热门：快消品零售营销老板
一、出资不足
在股权代持关系中，出资是隐名股东的义务。如果隐名股东没有履行，或没有足额履行这个义务，责任就要落到名义股东身上了。（一）其他股东，可以要求名义股东承担违约责任相关的法律规定为《中华人民共和国公司法》第二十八条：股东应当按期足额缴纳公司章程中规定的各自所认缴的出资额。股东以货币出资的，应当将货币出资足额存入有限责任公司在银行开设的账户；以非货币财产出资的，应当依法办理其财产权的转移手续。股东不按照前款规定缴纳出资的，除应当向公司足额缴纳外，还应当向已按期足额缴纳出资的股东承担违约责任。（二）公司的债权人，可以要求名义股东承担赔偿责任相关的法律规定为《最高人民法院关于适用<中华人民共和国公司法>若干问题的规定(三)》第二十六条：公司债权人以登记于公司登记机关的股东未履行出资义务为由，请求其对公司债务不能清偿的部分在未出资本息范围内承担补充赔偿责任，股东以其仅为名义股东而非实际出资人为由进行抗辩的，人民法院不予支持。
一、洗发水市场流通品牌破局的10把砍刀
（1）给品牌起一个好听易记的名字。有特点、有特色、有特征是必需的，不言而喻，好迪就是我们日常说的“好的”谐音；采乐则是佛山圣芳有意无意“嫁接”了西安杨森“采樂”！（声明：本文无意进行法律意义方面的探讨）（2）始终主打一个概念。概念传承品牌，数十年广州好迪洗发水主打的概念是精华素诉求，蒂花之秀洗发露的概念是珍珠养护，采乐更绝，其概念直接定位：“去屑就是采乐！”不一而足，持续占有一个概念，把对手逼向一侧！（3）赌对一个成事儿的形象代言人。品牌符号化、娱乐化、通俗化！即便是在边远的新疆市场，一提起好迪，消费者不约而同会说，是那个叫coco李玟的对吧？当然是老天王黎明成就了圣芳-采乐，奶茶刘若英使蒂花之秀后来居上。（4）主打一个单品。实施单品带品牌，品牌带系列的战术安排，好迪选择的是140ml啫喱水，蒂花之秀选择的是护发素，采乐选择的是专业去屑洗发露，现在三巨头都是洗发、护发、定型产品齐全，甚至连带起来牙膏、香皂、膏霜等产品。（5）设计一句广告语。然后年年月月天天进行反复播放、强化、表达，让目标受众头大、恶心、难受，这样大家都记住了这个牌子！“大家好，才是真的好”大家都知道是好迪，“青春好朋友”消费者明白是蒂花之秀，甚至照相时摄影师为了让大家露出笑容喊叫“田七”取代了“茄子”！（6）广告投放是维护品牌曝光率的必需。线上线下的宣传费用不应超过回款的20%。有人曾经建议好迪黄家武先生，是否少投些广告，反正大家也不会觉察到，黄先生的答复是：“哥们儿，这样做会死人的！”以黄先生之睿智，很清楚此等利害关系！就连直销业老大安利运作中国市场也打破在国外几十年的传统，积极投入影视、平面、户外广告宣传！难怪有专家说，从某种意义上，打广告是做品牌最节省的手段！　（7）将经销商当佛敬，当贼防！所谓的厂商一体化、战略合作伙伴都是冠冕堂皇的说法，事实上这是两个经济利益体之间的合作。厂商双方不可能像夫妻关系，更不能像朋友关系，大家随时都可能撕毁签署的所谓的合作协议，顶多就像情人关系，当双方利益格局被打破，或者彼此不再感兴趣，随时面临结束的结局！这种控制与反控制始终伴随双方的博弈，心照不宣地准备给对方一样的武器，一边是萝卜加大棒，另一边是皮鞭加鲜花！事实上，进行造假仿冒的往往是自己的核心代理商，瞬间的暴利造就一个日化界的区域大拿，结果是一段或长或短的露水鸳鸯分道扬镳！（8）势把压仓进行到底。谁占有代理商的仓库大，谁把代理商的钱提前套走证明谁有本事！是故，厂家有本事掏空一级代理，一级代理才能学会套住二级代理，哪个品牌在二级商库存量大往车上装的货就越多，越得重点分销这个品牌。在吨位决定地位的险恶竞争下，“订单与回款”是流通品牌的生命线。拉芳要求一级商进行品牌专销，在这一层面上，就把所有的竞争对手排挤出去了！（9）必须驾驭二批商。专家声称，谁驾驭了二批商，谁就真正赢得了市场，二批商是流通品牌货的蓄水池与助动器。二批商夺命武器就是价格屠刀，吃了政策后，它比品牌代理商都具有价格优势。品牌代理商必须要维护区域市场品牌整体价位体系，二批商则是爱谁谁，赚钱就走货。针对这种情况，厂家要管控到二批商层面，人员管理到位、帮扶支持到位、利益分配到位、监控监督到位！改变单一销售回款指标为综合考核方式，在店面柜台的黄金位置上集中陈列，达到一定的纵向与横向要求，厂家可给予陈列奖励；货车与门头悬挂品牌logo,给予广告补贴；二批商同意品牌专车专销，厂家可相应配备一名专职铺货员及承担物流汽油补贴。如此厂商一体化到二批商，可杜绝二批商恶性跨区域冲货的现象。（10）开好一年四个会。3月、6月、9月、12月是开会月，首先是厂家出政策移库到一级商，然后一级商针对二批商开分销会，再往下关键是二批商（县级分销商）将针对零批客户、零售客户、乡镇客户的出货。订货会作为一种销售手段屡试不爽，其作用显而易见：可迅速回笼资金，进一步加强客情关系，有效降低货物库存，直接打击竞争对手，新品牌集中铺进目标市场。从实际操作的角度，从二批商的角度，在操作日化订货会时应该注意的问题有哪些呢？（1）对于区域代理商，特别是地级代理商与县级代理商，搞综合订货会无疑是最明智的做法。众所周知，名牌价格太透明，根本无法加价，根本没有利润空间给出政策；新品牌市场号召力不强，不足引起分销客户兴趣。订货会失败的关键就是被冷了场，这是个品牌组合问题，所以一定要注意新、老品牌的组合，品种品类的组合。　（2）关于奖品与奖励。首先来了就是客，就有纪念品发放。很多乡镇客户原本就是冲纪念品来的，在别人订货的气氛影响下，也会自觉不自觉地下个订单，所以不要吝啬纪念品。其次按付款额不等设置奖励，利用分销商之间攀比心理，尽可能多下单，8万元、10万元的订单很正常。最后摸奖活动必不可少，以1000元为单位设置奖券，让大家赌个运气，玩个开心。奖品除了日化产品外，旅游、家电、服装提货券越丰富越好。（如果客户不方便参加旅游，把此笔费用折成产品即可）（3）关于会场造势。品牌易拉宝、横幅、宣传页、张贴画都是必要的。务必请厂家代表来捧场祝词，证明产品是厂家一手直供货，货真价实，让客户放心大胆地订货。在会上，如果能请个专业主持人来主持，在会后酒宴上，能请到当地歌手来助兴，那就锦上添花了。（4）开会时间与地点。因为乡镇客户离市区远近不同，事实上只能是断断续续到会，所以把午饭时间延时到下午一点到两点，也不足为怪。会场地点要选择当地档次较高的酒店举行，这也是吸引客户积极参加会议的因素。（5）会议费用问题。有三大块：奖品、餐饮费、客户交通费。要积极向与会厂家申请，要求共同承担，有远见的厂家，都会给予不同的支持。（6）解决末端动销难题。一个业务人员反映最多的问题是，货也铺下去了，产品已经上货架了，就是不产生动销，怎么办？抛开产品、广告、价位、促销大方面不讲，单就操作层面进行解构剖析。一个根本的原因是，品牌没有得到店主老板娘与店员的积极推荐，因为顾客都是十里八乡的街坊邻居，基本上老板娘与店员说哪个牌子好使，那个品牌在这个门店就畅销。为什么得不到门店重点推荐呢？原因一是利润低，二是没名气。因此，解决动销药方之一是有相对稳固的价位体系，保证合适的零售利润。对于零售店来讲，200ml洗发水零售卖9元与卖12元没什么区别，关键是让零售店有钱赚！有的铺货员比较勤快，来到店里就帮忙整理卫生；有的铺货员脑袋活，时不时带来些助销品来，或者经常送些小礼品给店员。这些聪明的厂家人员肯定获得店方的好感，大家由此爱屋及乌，无形中愿意帮助小伙子多销售他做的品牌，这就是解决动销药方二，赢得有利的客情关系。顾客进门之前，门头悬挂哪个品牌的logo，说明是这个店的主打品牌，给消费者一种先入为主的冲击力，进店后，有品牌端架、品牌X展架陈列，或者柜台上方墙面上张贴的是品牌形象与其形象代言人，这就是解决动销药方三，店面包装造势。地球人都知道，陈列在正门比角落更容易让顾客优先购买，陈列在太高与太低的位置都不方便顾客选择，这就是解决动销药方四，争取黄金陈列位置。　（7）用好你的营销总监。选对人，做对事，大道理谁都懂，但并不是每个老板都能做得到，往往越聪明的老板在这方面表现得越弱智！企业中高层相对稳定，就是拉芳、蒂花之秀后来居上的一个根本原因。先理人，后做事，老板对高管的用人之道更需要艺术与智慧，老板需要聪明地糊涂着，总监需要糊涂的聪明着！
第六章 鲜誉新营销样本
二、假设二：“不易改变”——素质具有稳定性
素质的稳定性指人的行为表现在各种环境及不同时间段所表现出的一贯性。素质是一种相对稳定的组织系统，各个个体不尽相同，它可以综合不同环境下的刺激，使个体对这些不同的刺激做出一致的反应行为。概括地说，就是特定的心理素质具有稳定性。
九、兴业银行的消费金融布局
（一）成立兴业消费金融股份有限公司2014年12月23日，由兴业银行控股的兴业消费金融股份有限公司在泉州市正式成立。泉州市银监局局长汪其臻向兴业消费金融颁发金融许可证，泉州市市长郑新聪、兴业银行行长李仁杰为该公司揭牌。兴业消费金融股份有限公司的注册地在福建省泉州市，注册资本3亿元，其中兴业银行和泉州市国资委旗下的泉州市商业总公司分别出资1.98亿元和7200万元，出资比率分别为66%和24%。新修订的《消费金融公司试点管理办法》提出，允许民间资本发起设立消费金融公司。兴业消费金融公司成为首个引进民营资本的消费金融公司，引进了特步、福诚两家泉州市当地的民营企业作为股东，两家民企出资比率均为5%。作为控股股东，兴业银行在兴业消费金融公司的发起设立及后期经营中将起到主导作用。兴业消费金融公司高管层中，董事长郑海清还是兴业银行零售银行总部副总裁，总裁林春也是兴业银行信用卡中心的主要管理人员。兴业消费金融股份有限公司将致力于拓展互联网及线下个人消费信贷业务，力争办成一家基于数据、基于创新，机制体制领先的互联网金融公司。188目前兴业消费金融股份有限公司业务主要有三类，一是驻店贷款模式，即建立在现场消费场景基础上的传统赊账消费；二是网络购物消费的贷款，是原有线下赊账消费的线上化；三是现金贷款，主要解决客户日常生活短缺的小额资金需求。除了线上消费贷款业务，兴业消费金融股份有限公司的互联网和大数据定位，则更多体现在风险控制上。公司消费金融的业务范畴主要包含三个层次，一是中长期的住房按揭贷款、汽车消费贷款，前者期限一般是10年以上，而后者也在3～5年；二是短期信用贷款，主要是底端的信用卡贷款，期限一般在3个月以内；三是中短期消费贷款，6个月以上的个人消费贷款。前两者基本是银行的优势业务，中短期贷款中，1年期以上的个人消费类贷款银行也有覆盖，中间3～6个月期限的消费贷款就属于消费金融公司的业务定位。根据相关管理法规，目前消费金融公司对单个自然人贷款最高不能超过20万元，主要是信用贷款，无需抵押和担保。在业务开展上，兴业消费金融股份有限公司初期将以兴业银行超过2600万的零售存量客户为基础，满足其小额消费信贷需求。189作为消费金融新业态试点和混合资本融合试点的试验田，兴业消费金融股份有限公司自2014年12月23日正式注册成立以来，得益于金改实验区政策福利，依托母公司兴业银行集团平台优势，兴业消费金融整体业务发展迅速，资产质量水平保持良好。兴业消费金融股份有限公司一直致力于通过技术创新、渠道整合、大数据应用及产品创新等手段，向广大消费者提供优质、高效的“普惠”金融服务。目前已推出三大产品打造更场景化的消费信贷平台：（1）家庭综合消费贷款产品。它是兴业消费金融股份公司向普通消费者提供的用于支付个人及家庭旅游、婚庆、教育、装修等一般消费用途的小额信用综合性消费贷款。贷款最快半日核批放款，所贷金额将直接转入客户约定同名借记卡账户，客户根据消费安排灵活支取。此外，客户还可以根据资金压力，自由选择6个月、12个月或最长达36个月的还款期限及等额本息、按月付息到期还本等还款方式。（2）信用消费产品。它是客户在兴业消费金融股份公司签约合作商户购买商品或服务时，向公司申请贷款用于支付购买商品（不包括房屋和汽车）或服务所需支付的全部或部分款项。信用消费由商户代为申请，贷款审批通过后，由兴业消费金融股份有限公司将贷款资金发放至合作商户，办理手续简便，贷款额度灵活，期限自由，客户根据贷款合同约定按期还款并支付相关费用。例如，新款手机上市，通过兴业消费金融的“信用消费”进行分期付款，便可轻松地把手机装进口袋购回家，提前享受新品所带来的服务和体验。（3）互联网贷款产品。它是兴业消费金融股份有限公司推出的面向互联网客户的小额信贷服务产品，客户足不出户，通过电脑或手机（微信客户端）轻松“点击”，几步“输入”便可实时获得资金；借款过程全线上完成，客户可随时随地享受贷款服务。190在互联网金融蓬勃发展的时代背景下，兴业消费金融股份有限公司正肩负着作为传统金融和互联网金融层面“先行者”的重任。自成立以来，兴业消费金融股份有限公司大胆探索新业务模式，打破传统银行经营的思维，在风险与成本可控的前提下，在不偏离金融试点本意的同时积极尝新。通过互联网及移动营销平台搭建（微信、网站、APP及智能移动终端等平台），兴业消费金融股份有限公司结合消费金融单笔授信额度小、无需抵押担保、服务方式灵活、贷款期限短等独特优势，快速拓展线上及线下个人消费信贷业务，力求向消费者提供极致消费信贷体验。即客户只要信用记录良好，就可在短时间内获得消费贷款，最快一笔业务只需半天时间，且无需抵押担保。目前，兴业消费金融股份有限公司线下业务已通过智能平板电脑营销终端，实现客户拓展、贷款申请、业务审查、贷款审批、放款及贷后管理的前后台业务联动，线下贷款申请最快半日即可完成；线上业务以兴业消费金融股份有限公司网站、微信公众号、APP等作为基础获客渠道，结合大数据应用及接入外部征信数据，实现贷款申请全线上作业，支付场景应用极大丰富。191未来兴业消费金融股份有限公司将致力于拓展互联网及线下个人消费信贷业务，结合消费金融单笔授信额度小，审批速度快、无需抵押担保、服务方式灵活、贷款期限短等独特优势，依托互联网，通过渠道创新、大数据营销、金融产品创新，为广大个人客户提供优质高效专业的消费金融体验。192由兴业银行控股的兴业消费金融股份有限公司的成立，其中一个重要的亮点就是兴业消费金融股份有限公司作为首个引进民营资本的消费金融公司，引进了特步、福诚两家泉州市当地的民营企业作为股东，两家民企各自出资0.15亿元，出资比率均为5%。193引进民营企业入股，对于兴业消费金融股份有限公司来说，一方面可以充分利用来自民营企业的有效资本，同时也可以充分利用民营企业所带来的消费金融资源。例如，特步作为一个运动品牌，拥有年轻的消费群体，年轻群体恰恰是银行发展消费金融的目标客户群。特步同时在全国拥有众多家门店，门店可以为兴业消费金融股份有限公司的驻店消费贷款业务提供支持。加快零售业务发展，是兴业银行重要的战略导向，兴业消费金融股份有限公司的成立，标志着兴业银行综合经营的进一步拓展。

19.企业文化“挂上墙”，建立特色文化

创业型企业由于大量人员从外部“涌入”，本来没有建设或者建设了但还没有落地的企业文化会被迅速稀释，要注意在几个方面加强：一是加强企业文化的净化功能，就是“筛掉”一些别的文化中的“杂质”，让文化更纯粹一些；二是加强文化的落地功能，让文化可以“看得见摸得着”。所以林枫提出企业文化需要“入眼、入耳、入心、入行”。具体实施上，林枫一方面把Y企业“客户第一，奋斗为本”的文化，进一步诠释成一些生动形象的文字和图片，结合前后端不同部门的特点，做成标语，张贴在办公室各处的墙上，让企业文化先“入眼”。比如市场部门的“与客户同心，其利可断金”，研发部门的“质量是我们坚守的生命线”，“我们对质量的敬畏，造就了客户的无畏”等等。林枫还把核心价值观做成公司“吉祥物”主题系列、公司“卡通人物”主题系列、公司“优秀员工”主题系列，非常生动及互联网化的表达了这些核心价值观。在公司的会议上，林枫也会组织管理层讨论价值观的问题，近期公司有哪些行为体现了价值观，如何通过帮助客户解决问题、给客户提供价值体现公司的核心价值观等，有哪些主管、员工有比较好的价值观表现……通过把价值观的认识放到桌面上来讨论，才能越辩越明，这就是企业文化的“入耳”。为了让企业文化更好的落地——“入心，入行”，林枫还组织了企业文化行为标准的细化，把每一条核心价值观都进行了定义，并把每一条核心价值观细化为5条行为标准，总共25条行为标准，这些行为标准采用“场景+行动+结果”的方式来表达，即在什么样的情境下，有什么样的行为，产生了什么结果；每季度对员工是否“展现”出这些行为表现进行评分，根据不同的得分区域分为“A-非常符合、B-基本符合、C-有待改进”三个等级，不仅会有一个综合评分等级，5条核心价值观都有单项评分等级，以便让员工了解他在哪条核心价值观的行为表现上有差距，牵引员工进行针对性的改进。就如前文提到的，在公司年会上，对公司每一项价值观（共五项），都选取一些在价值观行为方面做得比较优秀的员工进行颁奖，并加强宣传“曝光”，把这些得奖员工的照片配上他们的事迹表现，加上他们自己的“语录”，做成海报进行宣传，起到很好的宣传与激励效果，其他员工也有意识的模仿这些价值观优秀员工的行为。打造正确的文化价值观，让全员都有相同的价值观行为，这是企业基业长青和永续经营的基础。通俗来讲，企业要营造一种“图书馆文化”，就是来图书馆的人都是想读书的，来到了图书馆就不好意思喧哗，都会安静的读书，形成潜移默化的读书环境与氛围，价值观就起了这种潜移默化的作用；企业不能营造“菜市场文化”，就是喧哗吵闹，各说各的话，各有各的诉求，无法统一言语行为。
一、组织文化引领
组织文化是影响组织共识结果的氛围基础，从个人到团伙到团队，就是组织文化进化的过程代表。组织文化的真正形成的标准包括团队核心价值观、基本原则的建立，并在团队共同决策时刻影响大家从个体意见、个体间冲突往组织共识形成发展。在团队初组成的时期，来自不同领域的核心高管个体，往往是带着原有团队文化的，这些团队文化无形间也是组织壁垒，因此在团队组建的第一步，必须要建立共识下的组织核心价值观、基本原则，并且输出具体行动。核心高管团队作为组织中的一把手先锋团队，这个团队的核心价值观、基本原则的意义可以进一步升华，不仅仅是本团队的决策规则底层逻辑，更是整个组织的指引方向，所以核心高管团队在打造文化共识上，可以借助重塑企业的使命、愿景、核心价值观及基本原则等文化关键点作为具体活动。再者，组织的再分工，可以进一步帮助业务的更加有效地重整和团队成员能力的发挥。重塑文化过程包括立法和执法的原则梳理。立法，是一种自上而下输出，是希望团队输出的主要思考方式。也就是说，团队想要公司成为什么样子，基于这个希望组织的使命、愿景、价值观是什么；执法，是一种从下往上解决的思路，是希望团队接下来的执行中以团队的定好的目标输出措施去修正，采用访谈、指标差异分析等手段发现员工的问题。也就是说，从下往上的思路应用在组织的文化落地上。如图4-3所示。图4-3重塑企业文化的立法和执法过程组织文化重塑过程需要关注的关键环节包括：优秀标杆企业的组织文化分享及提取有效点、必要文化理论知识讲述、组织战略回顾、内部访谈分析、现有文化迭代等。在优秀标杆企业的组织文化分享和提取过程中，需要关注对企业文化进行特色定位。企业文化特色定位需考虑如下因素：团队成员的共性追求与行为特征、外部环境与地域文化、行业演进与企业战略发展的需求、企业成长历史与优秀文化沉淀。团队成员的共性追求与行为特征的考虑可以帮助组织文化更好地在核心高管团队中达成共识，外部环境与地域文化的考虑可以帮助组织文化在企业形象、雇主品牌影响建立上发挥更大作用，行业演进与企业战略发展的需求的考虑可以帮助组织文化在推动组织发展、业绩目标达成，企业成长历史与优秀文化沉淀的考虑可以帮助组织文化提升涵义，可以更快速地扩大影响力。如图4-4所示。图4-4如何对企业文化进行特色定位企业文化可以大致分为四类：个人英雄主义型文化、享受型文化、追求细节型文化、赌博型文化。个人英雄主义型文化中，个人的目标是成为明星，鼓励个人短期成功，贬低花费长时间才能达到巅峰的人，行业高流动率，很难建设一种强有力、富有凝聚力的文化。享受型文化一般在销售取向型公司，强调只有团队才能赢得世界，因为任何个人都无法造就真正的差异。追求细节型文化中，员工对工作生活中的小事十分在意和重视，强调技术的尽善尽美——能够计算出风险，遭到解决办法并使过程和具体细节正确可靠。赌博型文化关注未来价值，强调对未来进行投资的重要性。企业文化理念体系要素之间存在一定的关系，可参考图4-5。在探索符合组织的企业文化理念体系要素的关联中，我们要思考组织中有哪些重要的管理环节？在这些环节中，分别需要坚持什么样的具体做事原则？愿景解答了组织相聚的理由，使命解答了宏伟蓝图目标，核心价值观解答了必须信守的价值标准，并在三者之下，带来经营理念、企业精神、管理理念等实践活动中的二级标准原则。图4-5企业文化理念体系要素关系图为了让文化理念表达更有个性，要从三个角度下功夫：团队语言习惯、企业成长历史、行业特点。比如团队强调奋斗精神，在核心价值观中可以研讨是否需要奋斗进取；企业核心业务为新能源及日化洗护业务，在使命中可以有“绿色化学创造美丽生活”之类句子，绿色化学强调新能源，日化洗护又与绿色化学相呼应于美丽生活——节能、清洁、皮肤呵护。组织文化重塑输出后的关键措施是文化落地。文化落地的最佳体验为“感同身受”或“行为呈现”，因此文化落地可以让核心高管团队的成员在自己的影响力范围内将文化理念转化为团队的具体行动，并在员工中挖掘符合文化理念的行为案例。比如可以梳理组织提倡的××条行为和组织反对的××条行为，以视频、公众号等方式进行宣贯；在组织中进行“最美员工”选拔活动，以核心价值观为出发点，选拔最符合单项核心价值观的员工，并对员工进行访谈事迹传播；以企业文化为出发点，在组织中进行视频大赛等活动，让员工自主学习企业文化，并在工作中亲自发现符合文化理念的行为。
（一）占据细分品类，树立品牌壁垒
由于“抗氧银”能够长期保持银的亮白光泽，并且其抗氧化技术达到国家食品级标准，这项技术也被业内顶级专家称为“航天食品级抗氧化”。今后，市场上就会分为“抗氧化银”和“非抗氧化银”两个细分品类。随着持续传播，悦亮1号=抗氧银，将会牢牢占据消费者的心智，成为这个细分品牌的代表。916黄金也被行业称为K金，也是解决消费者对K金易变形这个痛点而推出的技术。这个新技术原本是和悦亮1号一样，可以成就一个细分品类的新品牌，但没有品牌去抢占，就成为行业一个通用的技术了。实在可惜！新品牌不要迷信技术壁垒，要相信品牌壁垒。技术壁垒对手通过挖人和投资可以实现，品牌壁垒即差异化的特征，存在于消费者的心智中。这是品牌的护城河。必须指出的是，新创品牌占据了细分品类，还必须聚焦这个点，全力快跑，保持最低成长速度。否则，容易被行业大佬抢占。瓶装的“牛奶+果汁”是北京一家企业研发的混合型饮料，但是这家企业以为开创并占据这个新品类即可坐享利益，没有启动全国招商和铺货，以及保持一定声量的传播。最后被娃哈哈发现，推出营养快线并快速跟进，利用全国经销网络把营养快线铺到终端，启动一定量级的传播。结果，这个品类就被娃哈哈抢走了！盒马鲜生（生鲜超市）、蜂鸟（自助快递柜）、摩拜（共享单车）、卡萨帝（洗衣机）都是发现消费痛点而推出的新品牌，都保持最低成长速度和面向消费者一定声量的传播。盒马鲜生一年开了近50家门店，蜂鸟3个月布满一二线城市的小区，卡萨帝3个月全国终端可见，这是最低成长速度。盒马鲜生、摩拜、卡萨蒂会积极利用各类媒体进行品牌传播，尤其是社交话题的传播，这是保持一定声量的品牌传播。
主要竞争对手解密
分析《中国好声音》节目的竞争对手，无疑主要是《声动亚洲》与《花儿朵朵》。从参赛选手质量比较来看，《声动亚洲》略胜一筹。由于《声动亚洲》的评选思路是“否定式”筛选，所以整体看，在初赛阶段对选手更严格更挑剔。当然，有点可惜的是32强选手中也混入了少量的因同情分而侥幸晋级的选手。《中国好声音》晋级的选手中有非常好的音乐苗子，但从人数上比较，则稍微少了一些。从评委来比较，《声动亚洲》和《中国好声音》都邀请到了当今顶尖一流的高水平音乐人，都具有较高的音乐造诣和知名度。相比较而言，《声动亚洲》的专业评委和观众之间的交流似乎少了一些，和观众之间容易产生一定的距离感。而《中国好声音》的专业评委之间的“抢人大战”、“幽默调侃”和现场气氛轻松自然的调节场面确实让人印象深刻。作为电视节目，《中国好声音》的观赏性、趣味性、娱乐性确实更强。从赛制设计看，与《声动亚洲》所采用的“否定”式筛选相反，《中国好声音》选择的是“肯定”式的筛选风格。《声动亚洲》的专业评委对选手出场那几分钟的表演评判非常苛刻严格，选手发挥如果稍有不稳，评委便立刻按下红灯予以否定。而《中国好声音》的选拔方式比较温情，专业评委对于在“盲听阶段”的歌声比较满意就立刻会按下“肯定”的按钮。从初赛阶段看，《中国好声音》属于赏识肯定类的评判选拔，很有创意。再来比较《花儿朵朵》，从参赛选手质量比较看，《中国好声音》更胜一筹。《花儿朵朵》的前身是《超级女声》，但是《超女》发展到后来，从单纯的声音发展到了歌舞并重，特别是为了照顾观众的审美和收视率，甚至有意保留了个别歌舞双全的选手。花儿朵朵自然也延续了这一评选风格，选手的唱功肯定是不如《中国好声音》。2011年的花儿朵朵和超级女声（最后一届）都还算比较有特色，特别是有一些很有特点的选手，比如“神婆”黄夕倍、“爆牙”段林希，唱功扎实，声音有一种特别的魔力。可惜的是，2012年的花儿朵朵在节目上没有什么创新，选手的整体实力又不如往年，收视率比去年大跌。花儿朵朵是现场版的选秀，节目制作方的腾挪空间小，被之前的成功模式所束缚。而《中国好声音》是剪辑版的精选，让整个节目更彰显出高质量的形象，实在是很聪明的“花招”。
三、不断追问
开始下雨了，天气骤然变得很冷，空气中弥漫着潮湿的味道，被雨水冲刷过的柏油路闪着亮光。对面的楼房隐映在层叠的绿色之中，由外向内，颜色由浅逐渐加深。最外面的是浅黄色，中间部分是浅绿色，最靠近楼房的是那些细细高高的树木带来的深绿色。那是一种带有层次感的美，当凝神专注它们时，就融进了那片颜色中。没有人注意这些，人们怀着各自的目的匆匆走过，汽车一辆接着一辆从那片绿色下面驶过。树叶被洗得一尘不染，好像它们就是颜色本身，耀眼的颜色使它们脱离了物质特性，树叶消失了，只剩下颜色在风中摇曳。只有在此时，我们才可以说绿色的形状像是树叶，还可以说绿色的重量在雨中增加了。假设当我们看着那些树叶时，头脑中没有给它们命名，我们没有带着“那是梧桐树的树叶”以及“那是树叶”的概念看它们，那么，我们会看到什么？千万不要推理，因为我们看到的是超出思想之外的东西，我们只要全神贯注地看着它们，头脑中不带有一丝想法。没有人能够把答案告诉我们，它就在我们的观察之中。如果我们摈弃了“坐等”答案的思维习惯，必然会走向一条自己主动探索问题的道路。不过，在走上一条新的道路之前，我们需要搞清楚这条道路的所有情况，我们需要尽量熟悉它。什么是主动探索问题呢？这种方式与向外寻求答案有什么本质的区别呢？主动探索问题对我们来说到底意味着什么呢？它的本质含义是什么呢？我们如何开展对问题的探索呢？有哪些基本的方法呢？首先，我们需要确认的是，我们并不是要试图替社会学家、科学家、政治家等解决问题，除非我们就是社会学家、科学家、政治家。我们所说的问题是指我们在日常生活和工作中遇到的，所有这些问题都是围绕着我们自己的。它们就发生在我们身上，它们是我们必须亲自去体验和处理的，没有人能够代替我们去面对它们，面对它们我们无从逃避。虽然我们的亲人、朋友得了重病，我们也许不是医生，也许在经济上也不富裕，所以我们无法亲自为他们医治，也无法替他们支付全部的治疗费。但是，我们对他们的担心、同情、无奈、焦虑、自责等，则是我们自己的问题。这些问题我们必须自己去面对，就如病人必须自己面对自己的病痛一样。那么，什么是自己探索问题呢？这句话本身是什么意思呢？我们先不要讨论如何对问题展开探索。对问题进行探索就是思考，不是吗？思考是我们每个人头脑中的一种功能，虽然我们看不见思考本身，但是它对我们并不陌生，关键是我们在面对问题时，是否在应用思考这个功能。换句话说，我们自己对问题进行探索就是积极主动地运用自己的思考能力。如果我们习惯于从外部寻求答案，那就表明我们喜欢利用别人的头脑进行思考，而自己却停止了思考。总之，我们自己对问题本身进行不断地思考，就是在探索问题。思考就是探索。我们举个例子。不管我们从事什么职业，我们都听说过或知道“品牌”这个词，尤其是作为企业经营者和营销人员。但是，到底什么是品牌呢？品牌本身是什么呢？我们是否思考过这个问题？当然，我们可以从书本、辞典、互联网上，以及老师那里得知，但是，这是一种从外部寻求答案的做法。如果我们自己没有对品牌到底是什么进行过深入的思考，那么，从别人那里得知的东西只是一个概念或者理论而已。换句话说，如果在了解什么是品牌之前，我们自己没有对“什么是品牌”这个问题进行深入的思考，而只是从别人那里了解到什么是品牌，那么，我们对品牌的认识只能停留在概念和理论的层面。即便我们在努力地思考理解那个品牌的概念或理论是什么意思，但是，我们是否想过，我们的思考不是针对“品牌是什么”这个问题本身，而是对品牌这个概念和理论的思考。我们是否意识到这两者之间的差异？虽然它们都是思考，但是，这是两种截然不同的思考，前者是对问题本身的思考，而后者是对文字和语言的思考。不管这些概念和理论在讲些什么，但是它们本身都是语言和文字，它们并不是问题本身。因此，我们想一想，我们为什么不针对问题本身进行思考，而仅仅是针对语言和文字进行思考呢？品牌的定义很多，实际上这个定义比较精彩：“品牌是品牌经营者（主体）和消费者（受众）互相之间心灵的烙印。简而言之，品牌就是心灵的烙印。”但是，这段话应该如何理解呢？什么是“心灵的烙印”？心灵留下烙印后是什么感受？我们是否能够完全领会呢？不仅是品牌，其他很多东西都可以对心灵形成烙印，那么，作为“品牌”这个东西来说，它与其他的东西给心灵留下的烙印有何不同呢？我们是否想过以上这些问题呢？如果没有想过，那么，我们可能就无法真正领悟到底什么是品牌，或者说，我们对品牌的了解还是局限于文字和语言上的。因此，我们必须抛开品牌的定义，先针对“品牌是什么”这个问题本身进行思考，然后，再参考和学习其他人对品牌的理解。这就是一个自己探索问题的过程，不是吗？下面这段话是我个人对品牌的理解，当然，这是我在看到以上这个定义之前，根据自己的工作体验和思考而得出的，也许与这个定义有些不谋而合之处。不管我对品牌的理解是否正确，但是，这是我在探索“什么是品牌”这个问题的过程中产生的想法，而不是对别人、对品牌的理解的解释。“当成为一个真正的品牌的时候，意味着在每个消费者的心中都已经形成了一个对这个品牌的认识，而消费者们对品牌的总体上的认识就形成了这个品牌的内涵本身。也就是说，此时，品牌已经不完全属于企业了，或者说，完全不再属于企业本身了，这个品牌实际上存在于消费者的心中。因此，为了维护品牌的发展，企业与消费者的沟通至关重要。企业不能再根据自己的意愿而随意改变品牌的内涵了，消费者不会接受。企业需要询问消费者心中对品牌的认识，然后通过各种手段不断完善品牌。总之，品牌是一个存在于消费者心中的东西，并不归属于企业。那么，什么是思考呢？我们是否思考过什么是思考？这不仅仅是心理学家、科学家、哲学家和宗教家的事情，我们每个人都在思考，而且它几乎无时无刻不跟随着我们，与我们的关系如此紧密的一个东西，我们为什么不自己去探究呢？如果等待其他人给我们答案，那不又是一种向外寻求答案的行为吗？我们不就成了那个《郑人买履》寓言中的那个人了吗？他宁愿相信根据自己的脚量出来的绳子，也不相信自己的脚。如果我们认真地观察过自己会发现，思考的过程是无法被观察到的。因为，真正的观察是需要我们付出全部的注意力的，而真正地深入思考同样需要我们付出全部的注意力。因此，思考时无法观察，而观察时无法思考。那么，我们如何了解什么是思考呢？当然，思考也无法思考其自身，思考本身不能成为思考的对象。实际上，意识到思考的重要性，意识到我们必须独立思考，意识到我们思考的对象应该是问题本身，而不是别人给出的答案，这就足够了。不过，虽然我们无法深入到思考的内部，但是，我们仍然可以看到思考的表象。思考不是在寻求答案，而是针对问题本身不断地问“问题”。比如，针对“品牌定义”这个问题，我们会不断地追问：“什么是品牌？“品牌的本质是什么？“品牌的内涵是什么？“品牌是由哪些因素构成的？“品牌是如何形成的？”甚至我们可以这样问：“品牌是什么？“品牌到底是什么？“什么是品牌？“品牌是个什么东西？“品牌是一种感觉吗？等等。”总之，我们对一个问题不断地追问，不管是问了很多问题，还是一直在问同一个问题，只要是针对问题本身的提问，这就是在思考。也许我们会想，难道思考问题本身不就是为了获得答案吗？不断地问问题不也是为了得到答案吗？如果我们进行真正的思考，那么，确实不是。为什么呢？如果我们是为了得到答案而探究问题，那么，在我们的内心深处是将问题本身及其答案分开来看的，也就是说，我们认为问题本身与其答案是完全不同的两个东西。我们想一想，如果问题本身与其答案是完全不同的两个东西，那么，我们如何能从对问题本身的探索而得到那个外在的答案吗？如果答案与问题本身是截然不同的东西，那我们就不需要对问题进行探索了，而是直接探索答案本身了。而且，如果答案本身就在问题之外，那么，我们自己得到的答案与其他人告诉我们的答案又有什么区别呢？它们都是问题之外的东西，其本质是一样的，不是吗？如果是这样，我们又回到了最开始的问题，我们依然是从外面寻求答案，而不是通过自己对问题本身的探索而得出答案了。因此，我们无法从问题的外部获得解决方案，或者说，外部的解决方案并不是解决这个问题的最根本的方法。我们为什么不只是单纯地对问题本身进行深入的探索呢？在对问题的探索过程中，为什么不彻底忘掉对答案的渴求呢？我们不要受到渴望答案的干扰，而是仅仅抓住问题本身深入地探索下去，围绕着问题不断地问问题。只有保持如此的单纯，我们的探索才能不至于半途而废。但是，那答案呢？答案从何而来？就如播下种子，就会结出果实一样，只要我们播下思考的种子，播下对问题本身探索的种子，那么，答案这个果实自然会成熟。换句话说，随着对问题本身探索的深入，答案会自动浮现出来，它总是不期而遇。答案就在那里，随着对问题的探索的深入，我们会突然发现它。我们没有发明一个答案，只是发现了它而已，而问题本身恰恰是引领我们发现答案的唯一向导。牛顿只是一直在想，重力是什么？重力是如何发挥作用的？重力对物质的影响是什么？重力的本质是什么？在苹果落到他的头上之前，他对答案一无所知，他心中只是充满着对重力这个问题的探究和疑问。佛陀坐在菩提树下，他只是在想，人们为什么会受苦？受苦的根源是什么？我们如何才能从受苦中解脱？为了探究这些问题，他历尽了千辛万苦，最终发现了答案。佛陀刚刚离开家时，恰恰是认为答案就在那些出家人那里。于是，他追随着大师们，大师们告诉了各种各样的方法，他都一一尝试，但是，他没有找到最终答案，甚至几乎被饿死。最后，坐在菩提树下那一刻，他最重要的一个决定就是，抛开一切已知答案，一定要自己对这些问题探索，直到答案浮现出来。我们都知道，最后他成功了。总之，单纯地围绕着问题本身不断地提出问题，这就是对问题本身的探索，这就是我们所说的“思考”。
第三章决策——如何通过调研确定项目产业定位
三、华为航母战斗群的形成
在当今企业界，任正非老板打造的华为帝国，堪称商战领域里航母战斗群建设的典范。华为自始至终，确立的航母平台是运营商业务，这一战略定位从来没变过。从用户机进入到局用机，华为就开始定位为服务运营商的设备供应商。然后，不断地优化这一平台。引入IBM的IPD、ISC体系，把航母平台的管理体系搭建起来了。二十多年时间里，一直在进行管理优化。HAY公司的绩效薪酬，英国劳动部的任职资格体系，德国、日本的质量管理，四大会计师事务所的财务系统。华为在自己的航母平台，投入了重金打造一个世界级的先进管理体系。航母平台不断升级与锻造的过程中，华为也不断地进行了子活系统的复制与裂变。安圣是华为活系统在通信电源领域内的一次复制，华三是华为在数据通信市场的一次裂变。在与赛门铁克的一次合资中，又在软件安全技术领域裂变出了一个战略分支机构-华赛。值得为大家一述的是，在华为航母初成形的1997年，华为一年时间成立了数十家各省华为，如河北华为、浙江华为、四川华为。这些华为的成立，撒豆成兵，成为华为在各省电信市场取胜的一个利器。这些华为，是华为与各省电信管理局合资成立的，由华为派出关键的管理人员，对方派出的人员送到华为总部进行相应的培训。各省华为的成立，让各省设备采购者解决了自己附属产业里的冗余人员的就业与出路问题，让华为解决了产品销路问题，这是一个双赢的局面。形成这种百花齐放、撒豆成兵的局面，没有扎实的管理基本功、统一的企业文化可做不成这个效果。今天的华为，三大业务集群，互通有无，互为支撑，互为牵引，互为竞技。运营商业务，是华为的主航道。也是各其他业务的核心技术平台来源。是华为的战略重点，华为任何时候也不会是一个单纯的手机品牌或服务器品牌，华为是一个基础技术与设备的提供商。终端业务，任正非老板给出的目标是，再造三千亿华为。体现了任正非老板，给终端业务的定位，既联系于母平台，又独立于母平台，完全可以独立发展，相当于给予了一个副航母平台的定位。企业业务，这一块是以思科为对手的业务，发展迅猛。在运营商业务，投资空间越来越有限的今天，企业业务成为华为业务的重要技撑。华为商业航母战斗群业已形成，战斗力逐年释放。
  
    
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