷和在实务中难以操作的因素而形成的预算调整形式。4.预算考评对各预算单元及集团直接管理的单位预算考评包括经营绩效考核、预算管理考评。（1）经营绩效考评经营绩效考评一般以上级与下属预算单元签订年度经营责任制的形式进行，经营绩效考评一般包括主要的经营指标，其指标数据来自预算方案。经营绩效考评的责任部门一般为集团人力资源部门、财务管理部门、运营管理部门、审计部门等相关部门，他们对有关专项预算执行情况提供考评支持，供一把手决策。一个考评年周期结束时，财务部部门一般应编报预算执行报告，并协同相关部门开展经营绩效审计工作。一般来说，对经营绩效的考评周期以年度为宜。（2）预算管理考评预算管理考评主要评价预算管理工作，一般由集团财务部或运营部门负责，可采取月度过程监控与年度综合考评相结合的办法，即分为月度预算考评和年度预算考评。月度预算考评主要包括对月度预算管理报表报送的及时性和分析报告质量进行考评。年度预算考评包括预算管理体系的建立与完善、预算编制的准确与完整、预算信息反映的真实与及时、预算分析报告内容的完整、调整措施的落实效果、预算档案管理的完整性、集团预算规章制度执行情况和预算管理创新能力等预算管理工作。预算管理创新指对集团预算管理体系、考评办法等进行现状分析，并提出建设性的书面改进方案，以及结合本单位实际情况，明显改善本单位的预算管理工作。
9. 没有检查评价就没有结果
大家都知道，有一个著名的管理工具，叫PDCA循环管理。P（PLAN）就是做计划，D（DO）就是执行，C（CHECK）就是做检查、做评价，A（ACTION）就是反馈、再执行。知道归知道，但是很多企业做不到。战略落不了，不是战略不对，而是检查、评价薄弱。医药企业要战略落地，就要做好以下的检查和评价工作。分层次进行战略由两个层面进行落实检查和评价：第一个层面，董事会层面。公司的战略往往由董事会牵头，组织各方、各部门制定，所以评价也必须在董事会层面开展。许多公司董事会不健全，只是举举手、投投票。还有很多企业董事和高管是一体，董事会的作用弱化。其实这样做要吃很大的亏。因为董事成了做事的，不是站在一定高度决策的。董事最后变成了“不懂事”，不了解战略。在那些治理结构比较好的公司，董事会层面的评价一般比较客观，能正确对待股东要求，正确对待管理层苦难。第二个层面，公司管理层。管理层是战略的主要执行者，对整体战略的执行，经营结果的好坏，对自身应该有客观评价。尤其是不能总找客观理由，要实事求是地对照战略实施的阶段、步骤进行总结。每当我看到管理层总结问题在找理由时，都感到大家还没有正确认识，检查不是以追究责任为目的，而是以改进工作为目的，如果不认真检查，用一个借口代替一个错误，那问题就比较严重了。当然，董事会也要认真听取他们的困难，不要一棒子打死。建立评价机构战略的执行的情况需要由内部和外部的战略评价机构，进行执行中、执行后的效果评价。外部战略评价机构最好要请当时共同制定战略的咨询公司参与，根据行业发展状况，企业的执行情况做出公正、公立的第三方评价。内部战略评价在组织层面可以由董事会战略委员会、公司战略管理部组织牵头进行。要定时、阶段性进行考评，包括关键业绩指标考评、重大战略工作执行状况评估、战略调整评估指导等。企业需要建立和完善战略管理委员会。战略管理委员会是企业战略及管理决策机构，主要职能是组织、讨论和制定公司中长期战略规划及年度经营计划；审核、批准企业的年度研发计划、年度营销计划、年度财务计划、年度投资计划等；组织定期检查企业年度经营计划的执行情况，并提出调整建议；组织讨论重大战略专项议题并形成决议；组织讨论企业重大组织结构设置并提出建议。企业还需要建立战略管理部，主要负责企业战略推进落地工作。主要职能是根据公司战略要求，对企业战略执行进行统筹、协调、督导、检查、评价和修正。评价的重点是战略是否按期执行，责任是否落实，资源是否够用，是否需要调整等等。设立评价系统从战略评价体系框架来看，当前评价体系多以平衡记分卡为总体框架，以关键业绩指标为构成要素，以长期利润最大化为核心理念，以目标责任书为表现形式构建而成。以总战略为指引，以业务战略为依托，以职能战略为支撑，通过平衡记分卡中财务、经营、客户、发展类指标在业务战略和职能战略的有机分解，建立业务战略目标、职能战略目标与总战略之间的动态关系。
  
    
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