热门：快消品零售营销老板
第14章 包装印刷企业的交付改善案例
前面的案例主要是关于供应链中链主企业的计划流程改善，这个案例转到作为供应商的一家包装印刷企业计划过程改善，本案例中数据已经修改。
第八章让公用事业单位重燃工作热情：珍妮弗·查特曼的组织文化剖面图
举步维艰“最近工作是真的难推进，今天跟工程部的老张说把方案再改一下，然后吃了一鼻子灰，大家有点消极怠工。”忙完一天的工作，我跟媳妇儿絮叨絮叨工作上的烦心事，互相吐槽。“不是我说你王翔，你就是太负责任了，跟别人一起划水不好吗？”媳妇儿边忙活边怼我。“唉，小时候就希望自己做个飞行员，现在能在机场做一名生产管理部组长，我也是圆了半个小时候的梦想了。”我打趣自己。确实，很多同事进入公司的时候都有或大或小的梦想，但是长时间的重复工作，或者专业不对口，再加上三天两头加班，所有人的工作热情日益减退，对待工作越来越佛系，不愿意积极主动承担责任，没有独立思考，更别提工作的创新和提升了。“大学一毕业你就加入这个公司，这都十几年了，每年都是‘优秀员工’，真不是白得的。你这是为了梦想奋斗啊！”媳妇儿也开始逗趣儿了。“有时候，自己也不是不想放过自己，也会觉得这样很舒服，一切都是缘分吧，佛系一点好了。但看到那些刚进入公司的‘95后’也是浑浑噩噩的，这样下去肯定是不行的。”我痛心疾首，这么大的公司，人人自由散漫，怎么行？整装待发“张总，你找我。”一大早，张总的助理就打电话让我来见张总，这是我们机场的大领导，平时难得见一次。“请坐。我找你是希望了解一下基层管理者在实际工作中的困难，你也是咱们机场的‘老人’了，年年都是优秀、先进员工，想听听你的意见。”张总解释找我的原因。“一会儿，咱们HR的领导陈娟经理也会过来，一起聊聊。”张总示意我先喝茶。以前见大领导都是在颁奖现场，这么近距离观察领导还是第一次。气氛那叫一个紧张和尴尬。我平时也不爱说话，总觉得光说不练假把式，埋头干活儿才是正经。“张总，这次基层干部意见收集已经完成4个人了，你这才开始第一个呀！”未见其人先闻其声，HR经理陈娟也是个巾帼不让须眉的女强人，里里外外一把好手，把公司的上下打点得井井有条。“王工，你别紧张。这次邀请你，也是为了调查基层管理者的实际管理工作，咱们就简单聊聊。之前就了解到你是一个爽快人，所以想听听你的意见。”陈经理一边解释原因，一边打开电脑给我展示访谈提纲。“对，平时汇报工作看多了那些中层岁月静好的样子，但谁都能感觉到实际工作推进难、改革难、创新难。”张总开门见山。“领导，那我就直说了，我最近感觉到很大的阻力，不管是在推进工作，还是跨部门沟通，有点心有余而力不足。”我也没有藏着掖着，直白地跟领导反馈想法。“所以，我们最近打算邀请管理咨询公司为咱们集团做一次企业文化诊断和治理，也是为了让公司更好地适应时代的发展，能够推陈出新、提升服务质量，更好地应对市场经济。其实，今天请你来也是问问你，有没有兴趣加入项目组。”陈经理道出了终极目标。“我能行吗？”这么重要的项目，怎么会轮到我呢？以前的我，埋头苦干期待破土而出，如今终于被领导重视了！“邀请你来就是对你的情况做了一些了解的，项目组是需要你这样的人才的。专业技术过硬，长年在基层工作，对基层了如指掌。”陈经理对我一顿夸。“谢谢组织的信任，我定不辱使命！”我忙不迭表明了决心，高管都开始重视了，公司的情况总会有点变化的吧，加油！
陷入超级竞争的行业
“我们公司是做女士内衣外销的，现在最大的困难就是海外有很多内衣品牌，而且大牌基本上都是国外的。“虽然大家心知肚明这些品牌内衣的生产几乎都在中国，但产品缺少品牌知名度，就会让我们的产品利润微薄。”内衣行业的主要成本其实不在内衣的生产和设计，而是品牌效应。如果按照生产原料来计算内衣成本，那么这个成本几乎是可以忽略不计的。正因为如此，类似维多利亚的秘密这种品牌，每年都要投入大量的营销费用提升品牌知名度，从而获得超额品牌溢价。“我们产品的目的地主要是中等发达地区。欧美市场里，新品牌几乎没有竞争力。内衣不像服装那样版式非常多，即便是大牌设计师，每年的作品也不会太多，那就更不能参考别人的版式了。“因此，我们放弃了依赖版式差异化而获得竞争优势的方法，进而通过新材料的研发，打造一些轻便、塑形、透气、舒适等功能性特点，吸引一些对时尚潮流没那么敏感的客户。“在电商平台上架后，为了提升店铺销量做了一些站内广告。广告一上，销量就增加；广告一停，销量立马调头直下。“有几个电商做得不错的朋友告诉我，要投一些站外广告，用于向站内引流，这样就会让销量略微稳定一些。平台也会根据站外引流的情况，提升产品链接的搜索排名。“于是，从去年开始，我们就每月投入20万美元左右的费用，在推特、脸书和谷歌上分别投了一些软硬广告。如今看来，店铺流量很大，但成交率没有多大提升。不但没有提升搜索权重，反而因为成交率降低，导致平台判定转化率低，降低了自然搜索流量。”“您觉得为什么会出现这个问题呢？”“站外广告的投放是面向广大网友的，人群定位不精准。比如我们查看了广告后台的数据，浏览广告的很多是男性、小孩儿。这些广告是按照点击收费，而男性和小孩儿通常不是女士内衣的客户。“我们的内衣偏中老年化，强调舒服和塑性，并非维密那种走性感路线的。”“还有其他原因吗？”我追问。“这个我们就想不到了。”“我们一起来分析一下。首先，我们的产品有清晰的客户定位。从您提供的资料来看，在我们店里购买产品的人多数是35~60岁的女性，这个年龄段的客户购买率超过了60%。还有一些25~35岁的女性客户，以及25岁左右的男性客户，对吧？”“没错，数据显示是这样的。”“这意味着我们的内衣品牌强调的舒适、透气、塑形这三个特点，基本上都被客户接受了。我们试想，35~60岁女性，大多数已婚，工作比较忙。另外，到了这个年龄，基本上不走性感路线了，主要在乎自己穿内衣的感受。所以，舒适、透气、塑形是她们看重的特点。“为什么会有25~35岁的女性客户也来店里买内衣呢？您有没有想过这个问题。”“是因为价格便宜？”“这是一方面，但我们注意到年轻女性也非常在乎自己穿内衣的感受。所以，她们虽然喜欢性感漂亮，但也会在需要放松的时候，穿一些舒适的内衣。此外，我看了你们的网站，虽说内衣设计不像维密那样，但也有性感的成分。“此外，塑形这个卖点也很吸引人，特别是30岁左右的女性，如果已婚，身材开始走样，塑形也是她们的需求。“这些后台数据让我了解到，你们在产品设计上下了不少功夫，能把内衣设计得既舒适又能兼顾塑形的功能，实在难得。”“这只是为了突出品牌的特点。我们关注新材料的应用，有一些新材料穿上身的确是既舒适又塑形。我们还和东华大学（原中国纺织大学）的材料研究实验室签订了合作协议，积极实验和采纳他们研发的新材料。”“你们非常用心！”我称赞道。
第十一章 5+X共性素质特征之学习力、沟通力、意志力
一、丛林法则下的野蛮生长
20世纪90年代中期，大多数消费者还在集中精力解决住房问题，对家装还处于懵懵懂懂的状态，对家居装修的要求也相对简单：四白落地、水泥地面、组合家具已经是一般家庭的高配置。这对于当时家居建材行业的先行者来说绝对是“一片蔚蓝”市场，因为：（1）无论是现有住宅或者在建房屋，对装修和建材的需求量可以说是无限大。（2）相对比较下，消费者又极端不成熟，饥不择食、给啥吃啥。（3）家装市场处于不规范的初级阶段，商家可以天马行空地采用任何想得到的产品和营销手段。这好似一片未开垦的处女地，足够广阔、足够肥沃，随便撒一把种子就能丰收得盆满钵满，谁还会去想什么精耕细作！应该承认，任何一个新兴的行业和市场在步入成熟之前，均需要经历一个初级阶段。前面提到的现象可能也算必经之路，在这个并不成熟的初级阶段内，要实现“跨越式”的野蛮发展，丛林法则更加适用。过于优越的市场资源使某些人短视和急功近利，只盯着眼前的一点儿利益，缺乏对长远未来的仔细规划，做起事来心浮气躁，越来越倾向于短平快，因此促销炒作、乱造概念、功能夸大等营销方式纷纷粉墨登场。“短、平、快”则成为最快速度抢占市场的不二法门，大家纷纷以强行军的速度跑马圈地，生怕赶不上这班车。从那时开始以后的十几年，家装市场是一片熙熙攘攘的繁荣，从业者更是摩肩接踵，这也许是一段“美好”的时光，但也可能是最坏的时光。从人本性的角度看，人总是愿意趋近于美好的事物和成功的经验而不能割舍。当年家居建材市场低层次、爆炸性增长造就的繁荣，给很多从业者留下了一些错觉，即：（1）蓝海阶段的成功经验可以被长期复制下去。（2）规则并不重要，快速发展才是第一位的。（3）客户是“傻瓜”，营销需要简单、单刀直入。渐渐的这些认知成为一个习惯而积重难返，而市场环境却变化了。也就是说家居建材行业从业者的意识已经落后于市场的发展和消费者的成熟度了，广泛存在的“不促不销”就是最好的例证。任何一个行业发展的规律，有些类似自然的天演法则，总会经历一个从无序到有序、从野蛮到文明的进化过程。发展初期的无序和混乱具有其合理性，但是初级阶段的长短以及以后的方向和速度则决定了该行业发展的成熟度，也会直接影响行业是生存还是毁灭。家居建材行业在中国从萌芽开始已经生长了二十多年，横向对比其他很多行业（如汽车、家电、日用品、快消品等）应该说是步伐落后了，行业集中度低下、从业者鱼龙混杂、品牌建设不足等方面的改善并不明显，被很多行业后来居上了。自然进化有一个重要的因素就是基因突变，这是很多物种能够避免被淘汰走到今天的根本原因，也许家居建材行业也需要一个“突变”，其中之一就是行业的营销革命。
一、学会活动项目的类型及方式
很多人认为学术推广活动很简单，就是把各项会议开好，其实这只是学术推广活动的一部分。学术推广定位需要各种形式来展现，现阶段行业中的常规活动形式可以分为主导型、参与型、项目型等三大类。其中，主导型就是企业利用自身资源主办的各项学术推广活动；参与型就是企业提供资源参与各种学术推广活动；项目型就是企业根据自身优势，利用各种项目与目标市场客户达成合作，从而提高产品定位知名度。根据这三类分型，可以总结出以下20种学术推广方式，如表11-1所示。表11-120种学术推广方式类型名称概述特点（人数、优点、缺点）费用预估（一般行情）合规问题主导科内会在医院科室内开展的有关产品的讲解会人数：5~20人。优点：对科室医生处方习惯影响较大、会议的成效容易量化评估、组织开展起来较容易。缺点：如果监控不到位，很容易转变成代表客情维护的平台，失去了学术定位宣传的意义场均在1000元左右、人均100~200元。（根据企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）主要风险在临床代表备案制执行后，合规活动必须在医院相关部门备案后才可执行主导院内会在医院内多个科室开展的产品讲解会人数：20~50人。优点：医院多科室定位宣传有一定帮助、可借机维护非处方KOL（如院长、药剂科人员等）。缺点：开展组织难度大，推广定位不突出，医学推广定位的研究要求高场均在2000~3000元、人均100~200元。（根据企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）主要风险在临床代表备案制执行后，合规活动必须在医院相关部门备案后才可执行主导城市会在同一城市多个医院统一开展的产品讲解会人数：50~150人。优点：对区域产品推广有一定帮助，产品定位针对性较强，可通过会议维护好区域VIP客户。缺点：开展合规风险大，组织难度大场均在5000元/左右、人均要100~200元、场地费2000~3000元。（根据企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）主要风险在与邀请客户时，我们需要借助第三方名义进行开展，并且要以疾病定位教育宣传为主线主导病例分享利用区域讲者分享病例的方式，影响参会客户的处方习惯，参会客户主要是基层客户为主人数：20~50人。优点：可利用活动维护区域讲者，利用讲者影响基层客户的处方习惯，权威病例的讨论，有利于产品定位在疾病治疗证据链上的宣贯。缺点：讲者选择要求高，既要在当地有一定权威性，又要有一定的演讲能力、参会者删选尤为重要，处方评估及病例模板需要做好准备场均在12000元左右、一般花费如下：主席展台费3000元/人，1~2讲者费2000元/人，场地租金费3000元左右、礼品或盒饭100元左右/人。（根据企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）讲者要提供合规的合作合同，针对会议的主题要突出病例研讨内容，而并非产品主导学术沙龙利用专家之间的交流方式，维护专家关系，增加专家对产品的认知度。参会客户主要是等级客户为主人数：10~20人。优点：区域讲者和VIP客户都可进行维护，针对等级医院客户影响加大、可针对医学定位和产品定位进行深入交流。缺点：会议成本较高、对会场组织要求高、开展难度大、成效评估比较难，会后的跟进维护成本大场均在15000元/场、主席3000元/人、其他人1000~2000元/人、场地3000元左右。（根据企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）讲者要提供合规的合作合同，针对会议的主题要突出病例研讨内容，而并非产品主导专家巡讲（继教）利用区域性讲者在一定区域内开展的继教培训活动。参会客户主要是基层客户为主人数：50~100人。优点：区域性讲者的维护力度大、可以借此名义与学会或其他平台搭上关系，传播规模大、对基层客户的处方惯性影响较大。缺点：产品定位宣传的针对性不足、成效体现，必须加强后期回访力度，参会客户必须提前做好删选工作场均15000元左右，讲者2000~3000元/场、场地租金3000~5000元/场（此项费用也可在医院的继教室举行）、礼品费50~100元/人。（根据企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）要提供合规的专家讲者合同。尽量避免交通、餐饮等费用的支出。需要借助第三方平台冠名组织开展主导专家义诊利用专家开展目标医院的义诊活动人数：15~50人。优点：专家参与性高、对目标医院科室处方习惯带动影响大。缺点：需要前期做好大量的准备工作，需要第三方冠名开展，产品定位宣导力度不够5000元以上/次，不包含车马费、招待费。（根据企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）需要借助第三方平台冠名组织开展。尽量避免交通、餐饮等费用的支出主导专家点评公司内部活动，聘请专家进行点评维护专家：1~3人。优点：专家维护力度比较深入，参与度较高，对公司内容人员讲课能力有很大帮助，可根据客户需求调整课件及讲解重点。缺点：对销量影响小、专家参与兴趣小点评讲课费2000~3000/元，场地一般在公司内部会议场所，不包含车马费和餐饮费。（根据企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）要提供合规的专家合作合同主导专家评比公司内部组织的各项专家评比活动专家：10~20人。优点：专家对产品的掌握深度较好，有利于专家网络梯队的组建，有利于培养青年专家客户。缺点：开展难度较大，容易对专家心理压力，参与度会有所影响活动项目每场在20000元。（根据企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）开展形式上存在很大风险，最好借助第三方平台名义开展主导患教会利用医院患教场地，开展的康养教育活动人数：20~50人。优点：直面消费者，产品推广难度较小，可直接影响终端消费者的使用惯性。缺点：处方药的主导权还是在医生客户，权威性不足，后期患教维护成本高，需要庞大的客户服务体系支撑一般费用在5000元/场。主要是会场费和患者礼品。（根据企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）活动内容已养生教育为主，不能过多宣传产品主导上市会新品上市的宣传大会，目标对象主要为专家及服务外包商人数：50人以上。优点：在产品初期推广见效快，可利用专家进行代言，挖掘产品推广定位方向。缺点：开展组织难度偏大，合规性有待考量活动项目每场在20000元，此项费用要根据邀请对象及人数而定。主要是会场费和礼品费，讲师费。（根据企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）存在很大风险，最好借助第三方平台名义开展，做好讲师的讲课合作合同主导卫星会在参与性会议中组织开展，借助第三方会议平台，组织分会场，用于围绕自身医学/产品定位进行推广人数：50人以上。优点：借助第三方会议平台，共享专家讲师和参会客户，能有效地提高产品知名度。缺点：容易产生目标邀请人员与参会人员不符，专家讲者时间安排要合理，前期参与客户的筛选情况要求高每场在15000元、主席讲课费3000元/人，1-2讲者2000元/人，会场3000元、礼品100元/人，还有相应的第三方会议平台的赞助费等。（根据企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）要提供合规的专家讲课合同。要与第三方会议平台签订相应合同，避免交通、餐饮等费用的支出参与全国年会各大医学会平台主办的全国性年会，企业利用赞助的方式宣传企业品牌和产品定位人数：500人以上。优点：品牌宣传辐射广、专家维护集中度高、合规性好。缺点：产品讲解深度弱、费用预算大，组织协调工作繁杂，提前准备事项多费用预算要看参与项目和会议规模，赞助单项标准一般为：展台5000元/场、水和胸牌冠名5000元/场、讲者费用2000~3000元。（根据会议规模不同、企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）要提供合规的专家讲课合同。与主办方签订赞助协议。避免交通、餐饮等费用支出，尽量通过第三方会议平台的赞助费中进行支付参与地方性会各大医学会平台主办的地区性会议，企业利用赞助的方式宣传企业品牌和产品定位人数：200人以上。优点：在一定区域范围做好企业品牌宣传和定位推广，地区性讲者/专家/VIP客户可以通过活动集中进行维护，合规性较好。缺点：产品讲解深度弱、费用预算大，组织协调工作多，提前准备事项多费用预算要看参与项目和会议规模，赞助单项标准一般为：展台5000元/场、水和胸牌冠名5000元/场、讲者费用2000~3000元。（根据会议规模不同、企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）要提供合规的专家讲课合同。与主办方签订协议，尽量通过第三方会议平台的赞助费中进行支付参与论坛会各地区主办的医学/药学论坛，企业利用赞助的方式宣传企业品牌和产品定位人数：200人以上。优点：利用论坛会议维护地区性专家/讲者/VIP客户，做好品牌宣传，合规性好。缺点：产品讲解深度弱、费用预算大，组织协调工作多，提前准备事项多费用预算要看参与项目和会议规模，赞助单项标准一般为：展台5000元/场、水和胸牌冠名5000元/场、讲者费用2000~3000元。（根据会议规模不同、企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）要提供合规的专家讲课合同。与主办方签订协议，尽量通过第三方会议平台的赞助费中进行支付项目论文征集利用收集论文的方式，帮助其在核心期刊杂志上发表，可靶向维护目标专家/讲者/VIP客户人数：不等，根据公司需求而定。优点：专家维护靶向性较好，对产品的认知深度较好。缺点：文章质量管控难度高，文章的相关内容，可能与企业产品定位不符，发表难度大，导致后期维护可能会产生负面效果每篇文章给予3000~10000元的奖励，质量好的文章也可给予全额报销。（根据企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）要签订相关合规协议。可以通过第三方平台进行支付项目调研活动企业发起的产品相关的调研活动人数：不等，根据公司需求而定。优点：产品定位推广针对性强，可通过调研，了解产品在一线使用的真实情况、竞品情况、目标客户患者群情况。缺点：合规性风险大，有变相佣金的嫌疑。因需下达指标，到时后期真实性评估难度加大此项根据调研规模、要求、质量而定，每份调研报告费用在30-100元坐等。（根据企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）要与院方或第三方委托机构签订相关合规协议项目临床观察针对产品在定点医院里开展的临床试验项目目标医院、人数根据公司需求而定。优点：对产品定位的再挖掘、二次研发有很大帮助，为后期学术证据链的推广提供了有力支撑。缺点：周期时间较长，整体费用很高，项目开展后的成效不可控，有可能会带来一些负面的影响，成效呈现时间长此项费用要根据实际情况而定。（因试验规模不同、企业资源不同、医院级别不同和目标需求不同，费用根据实际情况而定）要与院方或第三方委托机构签订相关合规协议项目病例收集由企业自身发起的，收集产品在某个疾病领域使用的处方情况目标医院、人数根据公司需求而定。优点：可靶向收集目标患者群的使用情况，对后期推广提供更多病例物料支持。缺点：合规性风险大，有变相佣金的嫌疑。因需下达指标，到时后期真实性评估难度加大此项根据调研规模而定，每份病例报告费用在30~100元。（根据企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）要与院方或第三方委托机构签订相关合规协议项目网络直播/网络教学利用互联网平台，通过医学知识传播教学的方式，渗透产品知识点的网络推广活动人数：500人以上。优点：辐射面广、给讲者和听者带来方便，成本较低。缺点：缺少现场感受，会场秩序很难保证一般一场费用在10000元以内。一般会邀请2~3名讲者，费用控制在2000~3000/人。（根据企业资源不同、医院级别不同和需求不同相应调整）要提供合规的专家讲课合同。要与网络平台签订合规协议
第五节 小程序与公众号打通线上线下
6.官僚制度下的吏胥问题
从明代起，官吏管理中的吏胥问题成为影响政治的重大问题。元代重吏，致使有“元亡于吏”之说。而到明代，吏员地位逐渐低下，与胥役合流。到了清代，吏胥又与幕僚宾客合流，日益成为影响政治与社会的重要因素。官与吏之别，在唐代就初露端倪。刘晏称：“士陷赃贿，则沦弃于时，名重于利，故士多清修；吏虽廉洁，终无显荣，利重于名，故吏多贪污。”629从宋代起，吏员就成了官吏管理中的难题。元代重吏，是其政治腐败的一个重要因素。到了明清，胥吏的腐败成为政治制度乃至政治体制的一大侵蚀剂。随着科举人数的增多，社会的发展和人口的增加，逐渐形成了一支庞大的吏员队伍。各级衙门的主力是吏员，他们承担各种公务，操持法律，解释规例。明代晚期在地方官员中逐渐兴起了幕宾，到了清代，地方衙门的幕宾成为定制。幕宾又称幕僚、师爷、西席，主要负责衙门的刑名、钱粮、承发、稿案，其中以刑名和钱粮最为紧要。幕宾系地方官高薪聘请，以友相待，参议相应公务，督察有关吏员。胥役又称衙役，没有官方身份，属于服役性质，承办公务，习称公人或差人。他们负责衙门的站堂、缉捕、拘提、催差、征粮、解押等事务。清代的州县衙门，胥役分为三班，即皂、捕、快班，均为贱民（称四班衙役时则包括壮班，壮班为良民）。皂班负责站堂执役，捕班和快班负责缉捕人犯，奉差办事。各班均有班头，或称头役、都头，统领本班。正式胥役有少量工食银，但其收入主要靠额外索取。编制内有工食银的胥役称为正役，正役不足者另有白役，即编外胥役。除三班胥役外，还有看守监狱的禁卒，看管女犯、执行嫁卖判决的官媒，检验尸伤的仵作等等，包括更夫轿夫等等，均为胥役。除幕僚、吏员外，明清官吏还有私人仆役性质的长随，包括管理门户的司阍（或称门上），负责文书签转的签押（或称稿案），负责保管和使用印信的用印，以及司仓、管厨、跟班等。吏员、幕宾、胥役、长随等人，在明清官场构成了一个庞大的集团。清人阮葵生曾言：“唐宋以来，以制举取士于文采声华，而士乃不习民事；吏习民事，而不得美仕。吏日下，士日尊，判然两途。而士之子恒为士，降而为吏，即为隳其家声，于是吏益以无赖。然在一邑，则一邑之政由其手；在一郡，则一郡之政由其手；在一部，则一部之政由其手。以无赖之人而政出其手，则无所往而不为弊也。朝廷兴一利，吏即随所兴者滋百弊。欲革一弊，吏即随所革者滋他弊。自知罪大，则纵火去其籍，使茫然莫知其颠末。且官有除降，而吏则长子若孙；官避本籍，而吏则土著世守；即年满有制，重役有禁，而子弟亲戚迭出不穷，更名而不更人，更人而不更其所守。夫以他州外郡之人为来往无常之官，官一而吏百，又皆文采声华不习民事之官，以之驾驭百十为群、熟悉风土、谙练事故、作奸犯科无赖之吏，于此能奏循绩焉？故较汉世难什佰也。沿习既久，如久病之人，转以病为命，一旦悉去此辈，则百司茫然，一步不可行，势不能以终日。”630时人为之感叹曰：“朝廷清厘庶政。诸弊皆易芟除。而惟此胥吏之奸。牢不可破。”631幕僚胥吏的共同特点是，他们多数不属于官府的正式编制，没有国家官员的品秩身份，但他们却具体经办各种行政事务，甚至要给主官出谋划策，在一定程度上左右着主官。“吏胥生长里巷，执事官衙，于民间情伪，官司举措，孰为相宜，孰为不宜，无不周知。他日见诸施为，当更有条而有理。”632所以，雍乾年间的大吏陈宏谋认为，治理社会离不开吏胥，汉代的黄霸就是此类人物中的佼佼者。问题是，到了明清，吏胥在体制中处于一种十分尴尬的位置。他们既在官场上具有广泛的联系，又在地方上具有很深的根基。离开了他们，国家机器就无法正常运转。但是，就政治制度而言，他们又游离于制度的间隙之中，影响制度极多而受制度约束极少。除了部分吏员有俸禄外，他们基本上不从国家的正规俸禄中获取报酬，即使是领取俸禄的吏员，由于俸禄极低，也不是依靠俸禄生活，而是凭借衙门的陋规、主官的饩廪以及所管职事的“生发”过日子。吏员与胥役同主官的关系是上下级关系，但体制在二者之间划出了一条无法逾越的鸿沟，幕宾与长随同主官的关系则不是官员之间的权责关系，而是主仆式的私人关系。这种公私交错的现象，是吏治腐败的重要渊源。张居正曾谈到吏员之弊时说：“人之所以畏吏而必欲赂之者，非祈其作福，盖畏其作祸也。如兵部袭职官，功次系于首级，一颗一级，令甲至明也。昔有吏故将一字洗去，仍填一字，持以告官曰：字有洗补，法当行查。俟其赂已入手，则又曰：字虽洗补，然查其贴黄，原是一字，无弊也。官即贷之。是其权全在吏矣。欲毋赂之，可乎？”633顾炎武针对晚明政治弊端说：“叶正则之言曰：‘今天下官无封建而吏有封建。’州县之弊，吏胥窟穴其中，父以是传之子，兄以是传之弟，而其尤桀黠者，则进而为院司之书吏，以掣州县之权。上之人明知其为天下之大害而不能去也。”634黄宗羲归纳道：“盖吏胥之害天下，不可枚举，而大要有四：其一，今之吏胥，以徒隶为之，所谓皇皇求利者，而当可以为利之处，则亦何所不至，创为文网以济其私。凡今所设施之科条，皆出於吏，是以天下有吏之法，无朝廷之法。其二，天下之吏，既为无赖子所据，而佐贰又为吏之出身，士人目为异途，羞与为伍。承平之世，士人众多，出仕之途既狭，遂使有才者老死邱壑，非如孔孟之时，委吏、乘田、抱关、击柝之皆士人也。其三，各衙门之佐贰，不自其长辟召，一一铨之吏部，即其名姓且不能遍，况其人之贤不肖乎！故铨部化为签部，贻笑千古。其四，京师权要之吏，顶首皆数千金，父传之子，兄传之弟，其一人丽于法后而继一人焉，则其子若弟也，不然，则其传衣钵者也。是以今天下无封建之国，有封建之吏。”635黄宗羲提出的变革之道是吏胥皆用士人而变其出身，长官自辟掾属以结成责任关系。清代中央部院、地方督抚，直至州县佐贰，无不存在同样问题。雍正时“严各部书吏需索之禁”的上谕就指出：“各部之弊，多由于书吏之作奸。外省有事到部，必遣人与书吏讲求。能饱其欲，则援例准行；不遂其欲，则借端驳诘。司官庸懦者，往往为其所愚；而不肖者，则不免从中染指。至于堂官，事务繁多，一时难以觉察。且既见驳稿，亦遂不复生疑。以致事之成否，悉操书吏之手，而若辈肆无忌惮矣。在督抚藩臬*（读音niè）等，止图事之完结，遂乐为应付，而不惜甘为容隐而不言，无怪乎奸胥猾吏以诈骗为得计，视国法如弁髦也。内部之书吏索之督抚，彼此效尤，必至督抚之书吏索之司道，司道之书吏索之府县，层累而降，受其害者仍在吾民也。嗣后着严行禁止。”636书吏掌管文书档案，“收储案卷，封禁虽严而翻阅查对不能脱书吏之手，盗取文移，改易字迹，百弊丛生，莫可究诘。”637针对师爷，雍正也提出整顿方略。“谕吏部：各省督抚衙门事繁，非一手一足所能办，势必延请幕宾相助，其来久矣。但幕宾贤否不等，每有不肖之徒，勾通内外，肆行作弊。黜陟属员，则清浊混淆；审理狱讼，则曲直倒置。败督抚之清节，误督抚之功名。彼则置身事外，饱橐而去，殊属可恨。”“嗣后督抚所延幕客，须择历练老成深信不疑之人。将姓名具题，如效力有年，果称厥职，行文咨部议叙，授之职位，以示砥砺。”⑤清代在雍正时，才开始注意从制度上解决幕宾胥吏问题，但其时已遗患无穷。
四、案例启示
基于上述对老板电器打造大单品的案例研究，笔者认为对于厨电类企业大单品打造有以下两点启示值得思考：1.厨电企业打造大单品成功的前提有哪些大单品的打造不是一蹴而就的，必须具备一定的基础条件，总结起来有以下六点：（1）具备一定的技术研发基础。（2）有一定的品牌积淀。（3）渠道基础扎实。（4）具备体系化的品牌传播能力。（5）有售后服务保障体系。（6）具备强有力的执行团队基础。2.如何打造大单品？关键点有哪些-046-第四章　老板电器（1）保持对消费趋势及消费者需求的灵敏感知，及时把握机会、迎合市场，打造适销对路的大单品，占领行业制高点。（2）不要贪大求全，而要关注细分市场，切分一个局部，创造一个品类，才容易打造一个大单品。（3）聚焦于单点突破，集中力量于一个单点，在一个或少数几个市场上形成优势兵力，然后滚动复制，逐渐壮大，有效使用有限的资源，这一点对中小企业尤为重要。（4）局部市场成功后，必须要有一套有效的运营和管理模式，作为大单品成功的有力保障，主要包括以下几方面的组合：·大单品的定位和创新方向明确基础上的持续和坚持。·产品功能、外观、演示物料设计上与产品定位的高度匹配，并有完善的售后服务体系保障。·把握主流价格，抢占高端价格带。任何一个高端大单品，一定是在参照行业内的主流价格的基础上，敢于高端定价突破，才取得爆发优势及行业地位。·渠道张开、网点扩张及管理跟进，是保证大单品战略持续、稳定、健康发展的关键。·抢占传播推广的先发优势，第一个发出声音的，往往是最先占据消费者心智的，从而无形中建立起行业竞争壁垒，赢得先发优势。·高效、强执行力的团队是大单品战略实施成功的保障。
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9.3.2各经销商配送客户类型为了使各经销商顺利、有效地与制造商合作，首先要保证经销商的合理利润，提升各经销商的正常运作效率。每个经销商均有相应的配送区域，也有与之相对应的配送通路客户。为了使大家对各经销商配送的客户有所了解，下面将对各经销商的配送客户类型做简单介绍。1.DC经销商与士多批发商   DC经销商与士多批发商配送客户的类型如图9-2所示。 图9-2 DC经销商与士多批发商配送客户的类型 2.城区经销商城区经销商配送客户的类型如图9-3所示。 图9-3 城区经销商配送客户的类型 3.外埠经销商外埠经销商配送客户的类型如图9-4所示。 图9-4 外埠经销商配送客户的类型 9.3.3经销商及业务团队培训（1）为提高经销商的业务能力、送货人员的业务技巧及经销商对本品卖点的把握能力，公司营业人员应加强对经销商的培训。（2）培训对象：经销商的业代、送货司机、仓储人员等。（3）培训内容：产品知识、码放标准、装卸要求、销售话述、POSM的正确使用方法及标准、产品陈列标准及要求等。（POSM指广告宣传用品。）（4）培训时间：新产品到货后，可拿样品做详细讲解，讲解内容包括产品的铺货区域、通路、目标点数及铺货率目标等。（5）培训方式：讲解与实地演练相结合，增加实际演练的时间，手把手地进行教导，并持续开展对经销商业代、送货司机、仓储人员等的培训。（6）向经销商灌输科学的管理理念、发展规划理念等也是培训的重要内容，但是这方面的培训要以日常谈话的形式进行，要循序渐进地向经销商灌输先进的经营理念。（7）开展培训的前提是该经销商符合我公司的要求，远与公司共同发展，及时更换那些不能满足公司快速发展的需求且没有发展潜力的客户。 9.3.4 经销商年检（1）系统对客户基本资料进行年检。（2）各所营会应在每年1月对客户营业执照的有效时间进行审核，并将新的有效时间段输入系统。若没有将新的营业执照有效时间输入系统，系统将自动禁止该客户出货。 =1\*GB3①营业人员在每年第四季度进行客户的评估、年检作业。 =2\*GB3②组长及业代对所辖区域经销商的年度销售额、各品类销售情况、仓储、配送、经营理念及配合度、人员配备、销售网络、资金等情况进行综合考虑，并深入了解经销商下一年的资金、车辆、仓储、人员等情况，为对经销商进行评估准备基础资料。 =3\*GB3③根据组长与业代提供的资料，所长亲自拜访辖区内客户，并结合下一年的区域及通路策略，对客户进行综合评估，更换无法满足公司快速发展的需要且没有发展潜力的客户。 =4\*GB3④经销商年检作业须在当年12月31日前全部完成，经销商年检作业的落实对下一年的经营很重要。因此，各营业单位要认真落实经销商年检作业，业代、组长、所长亲自拜访客户，做最后判断。（3）《经销商年检表》（表9-17） 表9-17 经销商年检表 
第三节 经营会计在阿米巴运营系统的定位
阿米巴经营会计是阿米巴经营体系的落地工具，能够解决管理会计和财务会计问题，直接为阿米巴经营服务。为了让阿米巴经营体系更加系统与完善，柏明顿提出了阿米巴经营体系铁三角这一概念，由阿米巴经营哲学、阿米巴管理学、阿米巴会计学这三大模块构成，其中阿米巴经营哲学是基础，阿米巴管理学是手段、阿米巴会计学是工具，三者缺一不可，如图1-4所示：图1-4了阿米巴经营体系铁三角（1）经营会计之价值所在：以数据反馈现场，及时应对市场变化。经营会计是阿米巴经营落地实施最关键的环节。各个阿米巴单元能否熟练运用经营会计，关系到各个阿米巴之间能否顺利进行独立核算。阿米巴经营会计就是以数据反馈现场，及时应对市场变化。阿米巴经营会计是反映阿米巴整体经营状况的一套核算体系，清晰地表明阿米巴的损益状况，只有将复杂问题简单化，才能让阿米巴全体员工都了解。在阿米巴经营模式里面“人人都是经营者”，只有掌握了现场的经营数据，阿米巴管理者才能准确地做出决策。这也是阿米巴经营的精髓所在。（2）单位时间核算表：怎样向经营要效益。在中国式阿米巴经营模式下，阿米巴组织为了提高“单位时间核算”，时刻关注时间的重要性，营造充满紧迫感的工作氛围，并通过反复地钻研创新提高劳动生产率。单位时间核算不是在月末统计当月的订单、生产、销售、经费、时间等重要的经营信息，而是每天进行统计，并迅速地将其结果反馈给阿米巴成员。现代的企业经营最重视的是速度，把如何提高时间效率看作是在竞争中取胜的关键。单位时间核算制度通过引入“时间”概念，使每一位阿米巴员工都能意识到时间的宝贵，努力提高工作生产率。这不仅能够提高本阿米巴的核算速度，而且还能提高公司整体的生产率，进而进一步增强市场竞争力。单位时间核算表以“销售额最大化，经费最小化”为经营原则，开展阿米巴经营核算管理方法，如图1-5、图1-6、图1-7所示：图1-5“销售额最大化，经费最小化”图1-6单位时间核算表的作用图1-7单位时间核算表的计算
五、管道的不可复制性
读者看到这里，应该明白真正成功的样板市场为什么不好复制，一复制就出问题的原因了吧。本书一开篇就说了打造可复制标杆市场的几大关键步骤，而且重点分享了两个分析中的环境分析。因为环境本身就具有不可复制性，管道存在于环境中，就更加决定了管道的不可复制性，或者叫作不可替代性。所以，我一直认为移动互联网不可能打败实体门店这个载体，这是由于不同环境中不同管道的地域独特性决定的。我强调过标杆市场的打造技术要高于样板市场，真正的标杆市场既有样板市场又有根据地市场指挥系统，特别是可复制标杆市场的打造，营销技术难度比任何样板市场的打造都难。但是根据我多年市场实战试错实践经验，总结出可复制标杆市场的打造只要按照TPS系统的步骤做，打造出来的标杆市场，即样板市场才能有效复制。这里需要注意的是，已经打造出来的标杆市场或者样板市场，最后总结成功的所有的营销管道活动方法，都只能作为“母本”，你准备复制到哪里，那里的市场环境就是“父本”。如果没有搞清楚和调研、分析透彻“父本”，千万不要复制，除非企业的资源多得没地方投放。因为真正成功的样板是不能复制的，需要进行“嫁接”。因为任何一个企业在某一个国家，或者某一地区具有优势地位的管道网络，是不能将其过时的成功经验搬到另一个国家或者另一个地区的。要想取得同样的成功，目标市场管道网络的建设必须从头开始，一步一步地构建，没有快捷方式。在如何用TPS系统打造可复制标杆部分，专门给大家分享的三个确定中，就说了目标市场的确定。因为管道不像产品那样可以大规模生产和复制，具有唯一性，这就决定了管道建设和管道完善的复杂性和艰巨性。比如海尔洗衣机，在中国可谓家喻户晓，管道网络无处不在，管道选择有代理、有专柜，也有直营，可是到了国外市场就必须重新开始。这个道理简单得就像中国汽车的方向盘在左边，靠右行驶；很多外国汽车的方向盘却在右边，靠左行驶。因此，不同地域环境承载着不同管道，不同的管道又有着不同的功能。即使在某个地域某个管道已经成功的营销活动，也不要草率复制，除非你对环境非常了解。
  
    
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