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第八章 管理时尚的过往
第七章 基于企业实践的职业培训
塞氏企业的故事
有这样一家企业，它从水泵产品起家，今天你上它的网站，它的主业居然变成了环境咨询、设施管理、房地产经纪和库存支持。它是巴西最好的多元化企业，也是巴西年轻人的应聘首选。这样一家公司，企业里除了一本广为人知的员工手册（也极为简单）之外，居然没有规章制度、没有审计部门、甚至没有组织结构图。它成立于上世纪60年代，但今天互联网企业口中津津乐道许多管理原则和方法是它早已用过的，至今为止，与其模式完全类似的企业在全球仍然一家都没有。它是员工眼中的最佳雇主，多年以来离职率低于1%，包括IBM、西门子、通用汽车、海尔等顶尖企业的高管们都慕名排队参观，却难以借鉴——这就是巴西的塞氏企业。塞氏企业变成今天的模样，源于塞氏企业的领导人塞姆勒（RicardoSemler）一些非常特别的理念：-​ 他是塞氏企业的老板，但却喜欢让自己成为多余的人；-​ 他对员工保持最高度的信任和尊重，甚至让他们自己给自己定工资；-​ 他相信他的职责就是把水搅混，甚至在船上戳几个洞，让他的船员们来想办法解决；-​ 他希望更彻底的民主，这样做的结果是他不再从财务上拥有这家企业。-​ 他认为最伟大的资源就是人。泰勒的工作分析法限制了员工的潜力，束缚了他们扩大工作范围的可能性，并降低了他们的积极性。关于塞氏企业，可以讲的故事很多，但普通企业可以直接借鉴的制度方法非常之少，它的经理人晋升/聘任的模式也许是其中最具普适性的。大约在20年前，塞氏企业制定了一项计划，让员工自己甄选他们的主管。为此企业管理者编制了一个表格，让员工可以用它来给他们的经理打分，一年两次。表格大概有30多道题，分别评价老板的领导能力、工作能力和技术能力。拿几道题举例如下：-​ 被调查者的部门达到了较高的生产率，他通常：A.自己居功B.表扬作出贡献的人C.将整个部门作为团队进行表扬-​ 被调查者使他的团队感到：A.畏惧、不安B.被漠视、无所谓C.安全、稳定-​ 被调查者：A.总是提醒别人他是老板B.偶尔提醒别人他是老板C.很少显示出自己是老板调查问卷用匿名的方式填写，结果会加权并计算出一个得分，并且分数会公布出来。大部分经理可以得到80到85分，得分低的经理并不会被解雇，但会对他（她）本人是一个巨大压力并会促使改进。曾经有一个部门经理，主管一个大部门，业绩也非常好，高层对这位经理也很认可。但问题是员工给他的打分只有40分。在仔细调查后，塞氏企业高层发现员工是正确的，这个人的销售能力很强，但却是一个糟糕的领导者，即使没有他，部门员工也一样能取得成功。最后这位经理换了岗位，让他的销售才华得以更好展现——原来的部门，在换了经理之后业绩比原来又提高了一层。接下来，塞氏企业将这套程序用在更高层次经理的聘用上，在高层经理上岗之前，让所有的下属面试他（她），而后打分，如果分数超过70分，才会继续聘用程序。阿纳托利是塞氏企业一家饼干厂的经理，经营得还不错，接下来类似的饼干厂又开了几家。塞氏企业决定，成立一个独立的分部，提拔阿纳托利做总经理，按照塞氏企业的惯例程序，他需要被他的下属们面试通过。但由于阿纳托利性格严厉，他与许多人的关系并不好。他的员工分为三部分，第一部分是工程师，挑头反对他，其中最有才华的阿尔米尔认为他处事不公，他甚至说如果阿纳托利做总经理，他们就可能辞职；第二部分是部门行政人员，他们中的很多人和阿纳托利吵过架，大概率也会反对他；第三部分是工厂主管，由于阿纳托利的生产管理有一套，主管们都支持他。这样看起来，2/3的人都反对他，阿纳托利任职的可能性并不高。塞氏企业的高层决定尊重员工打分的结果。当结果出来的时候，看起来分数会非常低的工程师队伍却并不低，他们的对阿纳托利在人际关系上低分被他在技术上的高分抵消了。而工厂主管和工人的分数都很高。结果得分是74分，阿纳托利得以继续任职，不但如此，他还推荐阿尔米尔为首席工程师，最终他们一起为部门制定预算和计划。饼干部门成为塞氏企业经营得最成功的部门之一。巴西这个国家非常特别，在奥地利作家茨威格（StefanZweig）的笔下，巴西是一个天堂，它的国民善良、优雅而热情，虽然人种混杂却看不到种族歧视，虽然人口众多却异常安静（狂欢节除外）。大自然为巴西人提供了足以生存的条件，既没有冬天的严寒也没有饥饿的困扰，赋予了巴西人独特的精神气质。“为什么要在今天做完所有的工作，而不能等到明天？为什么要在这样一个天堂般的世界生活得如此紧张？在这里，时间具有很大的弹性，所有的表演、会议都会比约定推迟十五分钟；如果能够适应这一点，就永远不会迟到。在这里，生活本身比时间更重要。我听许多人说过，领完工资便旷工是这里的普遍现象。他们勤勤恳恳地完成了一周的工作，得到的这些微薄工资足以勉强维持两天的花销。那为什么还要工作呢？尽管这些工资无法使他变得富有，却能够让他享受两天的舒适生活。也许只有看到这里优厚的自然条件，我们才能理解这一点。在欧洲那片伤感无趣的国土之上，只有劳动才能将人们从悲伤里解救出来。这里的植物如此繁盛，物产如此丰富，能够许人以美好幸福，所以这里的人们也不像欧洲人，没有那般强烈的致富欲望。在巴西人眼中，财富并非来自于勤劳节俭，也非由于竭尽全力。金钱就像梦幻，只能从天而降。而在巴西，彩票便是上天。对于这些外表平静的人来说，彩票是少有的能唤醒激情的东西，是千百万人平日的希望。摇奖每天都在进行……。”86与西方世界（西欧北美）不同，巴西的宗教信仰是天主教（南欧南美地区天主教国家居多），茨威格的文字也说明了欧美社会与巴西社会的不同之处。这充分说明了塞氏企业并不是新教教化下资产阶级精神的代表，它代表的是人的本性和人所释放出来的潜力。塞氏企业实际是一个社区，它由上千人组成，虽然去塞氏企业参观的人发现，塞氏企业似乎无序而混乱——机器摆放乱七八糟、人员自行其是——对于社区来讲，“乱”恰恰代表着活力。政府形容某个地区不好的典型词汇是“脏乱差”，笔者看来，一个区域一定不能“差”，最好不要“脏”，但适度的“混乱”是极为必要的，它代表了创新和思想的涌动。在塞氏企业这个社区里面，一切都是自组织、自协调，包括上班时间、工作方式和工资发放数量。同时又鼓励公开、透明、开放，惟其如此，社区的每一个人又受到无形而有效的约束，具备自我激发的强劲活力。
第十一招，增值返利铺市
即客户在进货金额的基础之上，未销售的产品享受一定的增值返利，一般适用于高端产品。比如终端进货10万元，在年终未销售的产品可以退货，并且对于未销售的产品给予1%的增值返利作为补偿，打消终端产品卖不动的顾虑。点评：这种形式风险与机会并存，无此风险承受能力的商家不建议采用。
第四节紧急任务：为领导准备精到的发言稿
公司领导明天参加一个重要会议需要一篇发言稿？董事长助理、企划文案、行政文员等都可能会被“抓壮丁”，这样的活看似没多大技术含量，但做好了绝对可以让你在领导面前加分。其实，写出一篇应景又不乏“政治智慧”的发言稿绝非易事。我们就曾执笔过几篇发言稿，摘录其中两篇：（1）周董事长（某省级商会的常务副会长）出席商会5家联合机构的揭牌典礼发言稿，略有修改，全文如下：我是周光明，很多人都认识我，我有不少的头衔，但我今天最在意的标签是“X省湘商的娘家人”。今天我想用5个关键词热烈祝贺×××产融集团（深圳）运营中心、××资产管理有限公司、湖湘文化交流中心、企业家联谊会、博士联谊会揭牌仪式圆满成功、钱途一片光明！（作者注：用“钱途”“前途”都可以。）这五个关键词分别是：融通两广、运转乾坤、唯楚有材、湘企兴湘、博物通达。今天我们能够其乐融融、欢聚一堂，湘聚在这美丽浪漫的香榭里，首先要感谢一个人，一位让人肃然起敬的老乡。这位资深级、重量级的老乡、老领导就是我们最热心的贵仁勇贵会长。感谢他为我省湘商联合会，为所有老乡不辞辛劳、任劳任怨地付出！我们大家把感谢的掌声送给贵会长好不好？贵会长，是我们X省湖南人共同的贵人、共同的旗帜。我想今天这次五企联动、乡情揭牌是一个非常好的契机，我们要更加紧密地团结在以贵会长为核心的商会领导班子周围，让湘企与湘企间的互动更加频繁、合作更加亲密，打造属于我省湘商的高大上朋友圈！格局高、圈子大、上档次！大家时间宝贵，今天我的发言先到这里，感谢各位老乡的支持、捧场。同时，欢迎所有老乡有时间来我公司喝茶、指导，我们相互学习，共谋发展。谢谢大家！上文是属于轻松活泼式的发言稿，我们再来看一个全国性行业大型峰会的发言稿。这种全国性的峰会一般参会人数不低于600人，作为主办方领导人的发言，内容要相对庄严大气，板块标题新颖有创意（用于PPT投影），彰显企业实力与活力及活动的官方性。下面节选部分文案供参考。（2）由某农业集团公司主办的2018中国生鲜品牌产业峰会·广西站，暨火龙果品牌联盟发布会，董事长发言稿：感恩今天邕有的一切：6月热情洋溢，农行天下。真诚感谢各位领导、各位行业大咖、各位新老朋友，冒着酷暑，来到绿色邕城参加此次生鲜品牌产业大会暨火龙果全球品牌峰会。我谨代表活动主办方，向你们说一声：辛苦了！欢迎你们的大驾光临！！来自老朋友的“心”问候：刚才看到了许多十年如一日躬耕现代农业、以心相交的老朋友，也发现了不少朝气蓬勃的新面孔。请允许我再做个自我介绍，我叫黄方国，黄土高坡的黄、天圆地方的方、农业立国的国。所以，我今天分享的主题和土地有关，更和农业有关。回顾2017年的“盟时刻”：回顾2017年，留下了太多关于农业的记忆。在座很多朋友对2017年全球××果产销联盟大会或许还记忆犹新。今天很多朋友正是通过上次大会加深了彼此的感情、增强了相互的信任，尤其是产销两端的沟通合作更加顺畅了。2018年产业鲜风来啦：进入2018年，不管是政策环境，还是市场环境都发生了诸多可喜的变化。5月18日在全国生态环境保护大会上习总书记强调“生态惠民、生态利民”。为绿色现代农业、循环农业的发展提供了新的战略支撑和指引方向。市场端以智能化、新场景、大数据为主要内涵的新零售变革，为生鲜销售赋能，农产品的价值链得以重塑。品质农业与生态农业正在呈现出一片红红火火的景象，借助互联网和新零售的翅膀，看到大家的生意做得红红火火，我们由衷地感到高兴。产业峰会2.0版本持续迭代：在这样的利好氛围下，今年以“品牌汇聚，产业融合”为主题的产业峰会，可以说是顺理成章、顺势而为。如果说去年的产销联盟是产业融合的1.0版本，今年的峰会我们想把他打造成2.0版，以后的“生鲜产业大会”希望大家可以继续一起推进，形成常态化，把它做成3.0、4.0、5.0版本，共筑可持续、强关系、多方赢的产业联盟生态圈。后续章节小标题（在此就不一一展开了）：“北斗7星”：我们在行动！销售在“痛脚”·服务医“头痛”？中国鲜生们，向佳沛学习！中国式佳沛·聚集式产业园模式！未来·红红火火中国农！应用小贴士：（1）根据发言人身份设定讲稿风格，三种主要形式：轻松活泼式、举重若轻式、庄严大气式。（2）要体现对在座老前辈、老领导的尊重，既不卑不亢，又不可抢了他们的风头。（3）植入应景的“关键词”，对发言稿进行画龙点睛式的提领，方便听众领会。（4）可以适当使用一些现代感比较强的词汇，展现与时俱进、不守成规的新貌。（5）用于大型峰会主办方领导发言稿的撰稿思路建议如下：①文案有两种内容逻辑备选：A.问候→过去→现在→未来。B.问候→抛出问题→提出解决问题的策略性思路→结合当下的议程。②对每个内容板块进行“一句话”式的标题提炼。③演讲稿最好准备两种版本：书面稿（PPT投影）和口语稿（word）。书面稿凸显每个板块的标题，内容填充少用文字，可配合图表，以避免观众出现“密集恐惧”感。
第三节股东类型：身份不同诉求不同
创业公司股权分配，一半是科学，一半是艺术。艺术这一半，面对的主要是人性。人性本就无常，股权又是权与利的混合体，两者相遇，想不复杂都难。但是，态势太复杂不利于公司发展。所以，最好能把复杂的问题尽量简单化。对于股权，简单化的方法之一就是把股东分类。尽管人性无常，但也并非毫无规律可循。大部分人的言行，都不是毫无缘由的，都是有其背后的原因与动机的。这主要取决于他所处的位置和身份。作为创业者，就应该设身处地，站在对方的立场考虑问题。按照位置、身份、立场不同，创业公司的股东一般分为以下几种：
18.生产异常处理看板动作控制
（1）不能及时发现生产中的异常、生产异常处理不及时，这样的结果生产计划达成率低、产量/产值不高；（2）生产异常处理看板能够快速形成聚焦、快速调动干部来解决过程中的异常，所以，看板强调及时提报、过程跟进、结果验证，确保异常快速处理，确保生产计划顺利实施，从而保障生产效率、保障准时出货；18.1生产异常处理看板模切部-分切工序异常处理看板（模板）序号日期订单号产品型号产品名称异常种类异常描述发生时间对口部门到场时间异常处理动作承诺完成时间实际完成时间效果确认111/11H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）品质实际尺寸与图纸不符10:25品管部　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　18.2生产异常处理动作控制卡异常处理看板动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1看板填写1.发生异常后，如是在30分钟内处理不了的异常，由组长5分钟内填写此看板，并同步填写《生产异常提报单》交给对口部门负责人；2.看板填写必须工整、规范，字迹清晰生产部工序组长每天生产部长PC每天1.各工序生产组长未按要求填写《生产异常看板》的，乐捐5元/次2异常处理和跟进1.各常处理对口负责人，接到异常信后，10分钟内到达现场处理，并将处理动作填写在《生产异常处理看板》上；2.生产组长及时跟进对口部门的处理情况，并将处理结果进行效果验证，交验证的结果填写在《异常处理看板>上；3.PC要整体协调异常对策的执行情况，对异常改善的执行进行跟进生产部工序组长PC每天生产部长PC每天1.各对口部门负责人接到异常信息未及时到达现场进行处理的，乐捐10元/次2.各工序生产组长未及时将异常处理结果填写在《生产异常处理看板》的，乐捐5元/次
七、韩非子管理思想的现代启示：用人观、事业观与制度设计的实践智慧 时间01:48:22
（一）韩非子用人观：实用主义与实践提拔1.       循天道用人：用人需遵循规律，如杨虎在鲁国为奸臣，在赵简子处却为能臣，因赵简子有“育人之道”。2.       重功用而非虚名：选人看重实效，而非背景、“情绪价值”等花哨东西，避免“以名取人”导致造假。3.       以能授职与用可及之人：按才能安排工作，如韩非子批评商鞅“战场立功者可做医生”的不合理；同时挖掘内部潜力，“打好手中的牌”，如马云后期重用“十八罗汉”，应根据才能安排工作，批评以能受之的用人方式。4.       实践中提拔：“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，华为等企业践行此理念，在实践中选拔干部。（二）韩非子的事业观与企业管理：尽人之智韩非子将君主分为三档：“下君信己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。企业发展不能仅靠老板个人能力，需发掘团队智慧。例如企业年会中员工展现的多样才能，证明团队潜力常被忽视，老板应保持开放心态，“尽人之智”以实现组织持续发展。（三）制度设计观：易懂、周全、统一1.       易懂易行：制度流程需通俗，便于不同层次员工理解执行，如后勤部制度与研发部制度应有所区别。2.       周全详尽：制度不能过于简略，需根据业务复杂程度细化，如小企业开发复杂产品也需详细流程，避免“越简单越好”的错误认知。3.       无歧义且统一：制度流程需内在逻辑一致，避免部门间规则冲突，减少博弈空间，同时需“情景化”“剧本化”，深入业务场景控制细节。
（一）渠道促销规划的难点
如果公司以搭赠形式给经销商，不做管控，经销商自行将活动下放给分销商，促销规划很简单，很多中小企业经常采用。费用的使用会出现两种情况：一种情况是经销商截流一部分，剩下的分销商全部吞下，费用基本被经销商和分销商瓜分完毕。另一种情况，如果产品的知名度较好，分销商会将价格直接落下去，将此产品用于带货，价盘就会崩溃。运作市场，想要真正出结果，就必须要用促销来增大终端客户环节的竞争优势，将活动资源真正用到终端客户身上，这种促销规划就有很多难点，如图4-12所示。我们来详细做一下说明。图4-12渠道促销的决策难点​ 经销商进货量大，公司给予经销商的政策往往是100件搭几的，一般是搭赠本品；经销商的毛利还要降低一些，可能分摊一部分费用。​ 分销商单次进货量小，经销商给予分销商的促销坎级往往比较小，坎级在50件以下，促销坎级需要拆解；有时赠品可能与公司给经销商的赠品还不一致；分销商不但不分摊促销费用，还要尽可能增加其毛利。​ 针对终端客户的促销的坎级就更低了，往往是1~10件，促销坎级也必须拆解。我们可以看出，这些促销规划决策难点的信息掌握在不同部门的专业人士之中，并且坎级拆解计算非常繁杂。销售部业务掌握市场竞品信息和分销商、经销商的真实意思，市场部不知晓。市场部人员知晓公司的毛利、促销的折算方法，销售部不知晓。信息不对称，会导致两个部门喋喋不休地争吵，怎么办？
第三节实际控制人的认定
2.我依靠什么能力来满足客户需求？
为了更清楚地认识自己，创业者要回答的第二个问题就是“我依靠什么能力来满足客户需求，如何持续提高这种能力？”显然，要回答好这个非常重要的问题，要求创业者有极强的思考力（注2-6）。只有能充分运用思考力当中的抽象力和想象力，你才能找到基于FAB背后的，公司在初步成功的过程中所积累的能力。按照第一章的表述，这种能力可能是公司的企业特定资源，甚至是竞争力。但很少会是核心竞争力。要想打造核心竞争力，首先需要找到持续提高竞争力的方法。对于上文案例中的SaaS软件公司来说，这种能力可能是企业根据客户需求设计软件产品的能力，还可能是企业的系统构架能力。优秀的系统架构能力可以让这家创业公司根据市场和客户需求的变化快速迭代产品，开发出更加实用的功能。还可能是产品的市场推广能力，特别是挖掘产品自带的推广功能的能力。比如他们可以打通孩子家长分享孩子培训照片和视频分享到社交网络平台的功能。这样一来，想“晒”娃的家长们就可以利用这项功能，在朋友圈展示自己多才多艺的娃了。这一举动无形之中就推广了软件和培训机构。这些能力，是确保产品扩张期战略选择和实现的重要保障。扩张期战略可能需要公司有更广泛、更深厚的能力，来确保用户激增的过程中所产生的各种复杂问题都得以解决。不过，软件公司和其他科技公司的案例可能会让广大创业者觉得过于高冷。为了让更多的创业公司受益，我决定举个更容易理解的案例来说明，创业公司要如何回答好“我依靠什么能力来满足客户需求，如何持续提高这种能力？”这一问题。这是一家健身房品牌管理公司的案例。很多读者都有健身的习惯，在生活中更可能会接近健身房。因此，这一案例可能更有普遍性，易于理解。【案例】健身房的FAB框架一位年轻的创业者于2018年在深圳南山科技园投资开办了一家健身房。2019年，由于他的辛苦经营和优秀的服务，健身房很快盈利了。他决定要扩大战果，希望在未来几年，将健身房做成一个连锁品牌，开更多的门店。但他一直受健身房重资产投资的的问题困扰，更因此对扩张期的进展充满担忧，进而想寻找一个更加稳妥的扩张期战略。我和他一起梳理了已实现盈利的那家健身房的FAB要素。几经客户访问和实地观察，我们发现，客户来此消费的最大收益价值是：方便。这家健身房选址位于高科技公司写字楼群。科技公司的金领经常要因为繁重的工作加班，同时，他们又非常注意自己的身体健康状况。因此，平时无暇健身的年轻金领们，因为这家健身房就开在公司旁边，可以在加班间隙抽时间健身而大感方便。所以，门店很快实现了盈利。显然，第一家店的收益在于店铺地址的选择，这是重要的B要素。此外，由于创业者敏锐地发现了这一要素，因此，他为健身的金领们提供了私人储物箱、代洗衣（健身服）、以及热水浴设备等相关服务。与此同时，他还引入了足够多的专业健身教练。为客户提供科学的、有计划的健身课程，受到金领们的极大欢迎。种种举动，促使店面很快盈利。那么，这一案例中，我们要怎么找出创业者和他的公司具有何种能力呢？你可以说，这位创业者很有服务意识，同时，在店面选址的方面也有足够好的想法和天赋。但这些，并不能自动地成为公司的能力。扩张期的战略，要立足于公司所积累的能力，而不是创始人个人的能力。否则，当扩张进行到一定规模时，公司一定会出现管理失控的情况。可想而知，当健身公司旗下有10家店面的时候，创始人可以依赖于自己。当有100家，甚至更多店面的时候，创始人必须依赖于公司的组织能力和制度化的公司能力。因此，我们需要从第一家店铺的成功经营当中提炼出公司竞争力来，然后加以制度化和组织化，让整个引领店面扩张的品牌管理公司和公司成员，有意识地掌握和提升竞争力。你可以用经典的“2W1H”或者“5W2H”（注2-7）问题分析法来找到想要的答案。所谓“2W1H”就是问自己三个问题：1，what？（是什么？）2，Why?（为什么？）3，How？（怎么办？）。如果你想要更细致的思考，可以向自己提出更多的问题，运用“5W2H”法则来提问，即1，Why？（为什么？）2，What？（是什么？）3，Where？（在何处？）4，When？（什么时候？）5，Who？（是谁？）6，How？（怎么办？）7，HowMuch？（什么程度？）来构建自己的思考。对于这个简单的案例，我们采用“2W1H”问题分析法就足以找出让第一家健身房成功的能力了。是什么原因让这位创业者选择了南山区科技园这个店面地址？（what？）他的回答出乎我的意料。之所以选择这个地址，原因并非是他有选址的天赋或者曾在选址上做过深入的调查，而是一个机缘巧合：这原本是一家经营不善的健身房，因此，原经营者愿意低成本转让给新经营者，从而避免不断地亏损。这位创业者是一个接盘经营者，他做出决定的主要原因是：店面转让成本低。当然，做出决定之前他也考虑到周围金领的健身需求，同时在接盘前考察了店铺设施，认为原来的设施不能很好地满足客户的需求。所以，接盘后，他对店内设施进行了一次升级改造。正是在这次改造中，他增加了让健身会员赞不绝口的私人储物箱、热水淋浴等设计。为什么他能发现客户的需求？（Why？）他说，自己之所以能发现客户需求，提供让客户满意的服务，就在于他在经营过程中，关注客户的抱怨、聆听客户的需求。正是客户的抱怨，让他发现这些人需要专业的健身教练，还希望健身房可以帮他们提供代洗衣服务。他是怎么来满足这些需求，从而让客户络绎不绝的？（How？）为了满足客户需求，他改造了健身房的装修和基础设施。能迅速完成设施改造，是因为他与一家健身房设计装修施工公司有接触，深知对方的设计和施工能力很强。同时，他为客户提供的代洗衣服务，也是由外面的专业公司承接的。客户结束健身运动后，在淋浴间就可以将健身衣装进会员专属的污衣栏。洗衣公司会定时收取衣物，然后按照贴身衣物的清洁标准洗衣，再将干净的衣服送回来。健身房的服务人员会将干净的衣服送入会员的储物柜。下次客户来健身时，可以更换洗过的干净健身衣。整个过程不超过12小时。在12小时内连续两次有健身课程的客户几乎没有，特别是这12小时包括晚上的时间。同时，为了满足客户的到店健身的需求，他们还特别延长了健身房的营业时间。部分会员客户晚上十点多下班，仍然可以来健身。他们可以通过健身房提供的手机App、小程序或者微信和自己的私教约定时间，十分方便。这些教练都是经过专业培训的教练，具有一定的健康管理和营养学基础知识，能给自己的健身学员提供专业的训练和运动后的恢复指导。这一系列的经营举措创新，满足了科技公司金领们“方便”健身的需求。通过“2W1H”，我们找到了这家健身房成功经营背后的能力要素。它包括三个方面，第一，创始人有从客户的抱怨中，总结出改善经营条件的能力。第二，创始人有组织专业供应商改善经营条件的能力。第三，创始人有能力从经营不善的对象当中找出改善方向的能力。这三项能力互相结合在一起，形成了一种特殊的经营竞争力。依赖于这项经营竞争力，他可以将别人经营不善的健身房迅速实现盈利。此时，他公司的扩张战略方向简直就是呼之欲出的了。他可以通过“改善经营不善，面临亏损的现有健身房，来实现自己的扩张”。别人经营不好的，他接过来按照自己的思路改善。接盘可采取的方式很多，比如收购、合作、技术入股都可以实现这一目的。通过这个案例，读者应该可以发现，要找出“我依靠什么能力来满足客户需求？”这一问题的答案，所进行的思考并不复杂。你可以通过“2W1H”作出简单的分析，也可以通过“5W2H”作出更详细的分析，将每一项工作落实到具体的时间、计划和人员。掌握上述分析方法后，在扩张经营的过程中，通过不断的实践，公司就能够围绕着创新制度和创新考核项目形成更有效的资源组织分配形式，从而逐步将竞争力塑造为核心竞争力。当然，这一切都需要有正确的公司使命和价值观为基础。特别是当扩张到一定规模后，如果企业没有清晰明确的使命和价值观，就不能持续优化自己的核心竞争力。原因很简单，没有与公司具有相同使命感和价值观的员工，无论他是在一线服务岗位还是在管理岗位，都无法认真贯彻落实公司的制度。一件事做到80分和做到120分，会有截然不同的效果。想要让公司在创业伊始就树立积极的使命感和价值观，就需要对第三个问题，也就是“我是怎么获得这种能力的，怎么做能将其发挥到极致？”进行深入的思考，并寻找答案。3.我是怎么获得这种能力的？eBay的创始人皮埃尔·奥米迪亚（PierreOmidyar）本身仅仅是一位普通的对计算机有浓厚兴趣的美国大男孩。他28岁那年，想为自己的女朋友找到酷爱Pez糖果盒的同道中人互相交流。因此，他编写了eBay拍卖平台的代码并将之放在互联网上，创造了这个全球最大的拍卖网站的同时，也让自己获得了巨大的成功。同样，2004年一位孟加拉裔美国人萨尔曼·可汗为了教自己的表妹数学，用电子画画笔记本远程传授自己的数学课。可汗有一些朋友知道了这件事，也希望可汗能顺便教自己的孩子。于是，可汗开始录制自己的视频课程，为了方便大家浏览，将其放在youtube平台上。这一举动，让他成功创办了著名的互联网慕课平台-可汗学院（KhanAcademy）。早期的可汗学院接受了来自比尔·盖茨和谷歌公司的捐助，现在已经全球最知名的在线教育网站之一。你获得了解决某种问题的能力，原因可能仅仅是你有一个苦恼，或者你身边最亲的人有什么麻烦，你想帮他解决这个麻烦。然后，因此产生了某种使命感。可见，创业公司的使命感往往来源于创始人的使命。创始人立足于解决一个问题，并逐步将这个问题的解决转化为自己的使命。一旦这一特定的使命感获得更多人的认可，你就可能会成立一家公司，让公司承担起自己的使命，帮助更多的人解决同样的问题。在这个过程中，你和你的公司会形成自己的价值观。价值观影响着你实现自己使命的路径和方法的选择。关于这点更完整的表述是：为了在自己价值观的引领下达成自己和公司的使命，你就会主动去锻炼并获得某些能力，来实现自己的目标。我曾经向无数创业者提出过这个问题，大家似乎都没有意识到自己和公司能力的积累是在使命感和价值观的基础上。比如，案例中提到的开健身房的创业者认为，自己之所以有改善经营的能力，是因为自己热爱健身，却发现去的每一家健身房都不能很好地满足自己的需求。比如他在冬天去健身，事后一身汗，还要穿着湿漉漉的衣服出门回家。还有的健身房私教不专业，只一味地向会员推销课程，而不顾会员的健身效果。甚至有些健身房不断向客户推销开卡，然后卷款跑路。这些都让他有很不好的体验。为此，他觉得自己有必要经营一家体验更优的健身房，让每个热爱健身的人都能获得良好的服务和优秀的健身效果。这其实正是他创办公司的使命。有了这个使命，有了为健身会员体验负责的价值观，他才会形成上述我们提到的竞争力。因此，要想将这种能力和竞争力打磨到极致，就必须清晰地认识自己的使命和价值观，并将其升华成公司的使命和价值观。只有这样，公司才能在扩张期招聘人员时，据此考察应聘者的使命感和价值观，筛选出有同样使命感的人员来；只有让这些人来管理公司扩张的各个店面，才能让创新的管理制度真正地落实到位，并不断积累企业的竞争力，优化资源组织和分配形式；只有这么做，才能逐渐把使命感和价值观打造成企业独有的文化和能力，形成公司的核心竞争力，获取竞争优势；也只有这样，才能让扩张战略切切实实地落地执行，为客户、公司和团队带来各自关注的价值与收获。总体来说，通过对三个问题的系统性回答，我们就能找到真正的自我。这包括对客户的了解，对自己能力的了解和对公司使命和价值观的洞见。只有知道了自己（公司）是谁，你才可以找出能发挥自己最大优势的扩张战略，确保跨越扩张过程中无数危险的陷阱。
二、高权重账号的养号技巧
  
    
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