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第六部分：解决拜访难题
问题42、如何提高代理商的忠诚度？一个没有任何销售业绩的代理商，厂家还会与之保持紧密的合作关系？恐怕早就炒他的鱿鱼了；相反一个没有给代理商带来多少利益的厂家，代理商还会有什么忠诚度可言。因此所谓的忠诚度是建立在互惠互利的基础上的，只要商业活动中的任何一方没有利益，忠诚度将是不存在的。提高代理商的忠诚度可以概括为一个中心二个基本点，一个中心是：客户满意、合作双赢，只有让代理商满意，才能帮助厂家实现市场目标；基本点1是保证代理商的利益诉求。任何一个厂家能够对渠道所施加影响的程度，均与其产品能为代理商带来的收入和利润之间有着正相关关系。基本点2是满足代理商的情感诉求。客情关系好，商家的配合度就高，厂商合作就有了更牢固的基础。因此提高代理商的忠诚度只要做到以下三点：一、保证代理商的利益诉求。金钱带不来忠诚度，没钱肯定没有忠诚度。代理商买你的产品不是因为品牌大、质量好，而是因为可以挣钱。厂家也不是卖产品本身，而是卖一个赚取利润的机会。只有持续提升代理商的业绩，帮助代理商把货卖出去把钱挣回来，合作才是双赢与可持续的。而渠道经理一次有价值的拜访，能给代理商带来经营思路的改变，帮助其突破销售的瓶颈；通过提供业务指导和产品培训，提高其业务的能力；通过协同拜访给予实际的支持，为代理商拿订单做贡献；维护市场有序经营，保证渠道成员的合理利润；为代理商排忧解难，妥善解决客户的问题。我以前管理代理商的时候，遇到的老板大多数是要政策、要价格、要货款铺底。但有一个老板合作的条件是：指明要一个我们公司最好的王牌销售来配合他工作。事实证明他确实聪明，好的厂家销售能够帮客户挣更多的钱，而且能最大限度地帮助获得厂家的内部资源。有了销售量和业绩作为后盾，那么所谓的政策和条件都不在话下，这位老板很清楚地知道一个好的销售对他的价值。有些厂家渠道经理与代理商见面就这么三句话：“上个月买了多少货？”“这个月准备回多少款？”“下个月打算进多少货？”把自己业绩没有完成作为客户订货的理由，把拿多少提成作为代理商订货的依据，至于怎么把货卖出去，那不是他的工作了。渠道经理并没有为客户创造任何价值。相反代理商认为：市场是他自己打下来的，挣钱靠的是自己本事，因此有更好的机会一定会离你而去。二、满足代理商的情感诉求。中国人讲究一个“情”字，厂家要舍得感情投资，客情关系也是生产力，不要忽视商业关系中除了金钱利益以外的情感利益的作用。虽然做生意目的是挣钱，可是代理商每天接触的厂家和渠道经理很多，卖你的产品赚钱，卖其他家的产品照样也赚钱，而客情关系可以让客户更多关注到你。客情也可以是商业合作往来的润滑剂和推动剂，代理商的进货、优先陈列、产品推荐，资金结算，除了靠书面合约或利益刺激以外，长期客情工作也不可小觑。但也不要因此把客情关系的作用无限夸大，代理商挣钱始终是第一位的，情感沟通是第二位的，客情关系可以弥补利益关系的不足，但客情关系不能代替利益关系。客情关系一定是建立在渠道经理基本工作到位的前提之上，才能发挥更大的作用。及时处理好他们的抱怨与投诉；解决他们在销售中遇到的困难和问题，这个前提做得越好，客情关系起的效果越明显。另外，也不要片面理解客情关系，客情关系不是称兄道弟也不是江湖义气。有的渠道经理为了多卖货，想法设法与代理商搞好关系，有事没事去和代理商聊天、喝茶、打麻将，甚至与代理商称兄道弟。如果想用用江湖义气、情感绑架换取代理商的支持其作用有限。倒是有可能是因为私人关系好，对代理商无原则的让步，给公司带来不利的影响。代理商时时会向你提个要求帮个“小忙”，那往往以牺牲公司利益作为代价，结果你的立场完全站在代理商一边，去为他们向公司争取政策条件了。三、让代理商和他的客户满意满意度和忠诚度有正相关关系，而服务水平是提升客户满意度重要因素。渠道经理的角色不仅仅是“管理”更是“服务”，而代理商遇到任何问题，都会第一时间与渠道经理沟通，渠道经理对外代表厂家，对内更多的是扮演协调者和桥梁的作用。日常拜访中很大一部分工作是直接为代理商提供服务、也协助代理商对下线客户服务。服务是厂家为最终用户创造价值的手段，也同时强化了代理商的忠诚度。一个自动化设备供应商的销售老总说了这样一个故事：还在企业创业的初期，一个偏远地区地级市的代理商打来电话求援，由于其业务不熟，订购的设备型号不符，设备到了现场发现无法安装，但用户的生产线两天后要全线调试。同时代理商也道出他的难言之隐：此单销售成功是由于客户中的一个关键人物力排众议鼎立相助，本来用户选择的是本省的一个设备供应商，如果不妥善解决那个关键人物会很难堪的。这家供应商当即决定派技术人员当天带上替换部件，坐飞机然后连夜再坐10小时的火车赶到用户那里，帮助客户一起安装和调试，这不但感动了那个代理商也让最终用户很满意。以后这个代理商成为该企业西北地区最大的代理商，到现在合作已经超过10年了。问题43、如何应对代理商的抱怨？渠道经理做日常拜访的时候，碰到代理商的不满和抱怨是常态，说：“你们产品不挣钱”“你们质量有问题”“你们服务有问题”“某某厂家政策比你们好多了！”等等。厂家业务人员开始很郁闷，哪有那么多问题？时间久了不知不觉就被“洗脑”，真的觉得自家这也不行那也不行。代理商抱怨其实很常见也很正常，不抱怨才不正常，处理抱怨是渠道经理日常的工作，如何正确处理？我们首先要知道：客户有些是真抱怨，有些是假抱怨，先分清真假再分别处理抱怨。如果代理商真抱怨，往往会有讲一些细节，比方说：“你们最近的服务实在太差了，昨天本来说好货是11点到的，结果到了凌晨五点才到，害得我一晚都没睡着，结果送到的还少了几件。”对于真抱怨怎么办？又分能解决和不能解决。能解决尽可能帮他解决，及时向公司反馈，限期整改给予客户一个交代。比如客户抱怨说：公司该两天送到的货三天才送到，且货物短缺等，渠道经理可以向公司提出来，也可以去找物流公司交涉。但是如果你不能解决，毕竟渠道经理职权所限，很多质量和服务问题也不是说解决就能解决的，那是公司层面的问题。不能解决怎么办？应虚心接受，点头、微笑加记录。客户说：“唉呀，最近你们产品质量经常出点小问题，我钱都难收。”你就听听，点点头，对他笑一笑，然后表示一下同情就可以了，因为你解决不了。但态度要好，“张老板，我回去一定向公司反映，一有结果马上通知你，不过您也知道小弟人微言轻……”对方可能说：“我也知道，你们大公司程序多，嗨！就是跟你发发牢骚……”如果他说：“唉呀，你们最近服务很差。”你问到底哪里差？他也说不出来，反正就是差，这个就可能假抱怨了。有时候代理商抱怨说：“你们的信用政策实在是太严格了，不给欠款的话生意根本没法做。”这种情况下你不妨说：“张总，如果说我给你50万信用，你销量能够提高多少？销量能不能提高50万？”他如果说做不到，那他就是假抱怨，只是为抱怨而抱怨，听听就算了。对于假抱怨如何应对？有些商家对厂家人员的抱怨已形成了一个习惯，可能生意不顺利或碰到其它个人等原因，没有明显的动机，也许抱怨只是一种发泄。销售人员不需过多解释只需做一个倾听者，因为这个人其实是找一种发泄的方式，碰巧遇到你了。也有些商家喜欢把A厂家产品与B厂家产品相比，然后把你说的一无是处，其实明天他碰到B的渠道经理，同样也会把B产品贬的一文不值。这种情况下你听过就算了，说些场面话，朝他笑一笑。有些心怀叵测的商家抓住厂家一些鸡毛蒜皮的小事，或者干脆无中生有造成事端，给厂家的人员造成心理压力。其实抱怨只是手段，目的只有一个，从厂家获取更多优惠条件，如：想要的价格、付款条件，或要达到某种特别的目的。而部分渠道经理对客户的态度过分谦卑，对他们的一些无理要求和指责只会点头称是，从不提出反驳意见。厂家人员要有勇气大声反驳客户无端指责，否者会在生意中甘拜下风，最终向客户作出种种让步，损害到公司的利益。问题44、为什么有些代理商对你这么横？在这个瞬息万变的商业时代，渠道的力量不容小觑，它是产品与消费者之间的桥梁。分销体系以其广泛的覆盖面和灵活的运作机制，成为众多企业进入市场的关键一环。当企业产品成功进入市场，代理商自恃劳苦功高、认为市场全靠他一个人打下来，逐渐地他在与厂家合作中变得傲慢自大。不但对一线渠道经理很不礼貌，就是对厂家高层也提出很多不合理的要求。厂家如何避免这类被动局面发生？要对代理商形成有效地控制和威慑，答案在于掌控代理商的下线，掌控下线就能掌控渠道。通过直接或间接管理代理商的下线，企业能够更深入地了解市场动态、消费者需求以及渠道运作的真实情况，从而增强对整个销售渠道的掌控力。代理商往往挟渠道以令厂家，因为他觉得下线客户是他自己的；厂家挟下游客户或者终端客户以令代理商，是以其人之道反治其人之身。另外，企业在最终用户层面上建立自己的品牌形象，为最终用户提供培训和技术支持，形成巨大的市场拉力，也可以反向对代理商施加影响力。因为代理商的下游客户或者终端客户与厂家没有直接博弈关系，也更容易沟通。以前我管理渠道跑市场的时候，出差一般不要求当地的代理商来接我。下了火车或飞机后的第一站不是代理商的办公室，而是先去跑下线和终端市场，也去竞争对手那里做个例行拜访。当我跑完市场，再去拜访代理商的时候，就不会被他们一些负面的抱怨所引导：“你们的价格高，别人又在促销，竞争对手又在降价。”我知道他们说的都不是事实。同时当带着下线和终端客户反馈和服务改进计划来拜访代理商，他们不但对你刮目相看，也一定心存敬畏非常客气。在中国，代理商做项目主要靠关系，用“钱”搞定“权”是绕不开的两个关键点。代理商本身面临的一个销售成本不断上升的问题，项目无钱可挣回头向厂家要特价要信用，最终让厂家买单。但代理商有时候会刻意夸大投入的费用，甚至编造做关系成本，厂家工作不到位就做了冤大头。例如：代理商以某个大项目要搞定某个关键的关系为理由，向厂家要特别低的价格支持，最终厂家让出的利润绝大部分进了代理商的腰包。因此，当面对代理商所报上来的重点项目时，应当尽可能地调动自身所拥有的各种资源和渠道，去深入了解该项目的具体情况。即使掌握的信息相对有限，那怕是只知晓了部分关键信息，在与代理商进行沟通交流的过程中，看似无意地透露出自己所了解到的这些情况。这样做往往会给代理商带来意想不到的震撼效果，使其在心理上产生一种被看透的感觉，从而不敢再提出那些过于过分或者不合理的要求。问题45、代理商说暂时没钱进货怎么办？代理商说没钱进货可以分真没钱和假没钱。如何判定其是真没钱还是假没钱？这取决于渠道经理对代理商资金情况的掌握和了解程度，但也可以在与其实际沟通中判断。客户说：“没钱订货啊！你们信用政策实在是太严格了，我也是要给下线欠款的，不给欠款生意根本没法做。”那你反问客户：“张总，如果我向公司申请给你50万信用，能不能马上订货？能不能多订50万的货？”如果他顾左右而言它，就可能是假没钱；如果他对你的提议非常感兴趣，跟你继续讨论细节，可能是真没钱。一、真没钱：有些代理商被竞争对手或非竞争对手产品压货、外面应收账款太多、钱投资了其他行业导致缺钱，这里排除代理商经营失败甚至濒临破产的情况，只是正常经营中遇到了资金困难的情况。同时其渠道运作日常经营没有太大问题，厂家渠道经理如何有所作为呢？短期可以从以下几个方面解决：给优质代理商提供临时授信额度，当然在资金安全的前提下，需要对方提供一定的担保；通过创新的供应链金融服务方案，帮助代理商获得银行贷款；说服代理商把钱用在你的产品进货，将原来准备用在其它业务的专项资金挪作你用；延迟给其他供应商打款；小批量多批次送货减轻代理商资金压力等等。长期可以从以下几个方面着手：帮助代理商完善信用管理体系，对于信用差的客户，即使可能存在一定的潜在业务机会，也要坚决放弃，保障代理商的资金安全和稳定运营。通过加快库存的周转速度，减少库存积压带来的资金占用，使代理商有更加灵活地资金储备，提高资金的使用效率。调整代理商下线渠道结构，适当降低毛利率，增加现金购买或付款周期短的客户数量。此外，为了进一步鼓励下线客户采用现金订购的方式，可以制定一系列具有吸引力的现款折扣政策。二、假没钱：有可能是代理商不想进货的借口，或者以此向厂家要求更好的价格或付款条件，厂家不要轻易答应，以免养成其每次下单前条件交换的坏习惯。厂家渠道经理可以以公司规章或者本身权利所限婉言谢绝，或也要求有交换条件，“张总，如果你销售额超过200万，超出部分我可以跟公司去申请！”。或以虚换实、做点象征性小让步，“张总，付款条件都是公司老板定的，我也无能为力，不过我会多给你介绍点单子，这次请你支持下我的工作。”问题46、代理商说不挣钱你如何应对代理商最大的需求是什么？是利润的需求，只有能挣到钱，他才愿意跟你合作。但是奇怪的是十个代理商有九个说不挣钱，年年说不挣钱但是年年还在干，不挣钱是老板们的口头禅。其实代理商说不挣钱有各种原因，有些是真的不挣钱，有些挣的钱没有达到他的期望，也有些是假的，说给渠道经理听的，希望从厂家获取优惠条件。渠道经理要清晰地告诉代理商：跟我合作是能够挣到钱的，要跟代理商来算经济账。 假如两个代理商A和B都做到一个亿的年营业额，毛利率和成本都是一样的，但是A一个亿营业额是用1000万实现的，B是用一个亿实现的。换句话说A资金转了10次，B资金只转了一次，A的资金效率是B的10倍。假如A的1000万是借的，贷款利息5%即50万，一个亿营业额的净利润率也是5%，那A客户一年就挣了450万；而B一个亿也是借的，贷款利息5%，一个亿的净利润率也是5%，B等于是为银行打工一分钱都没挣到，这就是两者的巨大差别。衡量一个企业的经营业绩，一种是从绝对的数字上看， A和B都挣了500万，还有一种方式是从相对的数字上看，500万的利润是用多少营运资金获得的。与绝对数字相比，聪明的商人更看重的是相对数字所体现的资金回报，衡量代理商挣不挣钱，重要的指标就是投资回报率，等于净利润除以营运资金。 投资回报率也等于利润率乘以资金周转次数，换句话说要提高投资回报率可以提高利润率，也可以加快资金周转。高利润率是代理商追求的目标，提高企业的运营效率、提高资金运作效率，也可以是重要挣钱的手段。代理商常常抱怨厂家销售政策：“你们产品的毛利率太低只有5%，XX公司可以提供10%的毛利率，除非你也给我更低的价格，否者很难推……”毛利率5%、10%，代理商会选哪个产品呢？看起来一目了然，其实选择没有看起来这么简单。利润率只是一个方面，但没有考虑资金周转次数，如果前者毛利率低但周转快，而后者虽然毛利率高但资金周转慢的话，投资回报率谁高谁低就难说了。 其次，有10%的毛利率，但是东西卖不掉没有量，而只有5%毛利率却卖的很火，实际总毛利有可能反而是后者多。另外，看起来高毛利率的小品牌却要花费更多的推广成本和销售成本；而低毛利率的大品牌销售成本更低，代理商不要推，客户主动上门求购。其实精明的代理商，在抱怨利润率低的时候，他心里还在算另外一笔账，就是好卖不好卖？周转率高不高？厂家能否提供信用的支持？反之，如果说毛利率还满意的话，心里想的是钱什么时候可以收回来？把货变成钱。挣钱有两种模式：高利润率或者高资金周转，一般来说大品牌资金周转快但利润率低；而小品牌正好相反。商家要么做高利润率要么做高资金周转，利润率和资金周转都高的爆品在消费品也不常见，更不用说工业品了。代理商往往跟大品牌谈利润率太低，资金效率的好处被代理商所忽略或刻意不提其；而跟小品牌又避而不谈价格低的优势，只强调产品难推，要求各种的市场支持和资金铺底。渠道经理在跟代理商谈政策的时候，谈的多也是价格扣点。如果厂家还给了代理商资金铺底和信用的支持，对代理商来说是用更少的营运资金来做更大的生意，可以大大提高商家的投资回报率。但厂家是以牺牲自己的资金效率作为代价的，这一点必须向代理商说清楚，而我们的渠道经理往往没有强调这部分的利益。总结一下，衡量代理商挣不挣钱，重要的指标是投资回报率，即利润除以营运资金。不要被代理商说“不挣钱！”忽悠了。问题47、代理商不愿意卖新产品怎么办？厂家出于战略考虑，要求代理商多卖新产品或全系列产品，代理商不想卖新产品是因为新产品比较难卖，现有老产品卖的挺好，不用花太多的精力，一样挣钱何必找那个麻烦。厂家如何说服代理商多卖新产品呢？首先，说服代理商为什么要卖新产品？要从长远角度为代理商分析为什么要卖新产品？任何产品都是有生命周期的，老的产品一定会不断衰退，慢慢退出市场成为鸡肋产品。代理商需要有新产品作为未来业绩的储备和保障，新产品是代理商未来增长的空间。新产品的价格不透明，代理商有了操作空间，才能有利润空间；新产品也能拓展新渠道、新市场，新产品也许还能帮你吸引更多的新客户；代理商团队能力强不强，就看能不能推新品，而销售新产品也是锻炼销售队伍的一个机会。其次，教会代理商如何卖新产品？除了给代理商讲卖新品的道理外，但其不知道如何卖新产品也是白搭。实际操作中，不少厂家由于在前期进行新产品推广没有认真对待，对代理商新产品销售人员不能给予实战性指导，需要依靠自己的长时间摸索，耽误了很多时间，也丧失了信心，干脆直接放弃新产品销售。阻碍新产品成功推广有两个重要原因：产品不熟、客户不熟。前者常见推出新产品给现有顾客或者在现有市场销售；后者常见在提供新产品给新客户或新市场，后者推广的难度系数更高。如何解决这个问题？如果产品不熟，要对代理商进行产品培训，针对老客户使用老产品或竞争对手产品中存在的问题，通过新老产品比较，突出新产品的特性和优势。也可以把典型客户使用新产品带来好处的实际情况，作为比老产品更有优势的证据。使新老产品对比介绍最大限度的可视化，这比口头的销售陈述更有助于使最终用户相信新产品的优势。我们曾经用产品性能对比彩图挂图，培训代理商业务人员，使得代理商业务人员介绍新产品时，让他的客户清晰理解新产品的直接好处或利益。我们还曾经为了说明某型号水泵内部不同的结构，特地为代理商制作了水泵“解剖”模型，让客户一目了然了解新产品的性能及结构，使得代理商推广新产品更加得心应手。如果是客户不熟，即新产品与代理商现有客户群重叠度不高，代理商不知道新产品的最终用户在哪里？或对新客户关键需求不了解？或对新客户销售模式不熟悉。因此，当推广新产品给新客户或新市场时，其推广的难度系数更高，厂家需要花费更大的精力，帮助和指导代理商开展市场活动。我曾助力某厂商规划大型挖掘机市场的推广计划。以往，代理商的销售团队更青睐于小挖或中挖市场，因为这些领域市场广阔，销售相对容易。然而，小挖市场虽然热闹，但无论是厂家还是代理商，利润都微薄的可怜，厂家更是只能赔本赚吆喝。相比之下，大挖市场虽然利润丰厚，但其客户群和市场环境与小挖截然不同。大挖主要面向企业客户，而小挖则更多地被个人承包户所青睐，两者在需求和销售模式上存在显著差异，这让现有的销售人员一时找不到北。于是，我们深入市场一线，进行了详尽的调研。经过一番努力，我们成功锁定了10个具有潜力的目标客户群体。接着，我们结合自身的优势和市场竞争态势，精心挑选了3-5个市场突破口，并制定了针对性的销售策略。同时，我们还根据不同客户群体的需求特点，提炼出产品的独特卖点。在厂家的市场和商务政策支持下，我们的推广计划取得了显著的成效。另外，要加大新产品的激励力度销售老产品“熟门熟路”，新产品很容易被忽略。除了培训和支持以外，为了让代理商重视新产品，还可以加大新产品的激励力度。告诉老板：“做新产品是有市场支持的，还可以给你一些好的销售政策。例如：你做新产品我可以给你信用支持，老产品我就是现款现货。同时厂家和代理商可以共同设计针对业务人员的激励政策，为了推广新产品，销售激励政策应该是：只奖不罚，同时要重奖。例如：给予一定的免考核期限，在此期间只奖不罚，奖励与过程目标挂钩，而不仅仅是销售结果，把业务人员的注意力集中在如何突破市场上，而不要为收入待遇等问题分心。同时新产品的激励标准要远远超过老产品，且重奖“第一”，第一个实现销售突破、第一个完成销售任务。 最后，新产品销售有完善促销计划新产品销售促销计划包括：要求代理商充分的样机展示，把产品摆放在最醒目的位置。采用试用、担保、质保的方式推广新产品，以消除最终用户在使用新产品中的顾虑。厂家及时跟踪新产品的使用情况，解决使用过程中的问题。厂家与代理商共同开发市场，找一些订单来提高代理商的积极性。总结：代理商不想卖新产品，厂家可以采取以下措施：一，晓之以理，二，进行新产品培训和业务指导，三，制定新产品销售激励措施，四，完善新产品的促销计划问题48、代理商不主推你们的产品怎么办？代理商虽然跟你签了合作合同，但是不把你当成主要的供应商，不主推你们的产品，反而做你竞争对手的产品，通俗地讲：把你当备胎。有时候偶尔做一做，有客户要也进点货，厂家催得紧他拿点货对付下。这种情况下厂家很被动，如果整个市场交给他来操作，那厂家就更麻烦了。如何避免这种状况的发生？有什么办法使得代理商愿意更多地推广本公司的产品呢？第一，是选择问题。为了避免这种状况的发生，你要选择一个合适的代理商。在供大于求的市场买方更强势，代理商往往拥有更多的权力，这种不平等体现在强势代理商为了规避其经营风险，要求供应商只能在本地区与他一家合作，而他却可以同时经营两家或两家以上企业的产品。当厂家的"市场拉力"不够，使得它们的产品，与代理商经营的其它有影响力的品牌产品相比处于弱势，其产品总是更多地被置于不被选择、被忽略的地位。因此，尤其是代理商一定要做独家的话，厂家要提出要求：一定要放弃竞争品牌甚至同类产品也不能经营。如果不选独家的话，那厂家可以选择多家代理商，这样的话，即使这家不主推，还有其他家可以选择，东边不亮西边亮，厂家比较主动。即使是多家代理，厂家也可以提出要求：同类同档次的品牌产品不能经营。厂家要说服代理商：你手上有10个品牌就是零售商！分散做不同的品牌不一定是代理商做大的路子，也得不到厂家的支持。还有一种情况需要厂家注意，你的产品是不是其的核心业务？如果只是顺便带带货就要注意了，你的业务占其的总业务比例很小，他的精力不会放在你的身上。第二，利益问题。如果让代理商多卖，就要给他更多的利益。代理商经常卖的是两类产品：一种是客户所需要的，还有一种他是愿意推的。如果你让你的最终用户指名道姓都来选择你的产品，代理商就不得不选择卖你的产品，也不得不选择跟你认真合作。这就要求厂家多做品牌推广，工业产品更多的是靠终端拉动，厂家销售人员直接在最终用户或设计院进行品牌指定。提及中国的K-8教练机，这款中级喷气式教练机兼轻型攻击机，在早期的出口市场中，巴基斯坦与埃及占据了重要地位。这两国在引进K-8时，都明确要求安装马丁贝克公司的弹射座椅。究其原因，这两国的空军高层大多出身战斗机飞行员，他们曾在生死攸关之际，被马丁贝克弹射座椅挽救过生命，因此对这款座椅怀有深厚的感情。前面一种是最终用户所需要的，这种产品通常是主流产品或品牌产品，代理商不得已而为之，那怕销售它的利润偏低。还有一种是代理商愿意推的，这类产品不一定很受用户欢迎，但代理商很愿意花精力推广，是因为卖的产品利润会更高。厂家的销售政策比较好，价格低或者可以欠款，商家可以获得市场和管理方面给予支持，如果厂家针对代理商员工个人再加上适当的利益激励，其推产品的积极性更高。第三：客情问题。虽然说想用情感绑架换取代理商的支持其作用有限，他们绝不会因为与你关系好而来多订货。但是当选择A和选择B获得的利益没有差别的时候，因为A厂家的渠道经理跑的勤，客情关系维护的比较好，挣一样的钱那代理商还是愿意跟A厂家合作。我以前有个江西的业务人员，能力一般但好在跑的勤，有事没事总在代理商那里帮忙，搬个货、招呼下上门客人。而代理商因此也很照顾他的业务，因此他的业绩也还做的不错。总结：代理商不主推你家产品主要有三个方面原因，一个是选择错误，选择了不合适的合作伙伴；一个是利益不够，代理商挣钱困难；一个是客情关系，业务人员与客户关系太疏远。如果解决了以上这三个问题，代理商就会多卖你家产品，也会把你从次要供应商变成主要供应商。问题49、代理商“挂羊头卖狗肉”怎么办？曾经有一次我在宁波地区最大的建材市场，在一家竞争对手代理商的铺面里，发现竟然放着我们公司的产品。我假扮顾客，指明要买我们公司的产品，营业员报出的价格竟是我们一级商的进价。更使我吃惊的是：营业员指着我们的产品接着说：“这种产品质量不太好！”他又指了指竞争品牌说：“这种产品价格贵些，但质量绝对没有问题！”当我表示坚持要购买我们自己的产品时，营业员表示：“不单独卖要与其它配套的产品一起卖。”我明白了：因为我们的品牌名气太大，他们是用我们的产品做诱饵，把客户引进去，再推销他们自己的产品，同时也用低价来扰乱我们的市场，真是一箭双雕。我马上指示当地渠道经理：查清他的供货来源，立刻停货。这就是所谓代理商“挂羊头卖狗肉”但是如果你自己的签约代理商也“挂羊头卖狗肉”你该怎么办？无论他提出什么理由，这个当然是超出了厂家的底线，类似于“婚内出轨”，尤其是当整个区域市场由其单独操作或有约在先的时候，更不能做无底线的退让，要严肃处理绝不姑息。自己的代理商“挂羊头卖狗肉”但究其原因无非是：你们的产品是流量，可以吸引客户来购买，就像那位竞品代理商；或者卖你们的产品不挣钱；受竞争对手短期利益诱惑去进货。后一种情况更是可恶，商家可能万般理由，但厂家态度要坚决，绝不允许下不为例。我有一次与江苏的区域经理一起，拜访我们苏州的一个重要的代理商，没有去他办公室、直接去了其的仓库，发现他仓库进了大批我们竞争对手的货，搞得我那位下属非常尴尬。正式见面以后我们当面质问，老板自知理亏，辩称客户指定要货他也没办法，答应一周内低价抛货、并保证以后绝不进货。另一种情况是代理商其实从内心已经对供应商完全失望，或者得不到厂家的支持而失去信心，代理商最终会放弃与厂家的合作。可令人遗憾的是：代理商常常不会告诉你他们将不再为你销售了，从代理商角度来看，他犯不着让你很快地找到替代者并与自己竞争。这种代理商表面上还是你的合作者，门头上还有你家的广告，当最终用户指定使用你的品牌，他们往往会想方设法换掉你的品牌。这种客户一经查实，坚决处理绝不手软，越快越好。在我的销售生涯中曾经碰到过这样一件事情，欧洲总部介绍了一个单子，有一个欧盟投资中国的项目用到我们的设备。我按照行业属性打电话给一家代理商，让他立刻飞过来与客户对接。按照惯例给那个代理商过过手，因此公司利润率控制的比较紧。当时那个老板也没说什么，这个项目板上钉钉，我也没太过问。没想到三天后，客户把我叫到他的办公室，对我说：“你了解你的这家代理商吗？他昨天晚上给我打电话，向我推荐你竞争对手的产品，说品牌更好，虽然贵一点，但维修率低。还说可以约另一家一起谈一下。”我深感震惊和失望，这位代理商的行为不仅违背了商业道德，还可能损害我们与客户之间的信任关系。我向客户表达了感谢、并承诺会立即处理此事。我立刻通过电话与代理商进行了沟通，要求他解释其行为，对方支支吾吾、无言以对。我也没跟他多废话，在拿到对方确凿的证据后，请公司的法务部门发函正式结束双方的合作协议。同时找到另一家信誉良好、经验丰富的代理商接手继续合作。除了态度坚决处理代理商“挂羊头卖狗肉”的现象，如何避免这样的情况发生？首先是合同约定和保证金，如果合同期间代理商被发现销售其他品牌的产品将面临高额罚款，这本身就是有威慑的作用；第二、提升品牌的影响力，坚定最终用户的选择，代理商就是想换也无可奈何；第三、限制市场的不规范行为和低价竞争，保证代理商有合理的利润，说到底“挂羊头卖狗肉”现象的出现，还是产品不挣钱导致的；第四、针对工业产品最终用户比较集中的特点，要对最终用户有相当的把控。除了大项目厂家做甲方指定或设计院品牌指定以外，一些战略性的大客户也可以采取直接销售，即使不直销，也要与最终用户的关键部门和关键人保持直接的关系，避免品牌被撬掉。问题50、资深代理商喜欢越级沟通怎么办？有些老的代理商因为与公司高层一起打天下，自视资格老，不把区域的一线渠道经理放在眼里，有事没事经常把：“想当年和你们老大如何如何？”放在嘴里，什么事情都直接找高层领导，不跟一线渠道经理沟通，往往还获得更有利的政策和条件。这种情况下厂家当地的渠道经理变成摆设，不但在代理商处受气憋气，在其领导面前形象也受损，使得领导对一线渠道经理业务能力产生怀疑，认为渠道经理摆不平搞不定。因此遇到这种情况厂家一线渠道经理该怎么做呢？　其实，出现这种情况一般有三种原因：第一，渠道经理要从自身找原因。有可能是当地渠道经理不作为，凡是都推给公司，“这是公司规定，我也无能为力！”；或者确实办事能力有限，当地代理商觉得找你没用、没价值，还浪费时间，所以我还找你领导。第二，是代理商的原因。有些代理商喜欢摆老资格，“在这个行业你做了多少年？你到这个公司有可能一年都不到，我跟你们厂家已经合作了10年了！”中间厂家不知道走马灯换了多少渠道经理，代理商对一线人员无感，也有点轻视一线的业务人员。第三，是渠道经理上司的原因。代理商要跟厂家高层直接沟通，厂家高层接不接招？如果每次来找，你的上司碍于情面也接待他。那长此以往，对方也会养成这种坏习惯。因此打铁还要自身硬。如果真的是渠道经理不作为，不了解市场、不帮助代理商解决市场问题，或没有解决问题的能力，那渠道经理需要在态度和能力上改善自己，要成为一个对代理商有价值的渠道经理。如果你对他是有价值的，你能给他提供一些切实的帮助，那他为什么要找你的上司和老板呢？把事情做的漂亮，让市场来证明代理商不用与你的上司主管沟通，同样能取得好效果。有一次，我由于工作需要调到一个新的大区，刚开始与区域内的某个大代理商沟通也很不通畅。有一次去帮他盘库存，发现有不少积压的产品，而我知道我原来区域的代理商曾经订过这样的货还卖的不错，于是想办法帮他处理了库存，后来他对我的态度改变了，与我的合作也多了，凡事都先与我商量。如果代理商明摆就是摆老资格，不屑与一线人员沟通，渠道经理要非常明确地表明自己的态度，直接与我的领导和主管沟通，不会有更多的利益或政策好处，让他明白县官不如现管的道理。找个机会敲打他一下，但要注意方式方法，毕竟是重要客户不要硬来。曾几何时，我们集团里有个大代理商，一直是集团战略大客户部的重点关照对象，由营销副总裁亲自督管。但好景不长，随着集团架构的调整，这位代理商被划入了我的大区管辖范围。那时，我作为大区负责人，虽然肩负重任，但或许因年轻气盛，书生气较重，而这位代理商不仅年长我许多，还因生意做得大、手头宽裕而自我感觉颇为良好，对我这个“小字辈”并不买账。某日，他因一个项目的技术方案需求而亲临公司找我。然而，他的到来并未引起足够的重视，甚至在公司内部遭遇了冷落。他试图通过请方案部吃饭来拉近关系，却也未能如愿。这次经历让他开始意识到自己的地位已经今非昔比。随后，我们在他的业务领域内成功落地了一个大型项目，而这次我们并未选择与他携手，而是将橄榄枝抛向了他的竞争对手。这一系列举措让他感受到了压力，毕竟商人都是以利益为重。于是，他不得不放下架子，主动找上门来，表达了与我们大区及我个人加强合作的意愿。如果是上司的原因，那我建议跟你的老板找个时间沟通一下，委婉地告诉他，因为他的行为有可能对你当前的工作造成了一些困扰，希望得到你上司的支持。我相信如果从公司的角度，你的上司也能理解。有一次，区域内一个代理商原计划要他完成3500万的目标，结果我和代理商在饭桌上喝了点酒，就稀里糊涂同意他降到3200万。下属找到我首先自我批评，说没有跟我及时沟通，导致与区域的代理商有点误会，但责任在他。他说的很诚恳，但我听得出来他的为难，不过这提醒了我，自己与代理商直接沟通的方式不对，导致一线人员的工作被动。以后遇到这种情况，我就非常小心处理，让对方先找当事的渠道经理协调，如果再有什么问题，我尽量帮他解决。问题51、如何应对强势代理商强要政策？以前在企业做渠道营销副总的时候，有两件事令人头痛：一是看到办公桌上的项目特价申请；二是拜访代理商时,对方抱怨竞争对手政策优惠，自己生意有多么难，无非就是谈条件,要政策。若同意，公司经营成本增加利润下降；若不同意，也担心失去商业机会代理商对厂家失去信心。厂家对于代理商一些明显无理要求，如果小客户，可以打打太极或直接拒绝。但对一些比较大的强势代理商，厂家又比较弱势的情况下，直接拒绝恐怕行不通。要知道他是你整个销售区域里面数一数二的大户，也是厂家销售业绩总量的重要部分，牵一发动全身不敢妄动。另外，强势代理商更加精明，更有生意头脑，随着资金和业绩等实力的增强，他们的谈判筹码愈来愈多，会利用厂家对市场信息不很熟悉，故意夸大市场机会或问题的严重性，向厂家强要政策。虽然一肚子不愿意，该给的政策最后还是要给。但如何给要有谋划，尽量将厂家给的各种政策发挥出最大的效用。首先，厂家一线渠道经理正确掌握市场信息，提高判断能力和谈判应变能力。代理商提出的条件只是一个开价，其实他自己也没有指望能获得这样的条件。他们只是在试探厂家的底线，为后续的谈判争取更多的筹码。讨价还价是正常的商业沟通，双方都在努力争取对自己最有利的条件。渠道经理做好厂家和商家的第一道防波堤，要做问题的解决者，不要做传声筒和二传手。当辣手的问题接踵而来，不要把问题原封不动地上交给上司来解决，或让代理商直接找公司解决，这其实给厂家的高层没有任何缓冲的余地。第二，要建立这样的理念，厂家政策是不能随便给的，不给是常态，给是例外。如果经常给随便给，给代理商造成这样的印象，他一提要求就要给，不给反而是例外，厂家和商家以后合作就会非常被动。而且其他代理商获悉后，也会提出同样要求。即使要给政策，也要有批准的程序和时间的过程，要慢慢给。只有这样，才能让代理商明白政策的珍贵性和来自不易。第三，给价格和扣点不如给支持，例如：培训计划、管理支持、参与销售、存货保护、退货权利、广告补贴、仓储补贴；给物质鼓励不如给精神鼓励，代理商大会VIP的坐席、在代理商大会上发言介绍经验、出国考察、邀请成为代理商顾问委员会成员等等，都是不错的选择。最后，如果实在要给代理商政策，也不是要白给。比方：你要求价格与促销的政策，那渠道经理也可以提出要求和交换，要附带一定的条件，如：增加销量目标、重点产品推广，本公司产品份额占其整个销售比重等等。没有要求交换的让步，代理商不会领情，还觉得是厂家应该给的。问题52、代理商投诉的问题无法解决，怎么安抚客户？渠道经理是厂家对外的窗口，只要接到客户电话就是第一责任人，所以渠道经理也是服务经理。优良的服务=好的服务过程+好的服务结果，换句话说：服务的过程满意以及服务的结果满意，在一定程度上具有可替代性。例如：从客户体验的角度，当服务结果没有让客户感到满意的时候，好的服务过程可以部分地弥补服务结果所带来的负面影响。比如说，餐厅菜品的味道一般，餐厅服务员热情周到的服务、优雅舒适的就餐环境，会在一定程度上缓解顾客对于菜品不佳的不满情绪。厂家2小时响应、24小时到修是服务过程；48小时解决、一次性修复合格率90%以上是服务结果，这意味着万一没有解决客户的维修问题，但因为厂家的及时反应，多少能获得客户的谅解。这对渠道经理的服务水平有什么意义？渠道经理在协调处理订单、送货、发票和对账、质量投诉、货物差错、货物破损等问题时，需要与生产、财务、物流公司等协调并解决问题。但毕竟渠道经理职权所限，很多质量和服务问题也不是说解决就能解决的。不能解决怎么办？但态度要好，应虚心接受，点头、微笑加记录，好的服务过程也能部分缓解代理商的不满。代理商投诉的问题无法解决，渠道经理应该怎么做？一、凡事留有余地、不要过度承诺。除了提升客户感知的服务外，降低客户的期望值也是提升客户满意度的一种重要的手段。客户在购买产品或服务时，如果有过高的期望，很容易产生失望、不满等负面情绪。合理地降低客户的期望值，客户也能以更加平和的心态去看待，提高整体的满意度。所以，渠道经理永远不要对你无法确定的事情，或超出你权限范围的事情做出承诺。例如：渠道经理A：我和老板说过了，1周内肯定交货，您放心吧。（承诺没留有余地，实际情况是10天交货，引起客户不满）；渠道经理B：由于拉闸限电，造成延期交货，给您带来的不便和损失我深表歉意。我和老板沟通过了，您的订单已经安排到了前面，预计2周左右可以提货。（降低了客户期望值，实际情况是10天交货，客户很满意）二、提前告知，把丑话说在前头如同“股市有风险，入市需谨慎”提前告知，可以降低投资失败的痛苦。也有银行提前通知高峰时间，减轻客户排队不满的做法。渠道经理也可以在设备停产检修、销售旺季前，积极主动地与代理商进行沟通，提前做好货物储备工作，维持正常的业务运转，从而最大程度地减少因无法出货时间或出货延迟，可能引发的代理商的不满情绪。三、有结果讲结果，没有结果讲过程现在航空公司飞机误点为什么没人砸柜台？因为以前不知道要等多久，现在APP上一目了然。有时候客户货物由于生产原因或物流原因送货晚到，代理商左一个电话右一个电话催货，搞得渠道经理不胜其烦，其实渠道经理自己也没有办法，干脆不接，这更加激怒了客户。其实正确的做法是先表明态度：我一定会尽力为您处理。就是有结果讲结果，没有结果讲过程。“张总，我了解过啦。你那批货由于物流公司超载被查被扣了，所以晚了2天，我已经与司机联系上，现在车辆已经出发了，车目前在山东境内，估计后天一早可以到你这里，真的不好意思。”代理商听你这么说，心安了不少，也不恼了。总而言之，这种服务过程与服务结果之间的可替代性关系，它提醒我们要注重整个服务环节中的每一个细节，尽力为客户提供优质的全过程体验，即便在某些情况下服务结果可能无法做到尽善尽美，也能通过良好的服务过程来提升客户的满意度。问题53、处理代理商投诉时，哪些话不能说？渠道经理是厂家与代理商之间的桥梁，对外要代表厂家安抚代理商的投诉，对内要代表代理商进行内部协调和处理，解决代理商的问题，因此渠道经理本质上也是“服务经理”。渠道经理在处理客户投诉时，语言的沟通方式至关重要，恰当的表达能够有效地解决问题、维护良好的客户关系；而不恰当的句型则可能引发客户的不满、影响问题的顺利解决。以下是渠道经理在处理代理商投诉时需要避免的四个常见不良句型：一、拒绝句型：以不开头，“不可能”“不知道”“不清楚”当代理商提出某些要求时，如果渠道经理以“不可能”这样的句型来回应，会给客户留下极为负面的印象。例如，当代理商因为特殊原因希望能够调整订单，而渠道经理却简单地说“不可能，系统已经设定好了，无法更改”，这种生硬的拒绝没有考虑到客户的实际需求和感受，也缺乏灵活性和同理心。应该从态度上尝试去理解对方的困境，寻找可能的解决方案。不要说：“不知道”“不清楚”；而要说：我请相关部门或同事回答你可以吗？不要说：“这不可能,其他人都沒有这种问题”；而要说：“我理解这件事给你带来了不便，看看我能为您做些什么？”二、推诿句型:“这是他们的事情，不是我的责任！”当代理商反馈的问题涉及到多个部门协调，但不属于渠道经理负责的范畴时，有些渠道经理为减轻自身的工作负担，使用“他们的事情，不是我的责任”这样的句型来推诿。比如，当客户投诉产品质量问题，渠道经理说：“这是生产部门和研发部门的事情，找我也不解决问题，不是我的责任”，这会让客户感到被推诿得、被忽视，没有得到应有的关注和支持。渠道经理应该勇于承担责任，积极协调各方资源，共同解决问题。不要说：“找我没用！不是我能处理的，你得直接问财务部…”；而要说：“抱歉！这不是我的职权范围,我请负责的人为您说明一下好吗？”不要说：“我们公司现在订单太多，我也没办法，不知道生产部门干什么吃的！”；而要说：“现在用工荒，工厂招人招不到，所以货期才延误，还请您多多谅解，我和生产沟通过了，一周之内就可以交货，您看可以吗？”三、不作为句型：“这是公司规定，我也没办法！”当代理商遇到问题寻求帮助时，不要用一句“这是公司规定，我也没办法！”来敷衍客户，这体现出一种不作为的态度。例如，代理商因为特殊情况希望延长付款时间，而渠道经理以公司规定为由拒绝了对方请求。这种回复没有考虑到客户的具体情况，只是一味地强调规定，缺乏对客户情感的关怀。客户需要被个性化的对待，应该在遵守公司规定的同时，尽可能地为客户提供一些可行的解决方案，灵活处理。不要说：“你可以找我老板谈，不过他的回答也是一样的。”；而要说：“抱歉，确实超出了目前的能力范围，不过我帮你想想有没有替代的方案！”不要说：“公司规定就是这样！”而要说：抱歉！公司目前的作法是…,不过有关您的意见我们会向上呈报,请您多见谅。”四、命令句型：“你必须如何如何…”使用命令式的口吻“你必须如何如何…”,大品牌渠道人员会这样说，让代理商产生反感,从而产生不被尊重的感觉:“你必须先把货退回工厂，否则我怎么帮你处理！”渠道经理应该采用更加温和的沟通方式，例如：“为了尽快帮您处理问题，你能先把货退回工厂吗？”这样既能清楚表达要求，又能让对方感受到尊重和合作的意愿。”
一、××电子商务公司：从单一产品裂变为行业独角兽
××电子商务公司经过10年的发展，一直在细分行业的电商中位于前茅。聘请柏明顿顾问团队导入合伙制之后，从单一产品裂变为行业独角兽。合伙人制不仅可以用于解决每个企业所面临的内部人才招、用、育、留问题，还可以用来重塑企业与其经销商或供应商的合作关系。这里所介绍的××电子商务公司在销售渠道方向推行合伙人制并大获成功的经验，堪称供应链合伙的典范。1.渠道合伙人机制××电子商务公司是以“区域股份制销售公司”的模式开启其销售渠道合伙人制模式的。××电子商务公司的第一家区域股份制销售公司，于2010年诞生。此后两年内，相同模式下的股份制销售公司在全国范围内又成立了10家。所有区域销售公司都由××电子商务公司控股，区域内的多家一级经销商参股。销售公司的财务总监由××电子商务公司派驻，总经理、副总经理等核心管理层成员一律由××电子商务公司任命。××电子商务公司持有每一家区域销售公司51%以上的股份，但××电子商务公司不参与销售公司的利润分红，即：销售公司的经营利润，概由销售公司的其他股东按照持股比例和业绩贡献进行分红。11家销售公司按照一定的规则，共同持有××电子商务公司总股份的10%左右，销售公司持有的这部分股份，全部由一家担保投资有限公司代持。××电子商务公司之所以能够获得巨大的成功，其选择的销售渠道合伙人制模式（区域销售公司模式）立下汗马功劳。因为这一模式使原本属于外部独立商业组织的经销商群体，一夜之间成了专营产品的生力军，他们熟悉各自所在的区域市场，并善于利用一切资源建立和维护产品在竞争中的优势地位。2.合伙人机制导入的原则和要求××电子商务公司推行销售渠道合伙人制的经验，绝对不是单纯地“让经销商赚钱”这么简单的事情。读者在思考借鉴××电子商务公司发展销售渠道合伙人制度的经验时，应当注意以下五个方面。第一，选择什么样的供应链管理模式是一个前提性问题。因为供应链合伙应建立在特定的供应链模式选择的基础上，应服务于企业的盈利模式。如果你的供应链模式选择是错误的，那么供应链合伙人制模式也是错误的。选择错了，可以纠正，但要做好付出巨大成本代价的心理准备。第二，选择供应链合伙人是一个关键点。××电子商务公司在发展区域销售公司模式时，选择的是一级区域批发商，而不是选择所有的区域分销商。第三，在设计供应链合伙人制模式时，要充分考虑供应链合作伙伴的利益关切。××电子商务公司销售公司模式之所以获得了成功，很大程度上是因为××电子商务公司在设计其销售公司模式时，充分地考虑到了经销商的利益关切——既确保了渠道合伙人的经销利润及返利等，也考虑到了渠道合伙人的长期利益追求。第四，如何动态地管理供应链合伙人，是合伙事业成败的关键点。××电子商务公司在区域销售公司模式建立以后，也曾出现过许多问题，比如渠道合伙人克扣下级经销商的利润，渠道合伙人赚钱以后“不听话”，渠道合伙人出现发展资金不足的情况，等等。因为××电子商务公司总是能够在动态中解决遇到的问题，才使得其销售公司模式得以延续与发展。第五，打造供应链合伙人文化，并基于合伙人文化规则不断训练供应链合伙人，将决定供应链合伙人制是否长期有效。在这方面，××电子商务公司有许多经验和教训。比如××电子商务公司在发展销售公司模式的过程中，曾经有过多次“清理门户”的行为，正是基于××电子商务公司的文化标准，才形成了渠道合伙人合作意识与行为的规范。
二、目标摇摆：左冲右突，浪费弹药
这种情形大多数发生在企业内部培训师身上。一般而言，企业内部培训师都属于兼职状态，除了频次有限地承担一些培训工作任务之外，绝大部分的精力、思维和行为习惯都建立在其所在部门的岗位职能、职责之上。由于需要向其上级主管提供或者阐述相关工作的总结和汇报，常常将课程培训的目标与工作汇报的目标混为一谈，并在这种左右摇摆、模糊不清的目标牵引下，造成内容呈现与演绎环节的“左冲右突”（指现场学员需要不断变换自己的角色：一会儿感觉是在接受培训，一会儿又恍惚是培训师的上级主管在听取工作汇报，甚至有时还会让学员产生自己是企业合作伙伴甲方的感觉）。虽然在实际的培训现场中，能够深切感受到培训师的“用心、用力”，甚至也不乏语言生动、妙趣横生的片段。但是，即便如此，依然可以发现现场学员一脸的焦虑和茫然——因为学员始终也没有明白，培训师到底想借助课程中的内容传递什么样的理念？表达什么样的意思？想达成什么样的目标和期待？……如此，真的是白白浪费了培训师精心准备的“粮草和弹药”！最容易出现上述情形的背景是，某位培训师主导或者参与过企业开展的某个技术攻坚或者创新的项目，并且取得了较为理想的良好效果。无论站在企业经营还是员工能力提升的角度，组织一次来源于该项目经验的培训显然很有必要，也应该能够产生一些正向的作用和价值。作者曾经看过某培训师这样一个课程（如图1-2、图1-3、图1-4所示）。图1-2某培训师课程PPT截图（一）图1-3某培训师课程PPT截图（二）图1-4某培训师课程PPT截图（三）撇开PPT的制作技巧，单纯从14个页面所呈现的内容看，任何人都不怀疑培训师所付出的用心和努力。而且围绕“降低万投比”这样一个以改善企业服务品质为目标的主题，也非常聚焦，从其最后所取得的明显改善效果角度，更值得推广与分享。问题在于通篇审读下来，更像是项目阶段性总结的一个汇报：呈现的内容都是做了一些什么样的工作，用了哪些改进后的工具，取得了哪些成果。假如仅仅定位在工作汇报，的确没有太大的问题。但是，如果定位为一次培训的话，估计学员更想了解和掌握的或许是如下一些问题背后的思考。比如：——“降低万投比”这项工作到底对于企业能够产生什么样的价值和作用？——经由什么样的路径发挥这些价值和作用？——项目组是如何分析问题背后的原因？——实施这些改善措施的基础和前提是什么？——到底需要哪些资源的支持与配合？——如何获得这些资源？——在具体操作中有可能遇到什么样的障碍？——到底如何解决、排除这些障碍？——整个项目实施下来，有哪些经验和解决问题的思路与方法可以运用到其他的工作实践当中去？……事实上，当作者询问的时候，就会发现该培训师对上述这些问题基本没有在准备“课程”之前有过哪怕并不深入的思考——因为，培训师本人并没有认识到培训和工作汇报两者之间的目标是完全不同的！当面对一群并非上级主管，甚至还有其他非对口专业部门的同事作为学员对象的时候，培训师必然会在内容演绎过程中，因为目标的摇摆不定而让学员感到无所适从。结果是，培训师愈发用力、用心，浪费的“粮草弹药”就越多，真可谓“吃力不讨好”！
二、企业文化共识研讨会的特征
1.过程比结果重要研讨会过程中，广大中高级管理者各抒己见。不同的思想和火花碰撞，好的理念和行为得到推广，差的理念和行为得到警示，最终达到的目的是管理者对于企业文化的深入见解和理解，更加有利于企业文化的推广和传播。反之，其结果不过是几张文字资料。其研讨和宣贯作用对于管理者更为重要。2.反思比沉醉重要在企业文化的提炼中，我们已经对企业进行优势分析、优秀文化总结、创业者故事整理等，而研讨会需要解决企业的现实问题和未来发展。因此研讨会中，全体中高层管理者对于公司现有问题的反思，将能够极大地触动管理者的神经，激发全员对于优秀文化的向往，有利于解决现有问题，营造讨论气氛。3.行动比成文重要研讨会既是管理者文化思考的碰撞，同时也是对文化行为践行的考察。多数企业都会要求参会者在大型会议中将手机关机或调为震动，但是在平时工作会议中总是有手机铃声响起或有人接听电话。在研讨会这个最高级管理者的会议中，我们可以采用一些手段，约束管理者的行为，形成行为榜样。4.循环比单次重要企业文化理念体系十分复杂，同时核心价值观又需要深入讨论。这是一次性会议、短时间会议无法解决的。因此，这既要求管理者留出充分的时间去反复参与研讨，同时又要求各系统、分公司、部门逐级研讨，以对企业文化的理念不断进行更深入的理解。诚然，企业文化很重要的一部分内容源自于老板，但是随着企业进入不同的发展阶段，企业内部的问题与创业时会大有不同，更多的基层管理者对于企业重大问题也看得更多、看得更透彻。在研讨会中，老板作为创始人起引导作用，让众多管理者在会上充分表达意见更加重要。5.大家说比老板说重要企业文化最终要落实到行为中，这些行为既包括员工的个人行为，也包括企业的业务行为。企业文化是否能够融入业务流程中，或者与企业文化无关甚至相悖？企业文化在业务行为中的应用比单纯提出“高大上”的口号更为重要，也更有利于企业文化的落地实施。6.谈业务比喊口号重要
第六章 虚伪VS真诚
表里不一的上司制造关系疏远的下属妻子问：“你叫我怎么相信你？这又不是你第一次向我说谎了。上次你连保证书都写过了。”丈夫回答：“这次是真的，你就相信我吧。”这是电视剧里夫妻吵架时常常可以听到的经典对答。这一经典剧目在办公室里也经常上演。唯一的不同是下属员工的台词必须处理为旁白。上司说：“我以后会做得更好的，所以这次领导力评估拜托你们一定要手下留情啊。你们也了解我的心情吧？”下属的回答一定是：“是。（我怎么相信你啊。被你骗也不是一次两次了。你现在不过是后悔了才那么说而已，等评估一过，你就恢复原状了。）”  歌曲“想要亲近却又遥不可及的你”虽然是在隐喻男女关系，但换个角度看，却也恰如其分地表现了职场中上司和下属的关系。虽然为了组织和个人的成功，两者必须结成业务上最亲密的关系，但另一方面，最难处甚而最疏远的也是上司和下属的关系。虽说两者常常见面，比较容易亲近，但事实并不如此容易。虚伪型：01：两面三刀的上司金经理从周一早上开始就一直在厉声斥责朴助理做的市场企划书令他不满。到了下午，他对朴助理的态度突然软了下来，表情也十分温和。比如突然来到垂头丧气工作着的朴助理身边，意外地开始谈论起天气好坏，还表现出对桌上放着的家人的照片十分感兴趣，种种行径十分可疑。“一定有什么蹊跷。”朴助理的预感果然变为真的了。   下班时间一到，金经理发话了：“朴助理，你开车技术不错吧？有件事拜托你。今天晚上我和几位经理有个重要的会餐，席间要喝酒。本来把车停在公司就行了，但不巧明天一大早就有一个会要开，不能把车这么放着就回家。你明白我的苦衷吧？能帮我把车开到我家停好再下班吗？”听了金经理的话，朴助理习惯性地应道：“是。”话一出口，他忽然看清了改颜相向、假装亲热的金经理的嘴脸，想到自己已定好的约会，但却无法理直气壮地拒绝，更加对自己的窝囊也恼火起来。    工作以后，很容易发现这种假装为下属好、实际上是为自己的利益打算的上司。表里不一的虚伪上司大体可以分为两个类型：   第一种是完全忠于自己的感情、堂而皇之行事的“纯真”型（不认为自己真的虚伪的人）；第二种是怀着周密计划、意图行事的“巧妙”型。读到这篇文字的上司中说不定有人就认为：“我才不虚伪呢。就算有过这种表现，我也是纯真型的。”。当然，纯真型可能没有巧妙型那么虚伪，但似乎很难说哪种类型更好。更准确地说，类型的划分没有意义。因为不管哪个类型，对下属来说，都会生出“被骗”的感觉，都会满腔愤怒。   如果上司对下属不够真诚，那么对下属的态度则会随时发生变化。如果珍惜下属员工的话，即便自己有不顺心的事，也不会把这种不愉快转移到对方身上。相反，如果没有对下属的爱惜之心，那么下属员工就会时时成为上司的出气筒。这时我们就会发现上司两副嘴脸背后的实质，开始了解虚伪上司的本色。    奈特公司的贾慈悲经理的外号叫“第六感”。新近加入该组的宋气包经理对同事们给上司起这样一个外号并总对他避之唯恐不及的行为感到不解。虽然加入不久，不大了解贾慈悲经理的为人，但至今为止他眼中的贾慈悲经理简直是一个天使。上周他没能完成周五必须做完的客户公司销售情况分析，正自坐立不安，贾慈悲经理却拍拍他的肩膀，笑着说由于他刚进入公司，还没适应环境，叫他慢慢做不用着急。但是今天，终于还是出事了。 贾慈悲经理：（阴沉着脸）喂，高经理。客户销售情况到底什么时候交来啊？宋气包经理：啊？您说让我慢慢做的……贾慈悲经理：什么？我什么时候说过？宋气包经理：您上周这么说的啊。贾慈悲经理：你说的这像话吗？规定时间是什么时候啊？是上周吧？那不应该按时完成吗？你以前的公司是这样工作的吗？宋气包经理：不是的。贾慈悲经理：那为什么不按时完成？耍我是吗？宋气包经理：没有没有，绝对没有。贾慈悲经理：那原因到底是什么？什么时候才能交来？宋气包经理：我会尽快完成交给您的。贾慈悲经理：不完成别想下班！要是匆匆忙忙赶完，做得一团糟的话，你就等着好看吧！（过了一会儿，休息室）罗助理：您别郁闷了。宋气包经理：没什么，我没事。朴助理：我们贾经理的“第六感”外号可不是白叫的。平时好像把心都掏给你了，可是一遇上什么不顺心的就拿我们出气。反正就是一个劲儿地骂“该死、祖宗”来撒闷气。他刚被上面的训了一顿。不是因为您负责的工作没做好，只不过您运气不好罢了。罗助理：您别放在心上。职场生活不就是这个样子的吗？宋气包经理：嗯，是啊。 02：明知故问的上司有的上司会在难以直接对下属讲明实情或说出真实想法之前，间接或含糊地旁敲侧击，试探下属的心意。自己不亮底牌、却去偷看对方底牌的这种上司在交代高难度项目之前，为了观察下属的反应，常会将其拉到一边悄悄说：“金经理，我们部门里我能放心交代工作的就只有你了。”“我听说金经理你越是碰上难事，越是争强好胜，非要排除万难把事情办好……”以此来观察对方的反应。   他们平时不喜欢明确表示自己的想法，总是含糊其辞模棱两可地绕弯子说话，这样才觉得安心。同时他们都有隐晦地向对方暗示自己意图的恶习，有时候还单独向人许下不负责任的空头承诺。下属交来计划书，他们翻也不翻就先问：“你认为怎么样？”定会餐或研讨会日程和场所时也是这样。他们一边让下属们选择自己喜欢的地方，一边隐晦地暗示自己的意图，试探下属们的想法。又不是在考试，明明自己心知肚明，明明司马昭之心路人皆知，却来故意试探别人，这会很伤感情。下属们当然只会隐隐感到不快，觉得自己被骗了。   上司试探的言语会让下属不断地分析玩味。他们会纳闷：“我们上司为什么问那句话？他是当真的吗？没有别的意图吗？应该有点什么意思啊……”继而而投来疑惑的眼光。这种试探继续下去的话，下属们就不能集中精力工作，每天揣测上司的意图察言观色，发掘传闻的真相，一天天地耗费时间。于是，上司不真诚的言行在下属心中种下了不信任的种子，使得他们对上司的任何一句话都无法从表面意思上去相信。 真诚型：01：做一个敢于承担责任的上司组织内部的上下关系中，上司和下属之间的关系不仅有真诚作支撑，还存在更深层次的交易关系。   上司和下属都奉行交易原则，我付出，就要有回报。如果其中一方认为从对方那里再也得不到想要的东西，交易关系就会至此终止。位高权重的上司们一旦落马，大都会感叹世态的炎凉。人情的冷暖。因此，如果想要赢得人心，即使目前自己会蒙受损失，也要秉持真心待人的态度。 02：说一百遍不如行动一次最后，要铭记一百句话不如一次的行动更能有效地传达自己的心意。如果只是口头上说“我真的很爱惜你这个人才”、“下属悲伤我也悲伤”、“我有为大家牺牲的觉悟”等种种华丽的溢美之词而不付诸行动，下属则会感觉不到你的真诚。    感动公司的任情味副董事长负责业务部的工作。一天，任副董事长刚从国外出差回来。疲惫不堪。按计划，第二天他要在经营会议上汇报出差结果。正当他急匆匆地往家里赶的途中，他接到了组长的一通电话。说组内一名员工的父亲刚刚去世。   听了这话，任副董事长非常为难。“这是我负责的业务部的员工的伤心事啊，去还是不去呢？”如果去吊唁的话，去殡仪馆要3个小时的车程，那么自己连合眼的时间都没有，就要去参加明天的会议了。稍一迟疑之后，任副董事长马上开车出发。他只是想，与其孤零零地送一个花圈过去，还不如直接去安抚他、拥抱他、慰劳他。
第九章 测试管理
四、组织视角下的权力驾驭
4.1老板的核心能力：系统驾驭能力优秀的老板（或高层管理者），核心能力不是“个人魅力”“演讲技巧”，而是对组织系统的“整体驾驭能力”——确保权力分配、组织架构、流程规则、激励机制等形成合力，避免内耗。就像古代帝王，若后宫争斗无底线、大臣内斗影响朝政，说明帝王驾驭能力不足；企业中若部门间权力争夺激烈、权力与目标脱节，说明老板未做好系统设计。比如赵武灵王因情感用事，想将赵国一分为二给两个儿子，导致权力争夺，最终饿死沙丘宫；唐高祖李渊在李建成与李世民的权力博弈中摇摆，引发玄武门之变，自身被软禁。这两个案例的核心问题，都是老板未从政治（组织）视角驾驭权力，而是被个人情感左右。老板的核心产出应是“一套好的系统”：让员工在系统内明确权责、顺畅协作，无需依赖“个人能力”或“潜规则”。比如华为通过IPD、LTC等流程系统，让不同岗位的人按规则行使权力，即使换了管理者，组织依然能高效运转。4.2组织强势的标志：权力与岗位匹配一个组织是否强势，关键看“权力与岗位的匹配度”：优秀的企业能做到“无论张三还是李四担任某个岗位，都能按组织设计行使权力”，而非依赖个人强势程度。比如有的企业采购部权力明确，无论谁当采购总监，都能按流程主导供应商选型；而管理薄弱的企业，采购总监权力大小完全取决于个人与老板的关系。前者是“组织强势”，后者是“个人强势”，组织强势的企业抗风险能力更强，不会因人员变动导致权力混乱。老板需通过“规则明确+流程固化+激励配套”实现权力与岗位匹配：明确各岗位的核心权责（如审批权限、决策范围），用流程固化权力运行路径（如采购审批流程、研发决策流程），用激励确保权力服务于目标（如行使决策权后，按结果奖惩）。4.3权力驾驭的境界：从“控制”到“协同”权力驾驭的最高境界不是“让下属听话”，而是“让权力协同服务于组织目标”：避免“低级制衡”：有的老板模仿“乾隆让纪晓岚与和珅争斗”，通过下属内斗实现控制，这种思路看似“聪明”，实则消耗组织能量，导致员工将精力放在“斗”而非“做事”上。追求“整体效能”：高明的老板会让各部门权力形成“合力”，比如研发、销售、生产的权力围绕“快速推出满足客户需求的产品”协同，而非各自为战。就像范仲淹调整燕州军队后，各分队权力围绕“灵活抗敌”协同，最终提升整体战斗力。
四、如何制定公司经营计划
广义上，企业经营计划，除了包括我们通常理解的业务和改善计划之外，它还应该包括财务预算等内容。由于财务预算等内容不是本书的重点，因此下文论述的企业经营计划，只包括业务和改善计划。（一）企业经营计划的基本样式根据企业的具体情况，企业经营计划可以做成年度经营计划或半年度经营计划两种。标准化程度和管理水平较高的企业通常选择运营半年度经营计划，而标准化程度和管理水平不高的企业，可以选择运营年度经营计划。目前，笔者建议国内的企业选择后者。表2-9是××企业年度经营计划的格式范例。表2-9企业年度经营计划的格式范例经营战略重点经营课题管理目标管理指标达成时间主导部门协助部门1、销售突破①国内销售提升10%á销售额2015.12销售一部计划部、品牌部②出口销售提升20%á销售额2015.12销售二部计划部、品牌部③……………………2、降低成本①采购成本降低3%â采购成本2015.12采购部设计部、技术部②生产效率提升20%á生产效率2015.12制造部设备部、品质部③……………………3、产品开发①新产品开发3款开发款数2015.12设计部技术部、品质部②老产品改良设计2款改良款数2015.12制造部、采购部③……………………4、品质改善①不良率降低30%â不良率2015.12品质部技术部、设计部②……………………5、…………………………6、…………………………7、…………………………（二）经营计划书的内容和案例分析年度或半年度经营计划通常包括以下内容：（1）经营战略方向和年度重点经营课题。（2）对应经营课题的管理指标、目标。（3）达成目标的时间。（4）指定的责任部门和协助部门。按标准经营计划书的格式，对上述内容进行整理，就可以做成经营计划书。经营计划书的格式看似十分简单，而一份成功的经营计划书的的拟定，关键在于经营者是否有能力定义具有前瞻性的战略及能够支撑战略的重点课题。表2-10是××公司年度经营计划书。表2-10××中小企业年度经营计划书行动指南：现场、现物、现实；简单、高效、快捷六大经营战略年度重点课题起始值目标值达成时间管理指标责任部门配合部门1.​ 持续提升销售规模（1）大客户销售额提升......20××年12月销售额销售部生产部（2）自主品牌销售额提升......20××年12月销售额销售部品牌部、生产部（3）坏账金额减少......20××年12月坏账金额比销售部财务部2.​ 构建低成本制造系统（1）订单完成率提升......20××年12月订单完成率生产部计划部、采购部（2）不良失败成本降低......20××年12月不良返工率生产部品质部、技术部（3）中间库存低减......20××年12月中间库金额生产部物流部（4）动力费用低减......20××年12月动力费金额设备部生产部（5）低值易耗品减少......20××年12月易耗品金额生产部技术部3.​ 改善客户交货水平（1）材料交货迟停线减少......20××年12月停线时间采购部计划部、物流部（2）内作加工迟停线减少......20××年12月停线时间加工部计划部（3）临时插单次数减少......20××年12月插单次数销售部计划部4.​ 产品品质提升改善（1）降人为不良与标准化......20××年12月人为不良率生产部品质部、技术部（2）典型不良解析和改善......20××年12月不良率降低品质部技术部（3）ISO品质体系外审对应......20××年08月审核缺点数品质部全部门5.​ 设计和工艺能力提升（1）设计成熟度评价改良......20××年12月被动设变次数研发部技术部、生产部（2）模具加工技术改造......20××年12月项目计划技术部设备部（3）搪瓷工艺不良率降低......20××年12月不良率生产部技术部（4）冲压不良率降低......20××年12月不良率加工部品质部、技术部6.​ 员工培养和社会责任（1）精英班选拔和培训......20××年12月精英人数人资部全部门（2）技术比武规划实施......20××年12月项目数人资部全部门（3）固体废弃物减少......20××年12月废弃物总量行政部全部门（4）捐资助教活动推进......20××年12月按计划行政部全部门（三）制作经营计划书的注意事项1.经营战略或经营课题要突出重点经营计划书不需要罗列公司各方面的工作，做到面面俱到，而应该突出重点，以便公司上下能够清晰地了解经营者的意志和企业的经营战略方向。例如，经营者可以把提高销售额、降低成本、高效的供应链建设、品质改善等定为年度经营战略方向。2.重点经营课题要具体要尽可能将重点经营课题具体分解到可进行部门职能授权的程度。3.提出具体目标，目标要切实可行，具挑战性企业要定义明确的、导向性好的管理指标，以便对管理工作进行有效的评估。企业设定的目标既要有挑战性，又要有可行性。最好的做法是，具体分析理想与现状的差距，探讨消除差距的方法和措施，在此基础上，确定目标值。经营者也可以先乐观地估计一个目标值（最好的打算），再悲观地估计一个目标值（最差的打算），和有关人员协商之后，再确定中间的目标值。对许多企业来说，确定经营目标值是一件痛苦的事情，上下级之间讨价还价，耗费时间不说，更可怕的是上下级之间讨价还价，加强了下属部门的难以达成高目标的意识。出现这个问题，很大程度上是因为严格的绩效考核和激励机制。4.任何一个重点课题都要明确一个主导部门，进行职能授权把重点课题或工作任务交给所有部门负责，就等于没有部门负责。因此，必须把每一个重点课题明确授权给某一个部门。这样，重点工作才会有人负责，企业才会有一个强有力的任务团队。5.与各部门共同参与目标的设定创造条件，使各部门负责人能够共同参与年度或半年度经营计划的制订。这样，方针目标和经营计划更具有群众基础，各部门会更积极地配合公司计划的实施。6.明确达成目标的时间任何目标都应该设定明确的时间限。这样的计划书有很多优点，不仅简洁明了，经营课题和策略清晰，目标指标的导向及目标达成时间明确，而且所有的重点经营课题都有指定的责任部门。
第11章 全书术语表
本章是为了方便读者完整理解本书中的一些术语而设立的。词语的编排顺序，是按照该词语的汉语拼音的首字字母排列顺序排下来的。D定线定线是指在负责的固定区域划分出6条路线，明确周一至周六的拜访路线，当然这涉及客户的分级，业务人员定出拜访频率，按每天拜访40家客户的标准，安排6天的路线。注：有些快速消费品企业的管理系统，实行5+1工作制度，一周法定工作时间是5天，1天计为加班，共6天。DC（distritubecentre）DC即三阶物流公司。F封通封通即封闭型通路，应该讲全书中的封闭通路、封通、封闭型通路等词统一为封闭通路。J经销商（Dealer）阶阶即层级，是通路精耕系统的专有名词，在本书第一章中出现过：”产品从制造商运送到零售商的过程中，中间需经过几个层级，我们就分别将其称为“几阶”。如产品从制造商分别经过经销商、批发商到零售商的通路结构中，我们将经销商称为三阶、批发商称为二阶、零售商则称为一阶。“价盘（pricesystem）价盘：即价格体系，指某种商品或服务与销售通路各层级的价格所组成的链接系统。价格：指消费者获得某种商品或服务所需支付的货币数量。注：在本书第1版中，有时使用“价盘”，更多时候则使用“价格体系”，现统一为价盘。L零售商（Retailer）量贩店又称量贩超市、大卖场或超级市场。M幕僚MA（Majoyaccount）即中小型超市。MD（MerchandisingDevelopment）MD即生动化拓展专员，负责营业所内品牌生动化推广与产品陈列。MS（MarketingService）简称行销服务人员，隶属与企划部，负责市场推广工作，每个营业所配备1～2名MS人员。 K考虑原书有些地方将“考虑”与“考量”混用，现全部统一为“考虑”。客情（Customerrelationship）即客户关系。“客情”的用词与“生意”一词有着同样妙不可言的深意在里面，比客户关系更让人回味。但是我们有时会说，“我与客户的关系好得很”“我的客情好”，这两个用法也是不一样的，作为单独使用时，我们都会用“客情”来表达。P批发商（Wholesaler）POSM指广告宣传用品。Q制造商本书指制造商，通常指厂家、制造商。在某种程度上，制造商也指规模化的经销商或品牌运营商，他们也能通过掌握通路精耕的方法成为区域的通路霸主。R人流指人群在商圈中的流动。S所长注：在一些快速消费品企业的管理系统之中及通路精耕体中，区域营业单位即营业所，营业所的负责人即所长，一些制造商称办事处主任或分公司经理、组长，其他公司称销售主任。士多士多店（C-store）T通路（Channel）百度百科解释：“通路”是指产品从生产出来到消费者使用的中间销售过程，现界内习惯把“通路”理解为：通路就是流通渠道。“流通”是指将产品从制造者(生产者)移转至使用者(消费者)的过程；而参与这个交易过程的所有制造商就构成所谓的“通路”（Channel），通路又称为营销通路或配销通路。注：在第1版中，我们同时使用了“通路”和“渠道”两个词，为了避免读者的混淆，现在我们全部统一到“通路”这个词上面来。通路企划（Trademarketing）英文为Trademarketing，简称TM。TM见“通路企划”X行商（tradesman） Y营业所指驻总部外的营业网点，又称办事处或分公司。营会营业所会计Z制造商（manufacturer）百度词典解释：或称为“生产厂商”，它是主要包装食品及轻工制品的供应商。它以原料或零组件（自制或外购），经过较为自动化的机器设备及生产工序，制成一系列的日常消费用品（CONSUMERGOODS）。较有规模或品牌信誉的供应商除了制造的功能外，通常还从事营销（MARKETING）及商品流通（PHYSICALDISTRIBUTION）或进出口的功能。注：在第1版中，我们使用了“厂家”、“厂商”、“制造厂商”“公司”这些词，现全部统一为“制造商”。在一些特指制造商的地方使用了“厂商”一词，如今也一并更正。坐商（shopkeeper）坐店经营者，是相对于进行四处走动式经营的行商而言的，通常指零售商。但是，对制造商而言，称经销商为坐商，通常是指坐店经营，工作不主动的经营者。百度百科释义：亦称“坐贾”。开设店肆，销售货物的商人。《宋史·食货志下八》：“居者市鬻，谓之住税，每千钱算三十，大约如此。然无定制，其名物各随地宜而不一焉。”这是坐商缴纳住税的情况。在唐宋及其以后，城市经济发展，坐商的行业越来越多，作用越来越明显。明顾起元《客座赘语》中说：“薪粲（柴米）而下，百物皆仰给于贸易。”转单转移订单（拿订单送货）
三、市场商品与货币双向调节的重要性
行轻重之术，商品和货币储备是先决条件，因为只有充足的储备才能敛散有余，调节有力，实现百姓均平，国家富强。王季思先生在《读俞寰澄先生著〈管子之统制经济〉》一文中释轻重之术云：“所谓轻重，约言之，是以政府的权力看物价的贵贱，因时因地，或敛或散，以稳定物价，保持物资。一方面，可以防止豪商屯户之兼并，使社会上不致有大贫大富之存在，为国家分裂变乱之主因；另一方面，使国家的财源不至匮乏，以自立于不败之地步。”17所以，中国古典经济学轻重之术重储备，特别是基本商品（在农业时代主要是粮食）和货币的储备。《管子·国蓄第七十三》开篇就讲商品和货币储备的重要性，认为这是驭民的根本。上面说：国家有十年的粮食贮备，而人民的粮食还不够吃，人民就想用自己的技能求取君主的俸禄；国君有经营山海（盐铁专卖）的大量收入，人民的用度还不充足，人民就想用自己的功业换取君主的金钱。所以，国君能控制粮食、掌握货币，依靠国家的有余控制民间的不足，人民就没有不依附于君主的了。粮食，是人民生命的主宰；货币，是人民的交易手段。所以，善于治国的君主，掌握他们的流通手段来控制主宰他们生命的粮食，就可以最大限度地使用民力了。（原文：国有十年之蓄，而民不足于食，皆以其技能望君之禄也；君有山海之金，而民不足于用，是皆以其事业交接于君上也。故人君挟其食，守其用，据有余而制不足，故民无不累于上也。五谷食米，民之司命也；黄金刀币，民之通施也。故善者执其通施以御其司命，故民力可得而尽也。）《管子·事语第七十一》以更为精练的语言谈储备的重要性时说：“非有积蓄，不可以用人，非有积财，无以劝下。”如何用商品和货币双向调节市场？就是《管子·国蓄第七十三》讲的，市场上商品丰富、价格低廉时政府收购，商品匮乏、价格居高位时政府卖出，通过这种操作稳定市场，获取财政收入。《管子·山至数第七十六》对双向调节市场做了更为精彩地论述，主要包括国内市场和国际市场两个方面，都是以经济手段为主，行政手段为辅——先国内再国外。国内政策的关键是在低价时收购，高价时卖出低价收购的商品，所谓“藏轻，出轻以重”；国外政策的关键是以高价吸纳诸侯国的战略物资谷物，所谓“以重藏轻”。二者是相互关联的，上面引桓公与管子对话：桓公问管仲：“保证终身享有天下而不失。有办法做到吗？”管仲回答：“这办法不要先在普天下实行，只可先在本国实行。”桓公说：“什么意思？”管仲回答：“国内土地的大小和土壤的肥瘠是有定数的，全年粮食的消费和剩余也有定数。主持国政，只需经营好粮食就行。就是说，无论某县的土地多大，无论某县多小，都必须有一笔货币储备。在该县州里向农民贷放公款。到了大秋，粮价下降三分之一，国君下令通告郡县属大夫管辖的里邑都来向政府交售粮食。粮价与时价相同，国家把粮食贮藏起来。结果，国内粮食如果算作三分，有二分掌握在国家手里。第二年春天，粮价成倍上涨，就是因为此法。夏天，便把粮食按市价发放民间，此时百姓正需要粮食经营农事。到了大秋，就对农民说：‘过去存在你手里的粮食是多少，现在国家要求折成钱数归还。’百姓说：‘手里无钱只好还粮。’结果农民剩下的十分之三的粮食又归国家了。这样，利用粮价的上涨，掌握季节的变化，无不是国家的理财之道。君主取用大夫的存粮，是通过流通拿到国家手里的。取用百姓的粮食，是通过季节价格变化拿到手里的。囤积低价的粮食，再用高价卖出去，是十分有用的办法。这样做，哪里还容有自谋私利的大夫独自囤粮食呢？至于各诸侯国的粮食，如果他们的粮价是十，我们是二十，那么各诸侯国的粮食就流归我国了。如果他们是二十，我们是十，我们的粮食就流归各诸侯国了。所以，善治天下者，必须严守高价流通政策，各诸侯国就无法泄散我国的粮食。粮食流向高价的地方，犹如水往低处流一样。我们国家并不是发生灾荒，而是投放货币加以囤积，使粮价加倍提高，所以各诸侯国的粮食就进来了。这相当于我们藏一分可以吸取各诸侯国的一分。财利不致被外国所夺，大夫也不能占有粮食过多。这种‘以重藏轻’的政策，使国家可以常保十个财政年度的收入。所以诸侯服从而不会发生征战，本国臣民也会忠心耿耿。这就是以轻重之术驾驭天下的办法。”（原文：桓公又问管子曰：“终身有天下而勿失，为之有道乎？”管子对曰：“请勿施于天下，独施之于吾国。”桓公曰：“此若言何谓也？”管子对曰：“国之广狭、壤之肥墝有数，终岁食余有数。彼守国者，守谷而已矣。曰：某县之壤广若干，某县之壤狭若干，则必积委币，于是县州里受公钱。泰秋，国谷去参之一，君下令谓郡、县、属大夫里邑皆籍粟入若干。谷重一也，以藏于上者，国谷三分则二分在上矣。泰春，国谷倍重，数也。泰夏，赋谷以市櫎，民皆受上谷以治田土。泰秋，田：‘谷之存子者若干，今上敛谷以币。’民曰：‘无币以谷。’则民之三有归于上矣。重之相因，时之化举，无不为国策。君用大夫之委，以流归于上。君用民，以时归于君。藏轻，出轻以重，数也。则彼安有自还之大夫独委之？彼诸侯之谷十，使吾国谷二十，则诸侯谷归吾国矣。诸侯谷二十，吾国谷十，则吾国谷归于诸侯矣。故善为天下者，谨守重流，而天下不吾泄矣。彼重之相归，如水之就下。吾国岁非凶也，以币藏之，故国谷倍重，故诸侯之谷至也。是藏一分以致诸侯之一分。利不夺于天下，大夫不得以富侈。以重藏轻，国常有十国之策也。故诸侯服而无正，臣从而以忠，此以轻重御天下之道也。”）请注意，对外贸易中“以重藏轻”是相对的，价格不能过高，还要和各国的物价保持齐准，否则外国商品可能会倾销到我国市场。《管子·山权数第七十五》上说：“物价的水平要与别国保持一致。因为商品价格偏高，别国就可能来倾销射利；商品价格偏低，物资会泄散外流。所以要注意比价一致。物资泄散外流，就等于本国失权；被人射利，就等于本国失策了。”（原文：物重与天下调。彼重则见射，轻则见泄，故与天下调。泄者，失权也；见射者，失策也。）总之，轻重术干预市场的办法主要是通过控制货币与商品（粮食）来进行，这种双向调节比单纯靠货币调控更灵活、更实用。在此意义上，从粮食市场到房地产市场，轻重之术商品与货币双向调节的方法值得决策者的更多重视——它告诉我们一个重要真理，对于经济这样复杂的系统，阴阳之道同样重要。
第二节 如何通过奖金设计激励员工
阿米巴的奖金设计有两种，第一种是自上而下设计；第二个是自下而上设计，如图9-5所示：图9-5阿米巴的奖金设计这是两种不同的设计方向。第一，自上而下设计。只设计上一级阿米巴的奖金总额，由其统筹下一级。我们只设计上级阿米巴的奖金总额，下面好几个阿米巴就不管了，交给上级阿米巴巴长去负责。如一家公司进行奖金设计，做到二级阿米巴为止。那么有的有二级阿米巴，有的还有三级阿米巴就不管了，由二级阿米巴的巴长说了算。这是自上而下的。第二，自下而上设计。从最底层阿米巴开始设计，形成复合阿米巴我们先设计三级阿米巴，之后设计二级阿米巴，接着设计一级阿米巴。但通常情况下，每一个上级阿米巴，都包含着一个或一个以上的二级阿米巴，这就形成一个复合阿米巴。所以，自下而上设计的时候要注意，上一级阿米巴只有确定下一级各个阿米巴，都完成了一定的业绩比例。或者是整个阿米巴，都完成一定业绩比例的时候，这样才能拿到奖金。
【案例8-3】新浪MBO收购案例
新浪MBO收购案例分析58新浪是一家服务于中国及全球华人社群的领先在线媒体及增值咨询服务提供商。2009年9月28日，新浪宣布以CEO曹国伟为首的管理层，将以约1.8亿美元的价格，购入新浪约560万元普通股，成为新浪第一大股东。此举成为中国互联网行业首例MBO，即“管理者收购”。新浪MBO的方案设计如下：（1）设立壳公司在MBO的实施中，管理层通常需要共同设立一个壳公司并以法人的名义展开收购活动。为此，曹国伟先在英属维尔金群岛注册成立新浪投资，作为杠杆。曹国伟通过资本运作，引入了三家私募资金作为控股公司的股东，以分散其中的风险。新浪投资控股公司的普通股股东主要包括新浪的管理团队，同时中信资本、红杉中国及方源资本三家私募基金作为优先股股东投资了新浪投资控股公司。以上各家私募基金将有权指派一位董事加入新浪投资控股的董事会，而新浪管理层有权指派四位董事，从而占有董事会的多数席位并对新浪投资控股公司拥有控制权。然后，新浪向新浪投资控股增发约560万股普通股，作价1.8亿美元。增发结束后，新浪投资占据新浪总股本约9.4%，成为新浪第一大股东。新浪投资加上新浪董事会和管理层（共计11人）持有2.19%的股权，合计超过10%，新浪投资的控股力量就显得非常稳固。此次MBO方案还有一个妙处，就是定向增发，“只需新浪董事会批准，无需其他手续”。（2）收购定价MBO定价目前已经成为收购过程中最敏感的问题，关键是定价折扣问题。由于购买股权者是对本企业做过重要贡献并且企业将长期依赖的管理层，无论是从情感上还是企业长期利益上，都需要给予一定的优惠。本次收购中，根据销售价格，新浪管理层将以每股32.14美元的价格买入560万股普通股，这一价格与上一交易日收盘价的35.25美元每股相比，相当于打了8.8%的折扣。此管理层增持的股权折扣是完全遵照了国际惯例的折扣价格。（3）收购资金来源MBO的前提上解决收购资金来源问题，这是成功实现收购的关键。由于管理层出资一般比较有限，为实现杠杆的效应，收购融资就成为一项具有高度技巧的工作，需要在一系列融资安排如册立赠送、借贷、信托融资、分期付款等手段中选取合适的手段和手段组合。本次收购中1.8亿美元巨额资金的来源为管理层、私募加贷款。以曹国伟为首的新浪六人管理团队出资5000万元美元；三家私募基金出资7500万美元；美林证券提供5800万美元的贷款。（4）关于新浪MBO后的发展收购毕竟只是一种手段，并不是最终的目的。收购的最终目的是要对企业的后续发展有利。因此，对实施MBO的上市公司来说，应高度重视企业实施MBO之后的发展。（六）资产证券化资产证券化，是指以基础资产未来所产生的现金流为偿付支持，通过结构化设计进行信用增级，在此基础上发行资产支持证券（Asset-backedSecurities,ABS）的过程。也就是将流动性较差的存量资产转化为流动性较强的资产支持证券，实现未来现金流与当前现金流的转换59。广义的资产证券化，是指某一资产或资产组合采取证券资产这一价值形态的资产运营方式，它包括四类：实体资产证券化、信贷资产证券化、证券资产证券化、现金资产证券化。狭义的资产证券化是指信贷资产证券化。按照被证券化资产种类的不同，信贷资产证券化可分为住房抵押贷款支持的证券化（Mortgage-BackedSecuritization,MBS）和资产支持的证券化（Asset-BackedSecuritization,ABS）。
  
    
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