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小米可能的战略：移动入口布局
2015年，小米为8000万台目标奋斗未果。而华为宣布突破1亿台，其中国内市场7000万台，并预计2016年将再增长30%，总计1.3亿台。华为厚积薄发，在智能手机的国内和国外市场总销量上都超越了小米，而在国内高端机市场、国外品牌机市场，华为更是将小米甩在后面。2016年，小米更是持续呈现后劲乏力之势，VIVO与OPPO双子星后来据上，超越小米。如果说2015年市场上只是唱衰小米，2016年连小米自己都认为出问题了。小米不能完全像华为一样走技术驱动的道路，它的战略选择必须是结合自己的优势与擅长领域。在商业环境中，交易入口承担着引流、带来商机的作用。移动互联网的发展，更要求基于移动互联网来考虑新的入口，以及基于入口形成的战略。移动互联网与传统互联网有很大差异。移动上网主要通过手机或平板无线上网，非固定环境，位置随时变动，多为公共环境或流动场所。同时移动屏幕最大的局限就是无法容纳过多APP应用在屏幕上，因此移动入口屈指可数。移动入口主要为六大入口，见下图：移动六大入口示意图（1）苹果的移动入口布局。目前通过智能手机软硬件一体化来作为入口，建立一个闭环式的开放平台仅苹果一家。苹果通过“高端智能终端＋CPU＋IOS＋AppStore”的模式，形成一个闭环，成功锁定了移动互联网用户。苹果移动入口布局示意图智能终端软硬件化的核心是OS软件系统，其技术含量较高，一般公司无实力推出。因此入口主要为苹果IOS与谷歌Andriods占据，除此外，还有在Andriods基础上进行二次开发的深度优化系统，如小米的MIUI系统，魅族MEIZHU系统，华为的EmotionUI等。（2）华为手机的移动入口布局。华为公司有着一流的智能终端软硬件研发实力与核心技术，但是，华为的OS操作系统仍然受制于Andriods系统。华为EmotionUI系统拥有情感化用户界面与独创的MeWidget整合常用功能，虽然根据安卓系统深度优化定制，但基于Android开发的最大特点就是都只提供安卓App应用。也就是华为手机再怎么好，也与三星公司一样，手机上的App应用商店不过是一个GooglePlay应用商店的翻版，必须仰谷歌鼻息，看人脸色行事。华为移动入口布局示意图（3）小米公司的移动入口布局。小米公司在2010年8月推出MIUI内测版操作系统，为安卓手机而推出刷机使用的系统，基于中国人操作习惯在安卓系统上二次开发。小米的战略是：先让用户喜欢上MIUI系统，再推出手机。喜欢上了，一个交易入口即形成了。2010年12月，小米相继推出安卓版米聊APP、苹果版米聊APP。米聊依靠自己的实力发展为当时的第一大移动即时通讯APP。又一个交易入口形成。2011年7月小米宣布进军手机市场，揭秘旗下3款产品：MIUI、米聊、小米手机。而此时，米粉已经有一大群，MIUI、米聊已经存在，小米手机还没推出，网上即引起了很大的反响。显然小米拥有了2个交易入口，很快通过饥饿营销迅速将手机硬件形成第3个交易入口。小米手机成功推出后，其实已注定，小米的饥饿营销模式不过是待发火箭上的助推器而已。没有前面形成的两大交易入口来积累粉丝人群，根本不可能奏效。小米移动入口布局示意图交易入口一形成，下一步的战略选择就是平台化，成为一个综合性大平台，为此小米建立了一个近百人的自媒体营销团队，负责小米论坛、微博、微信、百度、QQ空间等。由此，小米也建立了一个强大的小米粉丝矩阵。通过这个团队，小米运营了“小米社区”论坛集聚用户，开通微博、QQ空间、订阅号。除了王牌的微博、微信，小米将QQ空间、百度贴吧、官方博客增设至70多人运营。除了渠道建设之外，小米还加强了自媒体内容部门建设。这个自媒体内容主要分为品牌和产品两大块，有时还专门增加一个高管模块，提供雷军和黎万强的相关内容。通过这个体系，小米论坛实现用户2000多万名，小米手机、小米盒子等产品的微博粉丝超过1000多万，小米合伙人加员工的微博粉丝接近1000万，微信也有超过100万粉丝。这些粉丝和传播途径极大地加强了小米饥饿营销的力量，创造了众多的“口碑”与“病毒”，支撑了小米的营销神话，可以看出，小米在平台型入口战略的建设上是非常成功的。对于目前华为依靠技术驱动市场的战略，完全可以立足自己的长处，以抗衡之。（4）小米可行的选择：基于交易入口梳理平台战略。根据上述分析，我们可以清晰地看到小米的战略与华为完全不一样，小米的确是在做营销，但是小米并不仅仅是只有营销，更是在建立一个商业生态。但小米MIUI系统基于谷歌AndriodsROM深度开发，它实际上存在以下问题：一是它在软件系统上受谷歌的Andriods系统制约，二是它必须要有中高端机、高端机市场的支持，而这由于小米手机——“高性价比的智能手机”——在消费者心智中已锚定，完全依靠小米现有架构去强推很难实现。分割中高端、高端机市场就是苹果、三星、华为三家公司。小米手机很难依靠中低端、低端机市场形成一个交易平台。米聊APP、MIUI米柚论坛作为两个有效的交易入口，拥有不少粉丝，但毕竟还是窄众人群，没有真正的普通大众人群，是很难形成交易平台的。这样就只余下“小米商城”了。小米商城拥有www.mi.com网站及小米商城APP交易端，是当前中国第三大B2C电子商务平台。当前中国的电商平台是淘宝、京东的天下，但在移动互联网上，小米商城APP有一定市场，小米走这条路的优势在于有软硬件终端及用户支持，劣势在于支付系统。这个可以考虑合作战略，即与腾讯结盟合作，采用微信支付。还有一种可行的选择是：除了小米手机、小米商城APP这两个交易入口外，小米可以从其庞大的生态圈企业中选择某一个终端作为新的交易入口，当然这个终端也必须用户量大，处于移动网络应用的某个中心，同时技术上小米又能够掌控。目前智能汽车、无人机都是一种可能选择，但两者都需要强大的技术积累，可行的选择是以收购有核心技术的公司的方式来解决此问题。刘红明，绰号互联网猫头鹰，资深的互联网从业人士，现任中国知名品牌营销策划公司互联网部负责人。互联网新媒体《电商报》特约自媒体人，第一届“赢在中国”全国选拔入围者。对于互联网哲学与思维有深刻理解，并在实战中总结出一套行之有效的传统企业转型“互联网+”的策略与措施，得到众多客户认可。著有《创造增量市场：传统企业互联网转型之道》等。
二、管控渠道的方法
在处方药的渠道网络构建过程中，随着医改的深入推进，对大多数医药生产药企所采取的招商代理模式带来了巨大的挑战，以九州通为龙头的大型医药集团对终端市场更广更深的拓展，已经成为了常态。渠道网络的延伸已经渗透到了乡镇一级，医药流通行业的规模化已形成了一定的规模，非常有利于医药生产药企进行终端的拓展和覆盖工作，药企应当充分的借助经销商的网络资源来拓展市场，也需要借助大型经销商的实力来控制渠道。一个成熟的渠道网络，它必然是高效的，如何检查渠道绩效的高低，首先要对渠道的绩效进行评估。在评估之前要确定评估的目标和评估的对象，不能眉毛胡子一把抓，是个渠道成员都去评估，而是需要根据设定好的评估目标进行分析，确定需要评估的内容和采取何种方法进行评估。也可以采取多种渠道评估的指标来进行，比如利润率，资金周转率，存货周转率，资产收益率，市场费用投入/产出比分析，单品市场份额分析，药品周转天数，药品周转次数，销售额分析，销售增长率情况分析，应收账款余额分析等多种因素综合评估。不同的企业根据自身的实际情况所采取的评估方法不同，不同的产品，不同的市场，所采取的评估方法是不一样的，评估中应当因地制宜。评估渠道绩效的目的是为了找出现有渠道的问题，如何进行更好的改进，找到更加高效的方法和合作伙伴。首先应当从渠道的满意度出发，结合财务指标进行衡量，对渠道绩效的价值进行评估。在评估单个经销商的时候要衡量它对渠道的贡献度和它自身的绩效，不一定所有的经销商都是令行禁止的，其自身的发展状况决定了经销商本身的效率问题。最直接的体现在其绩效方面，同样的产品，相似的市场，相同的推广政策，不同的经销商在合作过程中会出现不同的结果，这就是经销商自身的绩效所决定的。所以，我们应当选择那些对我们贡献度高的和自身绩效高的经销商来加强合作。下面举一个成功的渠道管控事例加以说明：张经理到某省已经一年多了，价格链严格执行之后，全省的零售市场价格控制良好，获得了各级客户的认可，但是对于张经理来说，今年仍是有挑战的一年。医院二次议价之后，好几个口服的处方药价格下降了一半，重新设定价格链后，张经理还要预防本省已降价的产品流入外省。如何在有巨大价差的情况下，杜绝本省的药品外流呢？张经理与团队、客户深入沟通，吸取公司其他省的成功经验，结合本省情况，将方案制定并上交上级领导，在上级领导及公司的大力支持下，实施以下的方案：A、筛选客户，选择可以销售降价品种的客户名单，按经销商的窜货危险程度给予足量、定量、少量和不发货的分级管理，由销售代表每天监控药品的销售情况；B、分终端供应不同规格的药品，医院供应中标的规格（小规格药品），零售市场供应大包装的药品；C、与医院队伍沟通，对有窜货可能性大的医院，进入医院后，标明“××医院专供”，医院队伍会加强医院药品管理的沟通；D、配合公司对窜货不良影响的处罚，与客户深刻沟通，客户方面从返利、是否发货上给予违规销售的处罚；张经理与团队通过对客户的重新筛选、对客户销售合规的严格控制，在降价后，价格远低于周边省份的价格的情况下，虽有窜货情况的发生，但是因为监控及时，及时追回，未造成恶劣影响。张经理通过对价格链的严格执行、渠道的重新筛选，对市场销售起到了良好的影响，更加得到了领导和同事的认可。
4、日常生活的积累
每年都会有几个“新词”被誉为全年中运用最多炒得最为火热的词语表达，甚至这些词还会出现在春晚的小品里。“撸起袖子加油干”、“用尽了洪荒之力”、“且行且珍惜”、“加油，打工人”……流行语诞生之后被一些广告文案加以应用，让大家既陌生又熟悉。苹果2020的广告文案中使用的“专治水逆”就是如此。日常生活中的素材，有人们生活及成长的痕迹，是认知的重要组成部分。我在《庄家小镇》品牌故事文案中写道：在湘西流浪雨中有米豆腐的香气，来自一九六三年芙蓉镇的回忆阳光是姜糖的甜蜜，来自一九七八年外婆的奖赏风里有茶叶的清香，来自一九八三年爷爷的茶壶雪花裹着烟叶的残缺，来自一九九五年爸爸的烟斗雷声轰隆夹带板栗的甜润，来自两千年舅舅的铁锅雾气迷蒙隐藏不了桂花鱼的鲜香，来自二零零五年妈妈的手艺想念苗家姐姐的酸汤，有伙伴们的吵闹怀念奶奶屋里挂的腊肉，有嘴馋偷吃的喜悦喝一壶儿时不敢沾惹的榜爷酒，走一段有凉粉贩卖的青石板街分享血粑鸭和螺丝肉的香辣，牛头宴与竹筒米酒的豪气剥一口柑橘，饮一杯蜜水将味道装满背篓好湘，有味道！庄家小镇是一家经营湘菜的连锁餐饮品牌。创作文案之初，我与创始人沟通得知，他们起“庄家小镇”的意图来源于张家界。张家界隶属湖南，是全国知名的风景区。湖南简称：湘，是湘菜的发源地。同时创始人有很浓烈的小镇情结，在我们的沟通中时不时会讲起他非常喜欢的电影《芙蓉镇》中的场景，电影中对小镇的语言表达是他一直以来的梦想之地。因此，“庄家小镇”这个品牌诞生了。我认为品牌故事不是传说，不是虚构，是一种精神的表达和演绎。品牌故事可以是品牌发展时的经历，也能够是创始人的初心。品牌故事是品牌有温度的情感表达。在撰写文案时，我通过第一视角的表达，通过在湘西流浪寻找美味与亲情的羁绊，将故事串联。从“一九六三年芙蓉镇的回忆”展开，通过时间线和家人的手艺一路找寻当地的传统美食，最后“将味道装满背篓”，以slogan“好湘，有味道！”点题。文案中描述的“风、雨、雪、阳光、迷雾……”是自然天气；“茶叶、烟、板栗、蜜桔……”源自人人都知晓的生活；“米豆腐、酸汤、血粑鸭、榜爷酒......”是湖南的特色佳肴。这些都来源于生活的素材。我们用生活中的场景和物件，描述一个有特色的场景，传达贴近生活与浓厚亲情的表达。作为庄家小镇的大部分店都开在苏州，据说食客中有非常多的湖南人，在庄家小镇他们找到了一种在家乡的感觉。也许这就是创始人想要的，以家为始，用心经营。
四、案例分析法的评分
案例分析法的评分有一定难度，评分者需具备一定的测评经验并接受过严格的训练。案例分析的评分方法主要有：题目评分法对照单个题目或问题的考查要点进行评分，主要评估受测者分析问题的能力和解决方案的可行性。题目评分法操作相对简单，但只能区分受测者的整体水平高低，而不能对每个测评维度进行比较。这是实际应用中最常用的一种评分方法。维度评分法案例分析题基本上是围绕着测评维度来设置的，因此，可以按照维度进行评分，当一道题目考查的维度不止一个时，则要分解为不同维度上的得分。最后的总分为维度得分之和或加权后的维度得分之和。维度评分法既能区分总体水平高低，又能对不同维度进行比较。但这种方法相对较难操作，对评分者的要求也更高，在实际中使用较少。
正确认识自己最难
原文：知吾卒之可以击，而不知敌之不可以击，胜之半也；知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也；知敌之可击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也。故知兵者，动而不迷，举而不穷。故曰：知彼知己，乃胜不殆；知天知地，胜乃不穷。【详解类引】《地形篇》最后一段又讲知胜，孙子慎战，他对战争充满敬畏，所以他不断从各个角度计算能否打赢。这里又讲知胜。知吾卒之可以击，而不知敌之不可以击，胜之半也。这句讲知己不知彼。知道我军之能打，但不知道敌军之不可以打，只有一半的胜算。这一半的胜算是相对知己知彼而言，还没有加上知天知地，如果用四知来衡量，只有四分之的胜算。能够做到知己已经很不容易了，无论是军事，还是企业经营，知己是最难的，不是高估了自己，就是低估了自己，正确认识自己是每个人的必修课。知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也。这句讲知彼不知己。摸清了敌人的意图，找到了敌人的破绽，知道敌人有懈可击，但不知我军之不能打，也只能有一半的胜算。按照“四知”计算，同样只有四分之一的胜算。这种情况是自己的战斗力太多，能想象到的可能只有清军绿营的战斗力如此，看到了太平军的破绽、虚实，却没有把握打败他，这也是一件非常痛苦的事。可能还有一种情况就是，敌人虽然暴露了虚实，但其战斗力非常强，而且与我军的战斗力相差悬殊，因此也不能保证全胜。知敌之可击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也。这句讲知己知彼，但不知地。这是讲四知，既知敌人之虚实、敌之作战意图，也知道自己有能力打，但却不知地形之不可以打，胜算也只有一半。真正做到百分之百的胜算，必须是知己知彼，知天知地。本篇也讲过：“夫地形者，兵之助也。”故知兵者，动而不迷，举而不穷。所以，懂得用兵规律的人，就会行动起来不迷惑，办法措施能够因地制宜、变化无穷。对敌，对我，对地形，对天时这些规律都非常了解，对行军、宿营、交战、指挥、组织等各方面的规律都想透了，想明白了，那么用兵就如使用自己的双手一样自如。“动而不迷，举而不穷”的关键在于轻举妄动，想明白以后再动，尽管不能出奇兵快速致胜，但也不至于有大的失败，曾国藩用兵就以“扎硬寨，打呆仗”著称。张预注解说：“不妄动，故动则不误；不轻举，故举则不困。识彼我之虚实，得地形之便利，而后战也。”故曰：知彼知己，乃胜不殆；知天知地，胜乃不穷。最后总结说，做到“四知”，即知天时又地利，知己又知彼，胜利就完全有保障了。这“四知”中最难的是知己，最关键的也是知己。《唐太宗李卫公问对》中唐太宗和李靖在讨论孙子兵法时，有段他们关于“知己知彼”的论述，很有借鉴意义。太宗曰：“朕尝临陈，先料敌之心与己之心孰审，然后彼可得而知焉；察敌之气与己之气孰治，然后我可得而知焉。是以知彼知己，兵家大要。今之将臣，虽未知彼，苟能知己，则安有失利者哉？”靖曰：“孙武所谓‘先为不可胜’者，知己者也；‘以待敌之可胜’者，知彼者也。又曰：‘不可胜在己，可胜在敌。’臣斯须不敢失此诫。”翻译过来是：唐太宗说：“我到战场上，先分析敌人的作战意图，并和我方的作战意图进行比较，看到底谁更审慎周密，这样就可以知彼了。然后再观察敌人士卒的士气，并与我军士卒士气进行比较，看谁更旺盛，这样就可以知己了。知己知彼是兵家大要，今天的将领，虽然不能知彼，但如果能清晰的认识自己，至少不会失败了。”李靖说：“孙武所谓的‘先为不可胜’，就是在说知己；‘以待敌之可胜’，是在说知彼也。又说“不可胜在己，可胜在敌。”臣不敢失此戒。”唐太宗强调这个很重要，你可以摸不清敌人，但底线是能够正确认识自己，认清自己则至少不会败。跟企业沟通，大家更多关注的是同行业谁如何做的，对于我该如何做独特的自己关注的却不够。德鲁克说，企业家最重要的任务是做与众不同的事，而不是把原有的事做得更好。可见，从战略层面讲，老板的任务是做与众不同的自己，做独特的自己，而不是比对手做得更好。正确认识自己，是每个人，每个企业的必修课。【地形篇营销之用】
二、战略与计划有机衔接
战略实施必须与经营计划和预算紧密衔接。不能度量，就不能管理；不能管理，就不能达到目标。战略必须转化为行动，必须把核心资源和关键成功要素及经营重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。如图6-2、图6-3所示。图6-2战略实施必须与经营计划和预算紧密衔接图6-3从战略到执行衔接（华为的实践）
二、核心价值观的特征
理想的核心价值观具有6大特征：全员参与，民主投票，选定公司核心价值观。第1题公司未来的核心价值观表述形式，您更倾向于采用哪种？（单选）[单选题]第2题您认为公司未来的核心价值观应该包含哪几项，选择您认为最重要的条目。（多选，限选6项）[多选题]
（二）效率低下，反应迟钝：后台为何与市场脱节
随着经营规模的增长，大多数成长型企业都会经历效率的降低和市场前后台的脱节。这种脱节主要表现在：研发与销售脱节：销售部门经常抱怨，研发部门闭门造车，开发出来的东西根本不符合市场的要求；研发部门则抱怨，销售部门短视，不能理解产品拓展的意图，同时从来也没有说清市场到底需要什么。生产与销售脱节：销售部门经常抱怨产品交付不及时、产品质量不好、产品成本过高造成无市场价格优势；生产部门则抱怨，销售部门总是以交付、质量、成本问题为借口推脱自身销售能力欠缺的责任。同时销售预测从来就不准确，造成生产疲于应付，并产生大量库存。职能部门与销售的脱节：销售部门经常抱怨，后台管理部门（人力、行政、财务等）就像“衙门”，官僚状态严重，经常下发各类无法执行的所谓管理规定，不但起不到促进工作改善的效果，反而浪费销售部门大量的精力；后台管理部门则抱怨销售部门不能理解公司各项管理规定的意图，并且江湖作风和山头作风严重，阻碍公司管理水平的提升。前后台脱节是成长型企业发展中几乎难以绕开的通病，这种脱节要求成长型企业必须处理好以下三个问题：（1）如何将客户的需求贯穿于主要价值创造过程，尤其是产品创新过程、生产交付过程等主要价值创造过程。（2）如何使得前台营销部门认可各专业职能部门在其专业领域的权威性和专家地位，并在寻求专业职能部门帮助的过程中，提升效率、降低风险。（3）如何加强各专业职能部门的“服务意识”而不仅仅是“管理意识”，通过为“内部客户”创造价值实现自身的专业价值。案例：华为的解决之道——以市场为中心的组织变革华为在解决这一问题的过程中，曾提出从以技术为中心转向以市场为中心的组织变革。任正非明确要求“缩短流程、提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环”。为此任正非曾设想精简集团内部管理机关，将机关干部和员工压到一线，为一线人员服务。后来发现问题并不在这里，机关人员压到一线后仍然以总部自居，反而会干扰一线的正常工作，增加一线人员的负担。问题的本质是如何建立“拉动”的流程，使得总部各职能部门根据一线需求进行工作，而不是被行政指令“推动”进行工作。为此，华为公司在不改变专业部门设置的前提下，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家三人小组为核心的作战单元“铁三角”，打破部门壁垒，形成以项目为中心的虚拟团队运作模式。客户经理负责前台客户沟通和需求识别；解决方案专家负责技术支持及产品、服务方案制定；交付专家负责协调内部各部门，保证产品和服务的交付、成本和质量。所有工作策略和资源调动遵循“让听得见炮声的人来决策”的原则，而不是行政领导决策。每个铁三角在其权限范围内，直接向后台专业职能部门“呼唤炮火”，并承担“炮火”的成本，对最终经营结果承担责任。这种组织模式和经营机制是华为快速扩张的根本保障。
自序
新营销的概念，一直有人在使用，但不同时期内涵不同。2017年6月，我在实践中提出了基于互联网环境“新营销”的概念。2017年11月重庆秋季糖酒公开提出新营销框架，用了5个月时间。自提出新营销的框架（场景、IP、社群、传播）后，得到不少营销人的认可，也坚定了形成新营销体系的想法。2008年出版《中国式营销》后，一直处于“空窗期”。刚好，在博瑞森出版机构张本心老师促下，本书得以完成。有朋友提议本书叫《中国式新营销》，与10年前出版的《中国式营销》响应；也有朋友提议叫《互联网环境下的新营销》。最后决定简单化，就是《新营销》，因为互联网环境已经是个不用提示，广泛认同的概念。用新营销这个词，实在是找不到其他概念替代的无奈之举。历史上有“后工业时代”的说法，现在有“新零售”的说法。大凡冠以“新”或“后”的前缀，说明处于过渡时代。这是过渡时期的命名困境。“后工业时代”，说明不同于主流的工业时代，但无法用新时代命名，所以冠以“后”的前缀。“新零售”说明用传统零售已经无法解读，但新的特征、框架还没有建立，只有用老词新解的方法。如果有人要求准确界定什么是新零售，那是勉为其难。如果真能准确界定，就不会前缀的方式了，直接提出全新的概念。一个过渡阶段，一个快速创新、迭代、颠覆的时期，这是没有办法的办法。“新营销”也是如此。我本科的专业是计算机自动控制，研究生所学专业是生产管理。毕业后从事过生产管理、人力资源管理，1993年开始从事营销。中国营销，几乎每五年一个周期。在不同的时期，我都提出过营销转型的概念，这是我20多年一直活跃在营销界的资本。但是，2012年之后，我真的感觉到传统营销无力了，也感觉到转型困难了。2014年底，我做了一个决断，在一个公开场合宣布：向传统营销告别。2015年和2016年是最困惑的两年，要排空存量，吸收增量。一直在观察新营销的实践，如江小白、小茗同学，直到2017年开始新营销的实践，才逐步提炼出新营销的逻辑和框架体系。现在看来，新营销不是对传统营销的全盘否定，而是给老虎插上翅膀，用新营销激活传统营销。比如，深度分销仍然需要，但需要的是用互联网工具武装起来的精准深度分销。自2008年出版《中国式营销》后，一直没有出版新作。《中国式营销》是对中国传统营销的总结，《新营销》是互联网环境下营销的开启。在传统营销时代，中国基本没有话语权，营销观点、理论、标杆，基本源于西方，源于跨国公司。中国在工业文明时代是追赶型国家，这是必然的，也是正常的。2013年，中国的互联网应用首次超过美国。虽然中国还没有完成工业文明的追赶，但在信息文明时代，中国和美国已经领先。按照华为创始人任正非的说法，已经进入了“无人区”。“无人区”的探索难能可贵，“无人区”的实践总结也难能可贵。所幸，已经有一批企业在全面实践新营销，也有一批专家在总结，比如营销专家丁丁老师、牛恩坤老师、方刚老师、张学军老师、于卫红老师，现在已经形成了一个实践新营销、传播新营销的专家群体。本书的多数内容是共同探讨的结果，在此表示感谢！也感谢提供新营销实践和观察的企业，如江小白、统一、消时乐、优布劳等，他们的实践提供了丰富的素材。感谢我的太太，我在专心于实践、写作时，就变成了生活的低能儿，感谢太太的宽容和无微不至的照顾；也感谢我90后的女儿，她是我观察新生代的标杆，遇到新生代的问题，她是我第一时间请教的对象。感谢博瑞森出版机构的张本心老师，没有他的持续动员，这本书不会这么快面世。这个时代，还专注于垂直领域的出版，难能可贵。
三、控制原理
（一）一致行动人协议一致行动人控制的基础，是一致行动人协议。这个协议很重要，条款一定要设置严谨。对于上市公司，何为一致行动，何为一致行动人，是有明确规定的。《上市公司收购管理办法》第八十三条第一款规定：“本办法所称一致行动，是指投资者通过协议、其他安排，与其他投资者共同扩大其所能够支配的一个上市公司股份表决权数量的行为或者事实。”该条文第二款中又明确列出了十二种构成一致行动人的情形。对于非上市公司，《公司法》等法规并没有规定何为一致行动、何为一致行动人。但是，这并不影响对这一法律工具的使用。与委托投票权一样，把一致行动人协议看作一个普通的合同关系，直接适用《民法典》就可以了。（二）公司法一致行动协议，帮助实控人争取到更多表决权，但如何使用这些投票权还要适用《公司法》的相关条文。这与委托投票权一样，不再赘述。（三）公司章程主要是针对有限责任公司，如何对普通事项进行表决，需要公司章程进行规定。当然，如有其他特殊需要，也可以在公司章程中进行设置。
3.翰林学士和使职
（1）翰林学士翰林学士一职，在唐代政治中有着极为重要的作用，特别是在唐代后期，翰林学士对于政治决策有着极大影响。翰林学士实际属于使职性质，其与另外使职（包括宦官所任使职）的配合，实际就是汉代中外朝体制在新的历史时期的再现和延续。它在一定程度上反映了中国政治制度的继承性及其规律性。学士一职，在南北朝时属于皇帝的文学侍从，如南朝梁的文德殿学士，北齐的文林馆学士。到唐初，学士本为中央政府的顾问官员，如高祖时赞襄太原起兵的温大雅，太宗登基前在秦王府文学馆设置的十八学士。弘文馆即为当时的学士机构之一。另外，太宗时常请一些文人进入禁中参与政务，即所谓“精选天下文儒之士”，“听朝之暇，引入内殿，讲论经义，商略政事，或至夜分乃罢”387。有时也令这些文士侍从草拟制敕。“自太宗时，名儒学士时时召以草制，然犹未有名号。”388高宗时，正式设立北门学士，均以本官在北门候旨，以备顾问，主要职责是撰著图籍，兼为皇帝草拟制诏。朝廷奏议及百司表疏，“时又密令参决，以分宰相之权，时人谓之北门学士”389。刘祎之等作为北门学士，撰著有《列女传》、《臣轨》、《百僚新诫》等，可见其职掌仍是文学与政务兼而有之，且从其撰著的内容来看，既不是纯文学，也不是纯政务，而是二者兼备。但是，翰林学士和其他学士不同。弘文馆学士、集贤院学士等皆有所属，以撰著、整理图籍为主，而“翰林学士独无所属”。“学士之职，本以文学言语被顾问，出入侍从，因得参谋议，纳谏诤，其礼尤宠”②。到盛唐以后，翰林学士逐渐分割了宰相之权。《新唐书》把学士置于相职之后，不是没有道理的。翰林学士的设置始于玄宗。“元宗以四隩大同，万枢委积，诏敕文诰，悉由中书。或虑当剧而不周，务速而时滞，宜有编掌，列于宫中，承遵迩言，以通密命。由是始选朝官有词艺学识者，入居翰林，供奉敕旨。”390起初称为翰林待诏，后改为翰林供奉。“玄宗即位，张说、陆坚、张九龄、徐安贞、张垍等，召入禁中，谓之翰林待诏。王者尊极，一日万机，四方进奏，中外表疏批答，或诏从中出。宸翰所挥，亦资其检讨，谓之视草。故尝简当代士人，以备顾问。”391此时的翰林待诏，虽已开始分领制诏之权，但尚无正规建制。“虽有密近之殊，亦未定名，制诏书敕，犹或分在集贤。时中书舍人张九龄、中书侍郎徐安贞等，迭居其职，皆被恩遇。”到开元二十六年（738年），始正式建立翰林学士院。“始以翰林供奉，改称学士。由是别建学士院，俾掌内制，于是太常少卿张垍*（读音jì）、起居舍人刘光谦等首居之。而集贤所掌，于是罢息。”①在翰林院的设置上，有两点值得注意，一是翰林院地点的近侍性质，二是工作方式的非程序性质。翰林院设置后，始终位于皇帝所在近旁。驾在太极宫，翰林院则在明福门（即显福门，避中宗讳）内；驾在大明宫，翰林院则在左银台门内紧挨麟德殿旁（其遗址已经发掘）；驾在兴庆宫，翰林院则在紧靠花萼相辉楼和勤政务本楼的金明门内；驾在东都或华清宫以及其他离宫，则均有翰林待诏之所。显然，翰林院的位置，比中书内省、门下内省等都要接近皇帝，而与宦官内侍所处的位置相仿。这种位置所在，说明了翰林院的权力来源及其能够成为中枢密要的奥秘。宣宗时令狐綯为翰林学士，夜半召对于含春亭，归院时赐以皇帝专用的金莲炬，致使翰林院门吏以为皇帝驾至，就充分显示出翰林院的近密性质。在工作方式上，翰林院显然不同于中书门下，其设置的目的就是要解决“或虑当剧而不周，务速而时滞”的问题，即正规机构的程式文牍以及办事程序造成的死板性。所以翰林院不受常规章法的限制，具有很大的灵活性和任意性。如德宗时的陆贽，任翰林学士时从难奉天，挥洒自如，日草数百诏，若不经思虑，成于须臾。这在按常规办事、程序繁复的中书省，是无论如何也做不到的。而同一个陆贽，当上宰相却反而缩手缩脚，处处被掣肘，可资证明翰林院在工作程序上的不同。正因为如此，有的学者将翰林学士归入使职。从唐玄宗正式设立翰林学士后，翰林院就开始逐步取代中书省的职权，负责草拟表疏批答，检视王言，备皇帝顾问。安史之乱后，天下用兵，诏旨皆从中出，翰林学士的权力开始加大。贞元以后，翰林学士被人称之为“内相”，在一定程度上取代了宰相职权。内相之称，似乎是从陆贽任翰林学士开始。“虽有宰臣，而谋猷参决，多出于贽，故当时目为内相。”392而其后则不止见于一处。如韦绶“德宗朝为翰林学士。贞元之政，多参决于内署。绶所议论，常合中道。”393到宪宗以后，翰林学士俨然成了宰相以外而且比宰相更为重要的另一套决策班子。宪宗即位，从翰林学士中择年深德重一人为承旨学士，“所以独承密命故也”②。正如当时有人评论的那样：“大凡大诰令、大废置，丞相之密画，内外之密奏，上之所甚注意者，莫不专受专对，他人无得而参。”394白居易曾有《渭村退居寄礼部崔侍郎翰林钱舍人诗一百韵》，描写翰林之状称：“晓从朝兴庆，春陪宴柏梁。……分庭皆命妇，对院即储皇。贵主冠浮动，亲王辔闹装。金钿相照耀，朱紫间荧煌。球簇桃花骑，歌巡竹叶觞。洼银中贵带，昂黛内人妆。赐禊东城下，颁酺曲水旁。尊罍*（读音léi）分圣酒，妓乐借仙倡。”南宋洪迈读此感叹道：“学士独称内相，至于与命妇分庭，见贵主冠服、内人黛妆，假仙倡以佐酒，他司无比也。”395随着翰林院的设置，中书省的草拟诏命权力被大为削弱。此后，皇帝的诏令被分为内制和外制。翰林学士所撰诏令，直接从禁中发出，称为内制，用白麻制作；中书省或他官知制诰所撰诏令，从中书门下正式发出，称为外制，用黄麻制作。外制经过门下省，由符宝郎用天子印玺，才能成为正式制敕，但多为一般诏书。内制不经中书门下，而且起初不用皇帝印玺，只是墨敕，但多为重要诏书。初唐时，墨敕为士人所轻，特别是中宗时的墨敕，更为世人所不齿。但到玄宗以后，随着翰林院的制诏权力加强，墨敕越来越重要。从元和年间起，翰林院开始正式置印玺，称“书诏印”。翰林院的制诏权逐渐正规化，与中书省也有了较为明确的分工。但是，正如汉代以来的中外朝变化一样，随着翰林院的正规化，其制诏权力也在逐渐下降，翰林制诏中的例行公文、官样文章越来越多。“元和初，学士院别置书诏印。凡赦书、德音、立后、建储、大诛讨、拜免三公将相，曰制，百官班于宣政殿而听之。赐与、征召、宣索处分之诏，慰抚军旅之书，祠飨道释之文，陵寝荐献之表，答奏疏，赐军号，皆学士院主之。馀则中书舍人主之。”396显然，元和后的翰林院所草制诏，回归到了唐初中书省的路子。在机构设置上，唐代的翰林学士无品秩官属。所谓翰林学士院，只是学士的办公之处，员额亦无限制。“自后（指开元二十六年后），给事中张淑、中书舍人张渐、窦华等相继而入焉。其后有韩雄、阎伯玙*（读音yú）、孟匡朝、陈兼、蒋镇、李白等。旧在翰林中，但假其名，而无所职。至德已后，军国务殷，其入直者，并以文词，共掌诏敕，自此翰林院始有学士之名。其后又置东翰林院于金銮殿之西，随上所在，而选取其便稳。大抵召入者一二人，或三四人，或五六人，出于所命，盖不定数。亦有以鸿儒硕学，经术优长，访问质疑，为人主之所礼者，颇列其中。”397到元和年间，学士一般不超过六员。学士的人选不拘官职品位和资历，但求文思才干。为官者自三品的六部尚书至九品的校书郎皆可与选，入选最多的是郎官、补阙、拾遗、记注官，亦有个别白身。后来则入院要考试，其内容为制书三道，诗一首，赋一首，号称“五题”。宪宗以后的承旨学士，一般在学士中选资望最高者担任，号为“学士院长”。又有两名宦官担任学士使之职，负责皇帝与学士之间的转达，“进则承睿旨而宣于下，退则受嘉谟而达于上”398。形成一个灵活而又完整的辅政班子。五代以后，翰林学士的入选考试渐为正规。凡未担任过中书舍人的官员入院，要先试“麻制”（册封或任命诏书）、“答蕃”（对少数民族或外国文书）、“批答”（对章奏的票拟）各一道，诗赋各一道，当场试毕，当场交卷。随着翰林院的正规化，五代时曾一度将翰林院职掌归入中书舍人院。经过后代长期演变，翰林院逐渐疏离中枢，成为真正的文学之职。（2）使职唐代的使职情况较为复杂。“开元已前，有事于外，则命使臣，否则止罢。自置八节度、十采访，始有坐而为使者。其后名号益广。大抵生于置兵，盛于兴利，普于衔命。于是为使则重，为官则轻。故天下佩印有至四十者，大历中，请俸有至百万者。在朝，有太清宫、太微宫、度支、盐铁、转运、知匦、宫苑、闲厩、左右巡、分案、监察、馆驿、监仓、监库、左右衔（街）；外任，则节度、观察、诸军、押蕃、防御、团练、经略、镇遏、招讨、榷盐、水陆运、营田、给纳、监牧、长春宫；有因时而置者，则大礼、礼仪、礼会、删定、三司、黜陟、巡抚、宣慰、推复、选补、会盟、册立、弔（*（diào，同吊））祭、供军、粮料、和籴。此其大略。经置而废者不录。宦官内外，悉谓之使。旧为权臣所绾，州县所理，后属中人者有之。”399显然，唐代的使职极为多样，有在朝者，有在外者，有常置者，有暂设者，有士人出任者，有宦官专职者，不可一概而论。使职之设，是由多种因素促成的。上文所谓“大抵生于置兵，盛于兴利，普于衔命”，为精当之论。从管理学的角度看，任何政府，都会面临规范化和高效率之间的两难选择。立政之初，由于诸事草创，往往需要以较灵活的使职性质的临时差遣来弥补制度规范的不足，唐初武德、贞观时就有这种情形，其使职人选与正规官吏无实质差别。随着制度的严密和诸事的规范，这种使职会被正规衙署所取代。但常规惯例愈来愈多，政务逐渐被烦琐程序与故事旧例所束缚，又会生出效率不高之弊。另外，正规衙署官职的任免，要受多种因素的影响，即使宰相皇帝也不能随意为之，必须考虑资历、出身、门第、形象、左右上下关系以及朝野人望等，而考虑了这些因素所任命的官员，难免不合意，不得用，甚至属不得已而为之。人选不合意加上效率不高，势必会用使职来矫正。开元以后所设使职，则多属这种情形，其人选往往以吏干为上，文藻次之，操守多不考虑，如宇文融、杨国忠与目不识丁的边将军使之类。特别是紧急状况下，正规衙门的呆板滞缓不足以应变，这类使职会急剧增加，甚至有将正规衙署取而代之之势，安史之乱后正是如此。而使职权重，则又导致皇帝不放心，遂采取两种措施控制使职，一是任用亲信（主要是宦官）监督，二是直接委派亲信出任重要使职。这时的使职人选，操守、文藻、吏干均在其次，而唯以忠诚附上为首选。以上所论，仅为大要，其间当然有例外，但大致不差。当时乃及后人论唐代使职，往往忽视规范与效率之间的两难以及情势的变化，执词偏激，使其论点有如隔靴搔痒。严格地说，唐代的使职可以分为四大类：一是政务中枢的使职，主要是除三省长官以外的相职，像同中书门下三品、同中书门下平章事，其性质即属于使职；而盛唐以后的翰林学士，亦属此类。二是出使地方的使职，如按道派出的黜陟使、观风俗使，中唐以后的观察使等；尤以节度使兼领军民，为使职中特殊重要者。三是由宦官担任的使职，属于皇帝亲信，特别是观军容宣慰使、神策中尉、神策中护军以及枢密使、宣徽使等，在唐代政治中起着重要作用，甚至左右政局。四是性质上属于尚书省的使职，即执行某一政令或处理某种事务的使职，这类使职在唐代也较为多见，且多属财政方面，主要有租庸使、两税使、转运使、盐铁使、度支使等。前三类使职已分见前述，本节只略述第四类。劝农使：初设于玄宗开元九年（721年），由监察御史宇文融出任，负责检核天下户籍，收匿户羡田以佐国用。并于其下设置判官十九人，分派各地检括户口土地。到开元十一年，改为租庸地税使，补充判官十人，至开元十二年完成。共括户八十余万，田亦称是。转运使：初设于玄宗开元二十二年（734年），由京兆尹裴耀卿出任，负责江淮漕粮的运输。裴耀卿在河口置虎牢仓，在巩县置洛口仓，在三门峡东置集津仓，在三门峡西置盐仓，并在三门峡北岸开山道水陆联运，三年运粮七百万石，节约运费四百万贯。此后，转运使逐渐固定设置，仅在开元天宝年间先后就有萧炅、韦坚、杨国忠等出任其职。盐铁使：初设于肃宗至德二年（757年），由第五琦出任，负责盐业制造与专卖，以解决安史之乱后的财政危机。上元元年（760年），户部侍郎刘晏勾当度支、铸钱、盐铁等使。永泰元年（765年），以刘晏为东都、淮南、浙江东西、湖南、山南东道盐铁使，以第五琦为京畿、关内、河东、剑南、山南西道盐铁使。其后，盐铁专卖收入、特别是盐业官营，逐渐成为唐王朝的主要财政收入，有“天下之赋，盐利居半”之说。刘晏起，正式将转运使和盐铁使合并，称之为盐铁转运使，“以盐利为漕佣”，又在诸道分设巡院。此后，盐铁转运使在很大程度上取代了户部职能。建中年间，曾一度取消盐铁转运二使，归权金部和仓部，但公务无法运行，不得已又复置使。度支使：开元二十二年（734年）起，开始以他官判度支事，先后有萧炅、李元祐、杨国忠等人权知、权判度支。乾元元年（758年）起，正式设置度支使，以度支郎中第五琦为河南五道度支使。乾元二年，吕諲以同平章事充勾当度支使。上元元年（760年），刘晏以户部侍郎勾当度支使。其后，度支使成为常置使职，而且多由宰相兼领。户部使：开元十二年（724年），由御史中丞宇文融充诸色安置户口使。所以，户部使实由租庸地税使演变而来，主要负责检括户口的善后工作。至天宝四载，又以户部郎中王鉷勾当户口色役使，使户部常务使职化。到德宗贞元四年（788年）以后，除度支、转运（包括盐铁）二使分掌财货以外，户部使亦开始掌握财货。三司都制置使：唐末形成。昭宗出逃到凤翔，宰相均不在身边，遂以卢光启“总中书事，兼判三司”，从此形成先例。朱全忠为总揽财政，自封为“领盐铁转运使，判度支、户部事，充三司都制置使”。到五代，三司使逐渐成为定制。延资库使：晚唐形成。武宗会昌五年（845年）设立备边库，以贮度支、户部、盐铁三司钱物，主其事者为备边库使。宣宗大中三年（849年）改名延资库使，而且以宰相判使。存在到五代后唐时期。
一、战略营销对彩妆行业的意义
从基于企业为原点确定战略营销模式，到基于动态环境与组织资源，从竞争高度认识市场、管理营销的行为，就是企业战略营销管理的进步。战略营销模式作为企业营销的最高原则，必须适应经济规律的准则。战略营销是企业根据动态的市场环境的变化，结合企业可控资源因素、经营条件、营销要素及组合进行互动，寻求在市场中的变革与突破。从静态到动态，从企业到环境，从产品到消费者，从销售到市场，模块要素的变化是折射战略营销创新的必然要求。彩妆的潜力是巨大的，以韩日为例，在这两个国家，彩妆的销售占到化妆品整体销售额的50%以上，而在我们国内尚不到5%。与美国彩妆市场规模大于护肤市场规模的情况相反，中国护肤品年销售量是整个彩妆市场的5倍。撇开化妆品消费中的文化因素，消费增长的市场潜力可见一斑。诱人的蛋糕引致众多垂涎者纷至沓来，尚不成熟的本土彩妆企业应该审时度势，摆脱传统营销的思维限制，通过战略营销模式，应对不断变化的经营环境和日趋多样的客户需求，深度挖掘产品价值和渠道空间，加速提升自身品质和形象。战略营销模式落实到彩妆品类，从口红到唇彩再到润唇膏的多元化，说明彩妆品牌根据市场的要求进行产品创新。卡姿兰把专柜由化妆品专营店开到百货商场是渠道基于竞争的要求进行的渠道变革；商场BA由营业员到化妆师的提升是彩妆品牌服务质量的升级。可见，战略营销模式并不是否定经典4P原则，而是更深层次的提升、全方位的升华、思维模式的挪移灵动。无疑，所有的战术与技巧都是在战略营销模式指导下的具体体现与行为方式。
  
    
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