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二、薪酬激励性的深度剖析：好处、后果与实现路径 时间：26:18
（一）激励性薪酬的显著好处：让企业和员工双向奔赴咱们先说说激励性薪酬对员工的好处。首先，能干的人、有资源的人、肯吃苦的人，通过激励性薪酬能拿到更高的收入，收入高了，在社会上更受尊重，自己也更有成就感。你想啊，同样在一个公司，别人干得一般，你干得好，工资比别人高一大截，别人肯定觉得你厉害，你自己也会觉得努力有回报，更有动力接着干。对公司来说，好处也不少。首先能留住人才，那些能干的人在你这儿能拿到满意的工资，干嘛要走？其次还能吸引外部人才，别的公司听说你这儿干得多拿得多，有能力的人自然愿意来。另外，激励性薪酬还能营造好的企业文化，大家都知道努力就有回报，上班时努力工作，下班了还愿意学习提升能力，整个公司的氛围就起来了。我跟大家说，薪酬是铸造企业文化最有效的工具之一，这话一点不假。激励性薪酬还包括正激励和负激励。正激励就是干得好拿得多，负激励就是干得不好拿得少。理想的情况是，让能干的人开心，让不能干的人不开心。那些不能干的人，要是不开心了，有两种选择：要么努力学习、好好工作，让自己业绩提升，收入提高，变得开心；要么就继续躺平，拿低收入，或者离开公司。这其实是好事，能逼着员工进步，把公司的人才结构优化了。（二）缺乏激励性的严重后果：企业走向平庸的催化剂要是薪酬没激励性，会咋样呢？说白了就是“吃大锅饭”，干多干少一个样。这时候，那些摸鱼的人、搭便车的人就开心了，反正不用努力也能拿一样的钱。但能干的人就不开心了，自己辛辛苦苦干，和那些混日子的人拿一样的钱，时间长了，谁还愿意好好干？更严重的是，能干的人往往容易找工作，在你这儿不开心，人家就走了。剩下的都是不能干的、懒的人，企业就成了“庸人、懒人、笨人的天下”，这样的企业哪有竞争力？怎么和别的公司竞争？最后大概率就倒闭了。很多企业为啥干着干着不行了？就是因为分钱没分明白，激励性没做好，把能干的人都赶跑了。 
二、推行5S整顿的步骤
（一）分析现状人们取放物品时为什么会花很多时间？追根究底，有几个原因：（1）不知道物品存放在哪里？（2）不知道要取的物品叫什么？（3）存放地点太远。（4）存放的地点太分散，物品太多，难以找到。（5）不知道是否已用完，或者别人正在使用，找不着。（6）把这些原因归纳起来进行分析后得到的结论就是对于现状没有分析。在日常工作中必须对必需物品的名称、物品的分类、物品的分类、物品的放置等情况进行规范化的调查分析。找出问题的所在，对症下药。在进行分析的时候，从物品的名称、物品的分类、物品的放置几个方面进行规范化。（二）物品分类在整顿时，要根据物品各自的特征进行分类，把具有相同特点或具有相同性质的物品分到同一个类别，并制定标准和规范，确定物品的名称、标识物品的名称。（三）决定储存方法对于物品的存放，一般应进行定制管理。根据物流运动的规律性，按照人的生理、心理、效率及安全的需求来科学地确定物品的场所和位置，实现人与物的最佳结合的管理方法。定制管理包括两个基本形式，分别是固定位置和自由位置。固定位置要求场所、物品的存放位置、标识等都要固定。场所的固定：如这个物品应该摆在红线或白线所在的位置。物品标识固定：如这个物品是防潮或轻放？物品存放位置要固定：也就是这个东西固定存放的位置。自由位置与固定的方式相比，物品的存放有一定的自由度。这种方法适用于物流系统中的那些不用放回去、不重复使用的物品，如原材料、毛胚、零部件、半成品等。这些物品的特点就是按工艺流程的顺序规定，不停地从上一道工序供需到与它相连的下一道工序，一直到最后成品出厂。对于每个物品来说，在每一道工序的供需加工以后，一般不再回归到它原来所在的场所。这些物品的定制标识可以采用可移动的牌价，可更换的插牌标识，便于清晰地对不同物品加以区分。不同位置的划分也可以采用可移动的线条或衔接支架来加以分割，表示位置暂时固定。标识与定制管理，标识是在人与物、物与场所的作用过程中，起着一种指导控制、确认的作用。在生产中使用的物品，种类繁多，规格也很复杂，它们不可能都放在操作者的手边，如何找到需要的信息来源？为了便于寻找和避免混放，也需要有信息来确认，因此在定制管理中逐步完善。准确而且醒目的标识是十分重要的，如果没有准确而又醒目的标识，就影响到人与物及场所的效率结合的程度。推行定制管理，一般有两个程序：（1）对现场进行管理，明确管理内容：​ 人与机的联系。​ 物流的程序。​ 工艺设计、作业空间。​ 物料、制品、工位的器具。​ 质量的安全、搬运、运输。​ 中转的库房、摆置的状况。​ 分析问题，提出方案。主要分析这些问题：人、物是否结合，现场的物流是否通畅，现状是否清晰，现场的标识是否一目了然，空间的利用是否可以增大？分析之后再进行定制设计，达到工厂布置的详细化、合理化。（2）除了简单画了的搬运路线外，必须要做到几个最。​ 最优的空间利用，最短的运输距离。​ 最少的装卸次数，最确实的安全防护。​ 最大的操作便利，最少的心情不畅。​ 最小的改进费用，最广的统一规范。​ 最佳而又灵活的弹性。​ 最美的协调布局。（四）实施按照决定的储放方法，把物品放在该放的地方，不要造成有些物品没有“家”。包括：工作场所的定置要求；生产现场各工序、工位、机台的定置要求；工具箱的定置要求；仓库的定置要求；检查现场的定置要求，要有明确的规定。实例:整顿应遵循的原则：小就是美，简单最好！简单要素包括：一套齐全的工具、文具、文件存放在一个地点、储存一份副本；无纸化、只开一小时的会议、一分钟电话、今天的工作今天做。简单最好，简单意味着简化操作和促进管理。通过废弃不必要的物品和增加必要的物品可以避免重复现象，提高工作效率。这里所说的简单要素，就是尽量限制每人所使用的文具和工具，每人最多一套。对于使用频率不高的文具，如绳线和大号的订书机等，可以让整个办公室共用一套，文件存放在一个定点，把文件集中存放在一个地方，这样做会减少必要文件的数量，采用较好的文件储存方法，尽量地获得文件。限制文件的分发数目，这样既能加快收回文件的速度，又中减少管理的难度，而这种方法对已经实施计算机办公的办公室来说至关重要。在储存的过程中，最好无纸化，对于那些没有文件就不能工作的人，也要尽可能地限制分发给他文件数量。如果你采用的是电子邮件系统，最佳的策略就是把电子邮件系统作为日常工具来创造一种无纸化的工厂。任何事情，越简单越好，一分钟的会议、一分钟的电话，今天的工作今天做。时时刻刻地做整理，每一刻都在做最有效率的整理，这些就称为整顿。今天的工作今天做，这样会大大地减少代办的工作量，缩短处理工作时间，减少文件传动的部门或人的数量，尽可能地利用电子邮件。自检：试着用我们介绍的方法，对你的办公用具及办公环境进行一次自我整顿活动，如表6-3信息。表6-3整顿活动自检对象标示定位通道设备成品、零件、半成品模具、夹具工具不良品、整修品清扫工具包装材料账票类、档案类空容器、搬运台等搬运器搬运车橱柜下脚料、残料物料、消耗性物料材料说明：对各种设备或公司用品及活动场所整顿，即整顿活动的对象都应进行标示，标明使用方法、放置位置、产品名称、注意事项，以示分类。每一种物品定好位，予以划线。自检：制定一份每天的整顿计划表，并严格按照计划进行实施。如有可能，再制定一份一周的或一月的整顿计划书。总结：整顿是整理的进一步，整顿是以整理为前提和基础的。在日常的工作过程中，要做好整顿工作，从我做起，从身边的每一件小事做起，从每一点一滴做起，做好自主管理，为创造优美的工作环境而努力。通过整理、整顿，使空间得到最佳利用，使动输距离缩短，减少装卸次数，确实做到安全防护。最终达到操作便利，心情舒畅，费用最少，形成统一规范、和谐的环境布局。
四、社群营销的用户思维
我一直强调，社群营销的逻辑是用户思维。所谓用户思维，就是考虑用户的关注点和兴趣点、痛点和利益点，不管是产品开发、价格设置，还是品牌传播和促销推广，都要考虑这些要素。用户思维有两个特点：一是善于利用新技术，用户思维需要新技术的支撑；二是开发新服务。新服务是用户思维的具体体现。
第三节彼得·德鲁克
德鲁克至今已出版了超过30本书籍，被翻译成30多种文字，传播至130多个国家。其中，最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：将管理学开创成为一门学科；目标管理与自我控制是管理哲学；组织的目的是为了创造和满足顾客；企业的基本功能是行销与创新；高层管理者在企业策略中的角色；成效比效率更重要；分权化；民营化；知识工作者的兴起；以知识和资讯为基础的社会。至2004年，德鲁克还有新书问世。2002年6月20日，时任美国总统乔治·W·布什，宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。彼得·德鲁克（PeterF.Drucker，1909-2005年）现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。提到德鲁克，做管理的人，大都知道他的一句经典名言：“企业的唯一目的就是创造顾客。”德鲁克强调企业最高管理者必须确立自己的事业理论，他曾说：“对于‘我们的业务是什么’‘我们的业务将是什么’‘我们的业务究竟应该是什么’这样的问题，企业家在创业之初就应该予以系统性地思考和回答。”他还说：“这些问题貌似简单，实则难以回答，往往需要在一片争议声中才能得出结论。”
第九节 洗发水：中国式破局
“今天,你洗头了吗?”20年多前宝洁如此教育中国消费者。如果日化洗发水是那座围城的话，对于此时的宝洁来讲，这是布道。将飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐、佳洁士、舒肤佳、玉兰油等大品牌集中在一个个超市地堆上，实行并柜销售，20年后的2009年，宝洁为销售洗发水煞费苦心，穷尽所能。如果日化洗发水是那座围城的话，对此时的宝洁来讲这是一场保卫战。“将企业像孩子养，当猪卖的”不仅仅是朱新礼对汇源的做法，丝宝日化创始人梁亮胜毅然把旗下四大品牌（舒蕾、风影、顺爽、美涛）卖给了德国拜尔斯道夫（(Beiersdorf，妮维雅母公司），竟也多收了三五斗。如果日化洗发水是那座围城的话，对于梁亮胜来讲这是走出去。巧巧、金萱、黛丝、丝润、名人、信婷这些耳熟能详的品牌不可避免沦落为过眼烟云，如果日化洗发水是那座围城的话，对于尔等牌子来讲这是彻底地走出去。2008年11月18日,在一年一度的中央电视台2009年黄金资源广告招标大会上,浙江纳爱斯以总价3.05亿元的天价战胜蒙牛,一举拿下2009年央视上、下半年电视剧特约剧场的广告标段,这也堪称全场最贵的广告中标价格。尽管在纳爱斯之前还有3家跨国公司的总计中标金额超过这个数目,但纳爱斯无疑是国内企业中当之无愧的“标王”。纳爱斯各级高管在不同的场合一再表示，此举主要是重点推广旗下“百年润发”等个人护理品牌。如果日化洗发水是那座围城的话，对于纳爱斯来讲，它是进来淘金的。2006年4月17日，在中国重庆市拍卖中心，来自中国香港、广州与重庆的九家单位与个人就“奥妮”品牌商标展开激烈的角逐。经过360次轮番叫价，从263万元底价开始拍卖，直到以3100万元成交，奥妮商标最终花落广东立白。新奥妮征程扬帆，走进了“立白”时代。直到3年过去了，立白-奥妮产品还没有面世，还不清楚立白葫芦里装着什么药，厉兵秣马的奥妮还在蓄势待发。如果日化洗发水是那座围城的话，对于一向低调的立白来讲这是准备进来分一杯羹。中国洗发水二元化的市场格局依然未曾改变，洗发水市场整体上呈现块状同质化的特点。在中心城市即所谓的一级、二级市场，开架式超市终端是主渠道，“3+2”的局势已经确立，“3”大巨头便是外资的宝洁、联合利华、拜尔斯道夫（丝宝日化），其中宝洁又是一支独大，市场占有率为51.12%，远远超过绝对安全线43.6%；“2”个本土品牌即是霸王和资源。在广大的乡镇市场即所谓的三级、四级市场，批发市场是主渠道，近五年来拉芳、蒂花之秀、好迪、采乐四大流通巨头地位至今无人能撼。2008年，洗发水原材料成本也是犹如过山车式地上去又下来，但是劳动力成本及营运销售成本还在持续上升，这场经济危机对厂商层面影响较大。从消费者市场来看，因为洗发水已经成为生活必需品的产品特性，影响却并不大。总之，只要有饭吃，就得洗头、喷喷啫喱水、抹抹弹力素嘛！从对世界消费者的市调对比上看，美国人洗头5次/周，日本人6~7次/周，中国人2.5次/周，洗发水市场更是前途远大，难怪纳爱斯、立白、娃哈哈、滇虹药业、章光101等业界大佬趋之若鹜、乐此不疲！同质化的洗发水市场，愁白了多少营销总监的头发，又使多少成名人物折戟沉沙，又有多少英才跃跃欲试，摩拳擦掌，梦想一战成名，扬名立万。这是呼唤英雄的行当，犹如演艺界的张艺谋，打篮球的姚明，策划界的叶茂中，保健品行业的史玉柱，IT界的马化腾！品质雷同、概念雷同、价格雷同、促销方式雷同、传播模式雷同，甚至包装风格雷同，在如此之多相同的洗发水市场上，如何创造大不同？洗发水市场流通品牌破局：业界流传已久的传说，如今流通一哥拉芳刚出道时自报家门为“广东拉芳”，就连早年的广告词“爱生活，爱拉芳”也临摹“好迪真好，大家好才是真的好”，不为别的，就因为拉芳的偶像是时年炙手可热的“广州好迪”。三十年河东，三十年河西，如今众流通品牌早以唯拉芳马首是瞻了！流通品牌宿命的无奈。流通市场以大流、大通、大广告为主要特征，日化厂家大多没有能力系统地实施物流管控，最多只能控制1.5级渠道，到底有多大比例的产品消化在一级市场、二级市场、乡镇市场、农村市场，完全没有概念，任由市场自我驱动，实际上是有道无渠。流通渠道的特点决定了价差这一主要利润来源变为不可能。经销商利润来源完全靠厂家返利与费用利润化，然而能够最大化享受到厂家政策的前提条件是，必须完成每月、每季度、每年度的任务，这就自然导致跨区域冲货。“冲货是违规，被冲是无能”的冷幽默使大多数经销商都选择了铤而走险，脑子一热冲了再说，逮住被罚款就认命，那就只有“点儿背不再怨社会”。如此在冲货与报复冲货拉锯战之中，价位体系趋于崩盘，价格迅速透明，厂家的渠道促销支持政策都被量化成点数打进价格战，变为虚无，品牌不可避免地沦为带货品种。更严重的是，当流通品牌低利润或者零利润不足支持乡镇市场配送费用时候，造假、掺假、售假就变为顺理成章或水到渠成。如此一来，厂家阶段性促销政策显得无比尴尬，陷入饮鸩止渴的怪圈。营销管理进入一放就乱，一收就死的死结。代理商在年初报年度计划时，也是看碟子下菜，厂家承诺在本区域内打多少广告，就敢赌广告费5倍以上的销售额，大不了就年底压仓，如此循环一年又一年。价格透明化、跨区域恶性冲货、假货泛滥冲击、广告依赖症就是洗发水市场流通品牌四大顽疾。
四、新零售环境下，商家如何打造顾客价值
问：新零售环境下，商家该如何打造顾客价值？李政权答：商业就是一场价值交换的运动，要获取顾客价值就要给予顾客价值。1.我们要弄清楚什么是顾客价值我的定义是，顾客通过消费及其他主动或者是被动参与商家经营的行为所贡献的价值，这些价值除了现金流和利润价值外，还包括数据价值、估值价值，以及指导和改善商家经营行为的价值等。与此对应的是，商家要获取顾客价值就要向顾客回馈消费价值。2.新零售环境下，打造顾客价值的策略与方式新零售时代的顾客价值打造的几个方向：其一，结合全消费行为过程链打造。顾客们的消费行为从需求认知、需求激发开始都有一条完整的消费行为过程链条。这个链条上的每一个环节，都是商家可以结合自身情况开展顾客价值打造的——每一个环节亦是触发顾客价值与商家提供的消费价值的触点。其二，多场景打造。在新零售中强调场景与体验，对商家来讲，仅仅通过顾客进入卖场后的售卖场景来挖掘和实施顾客价值体系，越来越不合时宜。商家场景的营造与实施，早已偏离了场内和售卖这个环节，并向前、后纵深延伸。而这个前、中、后的场景链条，以及这个链条各个环节上的场景点位，正是商家实施顾客价值工程的重要战场。其三，营造服务生态体系打造。在新零售环境下，仅仅凭借商家的一己之力，越来越搞不定顾客，以及越来越不足以打造、挖掘、经营及管理好顾客价值。这时候，有一个涉及顾客本身，以及服务好顾客的服务生态体系就显得非常重要了。比如到家配送商，不能仅仅依靠“购物满180元，周边三公里内免费送到家”的门槛，以及仅仅使用自身需要24小时才能帮顾客配送到家的配送力量来开展配送服务，给顾客更多的可选项，整合美团、饿了么，或者是其他同城配送力量来提供更快速优质的服务，就是你需要改进的东西。也就是说，我们需要努力建立和经营顾客价值的服务生态体系，整合共同的力量，来服务可能是彼此同一群体的顾客。其四，资源始终是有限的，围绕你的核心顾客打造顾客价值吧。20%的典型顾客可能会为你贡献80%的销量，甚至是2%的核心顾客都可能为你贡献30%~40%的业绩。把这些核心顾客的个性化特征及标签找出来吧，在顾客关系维护及其投入上向他们偏斜，我们的顾客价值打造就会更加有效。其五，着眼于顾客全生命周期、全场景消费的顾客价值挖掘与经营。基于移动互联网、移动终端、大数据、物联网等平台及技术条件的顾客关系服务，有的已经很成熟、有的开始变得更可行、有的正在成型，用它们来服务自己挖掘和经营自身顾客的全生命周期价值与全场景消费价值，是每一个有识商家在新零售时代的共同课题。
第十五章　大单品之后怎么办
程绍珊　杨　勇
二、影响生产效率的16大损耗
影响生产效率的因素在本书中称之为损耗。损耗的种类有许多，不同的行业及不同的企业，其内部存在的损耗也不尽相同。就生产加工型企业来说，一般存在如表5-2所示的设备、管理、材料及人员四个方面的16大损耗。本节将对生产加工型企业的16大损耗进行说明，具体如表5-2所示。。表5-2影响生产效率的16大损耗损耗分类损耗项目一设备方面的7大损耗1.故障损耗2.安排及调整损耗3.刀具、刃具损耗4.投入或启动损耗5.短时停止和空转损耗6.速度低下损耗7.不良品及不良品修理损耗二管理及计划方面的损耗8.计划安排上的损耗三人员方面的5大损耗9.管理损耗10.动作损耗11.生产组织损耗12.搬运损耗13.测量及调整损耗四材料投入等的损耗14.材料投入损耗15.工夹具损耗16.能源损耗
2.2针对客户订单数据的详细分析方法
2.2.1建立详细的客户订单评审与数据台账现在都强调大数据管理，但根据笔者的经验，多数企业的计划人员连基本的常规数据的分析都未进行。客户订单表是企业基础的数据，但很少销售和计划人员对其进行深入的分析。这里对客户订单表进行了初步数据分析，希望给大家提供一个思路。一个典型的客户订单追踪表格包含：订单创建日期（ERP自动记录）、订单类型（公司自己内部定义）、订单流水号、产品名称、数量、要求到货时间、要求发货时间、客户名称、销售公司等。如表2-4所示。表2-4客户订单追踪表表格中有订单下达日期和发货日期，方便追踪客户订单的交付周期，但实践中很多公司缺少这个表，有一些公司的订单创建日期和发货日期是同一天。销售接到客户订单时建立电子表格台账，等正式发货时再建创建订单，因此订单日期和发货日期是同一天。这样操作的理由是提前创建订单会增加业务人员工作量，其实真实原因是如果产品不是库存出货模式，在交货期间内很多会发生撤单、增减订单数量等问题，很多销售人员觉得麻烦，干脆不进行系统作业。笔者辅导过某企业，经销商的订单撤单率达到8%。不是真的有8%的客户撤单，而是因为这家公司考核生产部门的7天内的订单交付率指标，生产部门如果交付不及时，会在发货前让销售部门找经销商撤单，然后再次创建订单并发货。
第五章、流程治理机制怎么建
四、消费者个性分析
随着电商经济的崛起，新生代消费者，更容易聚集在一起，相互影响和同化，越来越重视个性的释放。新生代消费者有以下4个方面的主要特征：（1）个体的聚集(Individualgathering)。一群有共同兴趣、爱好的消费者聚集在各类门户、垂直网站，从而形成“有共同目的”的“个众”，也就是粉丝经济。（2）互动的沟通(Interactivecommunication)。新一代消费者越来越重视互动，参与进去，进行体验。我们是“主”，也是“客”!抖音等短视频平台的兴起就是证明。（3）在里面(Inside)。网络的普及使人们可以轻易地就“进去”，并长时间地待“在里面”，网民与网络之间具有巨大的“黏”性。实际上，是网络互动社区时空里面“聚集的个众”，具有既不连续又不离散的“稠性”特征。（4）“我”的个性化(I)。这不仅指个性表达，还指个性需求、个性交流等各种个性化特征。许多消费品越来越在包装上体现个性化，统一的小茗同学，可口可乐的各种歌词瓶、台词瓶、昵称瓶都体现了年轻一代消费者的个性选择。提案描述时，如图6-11所示。图6-12图6-11新生代消费者的特征
五、蒙古统治时期
1258年，蒙古大军攻陷巴格达，阿拔斯王朝灭亡。蒙古人在西亚和中亚建立了两个国家，即伊儿汗国（1258—1353年）和窝阔台汗国。哈里发的传统中止了，但蒙古人最终皈依了伊斯兰教，合赞汗自称素丹。因此，成熟的伊斯兰社会同化了征服者。在埃及，地方君主收留了落难的阿拔斯家族成员，从中任命了一位哈里发，但他们已沦为地方王朝手中的玩物。在此期间，印度和帖木儿帝国的君主继续寻求哈里发的授权。这一时期有学者认为，阿拔斯王朝后期的哈里发国家已经演变为“穆尔科”（mulk），即“王国”。伊本·赫勒敦（1332—1405年）首次指出，国家是一个独立实体，从哈里发国向穆尔科的转变是不可避免的，而穆尔科保留了哈里发国和伊斯兰的因素。69此外，他认为人类社会可以没有神授法律而存在，国王可以核准法律。70教法学家伊本·贾马拉（1241—1333年）指出，伊玛目的产生方式不但有选举，而且包括强权夺取，哈里发制应当并入素丹制。此外，伊玛目和素丹已经成为同义词。伊本·泰米叶（1263—1328年）认为，哈里发制不再是一种义务性制度，先知去世后真主已将主权职能移交乌里玛；伊斯兰使命需要权威，即使伊玛目的统治是“不义”的，正如圣训所言：“60年不义的伊玛目的统治胜似一日国无素丹”。而且，教法学家关于哈里发必须由古来西氏族成员担任且具备高尚品德、渊博学识和健康体质的要求是没有必要的。法德尔·安拉（？—1521年）指出，素丹是—切权力的源泉，即使不义的素丹也是合法的．并应被尊为哈里发，而且非阿拉伯人也可以担任哈里发。他把哈里发制的要素进一步简化为两项：伊玛目/素丹和乌里玛。他的学说对奥斯曼帝国产生了重大影响。
  
    
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