热门：快消品零售营销老板
第五章 分销模式辨析
3.人员职位匹配方法
引章：了解中华文化的核心理念
6.车间生产计划动作控制
（1）我们工厂很多车间的生产计划大多是一份交货计划，具体的生产安排则由车间负责人去下达，而车间负责人又将这份工作交由班组长去安排，这样一层层的安排下去直接导致生产混乱，没有效率，不能准时出货；（2）车间生产主划是在主生产计划的基础上，将生产任务明确到天，明确到班组，明确到机台，让车间生产有明确的计划执行，确保生产有序，确保效率，确保交期；6.1车间生产计划表模切部生产计划表（模板）序号下单日期订单号产品型号产品名称单位订单数订单余数评审交期分切/辅料11月分切/辅料生产计划与实际达成直切/冲压/油压包装备注已完成欠数排产余数1…11…30已完成欠数排产余数已完成欠数排产余数计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际111/6H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）PCS1000100011/145005000　　　1000500　　　　010000010000　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　6.2车间生产计划动作控制卡车间生产计划动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1主生产计划展开1.PMC主管在每月25号对《主生产计划》进行展开和细化，形成车间生产计划下一个月的生产计划；2.车间生产计划要求细化到关键工序，便于工序日计划的下达；3.将《车间生产计划》交PMC经理审核OK后（审核时间4个工作小时），交PMC文员及各PC；4.PMC文员在次日12：00前放入共享盘PMCPMC主管文员每天稽核员PMC经理每天1.PMC主管未及时展开主计划，乐捐10元/次；2.PMC主管未按要求对主计划进行细化，乐捐5元/次；3.PMC经理对《车间生产计划》未及时审核乐捐10元/次；4.PMC文员未及时将《车间生产计划》放入共享盘，乐捐5元/次2过程信息反馈更新1.PMC计划员每天根据车间生产信息（每2小时现场跟进情况）、生产协调会议信息及时和业务跟单进行沟通反馈，同时也要随时掌控业务的客户需求信息和客户反馈，使PMC和业务跟单在信息上达到共识，并每天17:30前将所有信息对《车间生主计划》进行更新PMC计划员每天17:30前稽核员PMC经理每天1.计划员未及时将异常信息在《车间生产计划》表上更新，乐捐5元/次3结果信息更新1.PMC计划员每天早上10:00前将《入库单》及《生产日报表》的订单完成信息更新到《车间生产计划》，同时也需将每天影响计划的的状况记录在《生产异常统计表》上。PMC计划员每天10:00前稽核员PMC经理每天1.计划员未及时将入库和生产日报信息更新到《车间生产计划表》上，乐捐5元/次4变更信息更新1.PMC计划员根据业务的《业务订单变更单》对业务的插单、改单进行《车间生产计划》更新及做插单记录，每天在19:00前完成PMC计划员每天19:00前稽核员PMC经理每天1.计划员未及时将业务员的插单、改单信息及时更新在《车间生产计划表》上的，乐捐5元/次5主计划信息共享更新1.计划员每天17:30前将更新好的《车间生产计划》发给PMC主管及文员,由文员进行《车间生产计划》汇总在每天上午12:00AM前放入共享盘PMC文员每天12:00前稽核员PMC主管每天1.计划员每天未及时将更新好的《车间生产计划表》发给PMC主管和文员的，乐捐5元/次；2.文员每天未及时《主计划》汇总放在共享盘上的，乐捐5元/次
附录7：员工手册
附录7：员工手册如表6-9至表6-22所示。表6-9员工手册1表6-10员工手册2表6-11员工手册3表6-12员工手册4表6-13员工手册5表6-14员工手册6表6-15员工手册7表6-16员工手册8表6-17员工手册9表6-18员工手册10表6-19员工手册11表6-20员工手册12表6-21员工手册13表6-22员工手册14
第五篇：解惑渠道变革
第五章 做活动 抓执行
当前终端各种促销活动五花八门，但效果越来越差，促销活动本是一个消费激励因素，但现在成了一个“保健”因素，成了无“促”不“销”的状态。终端促销活动已经变得常态化、同质化，因此，既不能对每次促销活动都寄托过高的期望，也不能不做促销活动。那么面对终端促销活动的进退两难境地，店长唯有了解终端促销活动的创意策划、执行密码才能游刃有余地面对。
第二节、为什么要控制渠道
49给管理者的21个建议
培养自己的归零心态：有成绩庆祝一下，之后就忘掉它，从头再来，不要让骄傲控制你；失败时，总结一下失败的原因，然后忘掉它，从头再来，不要让沮丧控制你。   最近接到一位老总的来信，告诉我他看了这么多期的《老板顾问》（注：易中的一个产品），已经明白自己作为老板所存在的问题，并且开始着手解决了。他同意我的看法，认为企业的问题归根结底都是老板的问题。但他同时发现公司管理者和员工经常跟不上自己的思路，问我能否像给老板建议一样，给他的管理者和普通员工一个建议清单，让他们能对照学习？ 在2009年第12期的《老板顾问》中，我们收录了奥康集团王振滔先生的《管理“八部曲”》。这是一篇经典的管理思考，无论是内容还是形式都非常精彩，建议大家可以找来仔细阅读。其实王振滔先生的“八部曲”就是一个非常好的管理清单，能帮助管理者理清很多问题的思路。但我还是按捺不住，想给出自己的答案，因为这位老板的问题是一个好问题，我也一直想就这个问题站在员工的角度做个总结。其实易中的同事也有同样的问题和困惑，我也断断续续地给他们一些建议，但从来没有系统地总结过。下面是我给我们易中自己的管理者和员工的21条建议，算是一个这样的总结吧： 1要按时完成任务。如果无法按时完成，一定要第一时间告诉你的上司/老板；2如果完不成任务是因为缺资源（缺人，缺钱或其他），一定要在第一时间找上司/老板要资源；3尽量满足你的岗位职责要求。如果你的岗位职责设置有问题，一定要和上司/老板谈，而不是忍耐；4上司/老板经常要求你做很多事情，不能全部做到不要紧，尽量多做一些就会有奇迹。同时要告诉上司/老板你不能做到什么；5不要同时想抓两只兔子。如果上司/老板要求你同时抓两只兔子，你自己要做取舍，先抓到一只，再抓第二只。同时抓两只兔子，你的老板也做不到；6不仅要提出问题，还要给出自己的答案。上司/老板喜欢的是既能看到问题，又能给出答案的人；7上司/老板问到的事情一定要第一时间回复；8上司/老板不再问的也要追踪到结束。上司/老板喜欢的是他想到的你做了，他没想到的你也做了；9为自己找一个身边的榜样。通常你的上司/老板就是最好的榜样；10养成帮助别人的习惯，帮别人也是帮自己。这个世界最重要的资源是人脉，帮助别人是建立人脉最好的办法；11多和同事分享，分享不吃亏。上司/老板喜欢的是不仅自己能干，还能帮助别人干好的人；12花时间培养你的下属。这样你不仅会有比做成一件事更大的成就感，还会得到更多的晋升机会；13管理人有三个台阶：指挥，指导，发动。要尽快上到更高的台阶，就要学会辅导、学会激励、学会启发；14不仅要会管人，还要会理事。理是事情的标准化、书面化，是经验总结，是流程梳理；15培养自己的归零心态：有成绩庆祝一下，之后就忘掉它，从头再来，不要让骄傲控制你；失败时总结一下失败的原因，然后忘掉它，从头再来，不要让沮丧控制你；16培养自己的感恩心态。只有感恩的人才会快乐，只有感恩的人才会得到更多的帮助；17不懂的要提问，困惑的要讨论，不同意的要争论。老板喜欢能和他对话的人，不喜欢唯唯诺诺的人；18不在背后说别人/上司/公司的坏话。有意见要当面和上司/老板谈，他们会感谢你的；19如果觉得薪酬不公平，可以和上司/老板说，但不要期望马上有改变，上司/老板可能有他们的难处；20不要争薪酬，要争培训。薪酬不是争来的，而是挣来的。培训能提高你的能力，能力永远是你自己的；21如果觉得现在的上司/老板不够好，想办法改变他；如果不能改变，你可以炒他的鱿鱼。但不要相信下一个上司/老板会比现在的好。模仿“美国士兵21条军规”的说法，上面这些权且是我的“易中员工21条军规”吧。如果您喜欢，可以把它发给您的员工。当然也可以按您的想法修改之后再发给您的员工。
2.简单好记易传播
广告语是用于对外传播的，一定要是简单的词语、简洁的语句，这样才有可能被顾客记住。过于复杂的广告语就难以形成传播效果，需要再进行解释的广告语，基本都是无效的广告语。分享两个简单好记易传播广告语的小技巧：第一，押韵。比如，“滋补国宝，东阿阿胶”，“宝”和“胶”是押韵的；做卤鸭的张鸭子品牌，“源自重庆梁平，一年卖出百万只”，其广告语很容易被人记住。第二，绑定顾客利益点。顾客对于品牌能给自己带来的利益点是容易去记忆的。比如，“支付就用支付宝”“经常用脑，多喝六个核桃”“高档装修用梦天木门”“送礼就送脑白金”，这样就是用品牌直接关联顾客的利益点，没有任何创意，但是简单有效，顾客有需求的时候，就会马上想到这个品牌，再进行选择。
三、横向延伸
横向延伸，是指通过对产业链上相同类型企业的约束来提高企业的集中度，扩大市场势力，从而增强对市场价格的控制力，获得垄断利润。企业可以进行产品多元化发展，保持原有的核心产品，研发其他相关衍生品，扩大销售范围。同时避免与供应商竞争，凭借自由商品成本与价格的优势、产品特色优势迅速打开市场。在企业产业链延伸的过程中，必须需要大量的资源支持，可以尝试内部股权结构调整，实现合伙人持股。
二、分类
通过奎因竞争性文化价值模型，我们可以看到，组织文化类型主要包括四个主要方面、两个维度：​ 根据组织关注的工作内容不同，可将企业划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化。​ 根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化。表6-1组织文化类型工作内容工作方式内部取向外部取向过程控制层级规范市场绩效灵活自主团队支持灵活创新综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种类型。通常来讲，​ 团队支持型文化更注重授权、沟通和以人为本。​ 灵活创新型文化更注重反应速度、客户意识、变革意识。​ 市场绩效型文化更注重市场竞争意识、风险意识和绩效导向。​ 层级规范型文化则是注重集权、等级和规范。任何企业的文化都不会单纯表现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其他文化类型较弱，即企业文化是多类型文化的融合；企业文化的四种类型既相互补充又相互制约，当团队支持导向处于强势地位时，其对立的市场绩效导向就会偏弱；我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向，其灵活创新导向就显得不足。正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变，以迎合市场的需求。
  
    
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