热门：快消品零售营销老板
三、调整薪酬水平
基于胜任力的薪酬体系是一种新的尝试，所以建议企业在一开始做基于胜任力的薪酬体系的变革时可以逐步引入、分步实现、小范围试点。
三、SEM——迄今最优秀的营销方式
每一个上网的人，无论他要寻找某个东西或者是某条信息，第一个动作往往都是打开搜索引擎。根据JupiterMediaMetrix的统计，67%的消费者通过搜索引擎来寻找和购买在线产品。CNNIC在2015年的统计报告也指出，网民得知新网站的十多个主要途径中，由“搜索引擎”得知的比率占到91.2%的绝对多数。搜索引擎，可说是互联网最主要的入口。对于采购商来说，先通过搜索引擎了解相关产品和供应商信息，再去考虑洽谈和采购，这同样也是他们的习惯。通常，采购商在接触工厂之前，就已经完成了搜索、认证、比较、筛选等大半的采购流程。想要脱离B2B的泥淖，直接接触到更多的新买家，那么建立一个自己的独立站、并利用搜索引擎进行推广，是最直接有效的方法。基于这样的生态，SEM（SearchEngineMarketing，搜索引擎营销）已经是目前最主要的网站推广手段之一，包括了竞价排名、PPC（PayPerClink，点击付费广告）、SEO（SearchEngineOptimization，搜索引擎优化）等。它具备了承自互联网的便捷、传播范围广、低成本、无地域限制的特点，又具备极高的精准性和针对性，可说是迄今最优秀的推广和营销方式。可喜的是，现在一些相对成熟的企业已经开始认真建立自己的独立网站，也积极利用搜索引擎上的竞价排名和优化来推广自己的网站。设计漂亮、内容丰富、排版合理的网站，在各行各业都已经有企业做出尝试和示范了，尤其是在激光切割机、LED灯等竞争激烈的行业中。但是，从整个中国制造行业的普遍情况来看，优秀的网站实在太过难得一见，尤其是真正“内”“外”兼修的网站——也就是不仅是页面华丽，而且逻辑架构合理、文字内容同样吸引人的网站，可称凤毛麟角。在这方面，我们依然远远落后于欧美国家。这跟企业本身的规模大小无关，而完全是理念和习惯所致。有些国外的小公司，或许规模上只能算一个家庭作坊，但网站依然做得非常用心。企业介绍可能是老板自己写的，说一开始是因为什么契机进入这个行业，这些年来对这个行业多么专注，以什么样的责任感来经营这家公司；每款产品的介绍都有不同的侧重，而且平实易懂，你通过文字就能感觉到，这是一个非常有经验的产品专家、在热情地向你推荐他的作品。这些事情要做到其实并不难，我们也根本不是做不到，国内很多直接面向消费者的广告上就常有别出心裁的设计和文案。但奇怪的是，一到这种企业对企业的营销，尤其是工业品的营销上，内容质量就仿佛被腰斩，敷衍随意得令人诧异。
3、得了便宜要卖乖——顾客感觉才便宜
导购员一面开票，还要一面“卖乖”，让顾客再吃下一颗定心丸。【话术举例】导购员卖乖话术①：“我们经理给你这么便宜，你回去得给我们宣传，再给我们带来几个顾客。”导购员卖乖话术②：“这个价格你不能告诉别人，否则，不给你三包！特别是遇到公司的人打电话抽查，你一定要多说200元，公司抽查的人一般说的是普通话，与我们本地人说话不一样。”导购员卖乖话术③：“我们给你申请这么低的价格，我们几个导购员的提成没了，你得给我这两位同事买瓶饮料，要不他俩有意见。我的那一瓶你别买了，等一会儿我自己买。”农村顾客很淳朴，大多数情况下，会给这些导购员买饮料，以表谢意。这样，不仅赚了顾客的钱，还让顾客心花怒放，心存感激，这才是“双赢”。
（一）扫街排查
作为新经销商，事先并不知道哪些人适合给自己的产品做分销，即使是老经销商，在经销新产品时也会面临这个问题。因为现有渠道网络中的分销商很可能并不是自己需要的类型。例如，中高档白酒的分销网络和中低档白酒的分销网络就截然不同。做中高档白酒的分销商习惯了每瓶酒都要赚取几十元、甚至上百元的高利润，你让他去销售那种一箱酒才有四五元利润的产品时，他是提不起兴趣的。同样的道理，习惯了那种一天就可以出货上百件、甚至上千件产品的分销商，你让他每天在自己的店里靠卖一两箱酒过日子，他心里也绝对很难受，虽然这两种模式从利润的角度而言相差不大。当然，也有这两种模式“通吃”的分销商，这种情况在市场上并不多见，但这是未来分销商发展的一个趋势。　　因此，为了获得理想的分销商资源，需要经销商事先进行一轮地毯式的扫街行动，并在这种扫街行动中逐步挖掘自己想要的分销网络，并按照合理分布的原则进行区域划分。
第一章 策略准，业务破局的六个要领
68.​ 不断跨越角色临界点
HR要站在公司整体角度考虑问题，逐步从“个人”的角度走向“公司”的角度，再走向“创始人”的角度来思考问题，不断跨越临界点，进行角色转移。高明的HR高管懂得站在经营的高度，解决棘手的HR问题；能站在行业的角度预测未来，谋划企业HR发展方向，做有针对性的规划方案；对内能安抚人心，对外能广揽英才；能发挥HR的功能，激活人才效能，使组织持续成功。那么，HR高管怎样跨越到CEO的角色呢？CEO的定义告诉我们，企业要求的不仅仅是一个领域的专家，更应该是多领域的通才。若可能，最好是多个领域的专家，且在行业内有一定的影响力。从HR高管到CEO的第一步，是参与公司的战略与业务讨论会，同时要为组织的全面发展与能力不足积极“埋单”。HR高管必须身临一线，熟悉业务操作流程，掌握业务术语及上下游资源，必须对行业业务线的“前世今生”有比较透彻的了解。HR高管的出发点是如何将人力资源管理支持与配合公司的整体发展与战略规划。CEO角色定位比HR高管强势得多，它是决策层、领袖层。他可以主导公司的方向，可以随时根据市场更改战术；他可以不是人力资源专家，但是必须了解人力资源的六大模块运作机制与最基本的人力资源问题解决方案；他可以不是财务总监，但是必须会看财务报表及报表后隐含的经营问题并及时调整策略；他可以不是律师，但必须了解公司法及公司运营中可能需要的法律法规条款，可能存在的法律漏洞并及时规避风险；他可能不是萧何、韩信、樊哙、彭越，但必须要找到这些“功臣”，用好这些“功臣”，让他们助自己一臂之力，把自己抬到成功的“金顶”。因此，CEO必须是一个“全能型运动员”，大多数时候应该是“资深教练员”，遇到问题的时候，还得做好“裁判员”。最后，CEO最重要的角色是“组委会成员”，他要对股东、董事会负责。所以，如果说HR高管应该是线性分布，而CEO必须是以面带线、成立体状，从HR高管到CEO任重而道远。CEO是公司最大的业务员，可是有些空降的CEO，并没有接触过核心业务，他们做的决策、下的命令，往往根据的是以往不相关行业的从业经验。可想而知，他们给公司带来的风险是很大的，或者说是不确定性很强的。因此，如果HR高管想跨界成为CEO，就要像一个虔诚的小学生一样，倾听业务层的需求，需要比销售更会销售，比市场更了解市场，比广告商更懂定位与品牌，比技术人员更精通技术，或许“空杯”心态是HR高管能做好CEO的必要准备。在《精准选人：提升企业利润的关键》一书中，对CHO岗位与CEO岗位所需的素质模型做了一个对比（如表8-1所示）。其中，我们可以看到，两者都需要具备“先公后私、先人后事、事业雄心、商业洞察”四项素质，而CHO有两项个性化的素质为“组织变革、业务思维”，CEO也有两项个性化素质“战略执行、统筹协调”。从中可知CEO岗位对格局、高度及整合资源能力要求是更高维度的。表8-1CHO岗位与CEO岗位素质画像对比CHO素质及描述CEO素质及描述先公后私：将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公、利他实现公司和个人的共赢先人后事：将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度事业雄心：对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破商业洞察：保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行动组织变革：结合内外部经营环境的变化，及时调整经营运作和管理体系，主动优化组织结构和制度战略执行：基于公司战略制定具体可行的行动方案，通过有效组织各类资源，保证战略落地；当环境变化时，调整行动方案或提出战略调整建议并执行业务思维：能够从业务需求出发制定人力资源管理的一系列制度、流程，支持和引领业务的发展统筹协调：制定工作目标并形成具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，完成工作目标放开手脚去做，在试错中成长，从成长走向成熟。HR高管如果有机会接近CEO这个角色，需要放开手脚，给自己试错的机会，每一次试错都是难能可贵的经历，更是迈向更高职业台阶的必经之路。不是每个HR高管都会有幸成为CEO，因为这条路需要背负太多的汗水与泪水，但还是有HR高管最终成了CEO，也许有些人天生具备领袖素质与气质，而大多数人，如同你和我，仅凭一腔热血，需要勇往直前、不计得失，也许一点点运气和机遇，加上自我的不断修炼，才能走上另外一条“康庄”大道。尼采说：“人的精神有三种境界：骆驼、狮子和婴儿。第一境界是骆驼，忍辱负重，被动地听命于别人或命运的安排；第二境界是狮子，把被动变成主动，由‘你应该’到‘我要’，一切由我主动争取，主动负起人生责任；第三境界是婴儿，这是一种‘我是’的状态，活在当下，享受现在的一切。”对于HR高管来说，同样要经历忍辱负重的阶段，在企业经营压力、管理重重难题之下，在管理者与员工的抱怨与期望中，默默地“咬牙”坚持，支撑着组织前行。当HR高管进入第二个阶段，由被动变为主动，就会以更加有力的姿态，介入、影响与驱动业务，让HR的价值发挥得更大，甚至成为组织发展的强力引擎。HR高管真正应该追求的就是回到初心的“婴儿”状态，回到“我是”的状态，专注当下，爱我所爱，追求我之追求，以“本真”“利他”的精神，将真、善、美融入工作，让其发挥出美丽的芬芳，温暖人，也温暖自己。
二、行业洗牌，凸显稳固生态体系价值
任何一场大灾难或者社会化事件后，总能对部分行业进行质变的洗牌，疫情的来临毫无疑问对新零售是一次地毯式洗牌，中小型欠健全的企业面临供应链断裂甚至倒闭，大型巨头企业快速整合生态资源加速发展，行情一度趋向“强者更强，弱者更弱”。（一）地方性小型新零售面临供应链断裂地方性小型零售商无疑是一个致命打击，没有完整的生态体系和现金流，员工收入不能保证，商品供应链不能及时高效补货等，我们了解到地方新零售“呆萝卜”也遭受其害，在疫情期间也被爆出大量负面消息，甚至面临重组风险。（二）巨头企业加速整个生态体系资源重组，后端履约价值被放大重点问题重点关注，新零售在后端履约过程中，除了缺货外，更多的症结在于人员不足，无论是拣货人员还是配送人员。疫情爆发，这部分后端履约的价值逐渐放大，零售商开始重点关注配送团队效率，大部分众包骑手逐渐往驻店专送骑手迭代，第三方运力配送企业商业化规模联盟，联合力量集中消化大规模订单。与此同时，人力成本也提升一个台阶。据悉，单个骑手在过年前平均每天有200~300元的收入，疫情爆发，运费补贴提升，平均每天可以赚到500元，甚至600元的收入，自然推动整个行业的发展。
IP
IP是新营销的品牌逻辑，IP就是适合在互联网上自主传播的品牌。有些传播品牌的困境就是不适合在互联网上传播，从而造成“落伍”的印象。IP原本是娱乐动漫领域的词汇，比如米老鼠成功了，可以授权进行衍生产品开发，这就是IP授权。把互联网崛起的一批红人称IP，因为他们自带流量。这是IP外延的第一次延伸。现在IP进一步延伸到一切自带势能的人格化标签，比如品牌、产品、个人。所以，现在所指的IP是泛IP。检验是不是IP，就是看是否有人在社交媒体谈论它。所以，微信指数也可以间接视为IP指数。从新营销角度理解IP有几个维度：社交货币、品牌逻辑、IP矩阵。第一，IP是互联网社交货币。IP是互联网自主传播能量。IP为什么能够自主传播、自带流量？因为IP是互联网的社交货币。社交货币就是社交话题、谈资，不是付费传播，而是人们主动谈论它、传播它。因此，IP必须有强大的内容力，持续提供新鲜话题。IP的传播与时尚的流行符合相同的逻辑，都是发端于小众，跨界传播，然后大众流行。所以，IP的发端必须具备两个特征：一是人格魅力，哪怕是产品，也要赋予人格魅力；二是偏执、狂热。越是成为小众的首选，也具备成为IP的潜质。第二，IP是新营销的品牌逻辑。IP就是互联网语境的品牌。IP是天然的品牌，但品牌不一定是IP。NIKE是传统品牌，不是超级IP，但NIKE与篮球明星乔丹的联名款AirJordan（简称AJ）是超级IP。这是因为AJ传承了乔丹的魅力人格。维持NIKE品牌要付费传播，而AJ自带流量。第三，企业平台需要IP矩阵。宝洁奠定在洗化业的位置，就是因为它的品牌群，或者说品牌矩阵。IP作为互联网语境的品牌，也需要IP矩阵。IP矩阵包括：一是产品IP，每个产品，都是一个IP。每个产品，都有独立的人格特征；二是创始人IP或经理人IP；三是品牌化IP。江小白的创始人陶石泉是IP，江小白品牌是IP，江小白的每款产品也是IP。巴奴毛肚火锅的创始人杜中兵是IP，巴奴品牌是IP，巴奴的十多款大单品也是IP。社群社群是打通线上线下的路由器：从线上到线上，社群是放大器；从线上到线下，社群是漏斗，筛选出来的是金子。营销的核心问题是认知问题，认知源于传播。大众传播简单有效，但门槛太高；口碑传播又太慢。通过社群打通三度空间，实现线上线下社群“全网传播”，传播效率将会大大提高。社群，恰恰是连接线下线上的路由器。微信、QQ都是社群性质的新媒体。社群是社交关系的线上整体迁移，是社交结构在互联网上再现。社群在新营销的价值极为重要。对社群的误用，一是把封闭社群，不让社群有沾染商业气息，其实，社群作为社交关系的放大，它的价值恰恰在于半开放。因为半开放，所以能够从开放中获取能量；二是客户群的过度商业化，比如微商，商业破坏了社交关系。社群在新营销的价值，要从三方面理解：三度空间的路由器；流量之源；粉丝聚集地。首先，社群是三度空间的路由器。即使互联网出现后，线上线下仍然是分离的，直到社群出现后，才可以线上线下有组织地导流。线下、社群、网络空间，这是三度空间。新营销的全网营销，就是要打通三度空间，把传播的能量发挥至最大，而且只要打通了三度空间，传播变得有组织、可预期。社群不仅是线下社交结构的迁移，而且有放大效应。微信朋友圈的朋友数是电话号码薄的5~10倍，从线下向社群导流是可能的。从社群向网络空间导流，让传播放大是可行的；或者从网络空间把KOL（意见领袖）向社群导流，形成漏斗效应，都是可行的。传统PC时间，没有全网营销。真正打通三度空间，还真少不了社群这个路由器。路由器既是连接器，也是放大器。从线下到社群是一次放大，从社群到网络空间是二次放大。正因为有社群这个三度空间的路由器，传统的线下已经与线上融为一体。“陆军变空军”，销售队伍也是传播队伍，销售部承载市场部职能，都是因为社群在三度空间里的连接和放大作用。第二，社群是流量之源。前面讲过，IP要成为社交货币。社交是人类社会的天性，不过，传统社交虽然也有传播能力，比如口碑传播，但毕竟效率很低，传播速度慢。社群的出现改变了这一切。社群有三大功能：社交、传播、交易。其中，社交属性是社群的天然属性；社交属性必然衍生传播属性；传播属性必然衍生交易。强社交，中传播，弱交易。这是对社群三大功能的总结。把IP打造成社交货币，便于在社群传播，传播就获得了持续的流量源。第三，社群是粉丝聚集地。大V、IP、KOL、粉丝等，这些在传播上有影响力的资源是稀缺的，在地理上是分散的。无论是线上还是网络空间，把这些有影响力的力量组织起来就极其困难，而利用社群并不困难。精酿啤酒优布劳在邯郸的新营销实践表明，在2万个粉丝中，有100个KOL，这100个KOL的传播能量很大。如何协同这100个KOL，让他们的传播发挥协同效应，社群是最佳场景。传播营销的本质是信息不对称。通过传播，改变认知，认知决定了消费行为。可以说，营销是一场认知战，在互联网时代表现为传播战。传统传播是强化记忆式的持续传播，达到传播临界点后引爆。互联网传播是自主传播，受众可能也是再传播的发起者。“集体围观，瞬间击穿”这是互联网传播常见的现象。引爆速度之快，可能想象不到。达到引爆点后，迅速进入传播“头部”，吸引大量围观者。因此，互联网传播引爆有“一夜爆红”的特点。研究互联网传播，要关注几个关键点：一是交叉覆盖；二是结果只有0或1；三是1990效应；四是传播矩阵。第一，互联网传播引爆是交叉覆盖的结果。利用大数据定向传播，对于互联网早已不新鲜。但是，利用互联网技术在局部市场定向引爆却在实践中鲜见。我在实践中观察到，可以预期的引爆，一定是信息交叉覆盖的结果。交叉覆盖，就是一个受众同时从多个信息源收到相同或相似的信息，哪怕是商业信息，也会关注。如果一个区域内的多数受众都受到相同信息交叉覆盖，瞬间引爆的可能性就比较大。第二，信息传播的结果，要么是0，要么是1。互联网传播引爆，在引爆的临界点会引爆大量围观者。如果形成集体围观，就会引爆。如果没有集体围观，就悄无声息。所以，互联网传播，要么引爆，要么哑炮；要么结果是0，要么结果是1。没有中间状态。第三，受控的传播引爆符合1990效应。1990效应，就是1%的KOL，吸引9%的粉丝；9%的粉丝，引爆90%的关注者。精酿啤酒优布劳2017年在邯郸有2万用户，而真正的KOL只有100多人。正是这100多人的KOL发挥了核心作用。在优布劳的社群活动中，拉新→激活→活跃→留存→邀请，这是一个基本步骤，这个步骤的核心除了增加用户，就是筛选KOL。第四，建立传播矩阵互联网传播引爆的案例很多，但多数都有传播色彩。传奇，通常意味着难以复制。难以复制的成功无法模仿。可预期、可复制的传播引爆，大约有三条路径：一是打造产品属性的IP；二是自有媒体属性的IP传播；三是建立传播矩阵。三度空间，线下、社群、网络空间均可以建立传播矩阵。线下销售队伍和渠道商可以是传播矩阵的一部分，成为传播的发起者，而且是天然的KOL；通过线下KOL，建立直达C端的社群，也是传播矩阵的表现形式；通过在微博、抖音、今日头条等新媒体发布传播，也是方式之一。
第二节 企业内部挖潜
1.培训现场发现人才要在企业内部打造人才培养体系，首先得发现人才。过去企业很单纯地认为，没人的时候，就要去招聘，后来发现，外面也没有合适的人。其实我们企业的内部有大量的人才，由于企业的用人观念错误，所以没有被开发出来。企业的用人观念往往是：人才是外面的好，外来的和尚会念经。企业总觉得自己很了解员工，其实未必。那么，如何去评价一个人？不是只看到这个人有多么能干，而是要看这个人有没有潜质。你要想找那种进来就能干，眼睛会说话，举一能反三的人，我建议你趁早把这个心思收掉。现在能举一反三、特别有激情、内动力又强的人，是稀有物种，可以申遗。这种人在零售行业很少，而且身价一定不低。现在很多人只会干活，却没想法。所以零售企业要通过内部培训发现人才，当企业在培训、特别是小组讨论的时候，有些人才就会脱颖而出。那些表现特别活跃的人，那些经常有很多新思路的人，甚至那些演讲口才特别好的人，往往就是企业下一步人才培养的重要侯选人。在小组讨论的那种场合，特别“高层见识”的人物表现反而不行。所谓的高层见识，就是一般很冷静，从不说话，这样的人很难培养。拿婚姻关系做比喻，就像是没结婚的时候很酷，一结完婚以后，女生就受不了了，这人一天不说话，缺乏心灵上的沟通。所以通过培训渠道，一方面能发现人才；另一方面，把很多人培养成培训师，进而为企业培养出大量的人才。 有一年，我在一家企业做顾问。有一次，在香山开会。分小组讨论的时候，其中有三人引起了我的注意。这三个人很厉害，发言的逻辑性很强。我就向会议的主持人询问这三个人的情况。他告诉我他们三个人分别毕业于北京交通大学、北京工商大学和北京大学。怪不得这么厉害。抛开学历不谈，大家可以设想，如果这个企业不是经常搞这种活动，这几个人没有办法脱颖而出。其次，每次在小组讨论的过程中，核心发言的经常不是组长，而是那些管理培训生（在零售企业，刚毕业的大学生被叫做“管理培训生”），这样做的目的是给新人更多的机会。 从上面的案例可以看出，如果内部没有这个机制，这些人就不可能脱颖而出。国内的企业有个特点就是论资排辈，哪怕这个人水平很差，但是人家在这个企业里待了十年了，就没有新人讲话的份。所以企业要给员工创造一个机制，让他能够脱颖而出，如果你什么也不做，又想让别人脱颖而出，那是不可能实现的事。所以未来人力资源管理和培训，是人才发现的另一条渠道，但前提是，企业必须创造N多个机会，让人们能够展示自己。2.企业网刊发现人才除了培训场合能发现人才以外，企业网刊也是发现人才的一个好的途径。 当零售企业的规模达到一定的程度，管理就会出现问题。门店就在你楼底下的时候，还可以经常去，但如果这个门店距离城市一公里之外，一个月能去两次就算不错了。另一方面，当总部人数不超过50个的时候，每个人的名字互相都能叫出来，吃饭的时候可以手拉着手去，谁每天心情好不好，一看脸色就知道了。但是，当总部人数超过五十个以后，就不知道大家在想什么，沟通就会有障碍。 过去零售业还有营运部，有专门的营运督导下门店进行督导。而有些企业让刚来的大学生去做营运督导，既没有权威又不懂专业，这样的营运督导根本上起不到作用。但是，就算督导是店长中的人精，下去以后还是会有问题。因为营运督导的水平参差不齐，也会犯错误。而且，营运督导是总部和门店之间唯一的纽带，企业不能把什么事都寄托在唯一的纽带上，企业希望有更多的管道1、管道2、管道3出现。所以，大量的零售企业在对门店进行管控的时候，要依靠门店的营运系统和总部的报刊、网站。现在零售百强企业中的很多企业在做实验，如果企业的报刊、网站做的好，总部大量的信息就会通过这个渠道完整无缺地传递下去。而且通过网刊、杂志，能鼓励更多人写东西，一写东西，有些人就脱颖而出了。所以零售行业虽然理论上缺人，实际上是缺发现人才的机遇和平台。因此，零售企业的人资部要强势，要多搭平台，多搞活动，通过各种渠道来发现人才。
1.场景化培训
形成制度的安全生产管理，相对来讲是比较枯燥的，对于一线员工，理解和记忆是有一定困难的。因此，最好在培训时将制度场景化，也就是针对某项制度，还原到实际操作中，以展示为什么这么要求、应该如何做，以这种一线员工经常接触的形式来传递安全生产制度的内容，使员工更好理解、更方便记忆。
5.案例：加州阳光美食街的打造
美食街介绍：位于武汉高新技术开发区的武汉光谷步行街，是集消费、餐饮娱乐、旅游观光、休闲健身、商业办公、酒店居住于一体的、多功能、全业态、复合型超级商业步行街。该商圈辐射周边高校大学生年轻消费群体和光谷高新技术开发区白领。现状分析：美食街普通餐饮近60家，主要经营快餐、小炒、粉、面、粥等。因步行街交通管制限制，现有的餐饮批发商不愿意送货，服务的客户数不到10家，并且有逐步减少的趋势。竞品和其他类似的玻璃瓶奶制品销售良好。开发步骤：（1）RTM模式建立。A.评估现在合作的餐饮批发商，合作意愿低，决定重新寻找合适的普通餐饮批发商。B.主任、业代通过餐饮门店的拜访，了解普通餐饮批发商信息。C.同普通餐饮批发商沟通合作意向。D.甄选普通餐饮批发商。E.确立普通餐饮批发商。（2）业代线路调整，加强拜访。A.主任+业代的摸底拜访调查，寻找重点客户突破。B.普通餐饮批发商+业代的车销服务模式，激活餐饮客户。C.拜访线路调整。（3）街区打造。生动化布建跟进，冷饮设备投放。
第二节解决方案的三驾马车
在当今竞争激烈的市场环境中，企业的持续成长与繁荣不仅依赖于对市场趋势的敏锐洞察，更离不开一套科学、系统且富有前瞻性的管理体系。首先，战略导航是企业发展的指南针，它为企业指明了前进的方向和目标。然而，仅有宏伟的战略蓝图是远远不够的，企业还需要将这一蓝图细化为具体、可操作的年度经营计划。这一过程不仅要求企业对市场环境、竞争态势有深入的了解，还需要对自身的资源、能力进行客观评估。通过年度量化指标的设定，企业能够将战略意图转化为可衡量的目标，为各部门、各层级员工提供清晰的工作导向。这种“战略+计划”的组合拳，确保了企业在复杂多变的市场环境中能够保持定力，稳步前行。其次，企业必须进行经营模式革新，通过组织优化和管理升级来驱动高效运营。组织优化意味着企业要根据战略目标和市场变化，灵活调整组织架构，打破部门壁垒，促进跨部门协作。管理升级则要求企业引入先进的管理理念和技术手段，如数字化转型、精益管理等，以提升运营效率、降低成本、增强竞争力。这种从内到外的全面革新，不仅能够提升企业的整体运营效率，还能够为企业注入新的活力，推动其持续成长。最后，为了激发员工的潜能和动力，企业需要构建科学的考核体系和合理的薪酬机制。科学考核体系能够准确反映员工的工作表现和贡献度，为奖惩提供客观依据。合理薪酬则要求企业根据市场行情、员工价值及企业盈利能力来设定薪酬水平，确保员工的付出得到应有的回报。当员工感受到自己的价值和努力被认可时，他们的工作热情和忠诚度自然会大幅提升。这种“考核+薪酬”的双重激励机制，不仅能够激发员工的积极性和创造力，还能够增强企业的凝聚力和向心力。“经营计划”、“经营模式革新”以及“经营激励”这三大解决方案共同构成了企业持续成长和繁荣的坚实基石。它们之间相互依存、相互促进，共同驱动着企业在复杂多变的市场环境中稳步前行。1战略澄清与年度量化：构建企业成长蓝图（经营计划）在企业管理实践中，经营计划作为连接战略意图与日常运营的桥梁，其重要性不言而喻。一个成功的经营计划不仅要求企业有清晰的战略定位，还需要将这一战略细化为具体、可执行的年度计划。1、战略澄清：奠定发展基石战略澄清是企业发展的起点，它要求企业明确自身的愿景、使命以及中长期发展目标。这一过程不仅关乎企业“想成为什么”，更关乎“如何成为”。通过战略澄清，企业能够明确市场定位、目标客户群以及核心竞争优势，为后续制定年度经营计划提供方向性指导。操作要点：明确愿景与使命：企业的愿景和使命是制定一切战略和计划的出发点。它们应简洁明了地阐述企业存在的目的、追求的价值以及未来的发展方向。SWOT分析：通过SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁），企业可以全面审视自身资源和能力，以及外部环境中的机遇和挑战。这有助于企业更准确地把握市场定位，制定符合实际情况的战略规划。设定SMART目标：战略目标应具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。这样的目标能够为企业提供明确的方向和动力。2、年度经营计划：战略落地的关键年度经营计划是实现企业战略目标的具体行动方案，它将战略规划细化为一系列可操作的目标、计划和行动步骤。年度经营计划必须紧密围绕企业战略目标，确保每一项经营活动都能为战略目标的实现贡献力量。通过年度经营计划，企业能够将战略目标转化为具体的财务指标、市场指标和内部运营指标，并通过定期的绩效评估和反馈机制，确保计划的有效执行。操作要点：细化战略目标：将长期战略目标分解为短期、具体的年度经营目标。这些目标应与企业整体战略保持一致，并具备可操作性和可衡量性。制定详细计划：围绕年度经营目标，制定详细的业务计划、市场计划、财务计划等。计划应明确责任主体、时间节点和预期成果，确保每一项任务都能得到有效执行。资源配置与优化：根据年度计划的需求，合理配置企业资源，包括人力、物力、财力等。同时，不断优化资源配置结构，提高资源使用效率。建立监控与评估机制：建立有效的监控和评估机制，对年度计划的执行情况进行实时监控和定期评估。通过收集和分析数据，及时发现问题并采取措施加以解决。灵活调整与迭代：市场环境和企业内部情况都在不断变化。因此，年度计划不应是一成不变的。企业应根据实际情况灵活调整计划内容，确保其始终与战略目标和市场需求保持一致。3、战略澄清与年度计划的融合战略澄清与年度计划并非孤立的两个环节，而是相互依存、相互促进的。战略澄清为年度计划提供了方向和框架；而年度计划的实施则是对战略澄清的验证和补充。因此，在制定经营计划时，企业应将战略澄清与年度计划紧密结合起来，确保它们之间的协调性和一致性。经营计划的制定与实施是企业管理的核心任务之一。通过明确战略澄清与年度计划的操作要点，企业可以构建出高效、科学的经营计划体系。这不仅有助于企业实现长期战略目标，还能提升企业的市场竞争力和可持续发展能力。案例某智能制造企业构建成长蓝图（经营计划）某智能制造企业，面对制造业数字化转型的大潮，决定在保持传统制造优势的基础上，加速向智能制造领域转型，以技术创新驱动企业持续成长。为了实现这一目标，智领科技启动了战略澄清与年度量化经营计划的制定工作，旨在为公司未来几年的发展绘制清晰的成长蓝图。一、战略澄清1.外部环境分析该公司首先通过PESTEL模型（政治、经济、社会、技术、环境、法律）对外部环境进行了全面分析，识别出智能制造领域的市场趋势、政策导向、技术进步以及潜在的风险与挑战。同时，利用波特五力模型分析了行业竞争格局，明确了公司在行业中的定位和发展方向。2.内部能力评估通过SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁），该公司深入剖析了自身的核心竞争力、资源配置、技术储备以及存在的不足。特别是针对智能制造转型的关键要素，如自动化生产线、智能物流系统、大数据分析平台等，进行了详细的评估。3.战略定位与目标设定基于外部环境分析和内部能力评估的结果，该公司明确了自身的战略定位：成为智能制造领域的领军企业，通过技术创新和模式创新引领行业发展。同时，设定了具体的年度及中长期目标，包括市场份额增长、新产品开发数量、技术专利申请量、成本控制目标等。二、年度量化经营计划1.业务板块规划根据战略定位和目标设定，该公司将业务划分为传统制造板块和智能制造板块两大板块。针对每个板块，制定了详细的市场开拓计划、产品升级计划、技术研发计划等。特别是在智能制造板块，明确了自动化生产线建设进度、智能物流系统优化目标、大数据分析平台搭建时间表等关键指标。2.资源配置与优化为了确保经营计划的顺利实施，该公司对资源配置进行了优化。在资金方面，制定了详细的财务预算和投资计划；在人力资源方面，加强了高端人才的引进和培养，特别是智能制造领域的专业人才；在物资供应方面，建立了稳定的供应链体系，确保生产所需原材料的及时供应。3.绩效管理与激励机制为了激发员工的积极性和创造力，该公司建立了科学的绩效管理体系和激励机制。将年度经营计划中的关键指标层层分解到各部门、各岗位，形成全员参与的绩效管理模式。同时，设立了多种形式的奖励机制，如绩效奖金、股权激励、晋升机会等，以表彰优秀员工和团队。4.风险评估与应对措施在制定经营计划的过程中，该公司还充分考虑了可能面临的风险因素，如市场竞争加剧、技术更新换代快、政策变化等。针对这些风险，制定了相应的应对措施和应急预案，确保在风险发生时能够迅速响应、有效应对。三、实践成果通过战略澄清与年度量化经营计划的制定与实施，该公司成功构建了企业成长蓝图。在接下来的一年里，公司各项业务均取得了显著进展，市场份额持续增长，新产品不断涌现，技术创新能力显著增强。2经营模式革新：组织优化与管理升级，驱动高效运营企业要想保持竞争力并实现可持续发展，必须进行经营模式的革新。这一革新过程的核心在于组织优化与管理升级，它们共同构成了驱动企业高效运营的强大引擎。1组织优化：重塑企业架构的基石。组织优化是企业经营模式革新的首要任务。一个高效、灵活的组织架构能够确保企业资源的合理配置和信息的顺畅流通，为企业的快速发展提供有力支撑。组织优化的操作要点：战略匹配：首先，组织结构必须与企业战略相匹配。随着企业战略目标的调整，组织结构也需要相应地进行调整，以确保能够支撑战略目标的实现。流程再造：通过重新审视和优化企业的业务流程，消除冗余环节，提高流程效率。这有助于减少资源浪费，提升客户满意度和运营效率。扁平化管理：减少管理层级，使决策更加贴近市场和一线员工。扁平化管理有助于加快决策速度，提高组织的灵活性和响应能力。跨部门协作：打破部门壁垒，促进跨部门之间的沟通与协作。通过建立跨部门团队或项目小组，实现资源共享和优势互补，提升整体运营效率。2、管理升级：激发组织活力的关键管理升级是企业经营模式革新的另一重要方面。它要求企业采用先进的管理理念和方法，提升管理效能，激发组织活力。操作要点：引入先进管理理念：如精益管理、敏捷管理、六西格玛等。这些管理理念强调持续改进、客户导向和流程优化，有助于企业提升管理水平和运营效率。数字化转型：利用大数据、云计算、人工智能等现代信息技术手段，推动企业管理模式的创新。数字化转型有助于企业实现数据驱动的决策，提高管理效率和精准度。人才培养与激励：人才是企业发展的核心资源。管理升级要求企业注重人才培养和激励，建立科学的绩效评价体系和激励机制，激发员工的积极性和创造力。风险管理：建立健全的风险管理体系，对潜在风险进行及时识别、评估和应对。这有助于企业降低运营风险，确保稳健发展。3、协同驱动高效运营组织优化与管理升级不是孤立的两个过程，而是相互依存、相互促进的。它们之间的协同效应能够推动企业实现高效运营。通过组织优化，企业可以构建更加高效、灵活的组织架构；通过管理升级，企业可以引入先进的管理理念和方法，提升管理效能。两者共同作用，使企业能够在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现可持续发展。操作要点：提升决策效率：组织优化减少了管理层级，使决策更加贴近市场和一线员工；管理升级引入了先进的管理理念和方法，提高了决策的科学性和精准度。两者共同作用，提升了企业的决策效率。增强组织灵活性：扁平化管理和跨部门协作增强了组织的灵活性，使企业能够更快地适应市场变化；数字化转型则为企业提供了更加灵活的管理工具和手段。这些变化有助于企业抓住市场机遇，实现快速发展。提升员工满意度和忠诚度：管理升级注重人才培养和激励，为员工提供了更多的发展机会和成长空间；组织优化则通过优化工作流程和减少冗余环节，减轻了员工的工作负担。这些措施有助于提升员工的满意度和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。三、经营激励：科学考核与合理薪酬，共促员工动力企业的成功仅仅依赖于产品或服务的卓越，更在于如何有效地激发员工的内在动力，形成合力推动企业的持续发展。为此，构建一套科学、合理的绩效管理与薪酬激励体系显得尤为重要1、双轨并行，精准激励科学的绩效管理体系，其精髓在于将企业的整体运营划分为经营与管理两个维度进行考量，既关注企业的经济效益，又重视内部管理的效率与质量。这种双轨并行的模式，使得企业的绩效评估更加全面、细致，能够更准确地反映员工的贡献与价值。在经营绩效管控方面，通过设定明确的经营目标预算并逐层分解至各业务单元（B.U.），企业能够清晰地看到每个团队的业绩贡献，并据此发放团队经营奖金。这种以结果为导向的激励方式，极大地激发了团队的积极性和创造力，促使他们全力以赴达成经营目标。操作要点：（1）经营目标预算与分解设定清晰的经营目标：根据企业战略规划，设定年度及更长期的经营目标，包括财务指标（如收入、利润、成本控制等）和非财务指标（如市场份额、客户满意度等）。细化目标分解：将总体经营目标逐层分解至各部门、团队乃至个人，确保每个层级都明确自己的任务和责任。建立预算体系：基于经营目标制定详细的预算计划，包括销售收入预算、成本预算、费用预算等，为绩效评估提供基准。（2）B.U.（业务单元）经营目标为每个业务单元设定具体的经营目标，并与其负责人签订目标责任书，明确奖惩机制。实施定期的经营绩效评审，对比实际完成情况与预算目标，分析差异原因，及时调整策略。（3）团队经营奖金将经营目标的完成情况与团队奖金直接挂钩，采用利润分享、超额奖励等方式激励团队达成目标。而在管理绩效管控方面，关键绩效指标（KPIs）的设定则为员工的日常工作提供了明确的指引。这些指标不仅涵盖了工作效率、质量等硬性指标，还融入了团队协作、创新能力等软性要素，全面评估员工的综合表现。通过将这些指标的完成情况与团队或个人的绩效工资/绩效年薪挂钩，企业能够实现对员工的精准激励，鼓励他们在工作中不断追求卓越。操作要点：（1）关键绩效指标（KPIs）设定根据年度重点专项工作，设定关键绩效指标，这些指标应具体、可量化、可达成，并与企业整体战略紧密相连。KPIs应涵盖工作效率、质量、创新、团队协作等多个维度，全面评估员工的绩效表现。（2）业务计划制定与执行各部门和团队需根据KPIs制定详细的业务计划，明确时间节点、责任人和预期成果。加强过程管理，确保业务计划得到有效执行，定期跟踪进度，及时调整偏差。（3）团队或个人绩效工资/绩效年薪将KPIs的完成情况作为绩效工资或绩效年薪的主要依据，实行差异化分配，体现“多劳多得、优劳优酬”的原则。设立奖励和惩罚机制，对表现优异的团队和个人给予额外奖励，对未达标的进行适当惩罚或辅导改进。2、“算账”意识，责任落实“算账”意识的提升，是绩效管理体系得以有效实施的关键。它要求企业不仅要在宏观层面进行经营目标的规划与预算控制，还要在微观层面关注每一项成本、每一项支出的合理性。这种精细化管理的方式，有助于企业更好地掌握经营状况，及时调整策略，确保经营目标的实现。同时，“算账”意识也促使员工在工作中更加注重成本节约与效率提升。他们开始学会从企业的角度思考问题，关注自己的每一项工作如何为企业创造价值。这种转变不仅提升了员工的职业素养，也增强了他们的责任感和使命感。操作要点：强化成本意识：鼓励员工在日常工作中关注成本节约，提高资源利用效率。培养市场敏感度：通过数据分析、市场调研等手段，帮助员工了解市场动态，把握客户需求，为经营决策提供依据。明确责任主体：将经营责任落实到具体岗位和个人，形成“人人都是经营者”的氛围。建立反馈机制：定期收集员工对绩效管理和薪酬激励体系的反馈意见，不断优化完善，确保体系的科学性和有效性。企业通过科学考核与合理薪酬的双重作用，有效地激发了员工的内在动力。他们不再仅仅是为了完成工作任务而工作，而是开始主动思考如何为企业创造更大的价值。同时，通过以上操作要点的实施，可以构建出一套既注重经营成果又兼顾管理效能的绩效管理与薪酬激励体系，有效激发员工的积极性和创造力，推动企业持续健康发展。
  
    
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