热门：快消品零售营销老板
三、三流企业做品牌，一流企业做内容
写下这个标题时，我的内心是忐忑的，因为常识是，品牌作为企业的立身之本，是不可动摇的。如果一个企业没有品牌，只能说明这是一个小企业。这个理念几百年来一直被奉为圭臬，关于如何做品牌的书籍也是罄竹难书，吓得我都不敢看了。但随着科技的进步，技术的发展，生活方式的改变，我发现，品牌在影响用户购买决策时，所起的作用却越来越小，甚至出现了这种现象，企业砸钱做品牌，效果不升反降，而一些小众的，靠内容起家的产品，活的倒挺滋润。我们不禁要问，这个世界到底是怎么了？借马云爸爸的一句话：不是你家品牌不行了，而是品牌不行了。用户的购买决策越来越快相对于几十年前物质匮乏，消费能力低下的年代，如今社会，物质极大的丰富，产能过剩已是常态，加之人们的可支配收入极大的提升，在购买中小件物品时，不会像过去一样，斟酌再三。有时候，看到一个视频，觉得喜欢就直接购买了，哪管他是什么牌子，是否正规。形成转化的心理历程是这样的：我看到了，哎呀，我心动了，我也想要，我立刻买。于是，我从抖音买了第115件好玩的东西。如果不是高房价，消费升级的进程将会加快很多，消费升级的核心是追求个性化，定制化服务，满足小群体的特有需求会大有市场。当个性化，定制化成为消费的主流，品牌则会渐渐消亡。尽管消费升级进展缓慢，但相对于过去，也有了些许变化。我有个同事，在朋友圈转让口红，以为是做微商了，一问才知道，前几天看了个视频，一时激动，就下了单，收到后觉得并不是特别想要，就转让出去了。我问她什么牌子，她说不知名，看见主播推荐就买了，这可能是传说中的冲动型消费了吧。像口红这种大众产品，大牌响当当的都架不住小品类的冲击，更何况其他非主流产品了。有一家卖U盘的企业，不存在什么品牌一说，销量也很惨淡，后来把U盘外观做成可爱卡通型，主打女生市场，结果一下子引爆。你说女生在乎品牌吗？不，好看就行。还有前几天看了一个给小猫按摩的视频，用的超小的按摩器，我还是第一次见到这种玩意，看的心痒痒，这要是按我的头，估计也很舒服吧，就去淘宝找这个产品，不过问题来了，我不知道怎么搜这个产品，因为不知道产品叫什么名字，干脆搜“小猫按摩器”吧，结果真的找到了，看上去和视频是同一款，便下单了。举这个例子，想说明的是，这里面压根没品牌什么事。三流的企业做品牌话虽然这样说，不过还是要把前提说一下，不能以偏概全。对于Tob的企业，品牌还是很重要的，因为企业的决策是群体行为，群体更关注的是企业实力，即品牌。而Toc的产品就不一样了，多年前，一流的Toc企业的确要做品牌，做品牌意味着做市场占有率，品牌越大，市场占有率越高。现在不同了，持有这种旧观念的公司，投入和产出远远低于别人做内容的公司。曾经，大家做品牌，因为这是一流公司必做的，现在如果还死守着品牌不放，只能说观念老套，观念老套的公司迟早会被社会淘汰掉，而这样的公司从观念上已经沦为三流企业了。拿杜蕾斯来讲，前段时间杜蕾斯和广告代理公司分手了，吃瓜群众觉得很诧异，这个广告代理公司做的很不错呀，把杜蕾斯的品牌知名度做的那么高，为啥就没继续合作了呢？套用冈本的话来说是：广告界的奖都让给杜蕾斯好了，我们销量比他们高就行。当时的背景是，冈本销量10倍于经常上头条的杜蕾斯。有些公司已经意识到这一点，最直观的表现是，他们公司内的品牌部要么被撤，要么降权，一方面是品牌的作用越来越小，另一方面是效果广告的权重越来越高。世界上没有什么永恒不变的真理，除了力学三大定律。近段时间，那么多互联网公司对高层动刀，本质上是剔除旧观念，迎接新观念的一种方式。对于“一流的企业要做品牌”这个观念，也要动动刀了。一流的企业做内容这里说的一流的企业，指的不是阿里、腾讯这样的大企业，而是人均产出巨高的企业，有可能是小而美，只有五六个人的公司，年产值与别人几百号人的大公司不相上下。营销推广有个词最近很流行：内容营销。即通过内容，打动用户，形成转化。我觉得内容营销是伴随着公众号诞生的一个产物，还记得最开始公众号带货，一篇文章卖出去100台车，这要是在线下，可是一年的销量呐，从此打开了内容营销的潘多拉魔盒。为了使公众号变现，新媒体小编们没日没夜的写文案，做内容，就是希望当有100个人看到这篇推文时，能有一两个，甚至更多的人购买，形成转化。品牌投放需要花钱，内容投放也是如此（自家的自媒体除外），品牌投放不知道能不能回本，内容投放做的好了，回本是没问题的。于是，如今大小企业，开始在内容营销的转化率上下功夫，如何提高内容的转化率呢？做优质的内容。什么样的内容才算优质呢？不是文笔有多好，也不是视频制作有多精良，而是能打动人心的才是优质内容。内容一旦打动人心，就会形成转化，对于企业来说，会有源源不断的订单。做内容的门槛，远比做品牌要高的多，一个再low的广告语，砸个十亿进去，傻瓜都能记住。而优质的内容，花钱不一定做得出来，从我身边的朋友来看，能写出高转化率文案的人也就一两个。这个东西不是想学就能立刻学会的，做品牌的按照4P模型，刚毕业的孩子也能诌出来东西，内容这块，没有几年做内容的沉淀，是不可能做出打动人心的内容的，那种极有天赋的人除外。就像有个帮企业做宣传视频的人说的：用讲故事的形式做视频，可以形成转化。很简单的一句话，但告诉你，你也做不来。这就是优质内容的门槛所在。小结：品牌的号召力还是有的，就像汽车有了这么多年，不还是有人骑马出行吗？只是这个观念，大家要尽快的转变过来，未来有竞争力的企业，一定不是品牌喊得多响，广告投放的多广，而是随随便便做个内容，都让用户觉得，我就要这个，这样的企业。最后献丑一句话：做内容，早做晚做，迟早要做；做品牌，早花晚花，不如不花。横批：内容为王。
四、权益披露流程 519
第一节喜家德“358”股权激励模式打造水饺帝国
水饺在中国来说，几乎是人民生活中不可缺少的食品，尤其在中国的北方。提起水饺，不得不说的就是喜家德——一个中国水饺餐饮连锁企业的领导品牌。我们先来看几个数字：喜家德创立于2002年；遍布全国40多座城市；拥有连锁店面400多家；员工4000多人；水饺品类只有5种；一个擀面女工一年收入30多万元……看到以上数字，我们不禁要想：为什么它能做这么好？它靠的是什么？喜家德的创始人高德福说：我们只是用坚定的信念，一生只做一件事。背后也没有什么特别的秘密，喜家德的成功正是采用了我们当下企业最为关注的合伙人制。在这种理念下，喜家德摸索出了一套“358”模式，据说非常好用。通过这个模式我们也要学会看到它背后的价值，才能真正学到对自己企业有用的参考点。
生产线平衡方法
第三节 领导者要明晰自己的职责
1.领导者应该做什么美国著名企管顾问史考特·派瑞博士曾提醒领导者：别做下属能做的事。他认为，领导者不应是一个保姆，家里的一切都需要做，而是一个家的主人，只做属于自己的那一部分工作。作为领导者，应清楚哪些事情是关乎企业成败、生存的当务之急？是必须自己来做的？哪些别人也可以做得一样好，甚至更好？如此，就可以知道自己应该做什么了。除了本职职责要求的具体事务外，领导者应重点控制部属的五种行为：（1）控制背离企业价值观、经营理念的行为。（2）控制违背职业道德的行为。（3）控制超出权限行事或使财务产生重大危险的行为。（4）控制严重损害部属或员工利益的行为。（5）控制违背商业道德的行为（如严重损害客户利益的行为）。除此之外，剩下的就是关心、爱护。对于工作，在其提出请求时，记住是在其提出请求时，给予帮助。这种帮助是有限度的，不到万不得已，不能为其出主意、想办法，或者代办。2.放权的几点思考放权最好的方法是从观念上、行为上，放弃本不属于你的一切的干预。每位领导者都应详尽盘点自己的工作，切勿“种了别人的田，荒了自己的地”。即使部属能力欠缺，领导者也应放权。要敢于放手让其充分发挥主观能动性，哪怕出现错误也没关系。因为只有错误，下属才能成长；只有遇到挫折，下属才有解决挫折的动力与愿望。如果一味地担心下属做不好，或怕出错误，而将其放在襁褓之中，他们的能力永远都不会提升。要识别什么是分派工作？什么是授权？什么是放权？很多人将领导正常的工作安排也当成了授权，这是错误的。平心而论，如果企业岗位职能分析科学、到位，职责划分清晰、明确，又有多少权可授呢？单纯意义上的授权，只要选对人、说清事、分明责、设好限，就不会出现大问题。应尽力改变“株连九族式”的问责制度，领导者对部属出现的问题负责，应是负失察之责，如果自己不是招聘、培育、提拔的责任人，只负考察失察责。关注结果，但不是只要结果，应及时看看任务的关键环节。注意此环节，要避免出现干预行为，即使是发现部属存在的问题，只要不是必须控制的问题，则只应是提醒注意。善于“有所知，有所不知”。“有所知”，是要知道哪些是最大的事情，是关乎企业生死存亡的事情。“有所不知”即不是你的职能规定你做的，知道也要表现出不知道。杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”管得少，并非说领导的作用被弱化了，而是将主要精力放在最需要管理的事情上。领导者应鼓励部属说：“谢谢，没问题。”领导的放权状态代表着企业管理的水平。放权是启发部属积极主动的有力工具。
四、变现阶段：助推下单
这里则涉及用户消费能力的问题，而其中最常见的能力成本，大致可以包括金钱、形象、行动、学习、健康和决策这六个部分。（1）金钱成本：可以通过试用、试听、限免、促销等手段来实现。（2）形象成本：（是否损害形象？）尤其是对于一些实物类产品而言，你的包装、外观等因素。对于一些女性用户来说，还是非常在意的。（3）行动成本：（是否麻烦耗时？）比如很多知识付费的课程，都设计成10分钟一节课，像得到大学的课程，便于用户在上下班时间可以收听，就是出于行动成本来考虑的。（4）学习成本：（额外学习，改变使用习惯）有些专业技能类的课程，都会采用傻瓜式教育的方式，就是出于这点考虑。（5）健康成本：是否造成健康损害？（6）决策成本：（选择/信任）可以通过增加信任背书，与公众人物合作、名企效应等来实现。其实，关于消费者能力的问题，在最后的环节主要是起到助推的作用，当我们刺激用户潜在缺乏感，并利用内容运营等手段，来让用户体验到目标物所带来的价值感之后，最后的变现也就变成了我们常说的水到渠成了。这也是我们在讲社群变现环节的时候，常常会去回顾社群引流和社群活跃版块的原因。因为只有在前两个版块，我们成功刺激出缺乏感和目标物之后，也就意味着创造价值和感知价值环节的胜利，因为这时候用户消费的动机已经出现，最后的交付价值仅仅只需要再配合一点小手段降低它的消费成本，就可以轻松实现变现了。如图6-5所示。图6-5变现阶段
三级文件××-03-52物料编码原则
物料编码原则说明书————成品类
3.2.13并购基金或者私募基金在并购中如何获利
这些基金通常与上市公司进行合作，成立并购基金，力图扩大资产管理规模并从中获得高回报，其中有一些基金属于投行。同时，也有一些私募机构直接参与上市公司定增，从而获得利益。
第一节 销量不提升，透过病症看病因
所有的工作都做了，销量没有提升。我们断言：必然是工作的原因所致。而要想提升销量，必须把握以下五个方面：一、正确的工作方向案例：某方便面企业为了提升自己的销量，满足自己7月份新扩建设备的开机率，便发动全体业务队伍去开发新市场，进行所谓的“四面突围”，结果连续几个月业绩下滑，别说新扩建设备的开机率，就连原本的几条线都无法运转，更为严重的后果是由于老市场无人看守丢失严重，企业从此一蹶不振。众所周知，每年7月份是方便面行业一年中消费最淡的季节，老经销商都开始转移经营主体，把主要精力全部投放到啤酒、饮料等季节性产品上，而这家企业却把营销工作的方向定位于新市场开发，集中所有的人力、物力、财力去做无效的劳动。销量能提升吗？方向大于方法是个不争的事实。而现实中，经常出现“南辕北辙”的现象，营销管理者凭着“拍脑门式”的决策，给下属定一个工作“调子”就让下属围绕所谓的方向去找方法，然后定出一个看似完美的工作方案，就开始投身“战场”浴血奋战，这种结果是不言而喻的。要想让销量提升，首先要找到产生销量提升的工作方向，然后围绕销量增长的方向找方法，即先做正确的事，再去把事做正确。如果工作方向定错了，所有的工作都是无效的，销量肯定不提升。二、工作必须做到位而不是做多少案例：我们在给一家快速消费品企业做营销诊断的时候，参加了这家企业的月度营销会议，发现他们布置工作的时候很细致，很全面。可以这么说，就差教给每一个业务人员出门如何走路了！会后，这家企业的营销老总很困惑给我们说：我每个月都把工作给业务人员安排得满满的，他们每天都跑着步把安排的工作做完，怎么还不能提升销量呢？事后，我们在市场走访中发现，业务人员在市场上确实很忙也很累，但为了完成所有月初布置的工作，他们疲于奔命，苦不堪言。大部分工作几乎是应付，更不用说做得扎实、到位。请问：所有的工作都做成了“半拉子工程”，甚至是“豆腐渣工程”，销量能提升吗？ 在过去的20年里，谁先做了谁就是优胜者，问题是目前所有的企业都在做，那就要看谁做的到位，谁做得好。你做了多少并不重要，做到什么程度才是最重要的。市场竞争的程度加剧，导致了一分耕耘没有收获，十分耕耘才有一分收获，同样，面对的竞争同质化，胜者的游戏规则是：不是做了多少而是做到位了多少。营销工作，特别是一线人员的工作，最大的难度不是技能性的而心理性的，因为一线营销工作单调枯燥，大家整天在“三点一线”（即旅馆处、客户处、市场三点连成的一线）式的工作，这种简单重复性的工作，很容易消磨人的意志，消耗人的激情而让人产生工作厌倦。极易出现敷衍的工作情绪和低落的工作心理，这种原因产生的连锁反应就是：做了，没有做到位，应付着差事打发时光。所以，要想提升销量，不是看工作做了多少，而是看作到位了多少，因为推动销量提升的工作不是以多少来论，而是以做到位了多少来论。三、做工作必须把握时机，在合适的时候做合适的事案例：某方便面企业为了提升销量，在4月份研发并上市推广了一支相当不错的新产品，推广方案和推广工作都做的无可挑剔，最终的结果是这家企业损失惨痛，为什么？原因很简单，就是时机选择错误，没有在合适的时机作合适的事情。每年4月份是进入高温期的第一个月，也是方便面进入消费下滑的第一个月，而新产品上市消费者接受度较慢，通路上大量堆货给销售点造成的第一印象就是产品不好卖，加上高温期产品的品质受影响，再好的新品也无法推广成功。“起个大早，赶个晚集”的事情经常出现。把握时机是做好任何工作的基本前提，如果不能把正确的方法和恰当的时机有效结合，所有努力都可能变成一场徒劳。四、系统做工作才能提升销量案例：某食品企业在A省多年占据市场的主导地位，但销量始终在800—1000万之间无法突破，每一次负责该省的经理总是说：“该做的都做了就是没销量，我有啥办法？”但后来一家弱势企业的销量在短短的3个月内突破了1800万，成了A省市场的主导产品。为何？这个答案在后来我们的市场调研中找到了：在A省多年占据主导市场地位的企业，一直是靠其产品的优势，而其客户固守老产品拒推新产品，业务人员躺在市场上睡大觉，促销费用被客户截流；后来居上的这家弱势企业则靠其产品、客户、业务人员的拼搏，加以巧妙的促销策略，打了一套“迷踪拳”轻松取胜。所以，营销是有诸多个要素构成的，营销工作的本身就是个系统，销量提升是营销工作系统作用的结果，而不是寄希望于某一个“点”上的工作，必须做成“面”。企业往往只看自己而不看竞争对手和竞争环境的变化，闭门造车。这种静态的、一厢情愿的营销思维很难与处在动态的竞争对手和竞争环境中“博弈”；再者说只抓营销的一个环节或某一个要素，如费用只投向经销商而忽视了二批和零售，导致经销商的库存不能持续分流，销量就无法持续提升；只注重通路上的推力，而忽略了对消费者的拉力，导致产品在通路上出现“肠梗塞”，销量也无法提升；只注重空中“轰炸”而忽略了地面“攻势”，也会出现“有名无量”空架子的现象。五、销量提升是市场工作积累的结果，是持续推动的过程案例：在主持一家食品企业的区域市场销量分析会时，通过报表显示：A市场从2--5月份一直是在15万左右的销量，但6--8月份却一直保持在50万以上的销量。相反，B市场2--5月份的单月销量一直在40万以上，而6--8月份却单月下滑到不足10万。我很是不解。就重点请这两个市场的负责人分别谈他们的经验教训。负责A市场的业务员说：2—5月份几乎没有给市场投入促销费，只是在产品推广和网点开发方面下了功夫，进入6月份搞了一轮促销集中突破，销量就一直逐步上升；负责B市场的业务员则说：2--5月份他向公司申请了促销费，并且每月促销力度都在不断地加大，销量也不错。但进入6月份由于促销使产品价格透明，加上倒货、倒价现象，销售网点拒绝接货，销量就一直下滑。显然，如果不能有效的、始终如一的围绕销量提升做工作，采取“突击”的方式，很难使销量提升成为一个持续的过程，一定会出现一个高点之后必有一个低谷的销售局面。现实中，很多企业为了销量总是当月说当月，月月“挤牙膏”。或者把销量提升看成一个数字游戏，不抓销量提升的主体工作，不围绕销量提升安排工作。寄希望销量会自然提升。请问：你为销量提升做了什么？假如答案是否定的，敢问你有什么理由来说明你的销量会增长；也有部分企业，只是就销量说销量，只说当期销量如何完成，不把销量提升看作一个持续的过程。更有部分企业为了当期销量采用价格战或“花钱买销量”的短期行为，当期之后你的销量从何而来，会继续提升吗？没有找到提升销量的工作要点，没有持续地给销量提升注入“能量”，只为提升销量释放所有市场的“能量”，这种做法无异于拔苗助长，市场这棵苗早晚有一天会被你拔死！可以这么说，销量提升是营销工作从市场能量聚积到能量释放的一个结果，销量提升是一个持续的工作过程，只有不断地给市场注入提升销量的“能量”，才能让销量持续提升。
二、阿米巴核算的四种形态
阿米巴核算的四种形态如图9-3所示。图9-3阿米巴核算的四种形态（1）资本型的核算形态。资本型的核算类型，即这个阿米巴由公司股东投入了多少资产、资本，则回报多少给公司即可。至于利润多少，不作为这个阿米巴的考核指标。资本型的阿米巴的考核指标是投资回报或者是EVA，即经济附加值。资本型阿米巴既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。（2）利润型的核算形态。即要求该阿米巴在规定的时间内完成一定的利润目标，达到考核指标。主要的一级指标是利润。利润型阿米巴是指既对成本负责，又对收入和利润负责的阿米巴组织。它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。它追求的是利润，而不仅仅降低成本。利润型阿米巴的权利和责任都大于成本型阿米巴。利润型阿米巴的划分程度应根据企业管理的要求而定（有些部门可以作为利润中心，也可以作为成本中心，对这些部门的划分要权衡利弊）。其特征是：独立性——利润型阿米巴对外虽无法人资格，但对内却是相对独立的阿米巴经营组织，在产品售价、采购来源、人员管理及设备投资等方面，均享有高度的自主性。获利性——每一个利润型阿米巴都会有一张独立的损益表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。所以，每一个利润型阿米巴都有一定收入与支出。非属对外的营业部门，就需要设定内部交易和服务的收入，以便计算其利润。（3）成本型的核算形态。即相对一个标准成本而言，实际成本和标准成本之间的差异，该差异就是该阿米巴的收益。成本型阿米巴是其责任者只对其成本负责的单元，是指只对成本或费用负责的阿米巴。成本型阿米巴的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本型阿米巴，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。在阿米巴组织结构中，每个部门都与一个或几个成本中心挂接。在交易中，可以把不同的成本中心费用纳入不同的成本中心，以核算一个分部、一个区域、一条产品线、甚至一个项目小组的成本。特点：成本型阿米巴具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制。这里的可控性，是与具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目所固有的性质。企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成本型阿米巴。成本型阿米巴只控制成本，无控制销售收入的职责。而作为成本型阿米巴，其主要职责是协助利润型阿米巴进行相关的营销活动。比如成本型阿米巴可以协调其他阿米巴与客户之间的关系，协调其他阿米巴组织进行市场的推广和帮助其他阿米巴组织分析和开发相应的客户。（4）预算型的核算形态。很多职能部门没有明显的收入和支出，那么可以把人工费用的预算作为整个巴的收入，而实际发生的人工和经费作为整个巴的支出。这一类阿米巴不能直接为整个公司去创造利润，也不大可能为整个公司降低成本，但是它可以在预算的范围内努力去做好这么多工作。简单说，就是你赚不到钱，就不要多花别人的钱；你赚不到钱，就不要乱花别人的钱。预算型阿米巴，更多是对工作或服务质量的关注和量化评估，是以控制经营费用为主的阿米巴组织。预算型阿米巴很重要的是对工作的验收、费用的细分。其最大的优点是既可控制费用又可提供最佳的服务质量，缺点是不易衡量绩效。预算型阿米巴最主要的特点，就是在预算过程的全员发动，包括两层含义：一层是指预算目标的层层分解。人人有责任，让每一个阿米巴单元的成员都学会算账，树立“成本”“效益”意识；另一层含义是企业资源在各个阿米巴之间的一个协调和科学配置的过程。通过各职能部门和阿米巴单元对预算过程的参与，各阿米巴单元的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以“分清”轻重缓急，达到资源的有效配置和利用。
区域品牌企业转型困难在哪里 吴之
企业大都已经认识到传统实体经济互联网转型的必要性，但诸多区域性品牌企业对于互联网转型是爱你在心口难开。 尴尬的现状1.传统的线下模式仍然是主流传统的线下渠道、传统的线下终端、传统的线下经销商模式仍然是企业最主要的产品销售来源和利润来源。企业还是需要依靠传统的分布在全国各地的经销商网络，还是需要依靠传统的商超、专卖店和社区店门店销售产品。特别是对于很多食品企业、农牧业企业来讲，还是需要依靠原料产品模式，而非消费品模式。2.新兴的线下模式正在摸索所谓的互联网转型和移动互联网转型还只是处于入住各大电商平台（将自己企业的网站或自主商城与各大电商平台进行链接）并开设自主商城，和在手机微信公众号开设微网站的水平。但是这些网上商城（PC端或移动端）的销售仍然处于从零起步蹒跚蠕动的阶段。匹配新兴的线上模式配备的资源现状：企业没有相对准确的互联网转型战略，无法有效组织适应互联网战略的专业团队，线上的营销推广成本仍然很高…… 转型的路径对于传统线下模式跟新兴的互联网模式来讲，企业需要的两个模式“此消彼长”的过程：（一）第一阶段：“互联网的营销模式”长，“传统线下的模式”消1.设定“互联网的营销模式”（电商模式）要对“互联网的营销模式”进行设计和运营，这个设计运营包括设置专门的电商部门，组建专业的电商团队（其实恰恰这个过程异常艰难，因为很多区域性传统实体经济企业地处经济不发达地区或偏远四五线城市或旗县），选择电商的平台模式（上线自主商城？入住平台电商？入住垂直电商？移动微商城？），再制定一个线上模式的计划（包括前期投资额度、回报周期、团队上手时间等）。在这个模式的设计计划上，要先采取一个宽容的计划，也就是先别学企业传统模式那一套，动辄三个月盈利、五个月充量云云。这个计划的周期可以设定为“战略投入期”或叫“战略亏损期”，就是说这是因为企业的传统模式仍然是持续增长（虽然增幅不是超速），那在这期间就把“电商模式”作为培养的板块。就像做产品的测试一样，产品口味、包装容量经过市场的测试，达到一个平衡点后再成型。在电商的运营商先期可以采取“代运营”+“自我组建”两条腿走路的模式。因为对于很多区域性品牌的传统实体经济企业来说，刚开始关于电商模式没有一个靠谱的套路，就可以找“代运营商”合作。但是也不要被代运营商的“几月冲钻几月上量几月如何如何”忽悠住，更不能被他们的“打造爆款”忽悠，总之就是边合作边学习边成长。在产品策略方面，可以采取“线上线下”区分的方法。当然也会有很多企业不赞成这样做，但是对于在线上并未形成很大的品牌影响力的企业而言，与传统渠道中的产品进行区隔的线上针对年轻消费者的产品在前期是有价值的。2.调整“传统线下的模式”传统模式下的市场虽然在增长，但是由于受到电商影响增长率逐渐在降低。而上述电商模式在前期属于投入探索阶段，所以要对线下的传统模式进行全时监测分析，对于哪些产品、哪些渠道、哪些终端、哪些区域有什么样的变化？或者消费者群体是否发生了转移？要对销售团队和所有线下的组织进行数据的监测和分析。然后要根据变化及时调整，在需要加大支持和调整扶持方面进行改变。如果说第一阶段“线上模式”是“彼长”，那“线下模式”就是“此消”了。 （二）第二阶段：“互联网的营销模式”和“传统线下的模式”的平衡通过前期的代运营电商模式，逐渐找到“适合”企业的“产品模式”、“平台模式”、“推广模式”，也逐渐练习了团队。这个时候电商模式的“量”也逐渐上升，从纯粹的“战略亏损”逐渐达到“平衡”。而线下传统的模式通过收缩战线，或对产品、渠道进行调整，也找到一个合适的“平衡点”。到第二阶段“互联网的营销模式”和“传统线下的模式”达到一个平衡状态：线上模式不只是一味地投入，而是开始了正增长；而线下模式也不会立刻一败涂地，而是进入一个平稳发展期。在这里还要说明一下，传统企业的B2B类产品企业和消费品企业的状况是不同的，可能B2B类企业更多依靠大客户的服务价值来体现。 （三）第三阶段：“互联网的营销模式”和“传统线下的模式”协调上扬其实这个阶段，就是前面说的O2O了。就是线上的模式和线下的模式达到一个有机融合的状态。这个阶段线上和线下互为补充，互为推动，和谐增长。PC端的电商平台作为面向全国的窗口，通过合适的产品进行虚拟市场的开拓创新。而线下的区域市场（因为对于很多企业来说并非全国区域都拥有线下的资源），利用移动端的电商进行O2O的实践：线上下单线下消费，线上传播线下体验，线上分销线下口碑…… O2O示意图 （四）第四阶段：“互联网的营销模式”和“传统线下的模式”协调上扬企业的互联网转型不只是“营销模式”的转型，更深层次涉及“经营模式”的转型。首先从营销模式上转型会让企业真正成为“以市场为嗅觉”为发动机的机器狗，推动企业的与时俱进。然而随着的技术的进步，万物互联的发展，企业要成为一个真正的互联网企业，要用互联网的技术和工具，改造整家企业。会去到未来，但是未来不会自己来，我们会一步一步的到达未来。企业的发展路径没有奇迹，只有轨迹！                                                                   吴之，蒙古族，内蒙古科尔沁右翼前旗人。区域品牌实战专家，中国区域品牌第一人，现任内蒙古先行品牌策略机构高级合伙人、品牌总监，曾任蒙牛乳业集团品牌经理、战略咨询师，中国市场学会品牌委常务理事，中国品牌研究院研究员，品牌中国产业联盟专家委员会成员，中国食品产业研究所特约研究员，中国马铃薯农场主联盟战略顾问，内蒙古品牌建设促进会高级顾问，包头营销策划行业协会高级顾问。著有《中小企业如何打造区域强势品牌》等。
5. 中国医药企业发展的瓶颈在哪里
目前，医药企业普遍遭遇了发展瓶颈，表面看来是企业无能无力，心有余而力不足，本质是环境变化后，原来简单抓机会的增长模式不管用了，现在需要的是更高层次的综合竞争。从战略、资源、人力、产品、模式、服务都要上一个层次。现在的主要瓶颈都是什么呢？不同企业有不同的痛楚。如果遇到了如下问题，就说明遇到了战略性的系统问题，如果遇到了个别问题，值得庆幸，针对性解决和突破就是出路。目前医药企业发展的瓶颈主要表现为“发展思路瓶颈、发展模式瓶颈、业绩增长瓶颈、领军人才瓶颈、业务模式瓶颈、产品成长瓶颈”。步子小了、发展慢了、行动缓了。发展思路瓶颈主要是老板观念老化，希望用原有的模式复制未来，没有走出习惯的思考方式、决策方式、管理方式。如企业上市前需要靠增加销售降低成本来增加利润，考虑竞争对手多，更多地要求稳健经营，看中销售规模；上市后却需要用资本抓新机会快速成长，要冒进一些，不仅考虑竞争对手还要在意资本市场的反应，更看重公司股价和实质变化。许多公司上市前后变化不大，尽管其拥有了最优质的资源，不缺资金，非但没快速发展，反而落后于一般企业。这需要企业家在思想层面反思，否则上市不但没有促进发展，反而成了负担。本来应该是改革派，发展是硬道理，摸着石头过河，结果成了保皇派，担心失去已有的成就。其实，守是守不住的，进攻才是最好的防守，深化变革才有出路。发展模式瓶颈“实业资本双轮驱动”这是当今医药企业家最时髦的口号，但是一切实业基础差，支持不了资本扩张，资本也没有给实业增加力量。产品没有支撑资本，资本没有放大实业，“产业是船，资本是帆”的目标没有实现。中国缺乏医药实业资本家，大多是实业家在搞资本，或是资本家搞实业。业绩增长瓶颈年年下指标，年年完不成，到了年底愁年初，到了年初愁年底。许多企业的业绩跑输整个行业，工业增长达不到20%，在10%左右、甚至更低的速度徘徊，流通企业低于15%，零售企业低于15%。业绩不增长的原因有多种，很多企业认为大多出在了产品老化上。其实不尽然，应该是总体老化。一是人员老化，没有进取心，没有新办法。如果说一个销售人员年收入只有3-4万，还在每天跑业务，能说明什么？其实并不能说明忠诚，而是因为这些人要么放弃了，要么在干别的。二是模式老化，不管分几条线、建几支队伍，模式都用一个渠道模式，一旦对手改为终端拉动，就地歇菜。三是产品老化，几年都不出一个新产品，最后让客户把企业定格在那个经年不变的老产品上，就是出新产品市场都不习惯了。四是管理老化，就是那几个办法，就是那几个招，只做销售管理不做市场管理，更不做客户管理。加上市场结构不合理、客户结构不合理、组织结构不合理、产品结构不合理，哪里会有业绩成长，不出现瓶颈都会见鬼。还有几个瓶颈会在后面章节中介绍，并详细分析，提出对策。企业出现各种瓶颈问题后，应该问自己以下三类问题，自我诊断一下。一、战略问题1.​ 我们现在取得的业绩主要依靠了什么竞争能力？企业成功原来的要素能否支撑企业的未来发展？如何突破发展的瓶颈？2.​ 企业的资源和能力是什么？目标和路径是什么？策略和手段是什么？3.​ 如何做到规模化基础上的专业化？专业化基础上的规模化？专业化基础上的品牌化？4.​ 总体战略是否清晰，职能战略是否支撑、匹配？5.​ 资源决定战略还是战略决定资源？6.​ 哪些市场增长？哪些产品增长？靠什么模式增长？7.​ 今天业务是什么、明天业务是什么、未来业务是什么？8.​ 新产品的研发战略和产品的营销战略如何接轨？我们是缺产品，还是缺市场、缺营销？9.​ 产品如何规划“规模导向、利润导向、品牌导向”？10.​ 产品品牌、企业品牌、行业品牌如何联动？11.​ 我们的竞争策略是否有前瞻性和差异化？二、营销问题1.​ 公司的营销战略是否支撑总体战略的实现？2.​ 企业是否有中长期的产品发展规划和市场规划？3.​ 企业营销系统是否战略聚焦，资源集中，管理统一，策划系统？4.​ 企业的营销策略是否务实，营销管理是否落实，以保障企业持续市场投入，市场持续增长？5.​ 我们是否根据产品线选择相应的营销模式？重点产品如何进行产品重点管理和市场重点监控？6.​ 营销模式如何创新？适应未来的新模式、新方法、新手段是什么？如何进行组合营销？7.​ 企业的产品结构、市场结构、客户结构能否支持企业持续发展？三、管理问题1.​ 新医改环境下，我们如何应对变化，如何解决现有销售模式的障碍问题？2.​ 企业的渠道管理、终端管理、队伍管理能否适应市场需要和竞争需要？3.​ 对于医院市场、OTC市场、农村和社区市场，如何操作？怎样发展？何时发展？4.​ 公司渠道分销体系发挥的作用如何？如何与终端接轨？5.​ 公司总体营销支持对市场的开发、终端控制、人员管理是否需要提高、怎样提高？6.​ 我们的基础营销管理和营销支持体系如市场部、政府事务、销售管理等部门能否支持营销快速发展？7.​ 企业销售队伍的素质和能力是否能够适合企业发展、竞争需要？是否能够学习专业模式、销售特色产品？如何改进？营销系统的绩效考核系统是否合理、有效？
  
    
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