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（一）心体与心情
心体之乐与日常的喜怒哀乐之情的关系问题，是王阳明弟子屡屡提问的问题。有弟子向王阳明请教喜怒哀乐的问题，王阳明的回答是：“乐者心之本体也。得所乐则喜，反所乐则怒，失所乐则哀。不喜不怒不哀时，此真乐也。”309这里心体之乐成了日常心理情绪的依归，无疑喜怒哀乐之情乃感于物而动，然而喜怒哀乐之情本身并不在于“物”（“事”）上，而是在乐之心体应物（事）而发的，之所以发出喜怒哀乐之情，乃依照此物事是否顺逆乐之心体而定夺。如是逆乐之心体，则当怒而怒，如是顺乐之心体，则当喜而喜。此当怒而怒、当喜而喜属于“情”，而乐之心体本身并不因此喜怒哀乐之情而有所改变，所以说“不喜不怒不哀时”是真乐。这和大程子“圣人之喜，以物之当喜；圣人之怒，以物之当怒。是圣人之喜怒不系于心而系于物也”这一廓然大公，物来顺应之精神是完全一致的。　　有时候，王阳明喜欢用镜子来说明乐之心体应物无迹、无滞这一特性。美丑媸妍皆明镜应物而现，镜本身光光如也。这亦和二程的“知止”话题是联系在一起的。圣人之心，如明镜止水。心普万物而无心，情顺万物而无情。二程语录中这些话语皆是阐发此意。如此，怒也罢、哀也罢，均不害此乐之心体。关于怒，我们可以通过对比王阳明与伊川对颜子不迁怒的解释而领会王阳明的乐之心体的意蕴。有弟子问伊川：“不迁怒，不二过，何也?语录有怒甲不迁乙之说，是否?”伊川先生曰：“是。”曰：“若此，则甚易。何待颜子而后能?”曰：“只被说得粗了。诸君便道易。此莫是最难。须是理会得因何不迁怒。如舜之诛四凶，怒在四凶，舜何与焉?盖因是人有可怒之事而怒之。圣人之心，本无怒也。譬如明镜，好物来时，便见是好，恶物来时，便见是恶。镜何尝有好恶也?”310伊川以明镜何尝有好恶、“心如止水”来比拟圣人之心本无怒，这和王阳明对乐之心体的理解是一致的。但伊川迫于文本仍然承认“怒甲不迁乙”这一传统的诠释，王阳明则明确地说，颜子不迁怒，非谓怒于甲者不移于乙，盖不为怒所迁也。311　　关于哀，有弟子问王阳明“乐是心之本体，不知遇大故，遇哀哭时，此乐还在否?”王阳明的回答是：“须是大哭一番了方乐，不哭便不乐矣；虽哭，此心安处即是乐也。本体未尝有动。”312须是大哭一番了方乐，这确实与流俗所说的“乐”截然有别。除了喜极而泣、感激涕零之外，大概日常人们不会把哭看作是人生一乐。“哭”才心安，心安理得便是乐，但哭并不是为了心安。本体未尝有动，也并不是说本体是死寂的，而是说本体一直处于“安”之状态。不理解这两点，就会在根本上误解王阳明“乐”观之精义。清儒罗汉南曾专门拈出“须是大哭一番了方乐”对王阳明本体之乐痛加鞭笞：　　乐非心之本体也，情也。本体，其性也。喜怒哀乐未发，其理浑其于中，未尝偏于喜，未尝偏于怒，未尝偏于哀乐，故谓之中，此本体也。及其既发也，当喜而喜，当怒而怒，当哀乐而哀乐，莫非其本体之所流露。乐之时还他乐，不必说乐中有个哀；哀之时还他哀，不必说哀之中有个乐。以其皆出于情之自然，亦皆原于性之本然也。是故人之哭也，发于情之不自禁，哀痛之心迫切于中，自不觉其涕之流，自不觉其声之失，非谓欲求吾心之乐须是大哭一番也。虽曰此安处即是乐，人当大哭之时，又岂计及乎如是则安，不如是则不安哉?阳明谓人遇大故须大哭一番方乐，是心之本体虽哭，而心之本体不动，是则人之哭泣皆由外面做作，与本体曾无干涉。大故之来，不过偶为流涕，偶为失声，此心之乐仍如故耳，尚得谓之人哉?尚得谓之人情哉?313　　　　罗汉南的关于哀乐的说法不可谓没有自得之处，但他对王阳明的批评却多有误解。一是他对王阳明所谓的“乐”的理解并不相应，其所谓“乐之时还他乐，不必说乐中有个哀；哀之时还他哀，必说哀之中有个乐”显然表明，其“乐”是与喜怒哀并列的具体的心理感受，是有对待的乐，而王阳明所谓的心体之“乐”并不是具体的心理感受，而是指示心体浑然天理之状态（即“安”）。二是人当大哭之时，当然不会计及乎如是则安，不如是则不安，问题是王阳明的文本中，心安与否并不是预先计较的目的，而是“心体”当哭则哭、当喜则喜之自然情态。心体似镜，应物之际，即感即应，既不是做作，亦不是与本体了不相干，换言之，本体之乐与喜怒哀乐并非两个互不相干的领域，相反本体之乐就在喜怒哀乐等具体情感领域之中自然发露的（别忘了王阳明本人心无体，以天地万物感应之是非为体的著名说法），“乐是心之本体，虽不同于七情之乐，而亦不外于七情之乐”。这一点王阳明是屡屡言之，罗氏却置若罔闻314，此是罗氏误解之三。心即理，安心得理只须反身而诚，只须致良知，此乐确实是内在的、本己的、无对待的，《答陆原静书》说得最清楚：　　来书云：“昔周茂叔每令伯淳寻仲尼、颜子乐处。敢问是乐也，与七情之乐同乎?否乎?若同，则常人之一随所欲，皆能乐矣，何必圣贤?若别有真乐，则圣贤之遇大忧、大怒、大惊、大惧之事，此乐亦在否乎?且君子之心常存戒惧，是盖终身之忧也，恶得乐?澄平生多闷，未尝见真乐之趣，今切愿寻之。”乐是心之本体，虽不同于七情之乐，而亦不外于七情之乐；虽则圣贤别有真乐，而亦常人之所同有，但常人有之而不自知，反自求许多忧苦，自加迷弃。虽在迷弃忧苦之中，而此乐又未尝不存，但一念开明，反身而诚，则即此而在矣。315

4.​ 职能和参谋

为了获取整体的有效性，协调是必要的，获得有效性的途径是在组织中对各个职能进行配置，组织中的等级链及其权威和授权是协调的源泉。协调的好与坏取决于集体是否和谐或职能是否一致。等级原理必然会产生职能分工。以军队为例，从等级来看，会有将军、校官、尉官等军衔等级的区别，但是，在等级序列的前提下，还有不同的职能区别，如步兵和炮兵之间的区别。而且这种职能的不同，还会应用于军队组织中的其他特殊职位，包括后勤和运输这样的辅助职位。企业组织的职能分工要比军队更复杂，更多样。不管生产的差异有多大，部门职能的区分都非常普遍。在企业中，除生产外，部门职能一般包括四个方面：财务、销售、供给以及售后服务。如果要在这四个方面挑选出一个具有普遍意义的职能，通常会是财务，其他三个职能根据行业的性质，其位置会有所变化。在一些行业中，供给和服务依附于销售职能；而在另一些行业中，这种关系是颠倒的，比如在公共部门中，供给和服务的结合是很重要的职能，而销售职能则稍稍靠后。从最一般的意义上讲，组织的职能分工可以划分为确定目标的职能、完成目标的职能、解释目标的职能三类，三者的关系是原理、过程和效果的关系。例如，政府的立法、行政、司法三权分立，就是这样一种划分。需要指出的是，组织中的层级划分和职能划分是交错在一起的。直线组织的权威是命令的权威，而参谋组织的权威是意见的权威。参谋组织一旦赋予其直线指挥权，就构成了复杂的条块关系。至今在中国，这种条块分割还是组织中最难处理的关系之一。穆尼强调，从组织的立场来看，在组织的等级链上，同一层次的职能部门，应当遵守相关的同级权威。这一要求，同军队组织中的直线与参谋（lineandstaff）的关系是类似的。直线发布命令，参谋提供咨询，记住这一点，就不会产生直线与参谋的冲突。直线组织中的协调与授权息息相关，与之相对应的职能组织中的协调，靠的不是权威和命令，而是渊博的知识。在直线组织中，协调以命令的方式表现出来；在职能组织中，协调以参谋的方式表现出来，而参谋职能需要储备大量的知识。伴随着授权的过程，权威在每个组织中都是必要的，然而，经验告诉我们，知识服务（knowledgeservice）也是同等重要的。单独依靠命令联系，知识服务就不可能存在。知识服务在参谋组织中的作用，类似于直线组织的权威。参谋工作在组织上层相当重要，它对上层领导的信息功能和建议功能无可替代，而且能扩大经理人员的人格魅力，可以使领导人有更多的帮手来实现程式化的决策。当领导的政策形成后，参谋工作就从建议变成了实施过程的监督。在管理过程中，信息、咨询、监督三个方面，可以看出知识服务是如何在整个组织中得以贯彻的。在理解直线与参谋的关系上，必须注意，直线与参谋在现实的组织中并不是泾渭分明、截然分开的，而是我中有你、你中有我、融合一体的。军队组织提供了绝好的范例，军队上下分明，等级链明确具体，但是，即使是最小的军队命令单元，也都有自己的参谋工作。更重要的是，一个完整的组织是否有知识服务的渗入，并不仅仅依赖于参谋。领导人不只通过参谋工作来了解相关知识，他的直线下属也很可能把重要的事情告诉领导人。而且下属之间还很可能将这些信息相互传播，而相互之间的传播包括组织结构中从上到下的直线人员。在企业中，很容易找到参谋工作是如何被组织起来的例子，杰出的参谋工作存在于连锁相关的委员会系统中，没有这些参谋工作，就不会有实现共同目标的明智行动。如果以严明的纪律而著称的军队组织都能够发现知识服务的重要性，那么，知识服务在企业中的作用就更重要。职能管理与参谋咨询的融合，根本目的是实现最高的团队有效性和明智性。很多论者都认为，穆尼关心的是组织结构和设计，讨论的是正式组织原理和机制，尽管他没有忽视人的因素，但人的因素被他置于次要地位。这种批评不太公正。事实上，穆尼确实是以正式组织为基本理论框架的，但他同时也重视人员的作用。在他的时代，穆尼已经注意到人与组织的互动问题。要求他达到50年代以后行为科学中对人类行为研究的水平，是脱离了时代背景的苛求。穆尼指出，组织原理不仅仅只是强调它的构成框架，在强调框架重要性的同时，也应强调人员因素的重要性。人们经常说到的是，任何组织的优势都是个人优势的组合。然而，不管个人优势是什么，我们都不能忽视，个人的优势只能通过合适的组织关系才能达到最高的有效性。所以，组织中的人际关系是结构性原理最基础的构成要素，它对员工在工作中实现更有效和更和谐的协调具有极大的促进作用。从穆尼对社会组织结构的研究中，可以看出他已经认识到了人际关系的意义，而且在当时已经达到了很深刻的程度。
2、促销周期怎么定
——人会疲惫的，促销周期越长，不代表效果越好。一个美女，你看多了也就觉得不漂亮了；一个文字，你看上一分钟，可能都不认识了；如果一个活动，没有截止期限，人们反而没有参与的热情，你的优惠打折，反而沦落为常态。我们知道，电商最喜欢造节，比如苏宁有818购物节，还有9月9打折节，还有省钱节；京东有618购物节，双12狂欢节；淘宝只有双11，但销量远超京东、苏宁。当你的节日多了，意味着用户天天要过节，反而不清楚你天的价格，才是最实惠的。苏宁还搞过购物月，整月都有活动，如果你是用户，你会觉得，哪一天购物都可以，不急不躁，说不定，到了最后反而遗忘。所以，促销活动要少，促销周期要短，让用户珍惜，才容易引发用户购物。新市场，最好在有了几十家客户后，再大面积的最推广，而促销周期，最好是该行业平均换油周期的1.5倍；促销频次，如果是老市场，一年春秋两次，外加年末客户联谊会；还要注意，活动结束了，优惠政策就结束，不要为某客户宽容时限，让客户知道你言必行、行必果。活动，就要让人意犹未尽，不要奢望面面俱到，让客户都满意。
1.产品管理体系和产品经理的概念
产品管理这一概念最早是由宝洁公司的营销经理NeilMcElroy在1931年提出的，在得到高层的大力支持后以“产品管理体系”重组公司体系。这一管理模式在宝洁公司取得了巨大的成功，同时也成为全球产品管理的典范。产品管理体系专注于对产品整个生命周期的管理。产品的生命周期包括四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。处于不同的阶段时，市场对产品的反应不同，因而产品管理的重点也不相同。产品管理是贯穿企业各项活动的主线，涉及市场分析、新产品策略、营销体系、运营管理、风险控制、资金管理、成本核算等一系列工作。产品经理是产品管理体系中的核心岗位，被授权负责对产品进行全面的管理，包括战略和策略规划的制定，同时保证能够被得到实施。产品经理必须推动所负责产品的发展和推进，使之能够逐步达到公司设定的目标，是决策和执行的关键角色。一个卓越的产品经理应该具有的职能和作用：全面管理产品，从营销策略的制定到推广活动的策划及组织实施；为产品的销售目标、市场份额、利润指标的同步增长负责；为公司业务的发展寻找新的市场潜力和机会；统筹产品在公共关系、财务、预算、生产计划、销售预测、规章制度、销售人力资源等方面的系统运作。
加多宝艰难创业
在加多宝内部，人们习惯称呼董事长陈鸿道为陈生，这是广东话里对男士的敬称。陈生出生于广东省东莞市长安镇锦夏村，而他和饮料的缘分也始于这个地方，受当时香港经商理念的影响，陈鸿道很早就开始在自己的家乡长安镇开设饮料批发部，代理亚洲知名饮料品牌“杨协成”。据加多宝老员工回忆，陈鸿道早年还曾经加入过新加坡杨协成集团，成为其在中国大陆最早的一批员工。杨协成是华人界的百年品牌，最早发家于福建，后来杨氏家族迁移去了新加坡，并在那里发展壮大，最终成为当今东南亚最大的食品饮料企业。百事可乐在东南亚很多国家的产品也都是由杨协成代工和销售的。当年，杨协成是很多饮料品类的隐形冠军，其进军大陆饮料业的时间比康师傅、统一都还要早，并且一开始就注重在电视上打品牌广告，质量上严格把关，真材实料。也许，陈鸿道的品牌意识和质量观念就是从杨协成时开始形成的。而这种对品牌概念的执着，也能从一个侧面解释：为什么当初陈鸿道宁可租赁经营，也要拿下王老吉这个知名品牌。1992年，邓小平南方谈话之后，广东的经济也随之迎来了发展的高峰，市场一片沸腾，华为、联想、小护士、步步高、太阳神、巨人、万科……广东崛起了一批全国知名品牌，这些都深深鼓舞着青年时期的陈鸿道。邓小平南方谈话，也被认为是改革开放和中国经济发展的一个历史性转折点，当年国民生产总值增长12%，工业增长20%，全社会固定资产投资增长36%，很多人也从中嗅到了巨大商机的味道。慧聪的郭凡生，泰康保险的陈东升，中共元老薄一波之子、时任北京市旅游局局长的薄熙成等人都是这一年下海。据《中华工商时报》统计，当年全国至少有10万党政干部下海经商。与之同时，外资也纷纷进入中国，大量并购国内企业或租赁本土品牌。印尼第二大财团——金光集团董事长黄奕聪的次子黄鸿年，通过旗下的香港中策集团从当年4月到第二年6月在大陆收购了196家企业。泰国华裔首富正大家族的四公子谢国民则来到了杭州青春宝药业公司，开始了品牌并购谈判。当时，青春宝是华东地区最赚钱，也是品牌知名度最高的药品。借此东风，不久之后，陈鸿道从广州羊城药业（广药集团的前身）手中租赁了“王老吉”这一商标，经过前前后后的补充协议，达成了20多年使用权的合同。然而很少有人知道，陈鸿道最早经营的并非王老吉凉茶，而是另一个产品。经过前期参与食品饮料贸易，在积累一定资本之后，陈鸿道收购了东莞罐头厂，并改名为鸿达食品饮料有限公司，开始了其最早的自创品牌——鸿道八宝粥的生产。然而世事并不是一帆风顺，八宝粥的销售状况一般，鼎盛时期也只有几千万的销售额，加上当时诸多低价八宝粥的竞争，销售日益艰难，利润越发微薄。深知自创品牌艰难的陈鸿道开始下定决心经营“王老吉”凉茶。1995年，第一罐红罐王老吉终于正式面市。
第二篇体感与体知
2.店销售增长率
店销售增长率是指一个门店的销售额相对于上一年度同期的增长比例。对门店的经营来讲，不能以销售额的高低来判断店长是否优秀，因为大店店长（如1000平方米）和小店店长（如300平方米），有时候在销售额方面是不能比较的。若比较，就不能做到客观和公正。但是比较年增长率是可以的，因为是同一家店与自身的比较。这个事比较客观和公正。一年当中门店销售业绩相较上一年度的增减，足以表明店长的工作成果。当然一些特别的意外影响因素在此不谈，因为意外因素是不可控的，出现特别意外的情况特别对待就可以了。对连锁经营门店的老板来讲，建立年增长率门店排名制度可以激励店长时刻关注自己相较上一年度同期的增减情况，找出差距，以及其所负责门店在同级岗位中所处的位置。直接影响店长在老板心目中的评价。若建立增长率的诱人奖励制度，也利于店长之间的开展销售竞赛，利于销售业绩的提升。
（二）体系
组织治理体系包括哪些内容？企业应该如何围绕业务构建组织治理体系？组织治理体系的五个要素如下：（1）组织结构设置。当竞争环境变得越来越复杂，企业的组织结构就要做出相应的调整，组织决策是否正确关系到企业的前途。（2）有效的决策体系。从大的治理观来看，企业的董事会、经营班子会、股东大会三者之间的分别实质上是不同的决策权归属和决策程序分配，通俗地说就是由谁来做决定，如何做出正确的决定。企业的新业务组织也是如此，企业建立适合新业务特点的组织结构，目的是为了使决策更有质量。（3）评价体系。公司整体的评价体系应对新业务和老业务加以区分，并与新业务和老业务建立有机的对接，企业管理者要对不同业务完成的质量及进展情况做出客观的评价。（4）管控体系。当业务形态呈现出多元化的态势，企业要针对不同的业务形态采取不同的管控方式。如果“一刀切”，很有可能阻碍新业务的发展。（5）利益激励体系。企业管理者要思考如何分配利益，怎样引导和激励业务团队积极开拓新业务，执行企业的战略决策。
推荐序一
推荐序一中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长  彭剑锋 在这么多年的咨询生涯中，我见过很多企业。我发现，很大一部分企业在做到中间状态，也就是做到百亿元级规模上不上、下不下的状态时，最缺的是持续的激情与斗志。企业家不缺理想，因为他的理想都很大，都想做成千亿元级企业。那为什么做不成千亿元级呢？就是当企业做到不大不小时，已经小有财富和社会声望时，反而缺乏创业时面对困难的勇气，即缺乏面对困难、解决问题、承担风险的意识，以及缺乏敢于直面问题、迎难而上的意志。对于许多处于中间状态，度过了一次创业，解决了基本生存的企业而言，能否实现从追求单一规模成长到有效规模成长、从经营产品到经营价值、从凭借企业家个人能力到构建组织能力，从野蛮成长到文明成长的转型与升级，是中国企业能否持续做大做强的关键。而这场转型与升级能否成功的关键或主要难点，又恰恰在于企业家能否首先实现自我蜕变和自我超越。这需要企业家本身就有自我变革的意识与不懈追求的信念，而不能依靠他人的影响或进行试图性的改造。对于2011年前后的德邦（全称为德邦物流股份有限公司）来说，它刚刚成为行业老大，风头可谓一时无两。而尤其值得庆幸的是，德邦并没有骄傲，而且很清醒，非常清楚自己还需要持续成长，但自己又缺乏这种支撑持续成长的能力，所以必须要借助咨询公司的力量。从那时开始，我们就开始了与德邦的紧密接触与良好合作。在许多次与崔维星董事长的交流中，我从他身上感受到了一种强烈的创新精神、变革心态、强烈的危机意识和自我批判的精神。遇到危难关头能够绝地反击的企业家很多，但是真正在企业发展最顺利的时候，敢于直面问题、敢于自我变革的企业家就太少了。真正伟大的企业家绝不是活不下去的时候绝地反击、绝处逢生，因为他的那种变革创新、危机意识是与生俱来的。发展越好的时候，危机意识越强。正如IBM前CEO彭明盛所言：“变革当趁好时光。”   看到这本书稿的时候，我非常惊喜。既惊喜于德邦短短几年，借助咨询而取得的可喜成绩，更惊喜于德邦能够以如此开放和自信的姿态，向更多的企业同仁分享自己的咨询经验。对于无数苦苦努力却始终无法实现管理突破的企业来说，对于想用咨询公司却又不敢用、不会用咨询公司的企业来说，这本书显得既珍贵又难得。  现代管理咨询产生于19世纪末的美国，直到20世纪20年代才形成了真正意义上的管理咨询队伍，如管理学教授兼注册会计师詹姆斯·麦肯锡于1926创建的麦肯锡咨询公司（以下简称为麦肯锡）。中国的管理咨询行业形成于20世纪的90年代，主要是从经济学、管理学等学科的老师带着学生做课题研究开始的。随着外资管理咨询公司进入中国大陆后咨询市场的逐步形成，中国本土的咨询公司如北大纵横、和君创业、新华信、华夏基石等在近十几年时间才开始逐步成长起来。作为一名老咨询师，基于个人亲身体验，我认为企业与咨询公司合作的关键点，在于对双方角色的准确认知。咨询师首先是一名专业人员，对客户存在的管理问题进行专业系统的思考，对标杆企业相应问题的解决方案进行系统的研究。同时，咨询师要能够结合企业实际情况，结合企业团队的实际执行能力，给出切实可行的问题解决方案，这是咨询师必须提供的基础服务。至于咨询师能否帮助企业执行方案，必须谨慎对待，要避免越界成为管理者，过度介入企业政治；避免成为救世主，认为自己无所不能；避免将自己当成明星，过度炒作……而企业借助咨询进行转型与升级，核心还是要靠自己。1996年3月，我跟人民大学教授包政、黄卫伟、吴春波、杨杜和孙建敏一起开始帮华为起草管理大纲，也就是后来的《华为基本法》。经过一年多的写作，终于完成了初稿，但实际上到最终定稿，一共前后进行了10次删改，历时整整三年。在这个过程中，起到核心作用的就是任正非及其高层，还有众多华为人甚至华为家属的参与，他们的思想和行动都影响着参与的专家、学者。正如这本书里提到的德邦的观点一样，“自己想不明白的，谁也不可能替你想明白”。但凡成功的企业，都有一套自己的成功逻辑。这套逻辑一旦成功了，企业的自信、自我膨胀自然就产生了，就陷入了成功的陷阱，陷入了成功的惯性，要跳出“成功陷阱”很难。对于一个成功的企业家来说，最大的敌人不是市场，不是竞争对手，最大的敌人是他自己，而自己最大的敌人是成功的逻辑和习惯。他要真正打破这种逻辑和习惯，就需要有空杯心态，不断碰撞和学习新的观点和方法，以求取得自我蜕变和自我超越。这像一道坎，很难逾越，但如果跨过去了，企业未来的发展势必更上一层楼。希望这本书中的理念和观点，能对大家有所帮助。
第一节价值塑造
上市公司发展战略规划与管理是牵引企业稳健成长与有序产融互动的核心命题，一切只是为了让今天的行动具有未来的意义。而上市公司的价值塑造还是需要从“市值=净利润×市盈率”这个等式来分析，因此出现两大影响因素需要上市公司去运作，即操作净利润还是市盈率。通过前文的分析，我们了解到企业如果1年之内要实现市值的爆发式增长，需要运作影响市盈率的动作，比如通过并购、股权激励、定增等向资本市场传递一种信号，引起资本市场的关注度及投资热度。但同时要保住净利润，否则等式也会出现失衡。而企业要想实现3~5年的价值成长，净利润的影响最大，因为企业向资本市场呈现的故事和引起的资本关注度，需要企业的净利润作支撑，否则一切故事都是幻景，终将破灭。净利润的影响因素主要是图4-2展示的赛道、赛车和赛车手。图4-2净利润影响因素​ 赛道即企业选择的产业布局/业务组合、商业模式。第一，不同的行业一般利润率不同，因此企业选择了何种行业，利润率就决定了。同时同一个行业内不同的环节，利润率一般也不同，在餐饮行业中是选择配送环节还是选择开高档餐馆，在产业价值链中的布局环节不一样，也决定了利润水平不同。第二，商业模式不同，利润水平一般也不同。以餐饮行业为例，虽然都追求翻台率，但海底捞和大排档的商业模式不一样，盈利水平就不一样。​ 赛车即企业自身内部运营管理。内部运营效率体现在企业经营目标与发展规划、组织管控水平、成本控制与优化、精益运营管理、投资/融资筹划、计划预算、管理报表体系/IT化、绩效考核等方面。本质上，评价内部运营效率有两个指标：一是运营效率高不高，比如时间短不短，运营效率体现在资产周转率，比如库存周转率，A企业需要15天，B企业需要40天，A效率肯定比B高；二是刚性成本的降低，例如：A企业交税，税率按17%交，B企业按24%交，A则省钱；A企业人工工资平均1万元，B企业为2万元，A则省钱，所以在运营体系中，着重需要考虑时间和成本。​ 赛车手即考虑人才的招聘与选拔、测评与培养、激励与约束。企业的发展最终还是需要落实到人员身上，需要人才的匹配和支撑，因此需要考虑人才的知识结构、工作态度、专业技能和工具方法运用的熟练程度，以及相应的激励与约束机制以进一步激发其工作活力和能量。综合来看，企业进行价值塑造即分析赛道、赛车、赛车手的选择和匹配。价值塑造分两个层次：一是赛道不变，企业选择明确沿着赛道发展，则需调整赛车和赛车手进行匹配，赛道不变则为战略延伸，或者战略升级；二是企业考虑换赛道进行战略转型，不同赛道对应的赛车和赛车手的要求不同。价值塑造本质上隐含的核心观点是无论企业沿着既定赛道走还是更换赛道，对应的赛道、赛车和赛车手的一致性和匹配度都是高效的，即要保证战略体系内各要素的一致性。任何一家志存高远、脚踏实地的上市公司，都应该树立“现实见利见效，未来具有意义”的战略思维。战略没有对错之分，但有高下之别。相同的行业，因为不同的战略定位与商业模式，上市公司之间的市值规模也是可以产生差距的。只有那些深刻洞察产业发展趋势、政策与技术方向、竞争格局态势并结合自身资源与能力进行主动调整、优化自身战略的上市公司才会被资本市场认可、接受。
二、东南亚地区近年来的投资情况
东南亚自从世界经济危机过后，开始从经济上脱离对欧美国家的依靠，经济内生动力十足。尽管近年来世界经济增长乏力，但该地区却显示出令人刮目相看的增长实力。根据各国官方预测，2019年越南GDP增长为7.02%，继续在东盟各国中处于领先水平，柬埔寨约为7%、缅甸为6.5%、菲律宾为5.9%、印度尼西亚为5.2%、马来西亚为4.3%、泰国为2.5%、新加坡为0.7%87。东南亚国家为了吸引海外资金，通过税收政策、措施甚至国际条约营造友好投资环境。比如越南制定了外国投资法、外国投资法实施细则、进出口税法等，对进入一些政府特别鼓励投资的项目或者鼓励投资的地区的企业给予4免9减半（前4年免缴所得税后9年减半征税的政策优惠）；印尼出台减税降费相关政策；马来西亚为外商投资提供直接和间接税收优惠；缅甸修改关于产品生产及销售的2.0%商业税率的优惠政策；柬埔寨、菲律宾等其他东南亚国家也从外商投资领域、持股比例、项目税收优惠、政府补贴等方面出台相应政策和法律法规。据初步统计仅2008－2018年十年间，东南亚吸引了近2740亿美元的海外直接投资，甚至超过了日本、中国、韩国、印度四大亚洲经济体的总和。花旗集团报告显示，2019年上半年，中国在东南亚的投资和建设总额已经回升至111亿美元（约763亿元人民币），几乎相当于2018年下半年承诺金额的两倍。从投资的重点领域看，虽然能源、交通等传统行业仍在投资项目中占较大比重，但中国在东南亚的投资正在扩大到其他领域，比如科技、娱乐等行业。路孚特(Refinitiv)的数据显示，2019年上半年，对东南亚科技企业的总风险投资额达到了34亿美元，同比增长逾300%。其中，中国风投公司投入了6.67亿美元，高于2018年同期的1.48亿美元。
第三章 企业平台的核心思想
企业平台的核心思想，我个人归纳是这样——平台就是将共性的职能与个性的业务分开。我们说做企业平台，什么是企业平台？我们先不下定义，可以描述。它的特点：第一，将共性职能与个性业务分开。第二，将终端业务与过程业务分开。第三，将核心资源与边沿资源分开。这是我们做平台的核心思想，把这三个特点区分开，如图3-1所示。图3-1企业平台的核心思想
  
    
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