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9.厂区安全消防栓
【作用】明确厂区所有消火栓存放点、使用方法、检查周期，避免发生紧急情况找不到灭火器。【范围】厂区所有消火栓。【标准】位置：张贴消火栓上。材料：雪弗板、PP背胶纸。尺寸：10cm×40cm（或消火栓大小）。颜色：红色。【注意事项】任何物品不得挡住消火栓。【管理标准】明确管理人，定期检查消火栓水压，填写记录，清洁卫生，保证标识效果。
梳理工业制造业的发展脉络
既然提出“工业4.0”的概念，必然有“工业3.0”、“工业2.0”和“工业1.0”。前三个阶段是人们对于近两百多年来人类工业发展历程的总结，每一个阶段的开始都有标志性的划时代的科技突破事件。工业1.0：时间节点是18世纪60年代，一直到19世纪中叶，大概前后近100年的时间跨度。标志是英国人发明了蒸汽轮机，特征是机械代替了手工。社会经济模式从手工加工变成机械加工，社会生产力得到极大释放。这一时期，发达国家完成了工业生产的机械化改造。到中后期，工业生产开始了大规模的流水线作业模式，零部件生产与整体产品装配分离，使得生产能力极大提高，效率得到极大改善，可以大批量生产产品。工业2.0：人类发明了电，并将其运用于工业生产，开辟了工业2.0时代。电力替代了蒸汽机，工业生产开始电气化改造，工业生产进入电气化时代。这一时期的主要标志是电在工业制造过程中被广泛应用，比起蒸汽轮机，生产效率有了极大的提高。这一时期大概也持续了100年左右的时间。工业3.0：这一阶段，在工业生产过程中，大量运用电子信息技术，所以可以称之为电子信息时代。时间节点大概是20世纪中期前后，标志是有了电子工程技术和新的信息技术等，并将其应用于工业制造。工业生产模式开始自动化改造，所以工业3.0也可以称之为自动化时代。尤其有了计算机技术并普及化，实现了计算机的全球联网，工业生产模式发生了巨大的变革。不过，目前仍然处于工业3.0阶段，若按照工业发展的历史规律保守预测，3.0时代仍将持续一段时期，大概到2050年前后人类社会将会全面进入工业4.0时代。工业4.0：工业4.0的概念是在两年前由德国人提出来的。2013年汉诺威工业博览会上，德国联邦教研部与联邦经济技术部提出工业4.0的概念。信息化是3.0时代的主要特征，那么工业4.0时代的特征是什么呢？对于什么是工业4.0，目前各国的理解不尽一致。德国认为，工业4.0是智能化的时代，将以信息物理融合系统(CPS)为基础，以生产高度数字化、网络化、机器自组织为标志。美国是互联网的发明者，他们也更侧重于工业的网络化。因为这一概念刚提出来，对于其内涵正处于思索探讨争鸣阶段。回顾200多年来的几次工业革命，可以肯定地说，第四次工业革命肯定会在将来某个时候到来。第一次和第二次工业变革过程都经历了100年左右，第三次工业革命到目前为止，大概已经有半个多世纪的时间了，还会持续多长时间，估计谁都没法给出准确的答案。与工业3.0时代相比，工业4.0时代肯定有完全不同的特征，至于特征是什么，见解不尽相同。目前的认识是智能化和网络化，也有人认为是定制化。每一次的工业革命都给人类社会带来巨大的变化，使产业转型升级，使科技得到极大提高，使人们的生活水平和状态都发生了很大改变。工业1.0把劳动者从繁重的手工劳作中解放出来，工业2.0使工业生产有了更为清洁的能源，工业3.0时代的工业生产更加多元化灵便化。工业4.0带给人们什么？将会使工业生产发生什么样的变革？目前就国内工业现状而言机遇和挑战是什么？国家的决策者和工业领域的企业家如何迎接工业4.0时代的到来？诸如这些问题都需要从现在就开始进行研究和思考。
三、招商大会的会址选择
连锁企业在筹划招商大会的时候必须谨慎选择会议地址，那么，在哪里召开招商大会比较好？有人认为在连锁企业总部召开招商大会效果更好，企业当然可以这样做，但这种做法不是最佳选择。在招商实践中，我们对连锁企业的招商过程进行分析，总结经验，最后得出结论：企业在成熟的样板市场召开招商大会效果更好。连锁企业在日常经营管理中必须与成熟样板市场的门店加盟商处理好关系，经常保持互动，良性沟通。
三、胜任力的类别
根据所预测的绩效标准的不同，我们可以将胜任力分为如下三类：（一）基准性胜任力工作所要求具备的最基本的胜任特征，但不能区分绩效一般者和绩效卓越者。以售货员为例：（二）鉴别性胜任力鉴别性胜任力是能够将优秀绩效与一般绩效区分开来的胜任特征。已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任力模型是不同的。斯班瑟（Spencer，1993）列出了能预测大部分行业工作成功的20个胜任力，主要分为六大类：（三）期望胜任力高层决策者希望未来某些岗位的成员身上具有的胜任特征，以保证组织未来的绩效。不同类型的胜任力，是针对不同的绩效标准而言的。胜任力模型（CompetencyModel）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者所要求的胜任特征结构。从人力资源整体的管理角度来讲，胜任力模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发的逻辑起点和基石；从与评价中心的关联角度来讲，胜任力模型的解决了评价中心的测评目标与内容问题。基于胜任力模型，我们就可以展开测评指标体系的构建工作了。从冰山模型中的胜任力来分析，高潜质人才在以下方面的表现优于一般候选人。在评价中心中，我们可以用多个不同的胜任力指标去界定候选人的胜任要求，从而形成评价中心的测评指标体系。测评指标体系是对素质测评对象的数量与质量的测评，起着“标尺”作用，素质模型中的各项胜任特征只有通过构建测评指标体系，或者把它投影到测评指标体系中，才能用于测量测评对象需要展示或具备的胜任能力的不同等级水平与内在价值，从而将不同的测评对象进行区分。那么，如何构建评价中心的测评指标体系呢？构建测评指标体系要解决两个基本问题：（1）测评指标体系的横向结构——提取关键的能力素质要项。2.测评指标体系的纵向结构——将每一个要素用规范化的行为特征或表征进行分等级描述，这些可观察的特定行为，也称作行为锚（BehavioralAnchors）或行为指示器（BehavioralIndicators）（如表3-2所示）。表3-2胜任特征的行为指示器分等级描述的意义在于：·可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；·员工个人可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。例：“成就导向”胜任特征
第五节功能原型
功能原型是为了验证下面的假设：​ 产品的核心功能；​ 需要使用的零部件；​ 需要的机电系统；​ 产品的制造方式。一旦记录了足够的信息，就可以开始使用解决方案解决每个需求了，最终会形成一个原型，该原型通常看起来与最终产品完全不同，但功能可靠且满足规范的每个要求。功能原型（Works-LikePrototype）专注产品的功能，对于大多数电子产品而言，这意味着内部电子产品。功能原型旨在解决因开发工程需求而发现的大量问题：核心功能、组件选择、PCB、力学、手感和组装等。大多数产品具有“核心功能”，这是迄今为止确保可靠使用的最重要的系统。选择组件可能需要几个月的审查和鉴定（测试），确保它们满足基本的功能和耐用性要求。如果你的产品具有印刷电路板（PCB），在准备投入批量生产之前，通常需要进行5~10个版本的修订。PCB开发过程从选择组件开始，然后搭建测试板（如面包板），并完成一系列的预制板。所有组件和PCB都需要封装在外壳中，几乎每款产品都至少具有一个塑料部件，模制塑料零件通常需要8~12周的时间进行开发和调整，因此尽快完成设计将放宽时间表。随着产品越来越接近批量生产，关注可能出现的组装故障点和成本/时间优化成为焦点。组装还包括设计诸如线束、黏合剂、紧固件、对准/定位器特征、间隙和工具可行性之类的东西。概念验证原型POC可以被认为是功能原型的早期版本，但是现在是时候从POC原型过渡到生产级的功能原型了。这意味着放弃使用像面包板或Arduino这样的开发套件，需要开发定制的印刷电路板。为功能原型开发定制PCB需要丰富的工程设计经验，如果拥有这些技能，将节省数万元的开发费用。如何开始制作电子产品的原型取决于要回答的问题，每次创建新原型时，你都应该定义明确的问题。如果你对产品是否能正常工作或是否能够解决预期的问题有广泛的疑问，可以使用基于早期开发的原型（如Arduino或树莓派开发套件）。虽然原型板在使用各种传感器和屏蔽罩时具有极大的灵活性，但在过渡到批量生产时，它们在经济上不可行且效率不高。产品的功能通过验证后，你将需要定制设计PCB，定制PCB可以减少开发板中不必要的组件，并有助于减少外壳所需的内部空间，还可以帮助你用等效或更好的替代品替换电子组件，从而帮助你简化供应链并进一步降低成本。定制印刷电路板PCB原型包括两个步骤：​ 生产裸板PCB；​ 焊接元器件。尽管有在家中生产PCB的技术，但它们仅限于简单的设计。笔者在大学期间就曾使用铜板和热转压器制作过简单的双层PCB，但对于复杂的电路来说难度过高，很容易出现断线等问题。
54知天命，尽人事 
知天命就是了解自己，顺应人性，不和人性及命运对抗；不浪费上天给予我们这代人的机会和给自己的特长；努力做好自己的企业，给员工最好的成长环境，给客户最好的产品及服务。孔子说:“吾十有五，而志于学。三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”这是我们都很熟悉的一段话，但这句话的意义每个人的看法都不相同，甚至同一个人在不同的时间理解也不一样。三十年前来德国留学的60多位同学，今年夏天又在德国聚会。我们都到了接近“知天命”的时间，讨论的话题自然不再是而立之年的“如何改变世界”，而是对已经走完超过一半人生路程的回顾和对不能再浪费的未来的展望。我发现尽管每人走的路不尽相同，但大部分人都认为找到了自己的“天命”，极少有人对自己的现状表示不满，还想改变自己的人生轨迹。到底什么是“天命”？一个同学把这个词翻译成德文的“HimmlischeBestimmung”,意思是上天给我的使命。一些人把“天命”看成是自己应该追求但无法实现的人生目标，还有一些人把“天命”看作是自己不可改变的命运。我觉得美国神学家ReinholdNiebuhr的祷告词是对“知天命”最好的解释，他是这么说的：“上帝啊，请给我从容，让我接受我无法改变的事情；请给我勇气，让我改变我可以改变的事情；请给我智慧，让我能够把两者区分。” 无论我们对“天命”和“知天命”的解释是什么，我相信有几点是不变的：1.我们每个人都是独一无二的，我们应该顺其自然，尽早找到自己的人生目标，而不应该把别人的目标当作自己的目标。2.我们每个人都拥有远远多过我们能用完的、上天给我们的特别的东西（机会，才华，能力，特长，品质，等等），我们应该珍惜，不应该浪费。3.我们的独特性，我们的生活环境和和我们的努力决定我们的命运。我们可以选择努力改变命运，我们甚至可以选择改变环境来改变命运，但我们不能对抗自己的人性。了解自己是“知天命”的前提。4.在全球化的今天，很多人可以选择自己的生活环境。但一个人一生最多只能有一两次环境改变的选择。不要不做选择，不要反复地选择，因为反复意味着没有选择。5.我们还可以选择很多其它的方面：我们的行业，我们的职业，我们的企业，我们的员工，我们的客户，我们做事的模式。6.既然选择了，就要接受一个选择带来的一切后果，无论是好的和坏的，无论是自己喜欢的还是不喜欢的。所谓“知天命”，就是相信自己的选择，就是不后悔自己的选择。 尊敬的经营者朋友，作为中国企业家，我们的“天命”是什么？每个人都应该给出自己的答案。我的答案是了解自己，顺应人性，不和人性及命运对抗。我的答案是不浪费上天给予我们这代人的机会和给自己的特长。我的答案是努力做好自己的企业，给员工最好的成长环境，给客户最好的产品及服务。
前言
为什么要写这本书并购是一项复杂的系统工程，涉及并购目标搜寻、前期调查、尽职调查、企业估值、交易结构设计、谈判及交割，以及并购之后的整合与管控等环节。国内外大量的并购实践表明，超过六成的并购活动非但没有为买家增加每股的价值，反而以失败告终，甚至因为整合不到位，拖累了企业发展的时间窗口。市面上关于并购的书籍，多数侧重于从法律的角度对并购活动进行阐述，忽视了并购活动的系统性和整体性，导致读者购买了许多投资书籍，却仍然无法有效地开展产业并购活动。本书的写作源于作者多年在产业并购、基金管理及并购咨询顾问等工作中，对并购活动相关利益方切身诉求的深刻理解，以及对并购所涉及的前期规划、目标搜寻、中期方案设计、谈判交割及后期整合与评价等操作环节的深层认知。同时，多年来接触的众多优秀企业家，以及投资机构、会计师、律师事务所等专业人士对并购的真知灼见，也给了本书创作的源泉。本书有哪些特点本书以产业并购操盘者的切身视角，基于资本大时代下产业并购核心理念，着眼于产业与资本领域最新动态，以近期发生的真实操作案例为依托，以实用范本、图表、模型、数据为支撑，把产业并购前期策划、目标搜寻、尽职调查、企业估值、交易结构设计、税收筹划、后期整合、管控评价等全流程操作紧密地串联在一起，形成了产业并购的有效闭环。同时，结合国家“一带一路”的大战略，对我国企业境外并购投资，尤其是东南亚地区和欧洲国家，以真实的案例形式进行了剖析，并对我国企业开展境外并购的相关审批程序、注意事项等进行了阐述。本书的突出特点有：第一，闭环产业并购全流程。本书从前期策划、目标搜寻、尽职调查、企业估值、交易结构设计、税收筹划、后期整合、管控评价等十个专题进行全流程的赋能式并购指导。第二，真实案例与实用范本、图表、模型。本书共包含15个案例，11个范本、38个图表，许多模板与范本是笔者多年投资管理工作的积累，拿来即用。第三，实用性较强，通俗易懂。本书对并购中的相关理论术语进行了通俗的解释，力求易懂，同时聚焦产业并购实践，让阅读者既熟知实践，又通晓理论。适合的读者本书写作的目的是给希望从事投资并购的人员、正在从事投资并购的人员、财经类高校师生及企业中高层管理人员，提供一本融理论、方法、案例于一体的实用指南。本书写作过程中，查阅了大量投资并购专业书籍、文章资料，并力求最大可能标注曾阅读和参考过的相关资料，但还是有少量资料未能准确注明出处，在这里表示歉意。由于作者知识和写作功底有限，书中难免存在错误之处，敬请各位读者提出宝贵意见和建议。
4.关于绩效咨询的一点闲谈
有人问：“咨询的未来在哪里？”我回答：“咨询的未来就是企业的未来。”永远比客户看得远一点，永远比企业的朋友们多读两本书，多知道一点东西，不然，为什么让你服务呢？说到底，咨询是兜售思想的，如果仅仅是工具和完成工作肯定不是一流的武功，就像郭靖刚开始练降龙十八掌，辛苦，也不见得给对方多大刺激。但是，水滴石穿，或许某一天，你会像周星驰在《苏乞儿》中饰演的苏乞儿一样，领会到第十八掌是过往苦练的集中，龟波气功就诞生了……没有什么难事，毛主席说过：“世界上怕就怕认真二字。”接下来要说说几位前辈的经历，我绝无贬低之意，只是在竞争激烈的咨询行业，面对千奇百怪需求的客户，为了赢得胜利，他们不得已使出独家修炼的打法，我认为法无定法，只要解决实际问题就是好方法，这些前辈就应该赢得尊重，因为他们在服务客户的过程中也在修炼“认真”。A君：自主研发了复杂化的××工具A君，自己创业从事培训和咨询工作。他主要从事组织绩效体系设计、薪酬体系设计等人力资源咨询工作，在绩效体系设计方面，他曾经说：“客户总说我们用别人的工具，没有自己的特色，幸好我研发出了××工具，一定要应用。”××工具其实就是关键绩效指标的复杂化，具体而言，把关键绩效指标按照关键量化、横向流程配合和一些行为指标项进行分项统计计分，再配一套计算法则，如果企业还是有纸化办公，那就惨了。就像马奇对智慧的定义：“给客户的一定是最大化可理解的复杂性。”这是对模型和理念的追求，大道至简，一定要松弛有度，让客户实际操作起来简单有效。B君：用培训的方式做绩效咨询B君，长期从事培训工作，总结自己的过往：“我扛过枪，留过洋，下过乡，经过商。”客户一看他的简历，就不能拒绝他了。在绩效管理方面，他致力于宣传西方的绩效管理理念，实际操作按部就班，关键绩效指标、平衡计分卡、关键事件……在培训方面，他收发自如，姜还是老的辣，在管理咨询工作上也有绝招。比如，绩效管理方面，他把公司所有的绩效指标都写出来，然后让所有部门自己去领，通过培训和游戏的方式，领得多给予奖励。绩效指标分解就用培训的方式搞定了，各有各的道。他在开展咨询服务时，主要依靠团队满足客户需求，不是说他不管了，而是在咨询活动开始之前向团队提供细致的工作计划。项目一般做到周计划、日计划，就很了不起了。但是，他把项目的每天每小时做什么都布置好了，然后交给咨询人员。能想象吗？每个小时！包括跟谁联系、沟通什么、开什么会、交流什么，这种培养方式，我认为，初入此行的人肯定受益匪浅。从另一个方面讲，B君已经在咨询工作上修炼到更高的境界了。C君：绩效问题变成了算术问题C君，在企业界与咨询界来回穿梭，最终落户咨询界，之前做过企业老总，现在是某家咨询公司的高级合伙人。通过交流，我认为，他对组织绩效的理解在数字计算规则上，并未突破管理的桎梏，而是转移了矛盾，失去了管理的真谛。或许他对企业里的政治斗争也无计可施，被迫转移心志以寻求成就感，而这种方法绝非企业需要的良方。比如，各个部门绩效考核由于部门负责人负责，很难在打分上体现公平，但是绩效考核需要各部门的比较吗？我认为，绩效要和工作的标准比，没必要和别人比。当然，确实存在某些管理者打分偏高的情况，但是，通过分数转系数，确定比例等方式可以解决。由于受到强制分布的影响，有可能让一部分优秀的人得不到优秀的业绩，他试图通过引入领导调节系数的方式再次平衡。他说：“每个部门打完分，老总再调整一下，反馈给各部门，各部门管理者就知道自己手松收紧，慢慢的手感就差不多了。”单从解决问题角度来看，问题好像是解决了，但是，这成了算术游戏，我是不赞成的。对于员工的绩效考核，一般都是谁负责管理，谁进行考核，因为他知道下属在做什么，做得怎么样。有的企业实施180度考核、360度考核，结果矛盾重重，而且也有可能是上级推卸责任的表现。值得一提的是，他提出下级应该考核上级的想法。考核什么？考核有没有询问员工工作过程、有没有指导员工、有没有帮助员工解决问题……只有这样，才能从制度上硬性要求上级转变观念，关注下属在绩效考核方面的行为表现，慢慢实现对下属工作负责，帮助下属在工作中成长的初衷。但是，如果企业开展这种考核，我反而认为这是一种悲哀！这种互相考核的方式，是不是在工作气氛上或企业文化层面有向恶性方向发展的趋势，我不得而知。帮助你，是因为你值得帮助，而不是因为你需要或者你要求我帮助。……还有好多好多例子，我就不一一列举了。这些咨询界的前辈都在用各自的方式帮助企业，有的可能越帮越忙，有的可能水土不服。我理解他们，因为企业的难题也是我们面临的难题，我们要学习他们的勇气。总之，企业的绩效管理工作要做好真的很难。而且，现在云计算和大数据时代来临，员工绩效已经实现了社交化管理，这是大胆而且富有成效的尝试。而大多数企业还在纠结绩效管理体系运行难、绩效考核指标不够量化，以及绩效沟通和辅导不作为的事情，我不得不说，大多数企业的绩效管理手段与最好的绩效管理实践差距非常大。
5.复核打包区
第五个是复核打包区，这个区域承接分拣区完成的订单，在此进行运输包装的打包工作。同时，在此区域要进行清单打印、箱签打印、运单打印等单据配置。在打包前，操作员还需要对分拣好的订单进行复核，确认分拣的货物是否正确，有没有多拣少拣错拣，或者货物破损等情况。此区域主要做这三项操作，这三项操作已经接近出库环节，因此通常距离仓库出口较近。有时候，复核区和打包区也会分开规划，依业务的实际情况而定。
3.流程管理带给基层员工的好处
清楚工作衔接，提高工作效率；学习标兵方法，提高工作技能；减少自我摸索，减少犯错机会；工作职责清晰，不会再背黑锅；只要高效工作，收入自然增多。这是实施流程管理企业的员工的真实感受。
九、打造爆款需要的思维
（1）营销思维+大数据思维。（2）营销思维+情感化思维。（3）营销思维+商业体验创新思维。（4）营销思维的场景化。（5）极致的产品体验。（6）交互和影响。（7）用户体验的极致化。（8）产品的人格化。如果你看到自己的孩子拿着一个电源插线板，你会不会担心？在美国，电工如果不能解决这种问题，楼房是不能交付的。我们做了一款小产品——防水、防触电的智能插座，避免孩子发生意外。所以，产品的情感化思维非常重要。
三、像星探一样发现干部
案例5-2会议星探现在社会老龄化越来越严重，同时对于一个从小发展壮大的公司，一路走来也不乏一些忠诚的老员工。部门A的员工“老龄化”很严重，工龄10年以上的员工占比30%，已严重出现新老员工断层的情况。为了改善此局面，提高组织活力，部门A主管向总对部门人员进行分析，并向人力资源部提出补员申请。短短3个月，部门A招进了很多90后甚至00后，组织活力通过一些一次次的部门团建活动、知识竞赛、生日会等有了明显的提高。朱总在新活力注入后的3个月，组织了一次与年轻人的交谈，主题为：入职3个月里对身边年长者的工作感受。刚开始大家还放不开，但在交谈过程中提到组织活力时，顿时气氛就起来了。顺着气氛朱总开始跟大家谈工作感受，期间5名年轻人有了不同的反应，有2名不怎么表达，另外一名叫小梁的比较主动、敢于表达，把自己这3个月里面的所见所闻及自己的一些建议都说出来了。还有2名中规中矩，表示自己还处于学习阶段，还是边做边学。通过这次交谈发现小梁这位年轻人的想法比较多，普遍觉得老员工比较死板、缺乏活力，工作按部就班，没有一点创新性，比如数据记录方式原始——手抄。这种工作效率让他很不适应。而对于系统的使用，老员工都是一个程序用到底，不会设置新报表或探索其他程序来解决手头上的数据收集分析等问题，使整个工作比较乏味，没有创新与挑战。期间他还把自己总结的系统使用方法向大家展现。顿时，向总觉得小梁是个好苗子，可以重点培养，当即给他布置了一个课题：设置××数据分析标准模板，并通过系统实现一键出分析报表。经过1个月的努力，小梁给向总交出了一份满意的答案。接着，向总对组织内的人员规划做了相应的调整。一般来说，某个组织出现问题，如果是个别普通成员的问题，基本很快纠正问题且不再重现，如果是干部出现问题，问题重现概率极高。组织管理的核心归结到底是干部的管理。干部管理是组织发展的重头戏，市场上流行各种操作方法，琳琅满目，都是对的也都是好的，需要关注的方式往往需要组合取得更佳效果。某个方法是极好的，能达到60%的效果，距离100%的差距，还需要配合其他方式来实现。不同阶段需要不同的方式，组织的大小及组织的灵活性等决定了用什么手法，“走动考察”都是一个通用手法。如何走动呢？随时随地可以发现和考察干部，汇报也是一种走动，现场观察也是一种走动，访谈也是一种走动，吃饭聊天的个体关怀更是，这不是一成不变的，不同对象，不同状态下，组合方式、优先顺序都会发生变化。走动考察过程其实是绩效监督和绩效改进的有效手段，了解现状，发现问题，及时警示或指导纠正，保证结果的实现。当然，过程中不可避免发现无法修正的，这时候该采取淘汰手段。“星探”在这个过程中，是发现“明星”也是甄选“明星”。走动考察中，现场观察和访谈一般人都会用，这些是正式的考察方式。这些用时间和无数成功证明了的方式任取一个都可实现上述提及的60%的效果，而这次提出一个容易忽略的“非正式”考察方式——吃饭聊天。在这个环节里，放松的情况下会了解更多信息，再度收获40%的效果。吃饭聊天提倡的是营造氛围，不仅仅的常规理解的轻松和关怀氛围，更是营造一种盼头。“约饭”的意义重在“约”，“饭”在其次，在工作环境中，饭堂约饭就是可以轻易实现的办法。还有一种“非正式”考察方式供借鉴：制造机会让员工主动让你发现他的优势——让优秀的人站上台成为教练。这个方式会挑战你的信心和勇气，结果也往往会给你意外惊喜。“星探”们需要在茫茫人海中识别“潜质明星”——这是挖掘人才；为他寻觅合适的“通告”——这是发展人才；在亮相之前还需要给“明星”进行适当的“梳妆打扮”——这是陪练人才；让他在舞台上展现自己——这是展示人才；最后“明星”走上一线，“星探”成为顶尖经纪人，吸引更多“未来明星”——这是人才发展的共赢。
  
    
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