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制造行业
海尔的1234服务海尔，服务打造品牌，“真诚到永远”，奠定了海尔服务的理念基石和品牌基石。1、一个结果服务圆满；2、两条信念带走客户的烦恼，烦恼至零；留下海尔的真诚，真诚到永远；3、三个控制控制服务投诉率；控制服务遗漏率；控制服务不满意率；4、四个不漏一个不漏的建立处理档案；一个不漏的安排处理事宜；一个不漏的复查处理结果；一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产、经营部门。华为的服务战略服务战略是华为的第一战略，一家生产硬件的企业，却将服务的软件置于最高位置，在华为20多年的发展过程中，不断的提升和创新服务能力，将服务融入产品、融入客户、融入员工，带给客户高满意度的价值体验和感受。1​ 不断升级的服务战略；2​ 以客户需求为中心的服务理念；3​ 以客户满意为标准的服务价值；4​ 端（需求）到端（满足需求）服务体系；5​ 一体化的服务解决方案；6​ 信息化的服务平台；7​ 白金、金、银的三级服务标准；8​ 高响应的服务速度；9​ 服务导向的考核；10​ 极致化的服务细节。小米品牌的打造之道小米品牌在短短的几年时间，从无到有，从线上到线下，从0到200亿，市值估价100亿美金，颠覆了传统手机行业，开创了新商业模式，打造了独特个性的品牌价值，小米品牌，值得思考。1​ 奇怪的名字：小米；2​ 独特传播口号：为发烧而生；3​ 智能互联网手机品类；4​ 聚焦核心单一产品；5​ 升级核单一心产品；6​ 用户参与开发产品；7​ 聚焦线上传播模式；8​ 领袖传播扩大品牌影响力；9​ 打造互联网品牌文化；10​ 完善品牌管理体系。
3.【深度解读】十亿级企业的成长战略重构：一三五十向前冲
我们的实践和研究发现，绝大多数企业因为缺少战略步骤和战略计划，导致战略目标成为口号。当前流行的说法是战略不接地气。而我们进一步深入，系统的研究之后发现，绝大多数企业之所以缺少战略步骤和战略计划，根本原因是对企业的成长路径缺少规划，或者说对企业的成长周期认知模糊，不能适时的依据企业成长周期制定企业的成长路径，也就是我们通常说的“正确的做事”。我们从企业成长周期，成长能力，企业规模，市场份额四个维度总结提炼了“企业成长路径原理”。这里用一张总表描述袖珍型企业路径，如下：成长路径参数企业成长周期创业期成长期发展期成熟期成长能力品质力营销力品类力品牌力企业规模1亿元3亿元5亿元10亿元市场份额10%30%50%50%以上我们首先可以从顶层设计的角度，清晰的看到不同类型企业的成长路径参数，这些参数可以让我们清晰的认知到不同类型企业的成长周期。袖珍型的企业占据整体企业的绝大多数，随着产业集中度的提高，这类企业是首先被整合淘汰的企业。如方便面行业，2000年前后，全国方便面企业有1500家左右，行业产值400亿左右，从2000年到2010年的10年间，随着行业的成长和产业集中度的提高，方便面行业产值近800亿，产值规模翻了一番，但产业集中度逐步提高的前提下，行业企业数量从1500家下降为150家，90%的企业被淘汰出局。如果在延伸到2015年分析，整个方便面行业竞争格局稳定，康师傅占据行业50%以上的市场份额，统一从2010年调整为“挑战战略”，依托老坛酸菜面实现了逆势上升，回到“老二”位置。方便面行业的CR4（产业集中度）大于85%，方便面行业进入了绝对垄断的产业成熟期。同时，除了康师傅，统一，华龙，白象这四家领袖型企业之外，行业内存活的企业规模都在5亿元以下，而这部分袖珍型都处在经营亏损，生死挣扎状态。啤酒产业也和方便面产业有极为相似之处，2000年左右，全国啤酒企业近2000家，2015年全国啤酒企业不足200家，90%以上的企业在这15年期间被淘汰或者被兼并，而雪花，青岛，哈啤，燕京4家企业占据行业90%以上的市场份额，行业竞争格局稳定。类似上述两个行业，包括家电，农资，化妆品行业，按照“三四律”竞争原理，即：行业第一名的企业的市场份额是行业第三名4倍的时候，这个行业的竞争格局就趋于稳定，如果没有意外发生，这个行业很难再出现黑马型的企业。通过对行业的总体表述，就是为了告诉我们的企业，如果不能有预见性的战略，并通过这种预见性战略完成对企业的成长路径规划，那么企业命运就没有掌握在企业自己手里，而是掌握在行业发展的自生自灭状态。从这个角度说，也许很多企业会嗤之以鼻，原因是没有一个企业的企业决策者会认为自己没有把握企业命运，也更不认同企业处在一种自生自灭的状态。很多企业决策者认为，自己所有的辛苦和努力就是为了让企业能够持续发展，实现基业长青，做成百年老店。而问题恰恰也就在这个地方，管理学有个词叫“积极的惰性”。意思是我们积极的努力和付出是表面的，也是无用的，因为我们没有抓住问题的实质，从根本上解决问题。我们的积极总是在战术层面，没有围绕战略实施战术行动，，没有深刻理解战略是战术的总和，甚至是误解了“战略是战术的总和”这句话。深陷于战术就会被日常事务缠身，就会出现一叶障目不见森林。而紧紧抓住企业战略这个“纲”才能做到战术这个“目”张。以十亿级企业为例，我们来分析这类企业的成长路径。企业从创业开始，就要围绕成长路径做战略规划，并且要围绕成长路径参数将战略目标分解成战略步骤和战略计划。才能确保企业真正能够把握自己的命运。现实中，我们的企业总是从财务的角度提出，创业第一步的战略是解决生存，只有活下来才能保证创业成功，才能获得持续发展。这种思维观念是一种极其错误的观念，因为创业阶段是解决企业成长的问题，没有成长就没有未来，我们给很多创业型的企业讲，不要将是否盈利的财务指标作为唯一的衡量标准，要将企业的成长作为第一个标准。对于绝大多数创业企业而言，现金流的价值意义大于利润，没有现金流，创业初期紧靠微博的利润难以支撑企业成长。我们的企业一定要明白，靠自身盈利的“滚雪球式”的发展时代已经结束，企业必须通过成长聚集和整合资源，借势借力才能走过创业期，实现成长。对于绝大多数消费品企业而言，一个亿是是生死线，不能在创业期实现过亿的规模，无论企业有多高的毛利润都不能说是解决了生存问题，充其量是企业实现了成活。回顾一下过去20年的各个行业发展的历程，有很多值得称道的企业，最后也难逃销声匿迹。为什么？企业创业期如果固执的认为，赚钱是解决企业生存问题的唯一路径的话，企业就会丧失成长的能力，就会导致企业从自身看有生存能力，但从竞争环境看，就会丧失生存能力，因为除了极少数的科技型企业靠高附加值生存之外，绝大多数企业不仅是规模效益，更是有规模就有竞争力。从四个维度看我们袖珍型企业的历程，我们就会发现一些基本的规律，我们这里仅从规模的角度给大家做一个分析：1个亿决定生死，没有一个亿的销售规模企业始终处在创业期，而创业期最大的风险不是利润，而是规模下的盈利能力。创业期的企业只要有足够的盈利能力，就能把利润全部投到经营上来，以上持续的盈利能力。因此，利润不是衡量企业健康的标准，盈利能力才是。从1个亿到实现3个亿的成长，企业需要从品质力转变为营销力。也就是说，营销力是企业从1个亿到3个亿的核心成长能力。大多数企业之所以没有在一定时期内实现3个亿，就是因为有好产品但没有与好产品相匹配的营销能力。最后导致企业偏安一隅，直至最终消失。从3个亿实现到5个亿的成长需要的是品类力。也就是说，3个亿的企业必须立足于差异化，个性化的品类为企业注入成长的动力，再好的营销能力，如果没有品类产品支撑，单凭营销技术也会走入增长乏力的困境。我们早在20年前就提出来“产品是皮，营销是毛”的观点，告诫企业没有品类的个性化，差异化，单靠营销技术能力，甚至是点子的创意能力，很难持续的推动企业的发展。2010年，我们为一家区域型的乳制品企业服务，当时这家企业的规模在3个亿左右，因为乳制品的产业集中度非常高，这家企业主要以运作农村市场为主，通过避开与成熟品牌在城市市场的正面竞争，不仅在夹缝里解决了创业期的生存问题，而且还实现了发展期的基本规模和区域品牌影响力。基于这家企业的现实情况，我们做出两个判断，一个是未来的成长必须从营销力、品类力转向品牌力，只有成为区域型的龙头品牌，让消费者认为这就是本地的“伊利，蒙牛”。企业才能持续的发展。另一个是提出改变企业命运的规模是10个亿，当前的3个亿尽管企业有利润，表面上看企业红红火火，但是从行业以及行业的竞争态势看，企业仍然处在危机四伏的境地。我们当时给出两个建议，一是基于进入城市主流消费群的发展目标，需要企业在品牌打造方面有战略投入。二是基于乳业的蛋白营养时代已经结束，纯奶供大于求，恶性竞争很快到来。未来消费会从“蛋白时代”转向“风味时代”。我们提出做常温发酵乳以及乳酸菌品类，通过品类力实现企业的快速成长。可惜的是，企业的决策者基于投入会牺牲利润，以及当时的经营状况非常满意。没有干做出“如此冒险”的决策，导致我们并没有展开系统的合作。前不久这家企业的负责人约我们见面，我们才知道，他们已经停产快一年了。看着这个企业负责人离开我们时的背影，我们感触，如果企业当时能够明白成长路径，就能够判断在什么时候做什么事，也更应该明白企业成长的不同阶段，应该有不同的成长力。很多企业决策者但从财务的角度判断企业的决策，觉得只要有盈利企业就是健康的，而忽略了成长就会忽略竞争。从市场份额的角度，我们也给出了成长路径参数，10%的市场份额是市场开始成长标志，30%的市场份额你就是市场的领导者，50%的市场份额意味着你是市场的垄断者，你的市场地位很难被撼动。这就要求企业做市场，从市场份额的占比角度判断市场的成长周期，才是企业应有的市场战略。同时企业也要明白，做市场不能撒胡椒面，必须立足于市场份额做市场，因为市场竞争的本质是市场份额的竞争，没有市场份额就不会有市场地位。我们经常给企业讲，同样规模的企业，从市场的角度评判这两家企业的优劣标准就是市场份额。比如同样是3个亿的企业，谁能够在最小的市场范围内实现3个亿，谁就拥有了市场优势。中国的市场区域非常大，一个省都能够顶上欧洲几个小国家的市场容量。因此，衡量企业的规模是否安全的另一个指标是市场份额，没有在一定市场范围内占据30%以上市场份额的企业，也是不安全规模。
9．如何让烟酒店终端管理更有效
作者：阚 益导读：当前渠道创新面临压力的情境下，烟酒店渠道是企业和经销商最重要的销量贡献渠道，同时烟酒店渠道也成为企业和经销商最头疼是如何管理的渠道，低价调货、低价销售、勒索政策等。其实对于烟酒店，核心的问题是管理和运营方法的问题。笔者根据多年实操经验总结出烟酒店管理秘籍之内功心法：松弛有道，价格稳定；做足客情，长期稳定；心如磐石，不动如山。对于价格管理要有松弛有道的心理预期，没有价格长久不变的产品，只有整体价格螺旋成长的产品。每一波的促销的节点、力度、价格下滑的速度其实是受到管理者、操盘手的心理发展预期的管理。因此，促销、活动、投入并非一味地迅猛和力度就好，必须一张一弛方能长久稳定价格。为什么河南世嘉在中秋利益的同质化不可避免环境下，有效的客情关系成为其能够解决产品成长动力的重要因素。在亳州高炉和古井的对抗不占据优势的情况下，依然有部分乡镇大户坚定的只卖高炉不卖古井的原因何在？——经销商20年不间断的终端客情。心如磐石，不动如山；所有人都痛恨低价，痛恨窜货，但经销商老板和部分管理人员又爱又恨。爱是因为多数窜货终端的销量还比较客观，甚至是大户之一。最终很多的人面对销量的压力时心理发软，最终放弃了强硬的管理态度，从而逐步丧失了对市场管理的勇气。诚然，对市场的管理需要分阶段分品牌强弱，但是心理的强硬程度是基础，所以要心如磐石，在规则和规矩面前不动如山。练武不练功，到老一场空。内功心法是基础，但是强悍的内功要应用到一招一式中才有效力。在此献上烟酒店管理秘籍：烟酒店管理秘籍第一剑：每人一户。每个业务团队必须在自己的辖区内建立一个自己的“铁户”。发展一个在区域内有较好口碑，有较好影响力的终端，建立极其优质的关系，确保终端带头顶住价格，带头接货，带头强化陈列，带头推介产品。并且通过“铁户”的关系迅速了解市场上窜货、低价、违规经营的信息，从而保障对市场信息的了解，保证信息收集能力不出问题。“铁户”的建设和维护是一个长期的过程，包括对老板本人的特殊化客情对待。烟酒店管理秘籍第二剑：每日必跑。每日必须保证业务团队进行终端拜访的饱和度和有效度，终端的拜访虽然是技术含量相对最低的动作，但是在拜访过程中“发现本品问题，寻找竞品异动，了解终端老板对产品的评价，抢陈列，生动化强化”五个基本要素必须保证，并且获得跟烟酒店老板的有效沟通，标准化传达产品卖点，并逐步将老板变成我们产品的合格推销员。推介率、动销率的数据永远是业务拜访中的核心工作武器，通过分析推介率和动销率发现终端的问题，并通过管理推介率和动销率获得销量提升。烟酒店管理秘籍第三剑：每周一论。每周各个片区的所有业务人员必须有一场专项周会，除去每日工作，集中讨论本周既定工作的缺失以及发现问题，尤其可以交流做得好的经验以及竞品做得好的推广办法而非促销方法。推动内部团队对于终端运营，终端管理的自我成长烟酒店管理秘籍第四剑：每月一聚。按月推动烟酒店老板、核心烟酒店老板的月度聚会。聚会的过程不单纯是吃饭，核心是通过聚会传达品牌理念，传达经营理念，同时对于表现突出的终端进行表扬和经验分享，推动烟酒店之间的良性竞争的展开。烟酒店管理秘籍第五剑：虚荣满足法。烟酒店老板缺钱不？NO。缺旅游不？NO。缺什么？缺面子！回厂旅游已经常态化，如何做的更有效果？每人获得一份限量流通的总经理签名版礼品酒，拿回去可以放店里炫耀，可以拿出去送人。这样的低投入高满足的方法才是烟酒店管理的核心技巧。投入可控，可变现程度低甚至完全不可变现，但满足了老板的心理，这就是虚荣满足法。烟酒店管理秘籍第六剑：投入模糊化。常规投入不可避免，在行业压力下投入的暴力化倾向明显，如直接买赠的投入模式在2013年度的中秋和春节大行其道。但相反，越是压力大的状态下，越要关注。投入模糊化的关键是通过更长周期的投入方式，降低终端对短期力度的敏感度从而导致价格的快速影响。
第三章 进化：百货全渠道营销的模式与路径
对于百货实体店而言，由于不同企业的自营、联营比例不同，对全渠道营销的认识、投入也不尽相同，因此参与电商，开展全渠道营销的模式、路径、深度等也各不相同。就全渠道营销模式而言，本身并没有好坏之分，有的只是合适与否。那么，究竟有哪几种全渠道模式可供选择呢？针对百货企业经营模式、技术水平、对全渠道营销的投入及介入程度不同，结合中国百货行业全渠道营销现状，我们认为，主要有三种全渠道营销模式。第一种是企业主要通过网络渠道进行顾客、会员服务及营销推广，但不具备自营及线上销售能力的“服务推广型”全渠道模式。这是一种轻度的全渠道营销模式，主要将网络、新媒体的功能定位为传播及服务渠道。第二种是类似梅西百货、上品折扣、银泰、王府井等企业的经营模式。这类企业仍以联营模式为主，但在网络销售的影响之下，通过成立企业电商事业部形式，优选实体店部分商品上线销售。这类企业基本已实现线上销售能力，且一般都在第三方电商平台上开辟分销渠道。同时，其销售渠道也基本囊括微信端、APP端及公司官网商城等，但网络商城的功能主要定位为线下门店的联动与补充，由于受限于线下的联营模式，因此线上商城的产品线、流量及营业规模都相对有限。第三种是定位为独立平台的网络商城，如已对淘品牌及实体店以外品牌开放合作的天狗网，被沃尔玛重金收购的JET商城，聚焦奢侈品的寺库网，聚焦跨境商品的兰亭集势、洋码头、步步高的全球购等。这类平台一般已将线上平台当作独立的业务及平台进行对待，没有“与实体店融合”的历史包袱，就算与实体店合作，也更多是利用线下渠道为线上引流。与前二种电商模式不同，这种模式往往拥有独立的团队及业务，一般拥有更自主的机制，更强烈的野心以及更大的成长空间。这种模式一般是通过对外投资参股或并购等形式进行孵化与发展而来的。具体而言，根据全渠道发展的时间维度，我们可以将百货企业参与全渠道营销的路径做如下划分。
人心和外物是相通的
再看下一句，“中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也”。这里的“天下之大本”，实际上就是我们每一个人的根本。没有我们每一个人，也就不会有天下。所以，这个“天下之大本”，还是要落实到每一个人的内心。“喜怒哀乐之未发”的这个“中”，就是我们每一个人的根本，也是天下能够和谐太平的根本。“和也者，天下之达道也”，我们精神中的喜怒哀乐、七情六欲能够有节制，我们的精神能量能发挥到该发挥的地方，能发挥得恰到好处，这个就是天下通行的道路，即社会正常运行、正常发展的道路。在中华文化里，人心和外物是相通的，即人的精神与精神的对象是一致的。《阴符经》中说：“宇宙在乎手，万化生乎身”，从我们的身心上，就可以体会天地宇宙的精神。在后来的陆王心学中，陆九渊就说：“宇宙即是吾心，吾心即是宇宙”，我们每一个人都有一个自己的精神王国，我们眼睛所看到的一切，耳朵所听到的一切，感官所感受到的一切，是什么东西在感受啊？是我们的心在感受！这个世界就是从我们的心出发的，最终还要回归于我们的心上，一切都离不开心的体验。佛家说“三界唯心，万法唯识”，道家说“心斋”、“存神”，也都是在心上做功夫、起作用。总之，儒释道三家在这一点上，是没有本质区别的。
二、稽核部工作报告
三、品质部工作报告
四、本体论证明
本体论证明，从其证明方法看，即是由本体证明现象的证明方法。在欧洲中世纪神学中，证明上帝存在的本体论证明，是欧洲中世纪出现的最深刻地证明神存在的证明方法，它由安瑟伦提出。安瑟伦（Anselmus，1033－1109，曾担任拜克修道院院长、坎特伯雷大主教）是本体论证明的代表人物。他的本体论证明可以简要概括为：我心中有一个关于上帝的完善的真观念，故上帝存在。这个证明，包含两个要点：第一，从完善性推论存在。大家公认，上帝“无与伦比的伟大”，上帝是最完善的存在物。如果某物“无与伦比的伟大”，它最完善，那么，在某物之中，必然包含着存在。否则，某物便不能被认为是“无与伦比的伟大”，不能被认为是最完善的。因为上帝“无与伦比的伟大”，上帝是最完善的，故可推出上帝必然存在。安瑟伦说：“上帝如此真实地存在着，以致不能设想它不存在。因为既然可以设想一个不可能设想它不存在的存在物，这个存在物就比那种可以设想为不存在者更为伟大。所以，如果那个可设想的无与伦比的伟大之物能被设想为不存在，那它就不是可设想的无与伦比的伟大之物。然而这是一个不可调和的矛盾。因此，可设想的无与伦比的存在者是如此真实地存在着，以致不能将它设想为不存在，这个存在者就是你，主啊，我们的上帝。”408第二，从“真观念”推论存在。从关于上帝的“真观念”推出上帝真存在，便如画家从内心的构思到完成画作。高尼洛以美丽仙岛的设想或想象、康德以想象的100元钱反驳安瑟伦的本体论证明。神学家高尼洛说，我想象有一美丽的仙岛存在，那么，我能否相信这个想象的仙岛真正存在呢？当然不能。那美丽的仙岛再美丽，也只是我自己的随意想象，并非真正存在。著名哲学家康德也举例反驳安瑟伦的证明说，我想象我衣服口袋里有100元钱，但用手一摸，并没有100元钱存在。这似乎就驳倒了安瑟伦的证明了。中国学者赵敦华赞成高尼洛、康德的观点，认为“本体论证明混淆了现实存在与想象中的存在。”409安瑟伦回答高尼洛的批评说：“我敢保证，如果有人设想出或者在现实中或者仅仅在概念中存在的、并可以使我的推论结果与之相符合的任何东西（除那个无与伦比的伟大存在者之外），我就将发现那种东西，并将把他的美丽仙岛给予他，使之不再迷失。”410根据安瑟伦的回答，我们似乎可以见到，高尼洛、康德、赵敦华等学者似乎没有充分注意到安瑟伦本体论证明从“真观念”推论存在的真意。所谓“真观念”，乃是真理，同时又在观念中。世界上有真理，这就是“真观念”。从存在的角度看，“真观念”就是包含了存在在内的真理本身。真理无处不在，既在万事万物中存在，也在人的本性、人的心灵中存在；人的心灵中“固有”存在的真理，就是“真观念”。从人事实上的认识进展说，“真观念”还是人们认识到的真理，并已经将这一真理转化为自己人生的理想、准则和出发点。“真观念”与存在的关系是，它本来就有真存在为基础。否则，它不能成为真正的真理，也不能成为现实的人们认识到的真理。同时，人们又可以经过认识、实践的努力，将“真观念”实现为新的真存在。现实中有与“真观念”不符合者，或者是这所谓“真观念”只是一般观念而不真，或者是所谓现实并非真正的现实存在，而只是短暂的、动摇的、表象的幻象。高尼洛想象的美丽仙岛不存在，因为它不是真观念，只是高尼洛主观随意想象而已。至于康德想象中的100元钱，如果只是简单地想一想，这并非真观念，它当然不存在；但如果不只是想象而已，而是真正的真观念，是一个人的人生目标或理想，则任何人均可以通过劳动，去挣到这100元钱，使100元钱的“真观念”变成现实的经验存在。“真观念”变存在的认识，在中国古代也有丰富的思想材料。比如，道教思想中，就有这样的认识。葛洪说：“夫求长生，修至道，诀在于志，不在于富贵也。苟非其人，则高位厚货，乃所以为重累耳。”411神仙能否修炼而成，人长生不老的理想能否成为现实，“诀在于志”。“志”，即与“富贵”、“高位厚货”等相对而言的各种精神性因素，特别指人们追求“道”的真正理想。“志”可谓道教思想中的“真观念”。“志”这种“真观念”，是“道”在人精神上的反映，所以，按照葛洪看，“志”能够使人长生不老的理想，变成经验的现实。至于儒家讲“先立乎其大者，则其小者不能夺”（孟子语），佛家讲“即心即佛”等，无不肯定“真观念”可以推出真正的经验存在来。上述材料说明，从“真观念”推论存在这一本体论证明的要旨，中国古代哲人也深有体会，并不只是安瑟伦才有认识、发现。
七、典型行业案例解析
（一）印刷行业案例：小五哥工厂直播印刷行业某工厂老板小五哥，初期选择在办公室直播，因缺乏工厂场景展示，直播效果不佳，未获取有效线索。后续调整直播场景至工厂车间，展示印刷设备运行、企业宣传册生产流程，首次工厂直播便获取80多个精准线索。 该案例核心优势在于：一是通过工厂实景展示，让经销商、终端客户直观了解印刷生产过程（部分经销商此前未见过千万级印刷设备）；二是直播互动中解答客户关于印刷工艺、产能、交付周期等核心疑问，提升客户信任度。对比百度投放（单线索成本超100元），此次直播不仅节省近万元获客成本，且线索精准度更高，后续转化效率显著提升。（二）农业防寒布行业案例：短视频+直播+私域协同某农业防寒布企业，针对冬季大棚草莓种植户、农业合作社等客户，采用“短视频铺垫+直播转化+私域维护”模式。短视频内容聚焦“防寒布对草莓保温效果”“不同材质防寒布适用场景”，吸引种植户关注；直播则走进大棚现场，演示防寒布铺设方法、测试保温数据，并实时解答“使用寿命”“批发价格”等问题；直播后将意向客户导入私域，通过“种植户交流群”分享防寒布使用技巧、农业政策，定期推出“批量采购优惠”，最终实现私域客户复购率提升30%，单季度销售额突破500万。（三）礼品定制行业案例：小红书平台获客某高端礼品定制工厂，瞄准国企、央企、上市公司等ToB客户，布局小红书平台。账号内容以“企业礼品定制案例”为主，如展示为中国移动定制的中秋礼盒、为大型企业年会定制的纪念礼品，突出设计能力、生产工艺与定制服务流程。账号仅300多个粉丝，但通过精准内容吸引大量企业客户私信咨询，最终实现年营收3000万，团队仅3人。 该案例成功关键在于：一是小红书平台聚集大量企业采购决策层（尤其是女性采购负责人），用户需求与产品定位高度匹配；二是内容聚焦“定制案例”，用实际合作案例证明企业实力，比单纯宣传产品参数更具说服力；三是私信导流至私域后，通过“一对一方案定制”服务，满足企业个性化需求，提升大单成交概率。
一、IPD咨询的三个阶段
IPD咨询在中国已经存在10多年了，经过10多年的成功实践，我将IPD咨询项目生命周期总结为三个阶段：调研诊断阶段、共同设计阶段、试运行辅导阶段/落地辅导阶段。下面将三大阶段的工作内容介绍如下：
第二章五德与五危——龙头品牌企业家的品质与能力
企业家在企业发展的过程中发挥着举足轻重的作用，可以说企业家的能力强弱决定着企业是强大还是弱小，企业家的思想高度决定着企业高度。企业如果想实现不战全胜的目标，企业家起着决定性的作用，优秀的企业家会在建设系统和运营系统的过程中带领企业实现目标。本章我们来探讨一个行业龙头品牌的企业家应该具备哪些特质，在哪些方面需要做出调整。
三-8.6某塑胶品APQP工程
三-9.1目标统计汇总表管代年度目标达成状况汇总表
四、三线品牌如何插位
对于三线品牌及以下品牌，最应该做的就是服务品牌。世界战略大师迈克尔·波特对于竞争战略有三大分类：一是总成本领先战略；二是差异化战略；三是聚焦战略。总成本领先战略要求企业建立起高效规模的生产设施，全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研发、服务、推销、广告等方面的费用。差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，创造出一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络，等等。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。聚焦战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。公司业务的聚焦专一能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。对于三线及以下品牌来讲，不能与一、二线品牌硬碰硬，而要根据定制行业“服务在前，产品在后”的服务品牌特性，聚焦区域市场或者聚焦特定目标消费群体，以更小的服务半径，为消费者提供成本低、交期快、体验好的产品与服务体验，打造自己的服务品牌，获得自己差异化的竞争优势，谋取自己独特的生存空间。
  
    
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