热门：快消品零售营销老板
五、结束语
如果爱他，让他做营销吧！这是世界上最成就梦想的职业，如果恨他，让他做营销吧，这是世界上最毁人不倦的行当！营销无罪，事在人为！附：#职场金句#1、走心时代，沟通是解决一切问题的利刃。培养主动沟通习惯，“你不和我沟通，我就不和你沟通”是很多人的通病，这类人可放在职能岗位，不可放在管理岗位。有效沟通的前提是信息对称，即基础信息你知我也知，很多人打着“埋头做事”的旗号根本不了解事务的基本面，这就极大损害了沟通的效率与质量。经营重在理事，管理重在治人，打通经营与管理之间任督二脉的就是沟通。一位高效的管理者一定是沟通高手。2、对于绝大对数人来说，战略就是个P！任正非讲过，战略只允许核心高管探讨，其他人谈战略，马上送到医院诊断，有病就治病，沒病就开除！作为一名营销咨询师，我对客户企业老总坦言：“至于三年五年的战略，那是您重点考虑的问题！我考虑的是今年这×亿元目标任务如何落地兑现，分解到产品、到时间、到渠道、到团队、到客户等，并且与之配置的资源、方案、节奏。”3、关于决策，超越制度的决策只有老板一人能够拍板；符合制度的决策就让下属按章循事即可。作为一名居于老板之下的高级管理人，最难的恐怕就是灵活执行制度，或拿捏执行制度灵活性的尺度，这种决策对每一个人胆识、智慧及情商都是一轮考验。我给出的建议是，不要考虑“做这件事带来什么好结果”，而是追问自己“不做这件事会带来多么大损失”！4、遇见问题，一般有两种反应，一是就人说事，二是就理说事。就人说事得到结果偏主观，就理说事是直接梳理出问题背后的逻辑。据观察，凡优秀管理者都擅长此道。5、成为一名优秀的企业营销管理者，挣钱是本分，花钱是天分。从一定意义上，花钱比挣钱更难，不该花乱花是败家，该花不花是无为孱弱，从一定意义上，孱弱比败家带来的损失更大！6、思法变语言，语言变文字历经两层重度加工，习惯写出来是一种能力自修，因此，我倡导凡开会必须要板书，有灵光主意必手记。7、只有相由薪生，方可相由心生；钱场,绕不过，躲不过。盯着钱只能赚小钱，事做对才能挣大钱，或者说讨钱是做事的结果。8、台上的埋汰台下的理解力差，台下的嘲笑台上的不靠谱。9、员工是企业第一客户，正能量会层层向外传递，负能量会加倍层层向外传递。员工凝聚力量不够原因有二，一是分财不公，二为心情不爽。 10、对于创造性岗位工种来讲，技术性防范管理最愚蠢，因为被管理者会投入不低于50%精力予以反间道，这叫逼良为娼！11、"主动性"是推动结果的引爆力，习惯惰怠的人通常运气都不怎么好，天道酬勤，人自助之。12、在"是与非"的前面，决策者偏见依然主导结果，《康熙王朝》周培公被放逐命归关外有感。、13、精进的岁月，可怕的不是脸上的皱褶，更不是口袋空空如也，而是习惯性否定。习惯性用自己常识、经验、偏好对趋势贴上"不可能"、"不一定行"、"不靠谱"否定性标签，殊不知，机会就是在不可能中寻找可能，在不一定行中寻求方法，在不靠谱中突出重围。14、"积极的人像太阳，走到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不一样"，这是培训课常说的一句话。人到中年，审慎朋亲圈一干人等，越觉至理名言。积极的人习惯秉承万物由我，遇上问题从自身查找原因，理解、善待、容纳他人；消极的人习惯怨天尤人，千错万错就不是自己的错，为人尖酸、刻薄、愤懑。积极vs消极，与眼下的境遇、财富、地位、学习无关，只是一种思维的习惯，两种心态为所谓的运气奠定基本条件。强者无不逞现出一类精神状态，无论顺逆，永远微笑面对现实。我时常想，人生假如是一把牌，重新归零推倒再打一把，他们这类人还是赢家！15、有人止于亲人，有人止于朋友，有人止于工友，真正成为伙伴极挑剔，一旦越(错)位，则会荼毒无穷，就是连熟人也做不成了。将身边最重要25个人，厘清分类贵人、伙伴与用人(工友)，用与被用，一生课题。贵人给你的是机会，伙伴给你的是支持，属下给你的是特长。你给伙伴要的是配合，你给属下索要的是专业。16、从人才测评的角度，对人才最大的否定莫过于沒人利用你，人一旦连被利用的价值也丧失殆尽，才是最大的悲哀。真正牛人，不是表现在别人离不开你就不能过，而是你离开谁都能过，不依附于任何人方可走遍天下都不怕。17、不谄媚上，不打压下，绽放最好的自我一定会得到回报。18、知行撕裂，常见；知行合一，稀缺！19、才德兼备更为精准，因才入职，因德离职。人与人不玩了，莫过于争利、争名、争功，争权，不争才是最大的争，不信看哈岳云鹏。20、英雄本色，表现于得意不忘形，更表现在失意不丧志。21、强沟通能力与超总结能力，是领导人标配。大咖企业家，都是用人高手，谙熟人性。22、明哲保身，短期见效，长期必身价贬值。23、疯子靠创天下发达，傻子因死跟随被发财。24、升米恩与斗米仇，见证最丑陋的人性。25、不懂事的君子与太懂事的小人，都很难爬升到核心岗位。26、宁放手让下属去做60分，也不要自己去做80分，是领导力的基本法则。27、职场江湖，该挣的钱一定要挣了，证明你专业；不该挣的钱一定不要挣，证明你操守。专业，能让你走多高；操守，能让你走多远。专业，是入职敲门砖；操守，是离职失身器。专业，让领导看得上；操守，让领导看得起。28、能够及时保量发工资、报费用、给奖金/提成的企业都是好平台；能够安心全职、不傻不呆不骗不忽悠干活实在、8小时之内拜访客户8小时之外还响应号召朋友圈发广告的员工都是好同事；资雇双方都要好好珍惜吧！快消人生不易，活着就是胜利。29、相对于可口、百事、雀巢等欧美跨国企业，康师傅、统一、旺旺等为代表的台资企业，毕竟以华人为主，对市场洞察更接地气、营销谋略更靠谱、人才素养更全面。跨国人才，优点是习惯在系统化标准化场景展开工作，重视流程，动作标准，喜欢复制，单一岗位技能强；缺点是习惯在被指挥下执行命令，意图倚仗过往经验解决新发问题，循规蹈矩创新性差，综合经营能力极弱。30、知人善用是衡量管理者水平的终极要求，也是管理者一生的修炼。优秀正职岗位操盘手特征：不唯上、自燃驱动型、敢于冒险有担当、超强沟通力、前瞻性洞察、抗压力强、天生组织规划号召力、上不争功、下不争利、平级不争宠、对最终结果负责。31、挣钱四种:一跪着；二、躺着；三、站着；四、坐着。每一种付出都值得肯定，每一种努力都值得喝彩。每一种姿态构建人世间旅途，流自己的汗，吃自己的饭！
三、华为文化理念的演进
2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。（一）使命愿景（二）发展战略（1）为客户服务是华为存在的唯一理由：客户需求是华为发展的原动力。（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。（三）引领华为一系列组织变革
8.看待竞品
在这方面，企业与顾客的视角更是截然相反的。同行之间，因为对于彼此的技术、工艺、研发、工厂等各方面都太熟悉了，总是能在各个方面找到对手不如自己的地方，总是看不上对手。为何在你看来不如你的对手，其市场份额却领先于你？非常重要的一点是，企业喜欢用专业的眼光来看待对手，这几乎成了所有企业的通病。然而，顾客总是喜欢记住某个品牌的优势和亮点，具体原因如下：第一，顾客不像企业那么专业。他们对于各种技术和工艺根本不懂也不关心，普通顾客对于自己不熟悉的行业，一辈子关注的时间可能都不到半个小时。第二，更重要的是，顾客太忙了。顾客忙着接孩子、赶公交、谈恋爱、背考题，没有时间关注企业，他们只会关注自身所需，而此时有一个品牌的优势正好能对接上自己的需求，则欣然选之。举两个互联网巨头当年还是小弟的例子：当年周鸿祎推出免费杀毒软件的时候，很多同行根本不屑一顾，甚至以为周鸿祎是不是疯了，赔本赚吆喝。现在回过头来看，正是这一步让360在互联网安全领域站稳了脚跟。还有马云建立淘宝的时候，也是免费让卖家入驻，ebay也是根本看不起，对此嗤之以鼻。现在再来看，中国市场已经没有ebay什么事了（图1－5）。所以，对竞争对手的任何动作我们都应加以重视，尤其是创新性的模式，更要时刻予以关注。图1－5360杀毒软件、淘宝商城、ebay的品牌LOGO企业应该客观地看待对手，不要高看，更不应低估。各品牌之间的关系就好比大自然的生态圈，大树有大树的伟岸，小草也有小草的坚韧，各有各的活法。我们要做的就是，站在顾客的角度去研究对手的优势，研究对手为什么被人们所记住、所选择。
二、召集计划实施与成果讲评会
具体办法期待效果​ 在指标室内召集各部门代表参与的讲评会​ 由部门代表说明目标达成状况和改善成果​ 与会者交流，企业领导点评激励​ 创造一个透明共享的竞争环境，让各部门管理者和员工感受积极向上的压力和动力​ 促进部门间的交流、学习和借鉴，让好的经验、方法和成果得以快速复制和传播为了向更多的人传递企业高层意志，目标达成状况讲评会是一个不错的形式。目标达成状况讲评会通常在指标室里进行。开展目标达成状况讲评会的方法很简单，即各相关部门管理者讲述部门目标达成状况，公司领导予以评价并提出要求。目标达成状况讲评会着眼于向各部门管理者和骨干员工表明公司领导关注经营目标的姿态。目标达成状况讲评会的开展，有利于统一认识，使各部门形成合力。但其缺点是，不能就具体的工作展开细致的讨论，也不能达到对部门管理者进行辅导和教育的目的。因此，目标达成状况讲评会并不能替代述职和质询会。
第十二讲 南北朝的差异
关于南北朝之间的差异，最为人们熟知的是南北学风方面所存在的不同。唐人撰写的《隋书·儒林传》序中，对南北学风的巨大差异有这样的叙述：“大抵南人约简，得其英华；北学深芜，穷其枝叶。”事实上，南北朝之间的差异，绝不仅仅表现在学风方面，南、北之间的差异是全方位的，大到社会经济形态、政治（皇权）运作模式，小到衣、食、住、行等日常生活方式，都存在着较为明显的差异，造成这些差异的原因，当然有地域分布不同的因素，也有南北政治对立的原因。对于南、北之间的差异，陈寅恪先生、史学大师唐长孺先生都有过论述。陈先生在讲演魏晋南北朝史时，曾经从经济、嫡庶、家族、士族四个方面，论述了南朝与北朝社会方面的差异，并以经学、佛学、音韵学三者为切入点，讲述了南北学术之间的差异与沟通。相较之下，唐先生所论更加细致。他在《魏晋南北朝隋唐史三论》一书中，以整整一编的篇幅，从“南北社会经济的差异”“南北门阀士族的差异”“南北兵制的差异”“南北学风的差异”四个方面，全面深入地分析了南朝与北朝之间的巨大差异。陈、唐两位先生的论述，可以说是有关南、北差异问题的最有代表性的著作，也是难以逾越的学术高峰。本讲即以唐长孺先生所论为基础，并参考陈寅恪先生的论点及其他相关著作，对南北差异的问题进行讲述。讲述中的精彩之处，自然都是唐、陈两位大师的论点，其中讲得不妥当的地方，自应是本人理解力不够所致。
一、USP就是“找不同”，和竞争对手形成差异化的主张、诉求
需要强调的是，“找不同”并不完全等同于找“优点”“利益点”，只要是能够形成清晰的记忆点，哪怕是缺点，也可以成为创意活动的支点。1.他山之石很多70后、80后对歌手阿牛（陈庆祥）都很熟悉。娱乐圈从不缺“好面孔”，缺的是有“辨识度”无法被模仿的脸。曾经的爆款金曲《对面的女孩看过来》《桃花朵朵开》都是他的神作，但很多粉丝尤其是小女生记住阿牛并不是因为他的声音多有质感，抑或他的歌有多好听，更别提他那“无招胜有招”的舞蹈动作，而是那一口略显凌乱的小虎牙，配合着那秀气的娃娃脸及小巧灵活的身材，显得格外可爱。然而，外形上的这一特点一直是阿牛的心病，后来花重金进行矫牙整形。但整形后的阿牛人气不升反降，这是为何？很多“牛粉”认为，阿牛修正了外貌上的小瑕疵，却让小女生心中那个永远长不大的大男孩形象崩塌，外形特点沦为平庸。也许时间还可以再造一个新阿牛，期待阿牛牛气归来！2.策划培训的素材：我家啤酒瓶洗四遍克劳德·霍普金斯是著名的广告前辈大师，他为喜立滋啤酒广告制定了如下策略：在写广告之前，他亲临作坊，观看酿酒全过程。他看到装满了白木浆的巨大过滤器，工人们演示了怎样清洗水泵和管道，以及如何用机器把所有的瓶子清洗四遍。霍普金斯还了解到生产啤酒所用的水是特地从4000英尺深的地下抽上来的。带着一脸惊奇的霍普金斯回到了办公室和喜立滋啤酒的负责人谈整个有趣的生产过程，他说：“为什么你们不和大家说说这些事儿？为什么你们只是比赛谁喊啤酒‘纯净’的嗓门高？为什么你们不说酿造啤酒的这些程序？”负责人解释这些程序和别人酿造啤酒的程序相比，没有出奇的地方。霍普金斯却不这样想，他说：“可是别人谁也没讲过这个故事，谁参观过你们的酿酒工艺都会感到惊奇，把它印出来肯定会让所有人产生兴趣的。”几个月，喜立滋啤酒的销量一下子从第五位上升到第一位。绝不是只有喜立滋啤酒瓶经过所谓蒸汽消毒、四次洗瓶，其实许多酿酒公司也是这么干的。但因为霍普金斯第一个说了出来，所以为喜立滋啤酒赢得了众多的忠实粉丝。如果有一个产品卖点你认为是消费者大脑中的黄金心智、兵家必争之地，但发现这个卖点与竞争对手“撞车”的时候，也可运用下面两种策略进行差异化诉求。
1. 3步搞定工业品企业公共关系
 在工业品营销领域，一直有一个司空见惯的误区：在某个销售环节“卡壳”了，人们常常会说需要进行“公关”，其实只不过是比较有难度的客户沟通行为，还应该属于销售过程管理的范畴，那什么才是真正意义上的公关呢？   工业品企业公共关系管理是指工业品企业为了达到既定的企业经营目标，分析趋势、预测后果、为企业高层提供建议及运用各种传播手段，在企业与公关对象之间建立良好关系，并不断维护和优化的过程。工业品市场部作为这项管理工作的组织者和主要执行者，要特别把握好公关关系管理的目的性、对象性、工具性和系统性。一般来讲，可以通过3个步骤来建立工业品企业的公关管理系统，并经过PDCA的流程来持续改善和优化。（1）明确公关目标工业品企业一切经营活动的终极目标都是提升销售业绩、利润最大化，公关管理的目标亦是如此，可以细化为四个方面：提升品牌知名度和美誉度；与公关对象建立深层次信任；激励销售团队和渠道分销商；有效降低销售，促进成本。在具体实践中，工业品市场部要紧紧围绕上述4个方面来思考：该不该做？为什么做？（2）明确公关对象工业品公关活动的对象一般包括：目标客户、渠道商、企业员工、供应商、设计院、同行企业、行业公众、新闻媒体、行业协会、政府相关部门等。如图5-1所示： 图5-1工业品公关活动对象示意图   （3）制定公关方案明确了公关的目标和对象，接下来要做的就是根据企业年度经营目标，尤其是年度营销目标来制定公关方案，一般包括公关背景、目的、活动策划、执行时间、项目预算等。适用于工业品企业的公关活动形式如表5-1所示。 表5-1工业品公关活动主要形式列表公关模式活动形式营销模式1）对企业内部员工：企业简报、墙报、黑板报、宣传橱窗，微信群、微信公众号、微博、QQ群、企业展厅、员工手册，意见箱与意见薄等2）外部宣传对象：接待参观，行业展览会，新产品展示会，培训会、样板客户参观、视频宣传资料，技术研讨会，行业年会，企业峰会，行业媒体广告，企业官方微博、企业微信公众号等交际模式1）团体交际：商会活动、培训活动、行业年会、工作午餐会等2）个人交际：有目的的交谈、电话、拜访、信件往来、祝贺活动、提供帮助等。（这种模式适用于工业品企业高层和销售人员公关活动）社会模式1）企业重大事件如利用开业剪彩、周年庆典等机会，邀请宾客举行活动2）参加和赞助目标行业的各类体育比赛、文艺演出3）与行业媒体或机构合作举办各种有奖比赛、专题节目等4）为行业公众提供服务和方便。如在展会现场为来访者提供饮水服务等5）赞助社会福利事业，参加社区抢险、救灾、义务劳动等维系模式为老客户和优秀渠道商提供优惠服务、予以特殊照顾、赠送商务礼品、召开企业年会、厂商联谊会、邮寄贺年卡、挂历及定期发布微博微信消息等危机公关模式积极应对客户投诉、经销商渠道纠纷等问题，通过快速响应、上门拜访、媒体释义、权威证实等方法妥善处理   工业品市场部可以根据公关活动的目的和对象，从上面表格中选择适宜的公关形式，形成切实可行的公关方案。
竞聘演讲组织流程图
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八、问答环节：经济下行对咨询行业的影响
有观众提问：“经济下行对咨询行业是不是另一种机会？不靠资源，靠管理。”祝老师回应称，从理论上讲，经济下行可能促使企业更加重视管理，从而为咨询行业创造机会，但当下行业正处于阵痛期。一方面，经济下行来得突然，企业来不及调整，习惯性控制成本，导致管理咨询需求减少；另一方面，体制内国企对管理咨询的招投标要求越来越严格、规范，决策时间长，给咨询公司带来压力。不过，祝老师仍然认为管理咨询对企业成长有价值，只是行业自身需要不断提升和蜕变，以适应企业的新需求。
一、组织分解结构
组织分解结构（OrganizationalBreakdownStructure，简称OBS），此图表是对项目组织的一种层级描述，展示了项目活动与执行这些活动的组织单元之间的关系。WBS显示项目可交付物的分解，而OBS则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。开发部只需要找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。如图8-8所示。图8-8组织分解结构示例
第二章 排名因素抄底大揭秘
中国站排序规则总体介绍。在阿里巴巴中国站产品搜索中，目前排在最前面的是标王，后面8条是网销宝的推广信息。网销宝和标王的信息目前在产品搜索中展现得最多的不超过9条，这9条信息的出现和排序不包括在接下来要讲解的排序规则中。这里讲的是在搜索结果中不付费推广的排序规则，这部分信息的排序不会受到网销宝、标王等付费产品的影响。目前，在产品搜索中，影响排序的主要因素与之前相比大致一样，主要有相关性、交易因素、信息质量、公司因素、点击转化率、服务质量、个性化、反作弊等几个方面。总体来说，信息标题与买家搜索的关键词相关性高，发布信息的会员具有诚信方面的保障。历史在线交易（注：在线交易指支付宝交易）情况良好，信息质量好，服务质量好的信息才有机会排名靠前。
股份制、分红与年终奖
各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产、流动资金、年赢利能力、无形资产、市盈率、负债率等几方面吧。我们公司员工入股，什么无形资产、市盈率等都未计算在内。我们只算公司的净资产，老板让利，员工实实在在得到实惠。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当年利润、费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工以上数据全部公开。因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，他们觉得只要明白公司净资产值多少钱、投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然，正规的做法应该是让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额、占公司总股份百分比、每年分红方案、双方权益责任、退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司一直发展不错，还未发生退股现象。经过这几年的分红，早期入股的股东已经收回了当初所投的钱，而且手中持有的公司股份价值也增长好几倍了。入股时我发现一个有趣现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极果断，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面；财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。蒙牛老板牛根生说得好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任。当老板将公司50%以上股份分给公司员工时，他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，这样他就能每年踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%，那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司的绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来对付你吧。头些年我每年将公司当年赢利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不痛不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近几年生活物价指数涨得比较快，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷要求入股。以前年终奖一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能详细知道公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，我就根据当年公司效益定个年终奖总数，再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。前些天听一个管理讲座，有位上市公司老板说他将每年公司利润的70%在年底分给员工，发钱数目之多让每个员工拿到手后都觉得非常震惊，他的目的是让公司每个员工都感觉到自己真正是公司的主人，从而使员工平时为公司干活就像为自己家里干活一样尽心尽力。他认为老板应该认识到：每年年底并不是老板在给员工发奖金，而是老板在将本来就该是员工应得的钱分给他们。思想境界真是很高，我想这也是我下一步努力的方向。以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，各个部门在计算年终奖总数时也有依据了。
  
    
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