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第2节财务思维的评估标准
财务思维的评估标准可以从员工价值的评价、战略价值的评价和过程价值的评价三个维度进行考量一、员工价值的评价员工是企业的数字化指标价值推动者，也是企业价值增涨的内驱力。员工价值的评价，主要在于核定薪酬数字化价值标准。那么该如何评价员工薪酬为企业创造的价值呢？主要从战略指导、收入链条和价值确认三个原则对员工价值进行评价。1.战略指导：企业战略，作为企业的指挥中枢，其重要性好比人的大脑对于身体的作用。一个明确的战略不仅为企业指明了方向，还确保了所有员工的工作都围绕一个共同的目标进行。在这个数字化时代，将战略规划与数字化指标相结合，更是让企业的发展路径变得清晰可见。2.收入链条：收入链条的原则是将每个产品的收入与形成该产品的所有活动和相关人员紧密关联。以A产品为例，收入目标为1亿元，需10名员工共同实现。在产生8,000万元支出（含500万元员工薪酬和7,500万元管理支出）后，A产品净利润达2,000万元。员工平均薪酬为50万元，销售净利率为20%。这些数字反映A产品的盈利能力和员工效率，高薪酬和净利率分别可能暗示员工积极性与市场优势。3.价值确认价值确认的核心在于确保员工能够从事适合自己的工作。这意味着管理者需要深入了解员工的技能、经验和兴趣，以便为他们分配最适合的任务。以一个具体的例子来说明价值确认的重要性。假设一名员工被分配了撰写报告的任务，原定计划需要4个小时完成，核定价值为200元。然而，在实际执行过程中，员工花费了5个小时才完成报告。在这种情况下，上级主管需要对员工的工作进行价值确认。即使员工最终完成了报告并达到了验收要求，但由于用时超过了预定计划，主管可以认为该员工在这项工作上效率不高。因此，在核定价值时仍按照原定的200元进行计算，以此提醒员工在未来的工作中需要提高效率。二、战略价值的评价战略价值的评价是对企业发展战略规划数字化指标达成率的深入剖析。这一评价的核心在于五大能力的综合分数。这五大能力共同构成了企业财务健康的基石，而战略规划数字化指标达成率则是衡量企业实际表现与预期目标之间差距的关键指标。从财务思维的角度来看，战略规划数字化指标达成率是通过对比实际综合评分与规划综合评分来计算的。例如，如果规划的战略规划综合评分是30分，而实际综合评分达到了33分，那么达成率就是110%，这意味着企业已经超越了其既定的战略规划目标。战略规划指标的设计同样重要，特别是盈利结构。盈利结构是指企业盈利能力的各项指标数据，如销售毛利率、销售净利率、销售费用率和实际税负率等。这些指标需要根据企业所处的行业特点进行精细调整。例如，如果企业规划的销售毛利率为80%，但同行业平均销售毛利率为85%，那么企业就需要根据自身实际情况进行调整。三、过程价值的评价在企业战略执行的过程中，每一个流程和活动都是价值创造的载体。为了确保这些过程的有效性和效率，我们需要对它们进行细致的价值评价。这种评价不仅关注每个过程中员工的薪酬，还关注与过程相关的事件所产生的费用。以电话销售为例，这是一个典型的战略落地过程。每天，电话销售人员都会拨打大量电话以促成销售。在这个过程中，员工的薪酬和电话费用构成了过程价值的两大组成部分。假设每个电话销售人员每天的薪酬是300元，而每天的电话费用为100元，那么这个电话销售过程每天的总价值支出就是400元。然而，仅仅计算过程的价值支出并不足以全面评估其效益。我们还需要考虑成单所带来的收入。假设每个成功的电话销售能带来100万元的收入，而这个过程在企业的过程控制数字化指标中被赋予了0.1%的权重，那么这次活动的实际价值就是100万元乘以0.1%，即1,000元。通过这样的计算，我们可以清晰地看到，虽然电话销售过程每天的价值支出是400元，但一旦成功成单，其实际价值将远远超过这一支出。这为企业提供了一个重要的决策依据：在战略执行过程中，哪些流程和活动是值得投入的，哪些可能需要优化或调整。
（四）如何有效激活组织？
情境案例某集体下属纪念币制作单位，由于市场机制的变化，从原来的辅助角色，变为以市场为导向的盈利角色，本来品牌很好，市场很好，领导也支持，但由于企业的“个人自扫门前雪”的机制，很多事情无法执行，让市场经理魏哲头痛不已。简单的搞一次线上销售，库房没有人发货，到点就下班，所有人额外的工作一点都不想做，顾客想要买的东西，库房里有但是没有人愿意去找，就索性不卖了，财大气粗的不得了，一副不差钱的样子。这样的情况，人事裙带关系就更多，论资排辈的老资格，销售、财务、市场、行政、库房几乎人人都差不多的工资水平，啥也不干也要20万，干的多了类似也就年底多三千元奖金，别看就三千，居然还弄的大家争风吃醋，除了维护自己的面子，没有什么了。如果你是魏哲，会采取什么样的方式去激活组织呢？智行解析首先，老牌的传统企业转型的弊病，一堆资源在手上不好好利用，让人唏嘘不已，如果不打破这种“大锅饭”式的关联机制，是无法让企业拥有活力的，人浮于事，得过且过的生活，激活就成为笑话。其次，构建“物竞天择、优胜劣汰”的机制，即使是事业单位也可以轮岗分配，只是要有雷霆手段，内部竞争不激烈，依靠资源啃老，始终会被外部竞争所吃掉，组织需要永不停息的变革。最后，孟子云：“无敌国外患者，国恒亡”，内部的竞争机制和外部的竞争机制都会促进企业的快速发展，一个组织才不会一潭死水，成为有活力、有魅力的组织。纵横职场第一、运用GE公司的“271法则”“2”团队中20%的员工是核心员工，给予更大的目标舞台，培养成为团队的领导者。“7”团队中70%的员工是要培训成为技术骨干；“1”就是团队中10%的员工是要主动fire掉，实现优化；组织负责人应该把精力放在激发20%的核心成员和淘汰10%的阻力成员上，才能让组织保持活力，从而实现组织赋能。如果公司有同级别的10个主管，那么这10个主管也可以横向排序，排出来20%升官发财、70%好好成长、10%的人如果两个考核周期不合格就劝退离职，一个组织的活力主要是靠20%上面的人带动，让带头的20%有动力，他们可以享受到公司奖金的40～50%，淘汰最后10%的阻力人员，创造出只有动力没有阻力的组织机制，保障企业持续不断发展前进。激活案例：《阿里“721”竞争机制应用》阿里巴巴的价值观和综合评定去寻找和培养“猎犬”型人才猎犬：有业绩也有团队精神，是阿里寻觅和培养的人才；野狗：业务能力强，但是价值观不符合公司要求，在公司的教化无方的时候需要“杀”掉；小白兔：业务能力较弱，但是很符合公司的价值观，阿里会给机会让小白兔成长，在业务能力没有得到提升的情况下也是需要清除掉的。第二、价值观考核激活组织：对于“吃大锅饭”不配合工作的人，除了业绩平均以外，还有就是价值观与商业组织要求不匹配，如果建立有效的考核机制，讲很有的发挥作用。这一点阿里巴巴的考核机制非常有效，可以提供参考：《阿里巴巴组织价值观评价表》价值观5分4分3分2分1分客户第一（5分）具有超强的服务意识，防患于未然。站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。于客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。尊重他人随时随地维护阿里巴巴形象。团队合作（5分）有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。积极主动风向业务只是和经验，主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。拥抱变化（5分）创造变化，并带来绩效突破性的提高。在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。适应公司的日常变化，不抱怨。诚信（5分）能持续一贯的执行以上标准用于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止。不传播未经验证的消息，不背后副负责任地议论事和人，并能正面的引导。通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点。表达批评意见的同时，能提出相应的建议。诚实正直言行一至，不受利益和压力的影响。激情（5分）不断设定更高的目标，今天最好的表现是明天最低的要求。碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功。以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩。热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。敬业（5分）遵循但不拘泥于流程，化繁为简，用较小的投入获得最大的工作成果。能根据轻重缓急，来正确安排工作优先级，做正确的事情。持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。上班时间至做与工作有关的事情；没有因工作失职造成重复错误。【考核说明】①无论是员工自评，还是主管考评，都要以具体的事例为基础；②考评分数可以为“0”，分数可以以0.5分呈现。③标准是一层层设置的，只有达到3分行为标准之后，才有可能符合4分的行为标准；④考评成绩过低（小于0.5）或者过高（大于4分），经理需要做出说明。【考核周期及程序】①价值观的考核和业绩考核一样，需要每个季度一次，且各占员工总绩效的一半；②考评分为员工自评和经理考评，员工先对照价值考核细则自评，之后经理进行考评；③经理会将考评分和员工自评分对比，之后会找员工进行面对面的绩效谈话。【考核结果及指导】阿里巴巴的员工的价值观考核结果可以分为优秀、良好、合格和不合格四大类。《阿里巴巴价值观参考结果》得分等级意见备注27～30分优秀不影响综合评分数，但要支出价值观改进方向。任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，无奖金。23～26分良好19～22分合格0～18分不合格无资格参与绩效评定无奖金第三、层级晋升合伙人制度：企业经营的层级合伙人制度，让每个人都可以有多条上升路径，可以行政上升管理层级，也可以专家晋升管理层级，让每个人都有上升的空间。再次以阿里体系给大家展示一下：HRBP（Humanresourcebusinesspartner）人力资源业务伙伴，阿里巴巴人才发展体系P级别基本定义对应M级别基本定义政委P14马老师M9集团CEOP13首席科学家M8子公司CEOCPOP12科学家M7资深副总裁总政委P11高级研究员M6副总裁P10研究员M5高级总监大政委P9资深专家M4核心总监P8高级专家M3资深经理P7技术专家M2经理小政委P6资深架构师M1主管P5架构师P4初级专员P3助理P2一般员工P1初级岗位总之，要激活组织，就要让人员动起来，有上升的通道，有竞争的机制，有进步的思想，这样才能调动大家积极性，成就伟大而优秀的组织。「刻意练习」根据自身组织的特性，从晋升通道、竞争机制、思想价值观考核引导方面入手，来有效改进组织机制，成就非凡。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
二、公司如何面对失败
公司之所以遭到创伤，是因为事前没有做好充分的应对准备，没有看到某个问题正在悄然向走来。比如，一个威胁自身竞争力的因素、一场文化变革、一项新技术等。采取什么样的补救措施，才能尽量挽回损失，使公司尽快恢复元气，重新开始正常运作，并大大降低再次遭到创伤的概率？我们给出以下六条建议。(1)直面创伤，选择最佳的方法重新点燃员工的激情。(2)留住优秀人才，采取一些鼓舞人心的举措。短期性的措施如涨薪，长期性的措施如根据其业绩表现给予更多的公司股份，以此留住人才。(3)基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。分辨出哪些信息对公司有用，然后深入分析，明确地找出影响成本和增长的因素。(4)采用快速敏捷的战略制订过程，倡导“五张幻灯片法”：分析竞争格局、竞争对手的最近活动、自己最近一年的活动、竞争环境未来可能的变化以及自己的优势。(5)建立现代化的组织结构。(6)让自己的担忧变得更有意义：真正愚蠢的是因自己有所担忧而焦虑不已！只要能弄清楚自己在担忧什么，并敢于面对，就是明智的担忧！
1绩效管理与企业业绩增长
如果仔细对比分析优秀企业的薪酬数据与人效数据，就会发现一个惊人的秘密：优秀企业往往能够在人工成本率可控甚至较低的情况下，让干部获得了较高激励（奖金）。也就是说，这些干部的高收入，是在他们创造了高业绩的情况下获得的，因而相对来说并没有增加企业的人力成本。图7-1、图7-2可以看到，两家公司人均销售收入均有上升，但明显A公司增长幅度高于B公司，两家公司人效差距越来越大。同时，A公司员工薪酬增幅也明显高于B公司，说明A公司员工成长性更好，但A公司的人工成本率却一直低于B公司。这也印证了前面的观点：通过人效的提升，在公司整体人工成本率可控的情况下，员工还能收获更高的薪酬。图7-1A公司和B公司销售收入对比图（单位：万元）图7-2A公司和B公司薪酬（单位：万元）与人工成本率对比在这里，可以看到一个良性循环：分得越多，创造的价值就越大；创造的价值越大，分得越多。平均来说，优秀公司员工可以拿到全行业最高的薪酬。A公司花费的人工成本占比更低，但激励作用更大，这就是杠杆效应。本质上，A公司员工的报酬并非公司付出的成本，而是员工自己从创造的高额价值中分享的，在这个过程中，绩效管理将人工成本转化成了公司的人力资本投资，通过充分利用而创造了更高的价值。有句话，叫做优秀的人才，都是免费的，意思就是对于优秀的人才，相对于他所创造的价值，你给的只是一小部分。人才本无标准定义，全看他是否做出了价值；而对人也并无一个一开始就能够确认谁是人才、谁不是人才的定论，完全是在后天发展出来的。难道钱多了就成了人才？这里面的奥妙是，利用对人性的掌握，真正撬动了“人力资本”。所谓的给钱，并不是先砸一堆钱下去，而是先给一个给钱的标准、政策，干成后严格按照契约兑现而已。这样才能“撬动”人力资本。所谓的杠杆，就是敢于依据员工的贡献给出超高的回报，而且坚决按约定兑现，这是优秀企业共同的大胆之处，美的如此，华为更是如此。事实上，人的潜能是无穷的，尤其对于渴望成功、渴望财富、渴望尊重的人才而言，这种规则约定下的高回报，会让他们的潜能得到最大地发挥。这表明了经营绩效管理的本质：普通人在这种激励下，实现了快速成长、创造了更多的业绩。
第四节 文化的力量
一、茶叶企业文化误区企业文化不等于老板文化。每家企业都是有文化的，关键是看这个文化是什么样的文化。我们看到每家茶叶企业的网站里都会谈到品牌文化的内容，但是这些内容很少是企业实际的文化内容。而企业里真正的文化更多是老板文化，老板的性格是什么样的，老板做事情的方式是什么样的，企业的文化就是什么样的。企业的文化有一个核心组成部分是老板文化，但是老板文化并不能完全代表企业文化。企业文化应该由能得到绝大多数人认可，并能激发员工正能量的思想和行为习惯的总和。茶文化不等于企业文化。做茶离不开茶文化，茶文化源远流长，这让每家茶叶企业都会或多或少吸收并传播一些茶文化。但是茶文化并不是企业文化。茶文化是整个茶叶行业的文化，不是一家企业的文化，消费者感受到茶文化也无法与企业对应起来。企业文化应该是员工、消费者都可以感受到的一种精神，一种行为准则。茶文化虽也会有这些内容，但却不是企业所独有的，所以茶文化不能等同于企业文化。企业愿景不等于企业文化。有些人认为，企业愿景就是企业文化，其实这也不对。企业愿景更多的是企业的理想，理想和文化是不一样的，例如中国共产党建党的时候，愿景是建立共产主义，而共产党的文化更多是体现在为人民服务方面，所以说愿景也不能代表企业的文化。企业文化和愿景会有一定的相关性，但并不是完全一致的。其实，茶叶企业的企业文化未必要像大型企业那样做得很正式，也未必要完全成文，在企业发展过程中也会有不成文的、暂时性的。但是这个文化应该得到大家的认可，并可以指导员工行为，同时能让消费者感受到的一种积极正面的精神和行为。二、企业文化是如何产生的管理界有句俗话：“三流的企业人管人，二流的企业制度管人。”一流的企业文化管人，企业文化的重要性不言而喻。但是文化是一个非常虚的东西，它不像渠道，很容易就可以看到，有多少家店一目了然。文化是看不见摸不着的，但是又是无处不在的。要建设企业文化，要先知道企业文化是怎么产生的。通常来说，企业文化有以下三个产生途径。第一，老板性格特征。企业老板作为企业的创始人，在企业初创阶段就灌输了强烈的个人感情色彩。不管大企业还是小企业，都有很强的创始人印记，例如阿里巴巴的武侠文化，华为的狼性文话。茶叶企业多数还未形成系统的文化，但是老板的印记却非常明显，纵观茶叶行业，还没有哪家企业脱离这种现象。例如，有些企业老板管得比较细，其他领导层基本上只是一个执行者，所有的人习惯听老板的指令行事。而有的老板管理相对比较人性化，企业文化就是相对比较温情的。第二，员工自发形成。员工自发也会形成一定的文化。有些企业管理相对比较人性化，在长期的工作过程中，员工养成了一种懒散的文化。每个新人来了，这个习惯都会像传染病一样的传染给新同事。也有一些比较好的，例如有个初创不久的公司，员工年纪相当，背景相似，他们多数有强烈的求知欲和进取心，所以经常在一起探讨知识和技能，这样就在企业里形成了一种积极向上的文化。但是这种员工自发形成的文化积极性容易丢失，而消极的容易保存下来。第三，企业有意引导。有些企业在发展过程中发现了文化的重要性，因而积极引导员工的行为。通过奖励好的，惩戒坏的，以此建立适合企业发展的文化。这些文化要基于企业的实际情况，一步步来，不要想一步到位，在发扬现有好的文化的同时进行企业文化的提升。三、文化是潜移默化的力量文化就像雨水，润物细无声；文化就像空气，你看不见它，它却无处不在，你以为你不需要它，但它却是必需的。很多茶叶企业还处于初创阶段，这个时候建立一个好的企业文化对企业的未来发展将会带来极大的好处。企业文化建立企业的道德。如果说制度是法律，那么文化就可以说是道德规范。制度是基本的要求，文化则是更高标准的约束。制度随着企业的发展而变化，而文化有一个规范，只有少量的调整，不会有太大的变化，在企业发展的历程中，文化更有延续性。一个社会在没有法律的时候就有道德的约束了，一家企业也应该如此，先有道德，再有规范。企业文化指引员工的行为。制度通常是强制要求的，而文化是自觉遵守的，通过文化指引员工的行为会更容易。文化是个人在群体中遵守群体行为准则的一个过程，。这个过程首先是受到环境的影响，然后才变成个体的行为标准，最后成为习惯。所以企业文化对员工行为的影响非常大，如果我们没有建立一个良好的文化氛围，那么就得花很大的力气去改变员工的不良行为，这样企业的成本会非常高。文化能将企业价值传递给客户。文化既然是企业的道德准则，那么就一定会出现在员工的行为中随时出现。这样员工在与客户交流的过程中，客户一定能感受到企业文化。一种好的企业文化，能把客户都吸引过来，而一种坏的文化，则会像传染病一样，被人拒之门外。文化是企业能否基业长青的关键。世界上最长寿的企业是宗教，宗教能延续几千年，依赖的核心就是文化，这种文化不断地有人走近、学习、实践、传递，由此生生不息几千年。没有文化的企业很快就被市场淘汰，茶叶企业有其他行业不具备的一个文化优势，如果能把企业文化与茶文化进行有效的嫁接，那么企业文化将得到一个很好的提升，企业的影响力也会随着文化的传递越来越强。
第一节小磨坊的故事
从前，有一个小山村，十来户人家，自耕自种，辛劳而自足的生活。小村庄边有一条小溪，常年流水不断。庄户人家，打米磨面，全是手推石磨，异常辛苦。【机械化】于是，村里人凑钱，在小溪边建了一个水轮磨坊，以水带动石磨，实现了机械化，极大的减轻了人力劳作，小磨坊从手工生产进入机械化时代。【电气化】后来，外面打工的青年人，带回了一台发电机和电动机，水轮发电带动电动机磨面，而且还能点灯，从此小磨坊从机械化进入到电气化时代。【电子化】由于电动磨面效率高，省时省力，不仅仅本村的人来磨面，邻村的也来了，小磨坊开始有专人管理，并收取一些成本，按照磨面的量和时间来收取费用，为了便于统计机器使用时间、电量、磨面量等，小磨坊增加了电表、磨面计时器、电子称等，并实现了自动打印费用，小磨坊进入电子化时代。【信息化】小磨坊名气越来越大，周围乡村的都来磨面，尽管小磨坊扩大了规模，但排队的人很多，管理员干脆做了一个手机APP，磨面的村民可以自己看有哪些时段可以去磨面，并直接网上排队、微信支付结算。大家感觉超级的方便，小磨坊信息化解决了排队和支付的问题，管理员轻松了很多，并且小磨坊开始盈利了，本村的村民不仅仅能磨面，还在年底有一些分红收入，村长组织成立了小磨坊公司，小磨坊公司为了算清楚财务收支，请咨询公司来上了一套财务软件系统，小磨坊进入管理信息化时代。【数字化】随着业务的增长，小磨坊公司开始扩大规模，市场化运作，全面转变经营方向，由简单的提供磨面服务，转型为面粉经销商，依托磨面业务，向上游延伸，打通采购供应链，收购各类小麦；向下游延伸，形成面粉直销，周边的村民已经不用再来磨面了，直接通过小磨坊网上平台，用手机下单，就可以买到小磨坊公司不同种类的面粉，而且还可以由小磨坊联营的快递小分队直接送到家，如果再增加1元钱，还能参加县里的保险公司的“不是当年新面粉赔10元”的保险活动，完全没有后顾之忧，小磨坊进入数字化时代。【智能化】为了提高产量和销售量，小磨坊公司对磨坊设备进行了升级，实现了全封闭无人化磨坊车间，自动化设备实现小麦进入到面粉产出的全过程无人化，各类视频和传感物联网能监控生产全过程，同时，基于近年各家磨面的情况和面粉销售情况，以及每年小麦收成，用大数据进行分析，更加精准了解各家面粉消耗情况，喜欢的面粉口味等，实现了对村民的精准服务，现在只要在小磨坊买过面粉的村民，发现家里面粉快用完的一个星期，就会收到小磨坊微信的推送建议，建议里的面粉类型和用量正好是家里喜欢的，点一下确认键，第二天面粉就送到家，甚至小磨坊还可以配送馒头、面包等熟食，现在村民们除了点确认键，好像没有什么事情可以做的了，小磨坊进入智能化时代【智慧化】上个月，村长兼小磨坊公司的董事长，接受了县里的表彰，成为“县数字化转型模范”，村长在表彰会上发言了，除了感谢县委的领导和TV外，宣布已经与咨询公司签署了“智慧小磨坊的战略规划”的战略合作，小磨坊将全面智慧化，争取明年创业板上市。 再后来，上市后小磨坊公司，扩大规划，效益更好了，让村民都富裕了，由于是智慧企业，村民无事可干，年轻人打架的、赌博的越来越多。村长从哈拉佛商学院游学回来，已经从企业管理中洞察出人性的本质，企业智慧了，人也堕落了，人还是比较有事情做。联想到现在城里人都喜欢绿色、手工食品，于是，小磨坊成立了“传统工艺、手工磨面”的事业部，将村里游手好闲的年轻人集中起来，采用传统手工磨面工艺，生产“手工面粉”，价格是机器磨面的两倍，在城里畅销，大家反映“有妈妈那碗面”的味道，而村里的年轻人，有极大的成就感，也不打架了，也不赌博了，专心研究手工磨面的工艺，村长挺高兴，并决定从上市公司剥离出来，全手工、小规模、精品化、高利润的手工磨面坊，已经开始申请“非遗”了。讲完小磨坊的故事，延伸到对人类生产力发展的思考，今年ChatGPT横空出世，世人惊恐“碳基文明之后是硅基文明”，那么从数字化到智能化，再到智慧化后，人类生产力的发展又会到什么化，还是重新回到新的起点，不得而知！
圆桌讨论：如何克服成长中的人才与创新之痛
（三）目标
企业明确目标后，在构建内容和具体实施上就能做到弹性处理，如果外部环境发生变化，企业需要及时调整内容，采取具体措施的时候做到富有柔性，落地效果更佳。组织治理体系的目标包括以下四个方面：（1）组织治理体系的目标是实现企业战略，组织治理体系和企业战略共同构成一个整体。美国商业史学家钱德勒（1918－2007）在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表，论述了分部制管理结构的产生和完善过程。书中明确提出结构追随战略的观点，即战略决定结构。如果企业业务复杂，那么组织结构也必定复杂。后来钱德勒说这种表述不够准确，企业的战略和结构其实是一体的，很多时候不是战略决定结构，而是结构反过来影响业务和战略的执行。这就是为什么往往是企业的能力决定企业发展的方向，一旦组织结构稳固下来，企业员工全部适应了这种结构，你再想改就很困难。企业在刚开始创业的时候是业务决定结构，当组织定型后，会反过来影响业务。组织就像一个逐渐成形的河道，业务和战略是水流，刚开始，水流冲击出河道的雏形，到后来，河道变得稳定，水流越来越受到河道的牵引和制约。企业管理者制定企业战略的时候会深切感受到一个事实：因为组织的限制，很多机会并不属于你。我们在这里达成一个共识：要把组织和战略作为一个整体来考虑，这二者是一体的。（2）组织治理体系的目标是服务于企业和新业务的市场竞争力，而不是服务于某些群体的利益，尤其是大股东的利益。为什么要强调这一点？因为个别企业将组织治理体系服务于某个群体的利益，尤其是用于保护大股东的利益。我帮一些公司做新业务方案时无法开展业务规划，究其原因，是公司的治理结构改造没有完成，企业还是老板说了算，组织结构形同虚设。老板把自己的利益置于企业利益之上，他认为企业是属于自己的，把企业作为实现自己人生理想的舞台，而不是把它当成一个人人可以发光的公共平台。在这种组织体系下，无法激发出新业务团队的创业热情。总之，建立业务的治理体系一定要服从于业务的市场竞争目标，要让业务具备竞争力，企业就应该设置相应的治理结构。（3）保证企业能够及时做出正确决策。对于新业务而言企业是一个对抗性组织，要明确规定职责和权力的归属问题，决策者不能擅自破坏规定。外部市场竞争激烈的时候，组织治理体系必须有利于企业管理者迅速做出决策，这样才能响应外部变化，满足外部环境提出的要求。（4）理顺内部关系，使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容其无限扩张，管而不死，活而不乱。这句话是任正非说的，对这句话进行阐释就是企业要通过组织治理体系理顺内部关系，比如研、产、销之间应该是什么关系，高层、中层、基层之间是什么关系，核心团队与外围团队之间是什么关系，等等。以上四点就是企业治理体系的目标，企业管理者应该牢记目标，细化每个治理板块的内容。
第六章如何策划成功的招商大会
企业招商之前除了要编制招商手册，还要策划招商流程，设计招商模式，抓住会场签约的机会，提高成交率。
第十四章：知位守位，正心正命
君子素其位而行，不愿乎其外。素富贵，行乎富贵；素贫贱，行乎贫贱；素夷狄，行乎夷狄；素患难，行乎患难。君子无入而不自得焉。在上位，不陵下，在下位，不援上，正己而不求于人，则无怨。上不怨天，下不尤人。故君子居易以俟命，小人行俭以侥幸。子曰：射有似乎君子，失诸正鹄，反求诸其身。——《中庸》第十四章“修身”
6.3 结构设计专题
2.改变思维方式，建立全员企业思维
实施流程管理，我们既要改变对企业的认知、对员工的认知、对流程的认知、对管理的认知，更重要的还必须改变思维方式。不能再孤立地看待企业、孤立地看待部门、孤立地看待资源、孤立地看待工作，必须把企业看成生命有机体，转变个体思维，建立企业思维。在说什么是企业思维之前，我们先说说大多数企业员工的思维习惯。当遇到新工作或者新情况出现、新问题产生时，员工的心态常常是这样的：企业又不是我的，我做好自己的工作就行了；这件事不在我的职责范围内，不需要过问；这是你们部门的事，找我干什么……我们发现一个有趣的现象——不管员工用什么语言表达，其潜在逻辑都是“有事尽量不要找我”，没有一个人会从企业角度思考：这件事应该什么岗位或者什么人负责呢？假如这件事不及时处理会对企业产生什么影响？如果你是企业负责人，应该怎样做呢？也就是说，没有一个人是从企业角度考虑解决问题，都是从个人角度考虑如何规避责任。那么，企业负责人是否具备了企业思维呢？也不尽然。把企业当自己的还不是企业思维？不是！企业是利益各方创造价值的组织平台。当老板把企业当作自己的，就会不自觉地排斥其他员工站在企业角度思考问题或解决问题。因为企业是我的，企业的一切都得听我的——有这种思想的老板大有人在！企业思维是指企业成员在出现新情况、发现新问题时必须站在企业角度思考解决办法。企业思维就是系统思考，是系统思考在企业管理中的具体运用。我们常常讲：“企业要有全员质量意识、全员安全意识、全员危机意识，如果没有企业思维，全员意识如何建立？”如果员工“各自为政”，那么扯皮推诿就会不断上演，管理真空就会经常产生。只有全员具备企业思维，懂得系统思考，当企业出现新情况、产生新问题时，员工自觉从企业角度思考解决办法，员工的协作配合就会增多。全员具备企业思维，市场反应速度会提高，解决问题的响应速度会提高，企业的执行力一定能够提高。训练员工的企业思维，可以从导入流程管理入手，流程图也是思维导图的一种。用流程图规范工作引导员工按流程操作，培养全员流程意识，对企业思维的建立大有裨益！
  
    
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