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第6节如何提升市场销量
企业能否正确地判断一个区域市场情况的好坏，销售量往往成为一个最直接和最为重要的考核指标，在以销售为龙头的企业，市场销量决定着区域经理的地位。都说新官上任三把火，凌云从销售代表升为区域经理已经有一个月了。在这一个月的时间里，凌云陆续完成了对A区域市场客户的拜访、市场的调查和内部管理等一系列的工作，对整个市场的工作基本上理顺了。此时，对于凌云而言，如何提升区域市场的销量成为了迫在眉睫的任务。因为，在他上任前，公司十分看好A区域市场的发展前景，此次将凌云从销售代表升为区域经理也正是看好新人有冲劲、有想法和肯吃苦的的优点，希望A区域市场的销量能在凌云的带领下更上一层楼。对于公司的要求凌云心里清楚，自己没有退路只能前进，然而，对于如何能在一定时间内提升区域的市场销量，凌云心理着实没底，自己到底该从什么地方入手，该采取什么样的方法呢？凌云想到了公司的营销高手李云龙，他在公司里可是赫赫有名，不仅销售业绩在各个区域独占鳌头，同时也被冠以“常胜将军”的称号，他负责过很多的市场，但是不管这些市场过去情况如何，在经他手之后总能起死回生。为此，凌云给李云龙发了一封电子邮件，在邮件里凌云这样写到： 李经理：您好！到A区域市场已经一个月了，在这一个月里我已经完成了客户的拜访、市场的调查和内部管理等一系列的工作，整个市场的工作也基本上理顺了。目前，面对的问题就是如何提升A区域市场的销量。作为一个有着丰富的市场操作经验的营销高手，希望您能给我提供一些帮助和支持，谢谢！祝：安琪！凌云×年×月×日李云龙很快就回复了凌云，他认为作为区域经理要提升市场销量需要从以下几个方面来入手。 寻找市场机会市场机会无处不在，这就需要区域经理去寻找和把握市场的机会，这样才能实现销量提升的目的。一般而言，提升市场销量、寻找市场机会需要注意以下几点。（一）寻找新的空白市场1找出未被开发的空白市场并进行开发，对于一个全新的空白市场而言，即便是稍微开发一下都会使销量有质的飞跃。2对已开发的市场找出市场区域还没有覆盖到的盲点再次进行细致的耕作，通过对市场的精耕细作进行市场覆盖，从而找到市场新的增长点来提升市场的销量。3对于精耕细作市场覆盖不完全或者没有完全渗透的市场，扩大市场的产品覆盖面、改善产品品相、增加产品数量、渠道的陈列、增加渠道终端或者上货数量来增加售卖机会和市场的出货量，从而实现销售量的提升。（二）寻找终端渠道扩展机会通过对终端渠道的了解和市场摸底，摸清企业产品在整个区域市场终端渠道的市场结构和分布情况，并在维护和加强现有渠道终端基础工作的前提下，通过扩展新的终端渠道来实现销售量的提升。如很多企业在对传统零售渠道、连锁超市以及大型卖场等终端渠道进行充分地市场运作后，企业在此基础上另辟蹊径，通过对特通渠道终端（团购、政府采购、酒店采购、夜场）的扩增都能取得良好的销售业绩。（三）寻找产品的市场扩展机会通过对产品原有功能的挖掘、延伸或者寻找产品的特殊利益点和新的消费群体，在对产品的再认识过程中，找到新的诉求点并针对新的市场人群进行宣传，在保持现有消费群体的同时，通过扩大适用人群或者新消费群体来实现市场销售量的提升，很多保健产品较为广泛地运用了这一点。 调整营销模式或方法区域市场的营销模式很多的时候决定着市场的覆盖面和市场后期的销售量，通过对市场营销模式的调整或改变在一定程度上对市场销量的提升也有所帮助。（一）加强对渠道的管理1加强对分销渠道和终端覆盖面的管理。通过确定销售指标产品铺货率、渠道占有率两个方面来提升产品的市场销量。2增加渠道商或分销渠道商，实现渠道上的突破扩大市场覆盖面。增加代理商或者增加分销商使产品在这两个渠道上的出货数量增加，加强终端渠道上货频率、配送服务、改善产品品相增加产品数量，实现产品销售量的提升。（二）对业务人员的激励措施通过激励基层业务人员来调动人员的积极性，使业务人员由被动转向主动工作。市场扩张由过去的等、靠、要转为积极的想办法、想对策，挖掘人的潜能并加强实际行动，提高产品在各个渠道上的销售数量来实现整体产品销售数量的提升。 加强产品的推广和规划（一）通过对老产品的改造和市场推动来提升现有的销售量实现方式：一是通过加大老产品的产品促销力度来提升老产品的销售量，这是很多企业为提升市场销量采取的常用方式；二是通过提高老产品的产品价位，形成一定的利润空间来提高渠道商推广老产品的积极性，增强产品在市场的铺货力度，实现老产品销售量的提升，进而促使整体市场总销量的提升。这是一项长期的工作，但是在一定程度上是解决老产品销量下滑的一项措施。（二）通过对新产品的推广来增加市场销售量新产品意味着新的市场机会，市场机会或者是新的消费人群的加入、或者是老的消费人群在产品选择上多了选择机会、或者是由于终端渠道商和分销商由于产品价格的不透明可以获取更多的利润而促进产品在整体渠道和终端上的良好表现、或者是针对竞品产生强大的市场竞争力等，新产品的推广对于整个区域市场而言也是提升整体市场销量的一个方法，有时通过新产品的推广不但可以激活老市场同时也可以增强区域市场的整体竞争力或者品牌的影响力，从而提升现有产品的销量。 做好重点终端的销售策略在营销界中有个二八定律，即80％的销售量来自于20％的终端销售网点，在区域市场的销售中这样的情况也存在，即80％销售量的产生往往来源于20％的终端点或者渠道商。因此，作为区域经理必须充分认识和了解这一点，要抓住销量大的终端商或者渠道分销工作做得好的两个群体，在制订销售策略时要充分考虑产品的供货价格、产品的促销及产品的激励政策。一方面可以通过利益诱导来提升产品的销量；另一方面可以通过加强终端铺货，如配送的频率、服务质量以及相对应的产品生动化陈列来强化产品在终端的表现力来提高产品在这些大客户中的售卖或者推介的概率，从而提升产品的市场销量。 做好货物计划很多市场销量的下滑问题不是出在产品本身或者渠道与终端上面，更多的原因是产品的货物计划不当造成市场断货致使市场销量下滑，有两个方面的原因：1货物计划的欠缺造成市场断货，从而影响市场销量；2货物新鲜度降低影响消费者购买意向，致使市场出货速度变慢或者终端接货量下降，从而造成市场销量下滑。因此，作为区域经理制订货物计划时，一定要管理好经销商：1防止由于经销商资金问题出现货物的短缺，造成市场货物供应不足或者断货影响市场销量；2避免由于计划不合理产品日期处于临界期，造成产品在市场的运转速度减缓，减少产品在市场上的总体销售量。区域负责人小王受公司之命前往A区域负责提升该市场销售的任务，到该地进行市场调查后，小王发现经销商因为图省事13天左右报一次货、15天到货，每月两次。由于产品物流不畅和经销商对货物的新鲜度降低，不仅造成断货致使整个营销工作不连贯，而且产品日期不新又间接地影响消费者的购买意向，为此小王决定从货物计划入手进行货物的管理。小王改变过去13天左右报一次货的做法，将货物计划改为7天报一次货、10天到货的报货计划，并根据情况缩短报货计划，以保证不断货和货物的新鲜度。经过此举，不仅提高了货物新鲜度，产品畅销了；而且每月的到货时间给业务人员和经销商带来了一定的压力，市场逐步好起来，销售量也逐步提升了。为了进一步巩固效果，根据销售量的逐步提升小王又将报货计划逐步改为3天一报货、5天到货，结果，销量又有所提升了。 做好企业资源的组合通过对市场资源进行重新分配，将企业总体资源集中使用在一个品类或者几个品种上来实现一个点或者一个方面的突破，利用一个品类或者几个相应品种销量的提升带动整体产品销量的提升，从而实现区域市场整体销量的提升。对于区域市场销量提升的方法有很多，作为区域经理在整个区域市场销售的提升上也需要注意制订相应的增长计划，避免为后期市场的持续增量带来隐患。小提示：市场机会无处不在，这需要区域经理去寻找和把握市场机会，这样才能实现提升销量的目的。案例一深挖市场找销量×省以K市为重点下辖3个县级市场，分别距离经销商所在地为150公里、30公里、65公里左右。×省G企业的区域经理李军此次受命前往K市场，进一步深度开发市场，这对李军来说只是平常事。但是，当看到K市场6月份的销售报表上的销售数字只有区区8吨/月时，李军的心凉了，这次公司调自己来可是给了最少20吨/月的销量目标，而现在的销量却和公司的预期目标少了不止一半，这可是一个艰巨的任务。一、确定市场真实的销量规模面对这样的情况，李军心里着实没底，他决定亲自到市场上去转一转，看看市场情况到底如何。经过一个星期的市场摸底、终端走访调查，李军根据对市场过去销售数据情况的分析、通过和经销商的交流得到的相关竞品的销售情况、自己对整个市场进行实地走访所了解的实际情况，李军认为整个K市场完成公司的目标还是有希望的。二、设定目标给自己加压李军将整个市场的运作以3个月为一个目标考核过程，并给自己的营销团队设定目标，明确3个月的销售量分别为25吨、32吨和50吨，并将这3个月的销售目标用图表对各产品的占比进行了详细分解。虽然，这个目标相对于公司预定的20吨的销量目标而言无疑更难了，但是李军认为只有给自己加压，给营销团队加压，这样才能更好地激起自己和他们的斗志。三、分析目前市场存在的问题销量目标一下来，当地市场业务人员面对超过过去3倍多的任务量和月30%~50%以上的增长率，普遍反映任务太高根本无法实现。李军根据自己对整个市场情况的分析，认为这个目标应该能够完成，并分析了前期没能实现销售目标的原因。1没有深挖终端。目前整个市场在零售终端上只是完成了市场的铺货工作，但是由于市场的维护不到位和只对大的终端点上铺货，没能深入到小的终端。  2卖场的扩展上没有做到位。对于卖场的维护只是停留在送货结款这个简单的表面工作上，在卖场内导购人员、产品位置、市场推广方面存在着严重不足，所有的工作只停留在表面上而没有深入，也没能充分发挥卖场的功能。3周边渠道受距离的影响，整个市场只是停留在对大的终端和二批商的维护这个基本面上，尚未形成固定的配送周期和频率。因此，没有开发小的终端，这也是周边市场销量难以突破的原因。4产品的品项组合没有发挥作用。尤其是没能将公司给予的促销政策用在刀刃上，发挥其应该有的作用。5产品物流不畅，对货物的新鲜度管理不善，造成断货致使整个营销工作不连贯，而产品日期差又间接地影响了消费者的购买意向。6业务人员的积极性没有充分地发挥出来。由于缺乏激励机制，没有严格的奖惩措施，干多干少都一样，业务人员只是为工作而工作，对市场的深入开发没有主动性，对市场的运作没有想法，对如何提升销量也没有突破性的想法。7没有调动经销商的积极性。由于缺乏对市场开发的前瞻性思考，没有预估未来的市场，经销商看不到希望、不愿意投入资源，同时，对于经销商提出的想法没有采纳造成经销商积极性的下降。四、深度挖掘寻找销量增长的地方“士气可鼓不可泄”，尤其是将任务量一下子加大到过去的几倍时，销售人员往往会出现不理解和持有怀疑的态度，作为一个有着丰富市场经验的老业务人员，李军心里非常清楚，这是一种正常的反应。为了调动业务人员和经销商的积极性，让业务人员和经销商看到希望，自己必须拿出可以让他们信服的思路和意见，为此李军召集当地的业务人员和经销商开了一个市场分析会。在会上李军除了对前期的工作进行了大概的总结外，并没有过多的责怪，而是根据自己前面分析的原因对如何提升销量说出了自己的想法。李军认为要想提升销量实现3个月的销售，必须在“深挖”上做文章，这样才能有大的突破。（一）深挖市场1在K市终端渠道上，在保证基本市场上的铺货工作顺利进行的同时，加强对这些终端的维护频率，同时进一步深入小的终端网点，做到不留市场铺货的死角，这是第一个增量的机会。2在K市卖场渠道上，将工作深入到卖场一线，做好四个方面的工作：一是加强对促销人员的培训，增强促销人员的业务知识和促销技巧；二是做好在卖场渠道的全品项产品的陈列，并把好的陈列位置拿到手；三是利用卖场影响面大、宣传集中的特点在节假日和人流高峰期开展一系列的促销活动；四是挑选出利乐枕和果味八连杯两款产品作为卖场的主打产品，进行有步骤的促销推广，这是第二个增量的机会。3在周边市场渠道上，形成固定的配送频率，在市场铺货上改变过去只送大的终端网点，而放弃小的终端网点的做法，通过逐步加大铺货面积的方式，稳定提升市场产品的销量，这是第三个增量机会。（二）深挖产品1利乐枕产品。过去利乐枕产品前期公司给予的活动经销商没有全部投放到市场，只是针对终端这个单一渠道进行了投放，而在卖场上进行了截留，没有全部投放到卖场。在后期可利用该产品的促销活动在卖场上进行单点爆量集中投放，就可以产生相对的轰动效应。2调味乳产品。选择一款产品，通过调整产品规格形成相对的价格优势，在卖场开展间断性的促销活动，从这个方面来扩大影响，实现一部分销量增长。3酸奶产品。酸奶产品受物流的限制目前产品市场出现断货的问题，导致市场不稳定难以在市场上形成优势，无法达到量的提升。但是目前在该市场公司产品有着良好的口碑，通过改善酸奶的物流供应，满足酸奶产品的市场需求，不仅会提升酸奶的销量也会在一定程度上解决箱装奶产品的配送服务，间接带动箱装奶产品的销量。（三）深挖经销商的积极性1配送频率。根据市场提量的计划和寻找机会，经销商认为计划可行，看到了希望，经销商答应按李军的要求在现有两部配送车辆的基础上增加一部配送车辆，用于外县渠道的配送，为此李军还专门对车辆的配送频率进行了分别的规定，以保证外县市场的正常扩展。2报货计划。改变了过去7天报一次货、10天到货的补货计划，改为3天一报，并根据情况缩短报货计划，以保证不断货和货物的新鲜度，通过货物的新鲜度来增加销量同时也给业务人员和经销商一定的压力。（四）深挖业务人员的潜力为了更好地调动业务人员的积极性，以市场开发的奖励形式，在销量完成目标后的三个月内分别给予业务人员工资总额20%、30%、40%的业务补贴作为奖励。五、严格落实和追踪市场计划为了保证各项工作的全面开展，李军在对人员管理上又进行了一系列的调整，并要求营销团队的每个成员认真执行。第一，规定作息时间。李军要求员工每天早8∶00准时起床，9∶00开晨会安排一天的工作，9∶30准时工作，晚7∶00开总结会分析当天的得失，并身体力行严格予以实施。第二，分配工作任务。根据每个人的情况将工作任务和目标进行了分解，每个人都有指标并由自己检查。第三，落实跟踪货物计划。亲自全面跟踪报货计划和运输计划，保证货物正常发出，并根据市场情况及时调整货物计划。第四，追踪实施进度。在做好销售记录的同时每周和公司营销中心的内勤沟通销售计划的完成情况，并及时通报业务人员，让他们对自己工作的完成情况做到心中有数。一系列的工作在逐步开展，市场工作计划也在顺利推进，好消息不断地传来。7月份完成了27吨，超出目标约15%，八月份完成了33吨，超出目标约3%，9月份还不到半个月就已经完成了234吨。李军心里清楚随着中秋节的来临完成任务已经没有任何问题了，而自己需要考虑的是后期该如何维持这种局面。小提示：任何一个市场的潜力都是巨大的，而如何去挖掘这些潜力，则需要营销人员深入市场、了解市场，并根据自己产品的情况和可利用的资源进行有效分析，找到制约市场销量提升原因并予以解决，寻找可以利用的突破点并有效运用，同时需要调动各方面的积极性，为所定的目标付诸努力。这样才能激发潜在的市场销量，实现提升市场销量的目的。案例二突破市场F市场距离Y企业总部的重心W市场60公里，整体市场区域下辖三县一市，人口约为30万，目前有两个经销商负责F市场：老彭负责A市场，小王负责B市场的三个县。整体F市场乳制品的销售量每月在5万件左右，目前公司产品在整个市场的销售量每月不足1500件，其中老彭每月销售400件左右，小王每月销售1100件左右，并且销量已经呈现萎缩和快速下滑的态势，和公司整体销量节节攀升形成强烈的反差，如何提升市场销量成为马凯上任后面临的首要任务。一、深入一线，在实际工作中寻找问题的根源经过了两个星期和经销商及业务人员发货的一线市场工作，马凯建立起了终端客户资料和销售网点，A市场的终端铺货率达到了60％，B市场外县的两个市场也形成了有规律的配送周期，市场销量出现回升。然而效果并不让马凯满意，但是在此期间的一线市场工作却让马凯收获颇丰。（一）通过观察对整个F市场的情况有了深入的了解和新发现1整体市场上竞品产品规格均为20袋，发货价在165~17元，零售价在20元以内，销售不错，整体市场销售规模在40吨左右，且价位被消费者认可和接受。2F市场区域作为县级市场消费处于非理性阶段，牛奶市场的消费人群主要集中在农村人口上，而这一部分消费人群又主要集中在送礼这一部分人群上，对产品的品牌关注度不高但是对价格比较敏感，而城市人口虽然有消费但是公司产品由于在F市场的消费认知度低，因而销售不理想。3公司产品规格为一箱24袋，发货价在185~19元，零售价格在22元左右。虽然具有绝对的价格优势，但是却没有相对的价格优势，尤其是比竞品多2元左右的价格，农村送礼人群不太认可，同时由于采取24袋产品包装与市场上的主流产品格格不入。很多消费者在购买产品时只考虑一箱多少钱，而对内装多少袋却不是很关注，这也是导致一部分消费群体流失的原因。4F市场牛奶的销售受消费者消费习惯的影响，牛奶制品的销售主要集中在纯牛奶产品上，而市场上的花色奶品中只有花生奶制品，由于价格较高销售情况非常不理想，而果味乳饮整体上处于空白市场。5公司前期市场管理上的松散和经销商进入市场较晚，加之配送上不及时和公司产品的能见度较低等诸多原因，导致消费者对产品的认知度较低，间接影响公司产品的销售。6由于整体市场牛奶产品销售量较少，终端店主对产品的利润要求较高，往往是哪个产品的利润高就推荐哪个产品。（二）寻找制约经销商销量增长的问题根源1公司产品配送由于考虑费用等因素不能按照市场要求的时间及时送达经销商处，致使市场货物的供应时断时续，不能够及时满足市场需求。2经销商的产品品种较单一，目前只有一款百利包纯牛奶产品进行市场铺货，难以形成市场竞争的格局和产生市场影响力。3经销商对货物计划提报的不及时以及提报计划时间间隔较长。一方面造成市场上人为断货，另一方面造成产品新鲜度下降，影响产品在市场上的正常动销。4A、B两个市场虽然相距120公里左右，但是两个市场的牛奶消费场所却不同，A市场牛奶消费的场所主要集中在大的超市，而B市场牛奶的消费主要集中在医院附近的终端商店。但是前期由于经销商对此没有过多的关注、对市场不够了解，加之缺少人员的指导和公司支持，经销商对渠道的建设和维护上没有突出重点，采取平均发力的方式，致使推广目的不明确、推广效果不理想。二、寻找解决市场问题的办法通过对市场情况的了解和分析，马凯对提升F市场销售工作的思路也越来越清晰。1调整F市场销售的产品的规格，以适应市场的需求。2解决市场的主要问题，即物流配送问题和产品线单一的问题。3要在保持F市场的整体统一的前提下结合两个市场的特点进行区别对待，把握两个市场的重点，有针对性地突破才能达到整体市场共同提升的目的。为此，马凯开始按照这一思路在和公司营销总监进行充分地沟通后,营销总监对马凯的思路完全认可并予以支持，要求马凯尽快进行调整。经过仔细斟酌，马凯决定对F市场的调整工作从以下几个方面入手。1在产品的调整工作上，选择放弃目前市场上现有的24袋规格装的纯牛奶产品，将整个市场的主线产品改为20袋规格装的纯牛奶产品，以此产品作为主线产品，以适应市场的需求。2在产品的物流配送上，针对两个经销商的实际情况，马凯将A市场经销商货物由公司配送形式变为经销商自提货物的形式，配送费用通过增加经销商返利比率的形式予以每月核销；将B经销商的配送形式变为由托运公司配送，公司每月将经销商运费转为货款，通过这样的调整来解决产品配送不及时的问题。3在产品报货计划上，马凯要求经销商设立必要的安全库存来保证货物的正常供应。4在市场产品组合上，马凯选择特级纯牛奶这款产品来作为市场的主打产品。考虑到整个果味乳饮市场尚处空白，而公司果味乳饮产品具有物美价廉的特性，比较适合县级市场的消费水平，马凯选择了在整个公司销售较好的草莓和甜橙两种口味的产品作为辅线产品。三、制订和实施市场扩展计划为将这些思路运用到实践中，马凯开始制订F市场的扩展计划。1产品价格的制定F市场主推的纯牛奶产品价格上一律执行公司的统一出货价，但是考虑到两个市场的实际情况，在前期的实际执行中马凯采取了在前期促销上给予大力度的买赠促销政策来拉低实际价格，待市场开发成功后减小买赠促销力度来提升产品价格的措施，为市场后期的发展预留了相应的利润空间，马凯制订了折合下来低于F市场纯牛奶发货价的诱人策略，来调动经销商和终端的积极性。在具体实施的过程中马凯针对B市场区域分散在三个县，市场跨度大、竞争相对弱的情况和A市场竞争激烈、易受窜货影响等问题，在实际向终端发货过程马凯要求两个经销商都进行一定的加价来解决上述两个问题。通过对B市场经销商多加价提高利润来解决物流配送成本的问题，而对A经销商要求少加价来进行终端发货，提高产品在市场的竞争力。2产品销售渠道的维护和支持马凯强调重点市场进行重点突破，对两个市场的工作重心进行了调整，抓住每个市场的主要终端有针对性地工作，在申请时也对重点终端进行相应的政策倾斜。根据A市场销售场所主要集中在大的超市的实际情况，强调对大的超市进行重点维护和提高配送频率，并要求一系列的活动主要围绕大超市进行，如特价促销或者买赠促销。对于B市场销售场所主要集中在医院附近的特点，要求经销商对医院进行市场重点维护，如开展针对医院渠道的累计销售奖励或者进行实物陈列抢占医院渠道的终端资源。3产品线的延伸和市场扩展在已确定好的产品组合上，马凯针对主线产品纯牛奶产品，强调经销商在抓住主要市场区域和终端点配送工作的同时，强调进一步开发新的终端渠道和网点，并建立相应的考核和奖罚制度，来保证经销商实施下去；而对于辅线产品马凯则只是建议经销商以获取利润为主要目的，有选择的铺货和对重点市场终端进行维护，不过分强调铺市率和销售量，通过以点带面逐步来实现市场的扩展。4市场管理根据既定的市场方案和经销商进行充分沟通后，在取得经销商认可的基础上马凯制订了关于铺市率、配送周期、配送服务、网点开发等一系列考核制度和奖惩办法，在经销商签字确认后，分别留存在三方处作为以后的考核依据。四、强化终端推广巩固效果由于在制订市场推广计划时充分考虑了两个市场的实际情况，在制订产品促销活动时也充分考虑了经销商的利润空间和退换货等因素，消除了经销商的后顾之忧，并极大地调动了经销商的积极性，加之有市场开发奖惩制度作为保障，经销商也积极地配合，卖力地进行市场工作，市场工作计划得以顺利实施。在当月F市场的整体销量实现了100％的增长，销量由5吨左右增长至不算促销赠品的10吨，市场呈现出勃勃生机。为了进一步巩固市场取得的成绩，马凯在公司无法给予媒体广告宣传费用的情况下，从终端地面的推广上开展了市场的宣传推广工作。通过之前对市场的了解以及结合自己的工作经验，马凯又选择了从终端和消费者入手的地面宣传推广来调动终端推介的积极性和提高消费者的认知度，整个活动分三步进行。第一步，牵手终端进行终端宣传推广根据F市场终端点，马凯针对终端开展了以空箱陈列和累计销售奖励为主要手段的终端推广活动，选择在A市场做50家空箱陈列和30家累计销售奖励终端点，在B市场做了30家空箱陈列和60家累计销售奖励终端点，为使活动能够起到效果制定了相应的标准。1针对开展空箱陈列的终端网点要求（1）选择位置好、处于城市主干道的终端点作为陈列协议单位，不考虑销售量，以宣传为主。（2）为最大限度宣传产品，要求经销商采取纯牛奶5袋为一组，果味草莓酸奶3袋甜橙酸奶2袋为一组共同捆绑的方式为一个标准的陈列模式进行空箱陈列活动，在宣传纯奶产品的同时带动果味产品的宣传。（3）要求参与陈列的协议单位以3个月为限，每月奖励一件果味奶，凡是陈列箱丢失或破损的陈列协议单位不享受每月予以奖励的果味酸奶。（4）为了保证活动顺利执行，要求经销商和参与协议的终端点签署陈列协议来保证活动的执行。2针对开展终端累计销售奖励的终端点在空箱陈列活动的基础上，进行了相应的调整，主要强调凡是参与销售奖励的终端点每月的销售量需达到50件，同时要给予最好的陈列位和全品相进货，终端点的选择要求经销商以自身区域的重点销售终端为主来进行。第二步，开展社区促销在解决了终端问题后，得到消费者的认可是保证产品进入终端后形成动销的关键，马凯根据市场情况选择了社区赠饮、买赠的形式开展社区推广，根据两个市场发展的实际情况对买赠活动进行了调整。A市场果味酸奶市场销售基础较好，因此在产品促销活动形式上采取先赠饮果味奶、买纯奶时赠送纯奶的方式开展活动，而B市场果味酸奶市场销售基础较差，消费者对果味乳饮认知度差接受度不高，因此在促销政策上采取先赠饮纯奶而买纯奶赠送果味奶的方式开展活动，来拉动两个产品在市场的销售。同时，在社区促销活动中通过互动游戏和现场提问来宣传企业情况，讲解产品知识与消费者进行面对面的沟通，提高消费者对公司产品的认知度。第三步，进入大超市开展卖赠促销为了进一步扩大产品的宣传面，马凯在小区促销空档的时间里在大超市也开展了一系列的买赠活动，通过对主线纯奶产品和果味乳饮进行不同类的产品捆绑买赠和赠送礼品的形式进行促销，使消费者在购买公司产品时获得实惠，从而激发消费者的购买欲望。三个活动环环相扣，各有侧重点，通过空箱陈列和累计销售奖励活动的开展，当消费者走在F市场的街道上远远就能见到公司的产品空箱，在吸引消费者眼球的同时让消费者记住了公司的产品。而在终端店内，消费者在购买牛奶产品时公司产品往往成为首推对象，此举不仅调动了终端店主的积极性，也使公司产品的形象在消费者心目中大幅度提升，同时间接带动了果味奶的销售。过去不愿卖公司产品的终端点也开始陆续进货，而通过社区的促销实现了与消费者一对一、点对点的沟通，让更多的消费者对公司和公司产品有了新的认识，得到了消费者的认可。大超市的买赠活动的跟进则调动了消费者的购买力，部分消费者开始转向消费公司产品，地面推广活动起到了出人意料的好效果，推动了整体市场销售的持续提升。五、战果通过近四个月的努力，F市场的整体销量连续出现超过50％以上幅度的增长，市场销量达到了近20吨，产品铺市率达到90％以上，排面占比和动销状态都远远领先于市场上的竞争对手，在这四个月的时间里公司产品成为F市场乳制品品牌中最热门的品牌，同时通过对F市场的运作马凯不仅盘活了公司的非主线产品，也使公司的果味乳饮在F市场形成了良好的动销，月销售量达到每月1500件，引爆了整个F市场的果味乳饮市场。小提示：1营销如水无定势，每个市场都有其特性，面对不同市场的不同特性，营销思路和操作方法也要做出相应调整，以适应市场的发展，这样才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。   2市场的扩展要求市场一线人员不仅要学会低头拉车同时要学会抬头看路，要学会在公司整体营销战略体系下制订区域发展战略，找准市场的脉搏制订适合市场发展的策略。  3作为一线市场人员要善于发现市场中存在的问题并积极应对、灵活解决，同时要具备善于抓住事物主要矛盾的眼光并找到解决它的办法。4市场扩展工作不是一个一蹴而就的工作，市场扩展需要坚持和一段时间的积累，同时也需要对市场扩展进行控制和逐步地深入。
（三）“新合伙制”操作的四个维度
我们现在也在跟一些企业合作实践“新合伙制”，我们认为合伙人制不仅仅是给一个类似权益性的分享，因为所有的分享类都还是激励机制的范畴，或者是利益一致性捆绑机制的范畴。在“新合伙制”的实践中，我认为有三个原则一定要把握。第一，共创、共担、共享。前面我也讲到，合伙制的核心特征就是“三共”，共创、共担、共享。这三个不仅一个都不能少，而且，共创和共担是优先，共享是劣后。这是任何一种合伙制要成功必须贯穿始终的核心理念。第二，“新合伙制”不仅仅是搞股权类、分享性激励那么简单，而是一个涉及企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式及产业联动等全方位的配套系统建构，甚至包括产业链设计的完整系统。第三，“新合伙制”的导向是企业的战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。也就是说，在生态化的战略之下，组织变得越来越灵活和有机，人才不再是雇佣关系，而是合伙关系，最后创造的价值才能够实现共享。也可以说，这四个方面是“新合伙制”操作的四个维度。我们以这四个维度为基准提出了一个“新合伙制管理体系”，当然这个体系在实践中还有待完善。第一个维度：战略的生态化。任何一个组织中，业务之间是有循环关系的，怎么循环呢？我们来看看生态有什么核心含义？（1）有机循环。凡是不循环的，都不是生态。循环关系里面有一个主轴，其他是慢慢发育的辅轴，也就是说企业一定要有核心业务，如果没有核心业务，最后没循环起来，资金链先断了。所以生态的核心含义，第一个是循环。（2）自然生发。业务是被自然生发出来，是探索性创新，而不是被规划出来的，所以要解放终端的创新潜能和创新活力。（3）价值取向。这个价值取向要由领导来定。雨林有雨林的生态，沙漠有沙漠的生态，这个取向是上帝来定的。各自的“上帝”来定这个生态背后的原取向，但是不同的生态里都有不同的生命力强的主体。所以战略的生态化，一是企业内部业务之间要有循环关联关系，有核心业务才能业务循环。二是这个企业的业务和产业链上的伙伴之间也要有循环关系，甚至是通过交叉持股在权益上形成交融和交互。三是业务的生发一定是自下而上，自发产生的，而不是被战略资源规划的。但自发性由于具有很大的不可确定性，所以就要发动大家都要参与自主创新、自主经营，最后谁成了，在生态里就变成了新业务，不成的就在生态里面换另外一种活法。第二个维度：组织的有机化。我认为，组织将来会越来越活泛，不管你称它为敏感组织、无边界组织，还是什么组织，核心本意就是让组织有机化。什么叫有机化？无条件协同，自发性联动。在控制性的组织里，你说，我饿了，我想吃这个，他说先打个报告，然后大小领导会签，签完你再吃，对不起，已经饿死了。而组织的有机化就不是这样，组织的有机化下面也有四个维度：共决式治理，敏捷化组织，插拔化团队，合弄式工作。古往今来，凡是研究决策的，一定不是“大撒把”式的大家一起决策，哪怕是再泛民主性的决策机制，最后的结果都证明：小范围内的共决治理最有效率。敏捷化组织、插拔化团队、合弄式工作，都是以任务为中心。在阿里巴巴叫插拔式的团队，海尔叫人单合一，万科叫“微战队”，都是即插即拔，工作形态完全“合弄制”，这是组织的有机化。即在组织流程和资源调动上呈现无边界、插拔式、合弄制的特点。第三个维度：人才的合伙化。这其中涉及对合伙人的具体识别、选拔、发展、流转、退出。有很多操作上的原则和方法，这里不一一描述。第四个维度：价值和责任的共担共享化。前面说了，真正的合伙人是最大的劣后受益，这意味着合伙人的核心首先是要共担风险，甚至要共担投入。举几个例子，因为我们跟万科合作，所以到黑石、KKR、铁狮门、高盛这些典型的律师事务所、会计师事务所、投资公司、顾问公司调研，这些机构我们称之为专业合伙制的企业。那在这些专业合伙制企业里是什么机制呢？这些企业的合伙人都是做跟投，每年合伙人都需要投入真金白银。奖金不会给你，而是变成股票，把当期增量价值转化为长期分享，这是他们通常的做法。所以，真正的合伙人不仅不拿走企业的当期增量，还要从自己的腰包里拿出真金白银投进企业。这些机构每一年公司的运营成本，都不是从公司出，全是合伙人自己投的。投完之后，在业务上盈利了，合伙人作为最后的劣后方，按照投入的比例把本金拿回来以后再分。这是做合伙人在利益上的共担机制。共享一定是放在共担后面的，而且是劣后分享。顺便讲一下“价值和责任的共担共享化”在企业实践中的情况。我们总结：目前那些打着以合伙人或者准合伙人名义在做激励机制的可以分为这么几类：一类是典型的分享制，不管是利润分享、收益分享、成本分享、递延分享。二是权益类（股权、期权、限制类股票）。三是交投类，集团性企业里面，事业部和事业部之间，业务板块和业务板块之间在权益上有互投。四是跟投类，以业务为单元，跟投项目或者是跟投具体的业务。五是共投类，组织和个人共同投，做一些专门的事情或者是创新。六是创投类，海尔经过3.0版本的孵化，从自主经营体到利共体，现在叫小微创客，变成了创投关系，组织母体和单元之间的关系既不是雇佣关系，也不是委托代理关系而是创投关系。新希望也叫事业部合伙人，做的也是创投类。七是以上这些机制针对不同阶段属性和业务形态的差异化、定制化使用，叫综合解决方案化。在一个企业里面可能针对有的业务做的是创投孵化机制，有的业务给股权、期权，有的业务走的是跟投等，差异化定制。郭伟：事业合伙人，共同价值观的企业家团队近两年股权激励越来越热，事业合伙人炒得越来越凶。这种情况的出现，一方面源于人的价值不断凸显，企业不得不把核心人才纳入到合伙人范畴当中。另一方面，得益于股权市场及资本市场的繁荣，以及先进的技术水平、管理机制，令合伙人体制的构建中对价值贡献的衡量成为可能。那么，股权激励和合伙人的关系是什么？如果说股权激励纯粹是在一个环节中用股权实现有效激，那么事业合伙人则是对个群体实现有效化全生命周期的事业管理机制。因而，事业合伙人的机制一定包含股权激励，反过来，实行股权激励的公司未必是事业合伙人的体系。如此看来，究竟什么是事业合伙人？会计师事务所、律所等组织是合伙人机制，海尔、乐视、小米等企业推行的也是合伙人机制，之间有什么区别？所谓的合伙人有两种：一种是法律意义上的，即合伙人企业中的合伙人，包括有限合伙人和普通合伙两种类型。普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限连带责任。另一种是企业管理意义上的，我们称之为事业合伙人。事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排。事业合伙人不同于法律意义上的合伙人，但在实际操作中，二者往往兼顾。事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、激励事业合伙人的全生命周期的管理机制。某种程度上说，事业合伙人实质上是在企业中建立起企业家的群体。这群人抱有共同的理念和价值观，为了一个共同的目标而奋斗终生。建立这样一支队伍，分配环节自然要共同参与分配，这就叫事业合伙人机制。
二、如果有可能，让对方先报价
据说，爱迪生做电气技师时，他的某项发明获得了发明专利。公司老板派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的发明专利。并问爱迪生：“希望要多少钱。”爱迪生回答：“我的发明对于公司有多大价值？我是不知道的，请你说一说吧。”“40万元，怎么样？”老板报价。事后，爱迪生说：“我原来只想把专利卖到5000美元，因为以后在实验上还要用很多钱，所以再便宜我也肯卖。”说完大人物，再说一个我自己的故事。我最初从国企跳槽面试一家德国企业，那时候完全没有职场经验，对面试技巧一窍不通。不过面试我的人对我的技术背景很认可，很符合德国公司对技术重视的文化。几次沟通后就是谈薪酬，我在国企上班对外企的薪酬体系完全没有概念，我的心理价位是一个月至少4000元，低于这个数字就要考虑一下了，因为那时打破铁饭碗也是需要很大的勇气的。但对方几次问我期望薪酬，我都憋住没说。看我不愿意说最后给我开了月薪8000元，我心中大喜。现在回想，这只是对方的开价，我可以还个价，1万元是有希望的。如果你不专业或不懂行情，谈判中让对方开口先报价是一个安全的选择，除了避免不必要的利益损失，可能有意外惊喜。对于新客户，让对方先报价，可以了解对方的底细，对方是不是懂行。只有让买家先报价，你才能进行“分割”，即使折中，你也仍能得到想得到的东西。你的底线是100元，对方报价120元（不要说一定不可能），不过你会假装为难一下，说这个价格没法做，最终勉强同意或者提出一些交换条件。也有可能客户报出95元的价格，说明客户比较专业，你会还价到105元，最终100元成交；如果你还价到110元，你说双方各让一步。最后以105元成交，你掌握着主动权。换句话说，各让一步看起来公平其实不公平。如果对方开价80元，要么不懂行，要么没诚意。
一、投资者关系（IR）管理
我们可以将投资者分为散户和机构投资者。散户对上市公司的态度可以通过互动易、东财网股吧等途径看到，但由于散户群体庞大、情绪性较强，难以对该群体作出客观分析。因此，IR管理上可以着重对机构投资者做分析，具体分析指标和方法详见“机构持仓”的内容。
(五)问答题
3.问题解决思路
表2-7步骤与内容步骤内容经营意识转变从利润经营到市场价值经营营销导向转变从产品销售到消费引导营销职能体系健全健全权、责、事管控机制营销能力提升追求关键业绩指标提升陷入低价竞争困境的根源不仅仅是产品、技术、工具问题；仅在产品、技术、工具、人才上下功夫，无法扭转低成本、低价格竞争困局。经营意识格局提升、市场营销导向转变、市场营销职能功能系统健全基础上，配套进行产品、技术、工具、人才的改善、优化，才能让企业走出低成本、低价格、低层面恶性竞争困境。4.高管经营会讨论重点企业是否陷入低成本、低价格竞争模式困局？企业的产品是否难以显著改善？企业的技术水平是否难以提升？企业的营销导向与模式是否落后？企业的营销组织职能是否健全？经营模式、流程、管理机制不改变，能否解决竞争模式升级问题？5.问题解决关键提示能否摆脱习惯性利润经营思维困扰？能否提升市场营销格局层面？能否健全市场营销职能系统功能？能否制定市场、产品、技术、人才一揽子价值提升发展规划？能否持之以恒地推进实施并持续调整改善？
第七节 你的行业比它还难做吗
——一家注册公司的网络营销2013年7月的一天，我的中学同学要给我介绍新客户，一家由律师创办的上海注册公司（为了便于看图，我把他的公司网址先公布一下：www.peiking.com.cn）。以我当时的观念，我并不看好与之长期合作。上海的注册公司竞争非常激烈，大街小巷都是广告，一些面包车上，甚至公共厕所里都贴有注册公司的广告，想注册新公司的创业者并不一定在网上找代理公司。而且我们公司所提供的网络营销服务，要求客户必须每月投入一定的广告费和服务费，这种投入是否能达到客户的预期值呢？带着这些疑问，我与宋律师进行了第一次会面。他对于上海注册行业的介绍，更加让我觉得没有把握让对方满意。在上海每天有400多家新企业注册，但全上海的注册公司有几万家，新注册的公司大多是小微企业，注册费用也就是几千元，利润也不过每单几百元。在与我联系之前，他也做了一年多的百度竞价广告，要想把注册公司相关的关键词排名在百度首页，他当时所付的广告费是每点击一次20多元，这样的广告费价位比许多做B2B业务的客户都要贵（如包装材料、设备、装修等）。他每月投入5000元的广告费，好的情况下每月能开发出2~3个客户，不好的情况下一个订单也没有。听完他的介绍，我初步判断他做网络营销不成功的原因在于：手段太过单一，只靠百度竞价广告。如果结合我们公司提供的搜索引擎自然排名和灌水（大量发布免费信息）服务，效果要好很多。但效果是否能达到预期，不好说。于是，我们谈好，先合作三个月，如果、效果令他满意，就长期合作。为了能让他的网站有自然排名的效果，第一步，改版宋律师公司的官网，把原先由百度公司提供的、很简单的网站改造成有利于自然排名的样式，每一个页面都进行了优化。第二步，优化百度广告，把广告创意、关键词都进行了调整，避免使用价格贵的核心关键词（如注册公司、上海注册公司），尽量使用价格便宜的长尾词（如浦东注册公司、临港注册公司）。第三步，安排专人大量发布免费信息（如在58同城、赶集网上注册免费会员，每天发布信息）。第四步，通过我们掌握的友情链接资源，提高网站首页和重要页面的自然排名。第五步，根据客户的搜索词，每周定制一篇软文来满足客户的需求（如上海注册公司的流程、上海哪个经济园区注册公司优惠多）。第六步，要求宋律师建立起有效的评估机制，就是由专人接待来自网络的咨询，并登记好，用于评估网络营销的效果。其中，最难做的就是百度竞价广告，客户每月的广告预算仍然是5000元，除去节假日不做，平均到每天的广告费也就200多元。而在网上搜索注册公司相关的搜索量非常大，即便是我们大量使用长尾词，每天刚上线2小时，钱就花光了。我们与客户配合做了一些测试，最终把广告时间定在了18：00到21：00，这个时间段许多同行下班，不做广告了，广告费相对较低；更重要的是同行的恶意点击在这个时间段相对较少，再加上我们有一套对付恶意点击的方法，转化成客户的成功率会高一些。在为宋律师制定网站自然排名策略上，我们没有选择这个行业最值钱的关键词做排名，如“注册公司”“上海注册公司”。这些词自然排名难度大，没有把握能排到首页上。我们选择了宋律师的优势地区来做自然排名，他的公司是浦东工业园区和临港经济园区的招商引资承包商，在这两个地区注册公司，他能给许多优惠。最终，我们把目标定为“浦东公司注册”“临港注册公司”“周浦注册公司”等排名在百度首页。如图8-14所示，“浦东注册公司”在百度排名首页第一位。图8-14在百度上搜索“浦东注册公司”的结果另外，对于客户常遇到的问题，我们在自己的网站上都做了相应的回答，并对这样的回答页面做了优化和推广。如图8-15所示，有人搜索“注册公司优惠政策”，或者如图8-16所示，搜索“注册公司退税”，宋律师的网站都排名在百度第一位。图8-15在百度上搜索“注册公司优惠政策”的结果图8-16在百度上搜索“注册公司退税”的结果自然排名最大的好处是，一旦优化和推广成功，不但在百度上会有收获，在其他搜索引擎上也会有收获。如在360公司的好搜上，搜索“浦注册公司”或“注册公司退税”，宋律师的网站同样排名在第一位。我认为，灌水的作用不亚于百度竞价和自然排名。对于宋律师的网站，我安排专人每天坚持不断地去发布各种免费信息。一些服务类的分类信息平台，如58同城和赶集网，就成了信息发布的重点，在发现个别免费平台有明显效果后，我们甚至还在58同城上做起了付费的广告。三个月的合作很快就到了，得到了宋律师的肯定，答复是继续合作一年。合作一年后，我们总结了网络营销成果：平均每个月得到10个客户，而每个月的花费是广告费5000元、网络营销外包服务费5000元，共计1万元。这样的投入产出比，在他的预期范围内。我们目前仍在合作，并且扩大到他的律师业务领域。背景资料：看到这里，也许有的朋友会问：“你说的有问题吧？一个单子才赚几百元，广告费支出就要上千元，这不是赔本的买卖吗？”其实是这样的，市面上的注册公司都不是靠帮别人注册新公司赚钱的，而是注册好后靠接下来的代理记账业务细水长流。一般新成立的公司不可能请专门的会计，都会找注册公司接着做代理记账，每月几百元。另外，各级政府的经济园区对于注册公司将企业注册在自己的园区里，还会有一定的奖励。所以，你会看到，有许多注册公司打着0元注册的广告。总结：在与我们合作之前，他们每个月投入5000元百度竞价广告费，由于没有人打理，广告创意、关键词都是由百度客服来定的（据说，一个百度客服要管理上百家企业的广告账户，每天平摊到一个客户的时间只有几分钟，做不了有效的优化），加上无效的和恶意的点击比较多，自然效果不好，所以平均到每个月只能获得2个客户。同样还是5000元的广告投入，由于有专人从百度广告的每个细节优化，自然效果会翻倍，合作以后平均每个月获得4个客户。每月平均10个客户中，剩下来的6个就被自然排名和灌水带来的效果瓜分了。图8-17和图8-18是宋律师网站在2013年11月（我们刚开始合作）与2015年7月近30天的访问数据对比，能明显看出，经过两年的不懈努力，网站的整体访问量和自然排名访问量都有很大的增长。图8-172013年11月网站流量来源组成图8-182015年11月网站流量来源组成正如许多人都认为现在的淘宝店不好开了一样，现在的企业网络营销确实不好做了，都需要专业人才精细化运作、维护，别指望只要花钱就能有效果。有了正确的观念和方法，加上专业的网络营销人员，你就敢炭中取栗，照样把生意做得风生水起。
二、违约必罚原则
多销当然要鼓励，但是厂家希望在其管理框架下实现销售。要按照厂家的策略，在规定的时间、以规定的方式、在规定的区域以规定的价格实现销售目标，否则就要给予惩罚。有奖有罚，才能使激励效应最大化，对经销商的各种行为起到强化或制止作用。浙江某低压电气公司对于经销商窜货的规定：第一次罚款2万元，第二次罚款4万元，以此类推。每发现一次扣减排名业绩600万元，取消尚未兑现的特价支持。如果说鼓励多销是短期目标，违约必罚是为了保证厂家长期目标的实现。
内容简介
时间：5月3日周六晚19：30 专家：乐涛，12年专注5S管理培训与咨询。l 广州广播电视大学，精益5S管理，特邀讲师，课程纳入该校常年教材l 哈尔滨工业大学，精益5S管理，EMBA-EDP中心特邀讲师l 接受过丰田系统精益5S管理育成，连续5年飞日本丰田/三菱/深度研修精益5S管理l 发表5S管理教材文章400多篇；被几百万网友阅读；被无数公众号转载已出版《300张现场图，看懂精益5S管理》书籍曾在国内年产值400亿大型上市企业科伦集团，从5S专员，到5S主管，到5S经理，到集团总部（集团2万员工）5S改善办负责人，辅导全集团20多家分公司5S管理从无到有，系统搭建，建立标准，规范现场，建立团队，培养人才，持续改善。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：降本增效向日本企业学精益现场管理在企业管理领域，精益5S管理是提升效率、降低成本的重要方法。本次直播，《300张现场图看懂精益5S管理》的作者乐涛老师，为大家深入讲解精益5S管理的内涵、应用案例，以及分享金能国际的全球商务考察项目，助力企业管理者开拓视野、提升管理水平。
第7战法戏剧性营销
5.3研发文档评审要素
5.3.1产品包需求文档评审要素产品包需求文档评审要素如表5-13所示。表5-13产品包需求文档评审要素序号类型内容1市场代表² 产品简介、市场定义、产品目标是否清晰、明确？² 所有的市场需求、商业需求、内部需求是否已被识别、确定？外部客户需求包括主要客户的接口类型、容量、维护、性能、成本和目标价格等需求。市场需求要涉及国际化差异，明确相关地区的标准、语言、文化的差异。内部需求包括上一版本的特性与规范、公司的客户解决方案对本产品的需求等，客户需求和商业需求（如成本目标和价格）必须包含在产品需求中，客户的所有相关需求得到定义。² 关键特性是否满足主要客户提出的核心需求？² 竞争对手产品的主要特性公司能否提供？² 公司的主要卖点是否能与竞争对手产品竞争？² 是否考虑了新产品对老产品市场可能的影响2系统工程师² 需求规范性：产品需求是否清晰并依据产品需求模板进行整理？是否使用了最新的文档模板？文档名称是否正确？目录是否更新？² 需求完整性：所有和需求相关的问题是否被记录和进行风险评估？是否已经完成前一版本的可用性问题的分析，并作为可用性需求的输入？是否已经完成目标市场竞争对手产品的可用性分析，并作为可用性需求的输入？需求是否必要？需求信息是否完整，没有遗漏？所有可靠性/可用性需求是否已被识别、确定？需求中的所有需求是否确定优先级？环保需求是否已被识别、确定？包括设备功耗、电磁辐射、静音设计、环保材料选用、结构可拆卸设计、可回用设计等方面需求是已识别？是否定义无故障运行时间、故障恢复时间、安全控制、容火性要求、备份备用？所有的外部认证需求及其应用标准是否都已被识别、确定？² 需求一致性：需求描述是否清晰、明确，无二义？需求描述是否前后一致？需求描述是否不存在前后矛盾现象？² 需求可行性：每一项需求是否都准确地陈述所要实现的功能？需求是否可行？对关键任务用户交互场景的定义和概念设计是否可行？是否存在风险？系统的设计需求是否有抗反向工程的措施？信息安全需求是否已经考虑3客服代表所有可服务性需求是否已被识别、确定4测试代表所有可测试性需求是否已被识别、确定5制造代表所有可制造性需求（包括工艺约束条件）是否已被识别、确定6配置人员² 检查文档密级的设置是否符合公司信息安全规定？² 检查评审对象是否已上传至配置库中5.3.2总体技术方案评审要素总体技术方案评审要素如表5-14所示。表5-14总体技术方案评审要素序号类型内容1规范性² 是否使用了公司的最新模板？是否按模板要求撰写文档所有相关内容？² 背景、定义、参考资料是否正确描述？² 系统方案的设计是否满足研制规范中的要求？² 对客户需求、可靠性需求、可测试性需求、可服务性需求、可安装性需求、可制造性需求是否进行了充分的分析论证，并转换为合理可行的技术需求？² 系统功能需求、性能需求、质量属性需求、外部接口需求、其他需求定义是否清晰合理2方案选择² 系统方案设计是否与各主要竞争对手采用的方案进行了比较分析（包括优势、劣势、差异性等）？是否提出多个实现方案？² 每个实现方案优缺点是否描述清晰，系统方案是否是不同方案的对比分析、综合权衡后优选的结果？² 建议选择的方案是否可行，共用硬件与软件的使用在系统总体方案中是否被考虑并得到更新？² 是否考虑版本升级时不同版本之间的兼容性？是否考虑对公司已有其他部件的兼容性？系统的兼容性和扩展性设计（包括设备的扩展和升级、与业界主流设备的接口、对国外标准的顺从等）？² 系统方案设计中是否考虑了可靠性、可维护性、可安装性、可制造性、防静电、防潮设计、可焊性、机械应力、环保/绿色设计方面的要求3系统框架² 是否描述系统架构设想、设计概念、划分理由等？² 系统架构是否满足产品包需求中的功能、性能等目标要求？是否分析并参考业界的主流方案？系统方案的设计是否分析参考了业界的主流技术（包括关键器件的选用、采用的技术标准等）？是否描述了此架构的优点、缺点和风险？² 是否定义清楚系统结构图，对系统功能框、数据流定义是否清晰、无二义性？² 系统技术重用方面的设计（包括采用现有的模块、通过本项目计划产出的模块、对技术平台的依赖关系、通用电路方面的考虑等）？² 模块的划分是否支撑版本功能渐增构建策略？是否符合拆卸、组装要求（高内聚、低耦合）？接口是否定义清晰？是否具备标准的、开放的外部接口或API？² 功能对应是否清晰？系统方案的功能分解是否清晰描述（包括功能分解是否合理、是否建立需求追踪矩阵等）？如果有历史遗留系统、是否考虑清楚遗留系统兼容性和功能等？² 系统的工艺结构设计是否全面合理？² 产品的系统构成是否有外购件？是否明确相应的成本？是否规划自主替换计划？² 成本设计是否合理（包括目标成本的分解、成本设计是否与目标成本保持一致等）4可行性² 从进度、预算和技术角度上看该方案是否可行？² 是否仍存在可能不可行的设计部分？² 是否存在错误的、缺少的或不完整的逻辑5主要技术风险² 是否分类（结构、硬件、软件）列出系统开发过程中可能存在的技术风险？² 是否针对每一个技术风险提出切实可行的应对措施
三、项目简介
项目简介是项目的目标、可交付物和过程的高层级概述。比如通过菜多多项目，公司想达到怎样的收益、社会效应，计划产出哪些成果，项目大概的预算、进度、资源、风险等。
  
    
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