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二、园区建筑空间低密化
疫情下人们怕扎堆、怕频繁接触、怕空间狭小密闭，高容积率的写字楼短板顿现。而低密度、低容积率的园区显现出它的特别优势，私享生产（办公）空间、独立电梯、独立空调系统，以及室外更开阔的绿地等园区建筑特点会更增添安全感与愉悦感。因为此次疫情，未来园区的空间建筑规划与建筑配套标准势必会加以改进和完善，如图6-1、6-2所示。图7-1低密度的园区建筑产品图7-2轻松惬意的花园式办公
第十章 汽车开始吃人了
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5.1.2确认有价值的通路精耕点数原则通路盘点结束后，各区域有价值的精耕点数确认原则如表5-1所示。 表5-1 有价值的精耕点数确认原则明细图区域通路定期服务率服务人员拜访频率城区KA100%直营业代1天1访MA100%MA业代1周2访特通A100%特通业代1周2访士多+特通B核心城区：70%～80%精耕城区：60%～70%助理业代CA：1周2访CB：1周1访单批/批批100%批发业代批批：1天1访单批A：1天1访单批B：2天1访城郊甲A外埠甲A县城KA100%城郊助代外埠助代KA：1周1-2访MA：1周1-2访CA/特通A：1周2访县城MA/特通/士多50%～60%县城2阶100%驻区业代1周2-3访乡镇2+0.5阶80%～100%1周1-2访城郊甲外埠甲县城KA100%驻区业代1周1-2访县城MA/特通/士多30%～50%1周1访县城2阶100%1周1-2访乡镇2+0.5阶70%～100%乡镇1周1访城郊乙外埠乙县城KA100%驻区业代1周1访其他县城一阶20%-40%1周1访县城2阶100%1周1访乡镇2+0.5阶50%～80%1周1访外埠丙经销商100%外埠业代4周1访-2周1访 说明：①　在精耕城区、城郊与外埠县城城区，对90%批发客户的拜访要到位（至于这一点，主管们有时会担心能否做到。有些客户经营的是竞争对手的品牌产品，他们根本不理我们，我们是否有必要拜访这些客户？当然有必要，要知道即使是竞品的专卖店，我们也要拜访，建立客情，因为终有一天他们会向我们进货的。客户永远是追求利益的，这就是通路精耕的威力）。城区由批发业代进行拜访，城郊与外埠区域由驻区业代进行拜访。②　对90%KA客户的拜访要到位。城区由直营业代进行拜访，城郊与外埠区域由驻区业代或外埠助代进行拜访。③　对90%的城区MA与特通A客户进行拜访，分别由MA业代与特通业代负责拜访。在核心城区，士多店与特通B型客户只拜访70%～80%的客户；在精耕城区，只需拜访60%～70%的客户。④　在城郊甲A或外埠甲A区域内，县城MA、特通、士多店的拜访覆盖率为30%～50%，乡镇2±0.5阶拜访覆盖率为80%～90%。⑤　在城郊乙和外埠乙区域内，县城其他一阶的拜访覆盖率为20%～40%，乡镇2±0.5阶拜访覆盖率为50%～80%。⑥　在外埠丙区域内，不做人员拜访要求，只需外埠业代定期拜访几个外埠丙经销商。⑦　各客户人员拜访频率见表5-1。
推荐序1
市场大势滚滚向前，行业变化风起云涌。消费者的生活方式、购买行为、消费渠道、信息来源、投资理念、价值追求和精神诉求都发生了变化。同时，为消费者提供产品和服务的商业模式、资本流动及产业合作和竞争也在重塑和调整。业界人士该如何适应和应对新的形势，以免迷失在时代的洪流中？有些企业开始迷茫、停滞不前；也有些企业开始发现机会、实现逆转。运营效率和战略选择，是企业经营过程中必须解决的两大重要课题。在行业产能相对饱和、市场竞争充分的形势下，企业如何做到与众不同、挖掘出独特的价值点，从差异化竞争中脱颖而出？这就需要企业拥有长远的战略发展眼光。未来的调味品行业，竞争会愈加激烈，重构与调整将成为趋势。挑战和机会并存，规模发展和“专精特新”发展并行。无论选择什么样的战略和路径，脚踏实地、深耕细作，坚持长期主义和价值使命的企业才能避开短期功利性行为的陷阱，穿越周期，获得长远发展。历史潮流中，我们见证了大量企业的兴衰变幻，其中值得深思的一个问题是：企业如何才能掌握自己的命运？在发展的过程中，企业与行业之间有着怎样的关系？决定企业成败的关键因素，究竟来源于企业自身还是外部环境？本书中对定义市场边界作为战略核心所展开的系统分析和阐述，值得企业借鉴。中国调味品协会常务副会长兼秘书长
四、医药商业企业转型成功的前提
国家“两票制”、营改增、分级诊疗、药占比、94号文件、7号文件、70号文件及国家诸多针对医药流通领域的政策，让很多医药商业企业面临“不转型等死，转错型找死”的境况。国家十三五规划针对医药流通领域改革明确提出：以“两票制”为重点，规范药品流通领域，健全药品供应保障体系。通过实行药品分类采购和“两票制”来撬动药品生产流通的改革，规范药品生产、流通的行为，减少药品流通中不必要的环节，提高流通企业集中度，降低药品流通费用。所以，医药商业企业面临的首先是以让国家认可的模式生存下去，这对现在诸多医药商业企业的转型提出了较高的要求。未来医药商业企业转型其实就是对目前医药产业结构进行优化，由于我国医药市场的多样性和复杂性，即便是在“两票制”的强力推行的前提下，未来我国医药商业企业结构也呈现多样化态势。笔者认为，随着国家政策的推进，未来的中国医药商业企业会构建出以大型全国医药商业、第三方物流商业、区域物流商业、终端纯销服务商业、第三方医药服务平台和基层销售商业为主的商业结构形态。在新的医药商业机构中，原有的诸多类型的商业会逐渐消失。其中，第三方物流商业、区域物流商业建成了遍布全国的专业医药物流网络，这个网络会大大降低医药物流成本，形成具有价低、快速、专业、合规、便于监控的新型医药物流体系。终端纯销商业和基层销售商业完成针对各类终端的销售系统，在终端帮助制药企业实现针对医院、药店、诊所、社区卫生服务中心、民营医院和基层医疗机构提供专业的销售、市场、学术、管理等服务工作，第三方医药服务平台则独立于医药流通体系之外，一方面，为上游制药企业或药品持有人提供研发外包、研发资金、研发项目、新产品引进、融资、管理咨询、并购重组、人力资源等专业服务；另一方面，为下游的终端纯销商业和基层销售商业提供学术支持、融资、管理咨询、人力资源、并购重组等专业服务，还会为终端纯销商业和基层销售商业的终端客户，比如医院，提供医疗技术研发、人才管理、管理咨询等专业服务。大型全国医药商业会综合物流、纯销、销售，形成传统医药商业企业的代表。但随着第三方物流的发展，大型全国医药商业的物流能力和竞争能力会降低，大型全国医药商业最终会和纯销商业争夺终端市场。未来随着区域医联体采购、GPO等模式的广泛推广，以及药店连锁化区域日益明显，终端向制药企业直接采购的情况会越来越多，但是直采并不代表各类终端不需要专业服务，而是更加需要各种专业服务。这就要求终端纯销商业和基层销售商业的服务对接能力很强，甚至需要自身打造专业服务的能力。未来中国医药商业结构会呈现扁平化的渠道流通结构，制药企业到达各类终端的层级急剧减少，医药商业机构的专业化服务能力增强，这样也是国家对医药流通领域的规划和发展的具体要求。现在的医药商业企业必须转型，这样才能生存下去。原有的商业体系生存要素已经发生了巨大的变化，这些变化导致很多医药商业企业逐步被虚拟、逐步被淘汰。同时，纯销商业、第三方物流企业和基层销售商业也要尽快在这个医药商业环境的变迁中进行布局、升级，构建自身强势的区域医药商业体系。总之，医药商业都处于转型期，但医药商业企业转型需要慎重考虑五大问题，这五个问题也是医药商业企业转型成功的前提：一是资源和能力；二是合适的转型规划；三是立足区域市场整合资源；四是强化内部管理；五是不做虚假的CSO。
四、资本撬动研发新玩法，本土企业跟得快
过去二十年，本土企业在研发上给人的印象都是雷声大雨点小，新药含金量不高。现在这样的印象已经大为改观，本土企业与外资企业的研发差距在缩小，甚至某些本土企业的研发实力并不逊外资企业。近几年，外资企业在华研发动作开始有所收缩，艾伯维、葛兰素、礼来等跨国巨头纷纷关闭了在华研发中心，诺华、罗氏也解散中国生物制剂研发团队。外资企业研发策略的改变，一方面出于药品研发越来越严重的不确定性与高额投入，更多的是因为本土药企研发实力的提升倒逼外资企业研发撤退。回首十年，可以说绝大多数在华研发中心研究成果乏善可陈，中国研发中心基本没有独立开发的新药上市，反观这几年由海归科学家创立的新药研发公司却硕果累累。值得注意的是，外资企业已经开始换思路搞研发，一揽子工程正逐步变为外包合作研发。把风险高的早期研发环节剥离，外包给高效低成本的小型研发公司不失为上策。此外，跨国企业用风险投资撬动新药研发的方式在国内市场悄然兴起，并获得不错的效果。例如礼来公司专门成立亚洲基金，投资优质的本土研发企业。先后投资信达生物、再鼎医药和誉生物等多家创新医药企业，投资的信达生物成功将3个在研的PD-1单抗转让给礼来公司。这种风险共担合作共赢的轻资产研发模式让研发效率和成果转化大大提升。本土企业同样也有一批先行者，不再选择重度布局自主研发，他们放眼国际市场，引进海外技术嫁接中国市场。例如华海股权投资韩国Eutilex公司获得免疫抗体新药，舒泰神股权投资德国InflaRxGmbh公司获得单抗新药，海思科股权投资美国MicrobionCorporation获得新型抗生素新药等。用股权投资换来产品和市场，这种新模式比一次性地买断产品优势更加明显，可以实现“产品收益+股权收益”双重收益。相对外资企业而言，现在是本土医药企业最好的时代，外资企业的超国民待遇已经成为历史的产物，扶持本土企业、做大做强本土企业已经上升到国策。未来在外资和本土药企的大PK中，我们一定能看到一批优秀的本土药企脱颖而出，担负起振兴中国药企的历史重任，祝福它们！
附录1 连锁药店经营案例简析
三、并购资金融资方式选择环节税收筹划
根据并购资金来源的不同，融资方式选择环节主要涉及内部融资和外部融资税收问题。（1）内部融资内部融资方式：一是企业留存收益；二是内部集资。从税收筹划看，留存收益由于资金的占有和使用融为一体，流动性的局限，税收难以分割或相互抵消，因而税收筹划可行性不大；而集资方式则存在融资成本较较低、规模效益明显、方式灵活等优点，便于税收筹划。（2）外部融资外部融资方式主要是债务融资、权益融资两类。债务融资则包括银行借款、发行公司债券。正常情况下，债务融资的利息可以作为财务费用在税前扣除，从而降低公司融资成本。权益融资是指发行新股或向原股东配股方式融资，对企业来讲，融资风险较低，但其缺点是融资成本不能作为费用在税前扣除。另外，还有一些特殊的外部融资方式，如杠杆收购，其实质也是一种债务融资，存在债务利息税前扣除的优点。
流程高效运行的基本前提
流程管理技术自诞生之日起，中外企业运用失败的案例就很多。这固然与流程技术本身的缺陷有关，但不可忽视的另一重要原因则是管理人员过分依赖这一技术，把流程管理技术当成了提高管理水平的灵丹妙药。任何先进技术都只能是管理的工具或手段，而绝对不能成为管理本身，更不能代替也永远代替不了人的主观能动作用。想找到一个好的管理技术企业就能一劳永逸地高效运转——这是永远实现不了的梦想。流程高效运行必须具备三个基本前提：一是企业决策体系健全，二是企业组织架构设置合理，三是所有岗位职责明确。没有这三个前提，流程就犹如沙漠上的楼房没有地基，水上的船只没有舵手和桨、飞上天的风筝没有线。如果企业决策体系不健全，下属事无巨细都要请示汇报，那是无法实施流程管理的。实施流程管理必须从充分相信员工开始。在流程的每一个环节上，员工只按照对企业价值增值有利的原则去做事，而不是以上司意志为转移。企业运行的分分秒秒，都要作决策，如果决策权只是集中在少数人身上，势必大大降低流程运行的效率。企业领导人应该只负责企业重大决策，更多具体事务决策权必须分解到各个不同岗位员工身上。“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。其实在任何一个运行良好的企业都是“人人都有决策权，范围大小各不同”，否则，“人人身上有指标”就落不到实处。如果企业组织架构因人而设，不是因事而置，那就必然导致企业事务工作应该有的职责无人承担，有人承担的职责落实不了，流程运行常常被人为中断。人为中断的原因有二：一是没人负责，二是负责不了。岗位职责明确是流程运行最直接的保障。企业组织的事务工作多种多样，各由不同岗位承担，不同岗位的工作又与其他岗位提供的支持和服务紧密相连，任何个人都没有时间和精力，把企业组织内的某一项工作从头到尾独自完成。这就需要配合。配合默契的前提就是：你知道我下一步该干什么，并能恰到好处地提供支持；我知道他下一步该干什么，也能恰到好处地提供支持。没有明确的岗位职责界定，流程就无法运行。运行良好的企业，组织架构就像由众多齿轮组成的发动机，每个岗位就是其中的一个齿轮。只要一个齿轮断掉，运行流程就会受阻。断的齿轮多了，运行就会严重受阻。断的齿轮达到一定数量，整个组织运行就会陷于瘫痪。顺便说一句，流程运行最害怕的就是权力的大刀。权力的大刀一旦砍下，发动机往往会受重创，运行效率也就毫无保障。任何企业的运行流程都只能是该企业做事方式的优化、完善和总结，而不是照搬照抄他人的做事方式。他人好的做事方式可以借鉴，不能照搬。要想流程运行简洁高效，必须满足前面提到的三个前提：企业决策体系健全、企业组织架构设置合理、所有岗位职责明确。要想快速满足流程高效运行的三个前提，只能通过企业规范化管理来实现，而没有其他捷径可走。
二、如何跨过商业模式这道坎？
从壁柜、移门到定制衣柜、整体衣柜、全屋定制、大家居，从互联网家装到020模式、拎包入住、产业链配套、精装普及……客户消费入口在变，商业模式也一直在变迁升级，跟风未必可行！这个行业现在全面进入“+时代”，橱柜+、衣柜+、地板+、家具+、吊顶+、家装+，至于后面加什么，大家都有自己的套路。很多跨界企业在进入定制行业时，第一个想的问题往往是生产与产品问题。但要知道，定制家居是系统的“产品+服务”的综合体，你原来是定制出身，还是非定制出身，都已不重要；重要的是，你给了消费者真正的家居“产品+服务”。与行业发展初期的情况不一样，当时只要你能生产出产品，找到传统渠道进行销售就可以搞定。但现在情况是品牌多、同质化严重、渠道重叠，对于后进的跨界企业来说，想要顺利发展，需要在自身条件基础上对商业模式进行思考，才有可能找到一条发展之路。在设计商业模式时，我们要考虑的最核心因素是：销售入口、客户体验方式与服务模式。比如，成品家具厂商做定制，当初都是考虑到用原有渠道进行销售，这就是入口有了错位，往往导致很多资源的浪费。针对工程、配套、传统零售、新零售等不同的入口与渠道，应当设计相应的商业模式。同时，企业也要根据自身的基因与条件寻找自己的商业模式路径。
3.从咨询成交转化检讨店铺
复杂、高价商品，需要格外留意客服销售的安排。必须认识到一点，店铺自身的战斗力（产品结构+店铺呈现）对于引发顾客咨询，并大幅度降低咨询成交难度具有不容忽视的决定性作用。4.从咨询成交转化检讨销售团队本章后面有详细案例解说。
一、产业与地产的经营博弈
立在潮头上，园区的投资建设者产业地产商一面感受到风口浪尖上的风光无限，一面却尝受着风雨飘摇。说风光，近十几年来，无论是园区成为区域经济发展的引擎，还是城镇化带来的利好机会，产业地产商、园区运营商成为了抢手的香饽饽，尤其是具有成功案例和产业资源者更是春风得意。说飘摇，伴随经济下行和政府对园区建设标准要求不断提高以及存量地产时代的到来，产业地产商的操盘难度、营利难度越来越大，昔日的风光越来越难以呈现。对行业有所认知的同仁都清楚，当下，产业地产主要从地产层面的土地和建筑物业上获益，在产业层面上获益较少，甚至尚未获益。但我们发现，从产业地产的本源经营逻辑到社会经济对行业的现实要求上，产业层面的构划与经营越来越被强化和提升。我们从产业新城、产业园区、城市更新、特色小镇这些产业地产的主要业务模式（产品）所呈现的势态就可以发现端倪。当下，产业新城遵循的是新城建设与区域发展同步，产业与地产兼容并蓄达成产城融合；产业园区最终形成产业集群，就是让企业进驻并获得发展，空间建设只是载体和过程；城市更新要求的不单是城市建筑外表的更新，更是产业内容装入建筑的长效更新；特色小镇的特色不仅在小镇风貌，特在产业才为基源，才是社会鼓励的方向。产业地产的全链条开发是构筑产业生态的基础，产业地产全链条开发离不开产业研究、产业整合、产业招商、产业投资与产业运营等诸多方面。产业、产业、产业，这个被社会各界关注的热词，过往很多时候却让产业地产商们爱愁相加，爱的是让自己的地产业务多了块奶油蛋糕，愁的是这块蛋糕更像是烫手山芋不好即刻食下。但张江高科、星河WORLD等少数产业地产商/园区运营商的产业投资经营与获益让行业看到了曙光。眼下赚的是地产的钱，今后走产业与地产相容的路，逐渐从产业上赚钱。“产业地产，产业为核，地产为壳；壳是现在，核是未来”，这是笔者的感悟思语与行业研判。任重道远，产业地产商们都在探求前行的出路与模式。
  
    
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