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8.4外部提供过程、产品和服务的控制
8.4.1总则组织建立《采购与供应商控制程序》对供方评审及采购外包过程进行控制，建立对供方进行评价、选择、绩效监视以及再评价的准则，确保外部提供的过程、产品和服务符合要求。在下列情况下，本公司确定对外部提供的过程、产品和服务实施的控制：①外部供方的过程、产品和服务构成组织自身的产品和服务的一部分。②外部供方替组织直接将产品和服务提供给顾客。③组织决定由外部供方提供过程或部分过程。本公司外包过程为：监视与测量资源的校准和辐照工序是外包工厂加工完成。8.4.1总则-补充本公司将影响顾客要求的所有产品和服务，例如子总成、排序、挑选、返工和校准服务，纳入其对外部提供的产品、过程和服务的定义范围。8.4.1.2供应商选择过程本公司有一个形成文件的供应商选择过程。选择过程应包括：①对所选供应商产品符合性以及本组织向其顾客不间断供应产品的风险评估。②相关质量和交付绩效。③对供应商质量管理体系的评价。④多方论证决策；以及对软件开发能力的评估，如适用。应当考虑的其他供应商选择准则包括：①汽车业务量（绝对值，以及占总业务量的百分比）。②财务稳定性。③采购的产品、材料或服务的复杂性。④所需技术（产品或过程）。⑤可用资源（如人员、基础设施）的充分性。⑥设计和开发能力（包括项目管理）。⑦制造能力。⑧更改管理过程。⑨业务连续性规划（如防灾准备、应急计划）。⑩物流过程。⑪顾客服务。8.4.1.3顾客指定的货源当顾客有规定时，本公司从顾客指定货源处采购产品、材料或服务。外部提供过程、产品和服务的控制适用于组织对顾客指定的供货来源的控制，除非组织和顾客之间的合同另有特殊约定。8.4.2控制类型和程度本公司确保外部提供的过程、产品和服务不会对组织稳定地向顾客交付合格产品和服务的能力产生不利影响。如果产品中有由供应商产出的特性或部件，没有实施确认和控制，经过公司的质量管理体系交付给顾客，必须在制造点（供应商或公司）实施适当的控制。如果特性或组件在没有确认或控制的情况下“通过了”组织的质量管理体系，组织应确保在制造地点实施适当的控制本公司：①确保外部提供的过程保持在其质量管理体系的控制之中。②规定对外部供方的控制及其输出结果的控制。③在确定控制类型和程度时，应考虑外部提供的过程、产品和服务对组织稳定地提供满足顾客要求和适用的法律法规要求的能力的潜在影响，以及外部供方自身控制的有效性。④确定必要的验证或其他活动，以确保外部提供的过程、产品和服务满足要求。8.4.2.1控制的类型和程度-补充本公司制订并实施《采购与供应商控制程序》，以识别外包过程并选择控制的类型和程度，用于验证外部提供的产品、过程和服务，对内部（组织的）要求和外部顾客要求的符合性。该过程应包括基于供应商绩效和产品、材料或服务的风险的评价，增加或减少控制的类型和程度以及开发活动的准则和措施。8.4.2.2法律法规要求本公司有形成文件的过程，确保所采购的产品、过程和服务符合收货国、发运国和顾客确定的目的国（如有提供）现行适用法律法规要求。如果顾客为特定产品符合法律法规要求确定了特殊控制，本公司确保按照规定实施井保持这些控制，包括在供应商处。8.4.2.3供应商质量管理体系开发组织应要求其汽车产品和服务供应商开发，实施和改进质量管理体系（QMS），最终目标是合格的组织获得本汽车质量管理体系标准的认证。使用基于风险的模型，组织应为每个供应商确定可接受的QMS开发最低水平和QMS开发目标水平。除非顾客另行授权，ISO9001认证的质量管理体系是开发可接受的最低水平。根据当前绩效和顾客的潜在风险，目标是将供应商转移到以下质量管理体系开发进程：①经由第三方审核通过ISO9001认证；除非顾客另有规定，组织的供应商应通过保持认证出具的第三方认证证明来证实对ISO9001的符合性，证明上应有被IATFMLA（国际认可论坛多边相互承认协议）成员的认可标志，其中，认可机构的注意范围包括ISO/IEC17025管理体系认证。②经由第二方审核通过ISO9001认证，同时符合其他顾客确定的质量管理体系要求（例如：次级供应商最低汽车质量管理体系要求MAQMSR或等效要求）。③通过ISO9001认证，同时经由第二方审核符合IATF16949。④经由第三方审核通过IATF16949认证（IATF认可的认证机构进行的有效的供应商IATF16949第三方认证）。⑤经由第三方审核通过IATF16949认证（IATF认可的认证机构进行的有效的供应商IATF16949第三方认证）。注：①如果顾客授权，QMS开发可接受的最低水平可以是通过第二方审核符合ISO9001。②经客户授权，质量管理体系开发的最低可接受水平可能符合ISO9001通过第二方审核的要求。8.4.2.3.1汽车产品相关软件或带有嵌入式软件的汽车产品本公司要求其汽车产品相关软件或带有嵌入式软件的汽车产品的供应商为各自产品实施并保持一个软件质量保证过程。应采用软件开发评估方法来评估供应商的软件开发过程。本公司按照风险和对顾客潜在影响的优先级，要求供应商为软件开发能力自我评估保存形成文件的信息。注：①如果顾客授权，QMS开发可接受的最低水平可以是通过第二方审核符合ISO9001。②经客户授权，质量管理体系开发的最低可接受水平可能符合ISO9001通过第二方审核的要求。8.4.2.4供应商监测本公司为供应商绩效评价制定形成文件的过程和准则，以便确保外部提供的产品、过程和服务符合内部要求和外部顾客要求。至少应监视以下供应商绩效指标：①已交付产品对要求的符合性。②在收货工厂对顾客造成的干扰，包括整车候检和停止出货。③交付进度绩效。④超额运费发生次数。如顾客有所规定，组织还应视情况在供应商绩效监视中包括：①与质量或交付有关的特殊状态顾客通知。②经销商退货、保修、使用现场措施和召回。8.4.2.4.1第二方审核组织的供应商管理方法中应包括一个第二方审核过程。第二方审核可用于：①供应商风险评估。②供应商监视。③供应商质量管理体系开发。④产品审核。⑤过程审核。基于风险分析，包括产品安全/法规要求、供应商绩效和质量管理体系认证水平，本公司至少对第二方审核的需求、类型、频率和范围的确定准则形成文件。本公司保留第二方审核报告的记录。如果第二方审核的范围是评估供应商的质量管理体系，则方法应与汽车过程方法相符。8.4.2.5供应商开发本公司为其活跃增供应商确定所需供应商开发行动的优先级、类型、程度和时间安排（此话有问题）。用于确定的输入应包括但不限于：①通过供方监视所识别的绩效问题（见第8.4.2.4）。②第二方审核发现（见第8.4.2.4.1）。③第三方质量管理体系认证状态。④风险分析。本公司采取必要措施，以解决未决的（不符合要求的）绩效问题并寻求持续改进的机会。8.4.3外部供方的信息对公司所要采购的产品和服务，采购部门要把下列信息在采购文件中做出清楚说明，以确保在与外部供方沟通之前所确定的要求是充分的，包括：①所提供的过程、产品和服务。②对产品和服务、方法、过程和设备以及产品和服务的放行的批准。③能力，包括所要求的人员资质。④外部供方与组织的接口。⑤组织对外部供方绩效的控制和监视。⑥组织或其顾客拟在外部供方现场实施的验证或确认活动。8.4.3.1外部供方的信息-补充本公司向其供应商传达所有适用的法律法规要求以及产品和过程特殊特性，并要求供应商沿着供应链直至制造，贯彻所有适用的要求。支持文件：《采购与控制程序》
（二）情景案例
SM项目经过三个月的洽谈沟通终于顺利签约，定于当月25日召开启动会。其中客户公司的副总裁级别会有领导参加，对此，项目总监何A很高兴。何A在项目启动会上详细介绍了签约的过程，并非常感谢SM提供了一次很好的合作机会。当项目介绍完后，客户公司的王副总裁道：“原来找的是一家上海公司啊，我们应该找长沙或者安徽等地的公司。因为他们更加了解三级、四级市场，而这次主要是做三级、四级市场。”何A面对这样的质疑无话可说，实际上他们咨询公司操作过很多三级、四级市场的项目。虽然何A后期极力挽回，却始终无法展现项目的核心价值和自己的个人价值。
3.初创公司人才地图步骤
跟人才地图四步骤基本一致，初创企业应该根据情况来灵活进行调整。（1）根据中短期战略目标表确定关键岗位初创公司的战略有时候很难持续，也许会经常较大幅度地调整。即便如此，还是要有一个较为中期的战略目标来确定关键岗位。（2）确认人才画像初创公司人才画像的确定确实是个难题，因为合适的尺寸需要拿捏。并非找到优秀的人就好，还要根据公司自身情况找到最匹配的人选。（3）锁定目标公司行业头部公司显然不仅仅是创业型公司人才地图的目标，因为一个创立不足两年，跟一个上万人的企业用人的工作内容肯定存在极大的差异。即使非常努力地请人过来，也未必能胜任。我们建议目标公司能盯着比自身企业发展前置3~5年的企业，假如一家公司100人，目标应该是1000~5000人的企业。如果公司做的业务比较前沿，无法列出直接的目标公司，HR就应该认真地跟业务部门沟通，想办法找到相近企业来推动人才地图项目。（4）实施渠道调研调研的方式跟常规公司大同小异，但因为创业型公司战略调整快，建议用短平快的方式，在1个月内完成并且提交，以供后续调整方向。
二、跟经销商要销量
（1）打好感情牌。在工作期间和经销商建立的良好的关系，和经销商多回顾取得的成绩和辛苦，让客户感慨你的付出，再提出增加进货量的需求，因为对于经销商来讲给予厂家人员最好的回报就是做好销售业绩。注意事项：在要求经销商按照要求进货时，区域经理一定要制定出切实可行的销售方案，跟经销商一起讨论如何消化货物的问题，后期要协助经销商实施并完成计划。（2）利益驱动。即利用经销商趋利的本质，跟经销商算好利益账诱导经销商进货，方法很多。如区域经理可利用企业考核任务的超额返利，给经销商算出利润空间在哪、有多少，或者设置相应的进货奖励制度来实现。如表4-19所示。表4-19跟经销商算好利益账（3）查库存补货。即对经销商的库存进行实地盘点，在了解经销商实际销售的情况下，制定经销商的补货计划，要求经销商按计划进货满足市场需求。注意事项：区域经理必须了解区域市场的情况和经销商的出货情况，制定的补货计划一定要和市场销售情况接轨。
六、后记：一切才刚开始
洞庭渔郎项目的前期策略策划已经结束，原鲜道产品的渠道招商正在火热进行中，双剑破局营销策划公司的营销特攻队全体成员也进入全面的执行阶段。市场实践将验证策划方案成功与否，所以，客观来说，现在说成功还太早，因为就营销策划本身来说，策划方案是否完美有效是一回事，由什么人来执行，执行的过程监控及最终市场的反映结果怎样就又是一回事。对于双剑来说，真正的策划才刚开始。但回顾这个项目我还是有几点感慨。　　（1）市场调查做得很充分：能快速有效地创意出原鲜道系列营销策略，得益于双剑团队的市场调研的努力，近12人的调研队伍和十多天的调研工作，为我带回了很多有价值的市场信息。而我个人进行的整整三天的销售终端蹲点式观察，也为项目策略的创造提供了直接在市场销售过程中发现和消费者反馈的有价值信息。所以，有些企业在找双剑合作前自己做了一些调查，然后把调研报告给我们，让我们直接参照进行策划，我认为这是误导，因为理性的数据信息本身不具有创造价值，而感性的体验却最有可能激发我们的创造能力。　（2）产品基础策略精准：前面我已经说了，我是第一次接触罐头食品和休闲鱼品行业，购买罐头食品品尝也仅有一次，在接手之前，我对这个行业实在是了解甚少，相比于在这个行业浸淫多年的洞庭渔郎管理层来说，我十足是个门外汉，但我为什么能创造出崭新、精准的破局营销策略呢？这是因为我们对消费者的消费心理及如何激发消费者的消费欲望有着很强的把握能力。无论什么行业，只要我们双剑进入，必然能做出令整个行业瞠目结舌的创新策略出来。　（3）规避风险的低成本传播：我的策划习惯总是先把企业客户的风险放在第一位，而不是为了让企业执行我的方案不去考虑可能产生的后果。以低成本投入为核心的策划方案，是营销策划中最艰难的。如果洞庭渔郎能在央视投入5000万元的广告，我想我不用怎么策划，只要拍摄一个有点创意的广告片也能轻松获得成功。但我不会这么做，事实上现在的企业也很聪明，不会在毫无胜算的前提下盲目投放广告。我想，双剑策划的原鲜道营销整合传播方案，全部投入也不会超过100万元。但我们的销售目标却是1亿元。　（4）渠道拓展的全方位展开：像洞庭渔郎这样的公司，既然不能高举高打，那么渠道拓展策略的成功与否更能让这个企业感受到信心的有无，所以，我在将传播投入放到产品成熟期，而将资源倾斜到渠道拓展上来，因此设计了4个拓展策略，分别涵盖食品经销商的各个层面，同时又能形成互补。对于很多中小企业来说，市场能否成功就看渠道网络，一个企业如果产品的招商工作做得细密稳定就等于成功了60%，另外40%就要看市场的动销力了。　（5）产品的命名未能落实：虽然总体的策略还算比较满意，但看着设计出来的包装标签，我还是不太满意，不满意的原因是产品的命名过于传统，几乎跟现有的同行产品没什么不同。例如“豆豉鱼、刁子鱼、手撕鱼”等，最多在下面增加一行不同口味的小字，整个行业都是如此以鱼的自然种类名称和食用方法来命名的。因为亲自走访过市场，我很清楚，罐头本来就不大，顾客对产品名称下面的小字根本难以看清，远远看过去，所有的产品除了包装颜色和形状（椭圆形居多）有所不同之外，鱼肉罐头的产品名称完全雷同，这叫消费者如何辨认？在设计产品策略时，我提出了在自然名称之前再冠上一个独特的口味或者能引发味蕾生理反应的佐料、配料名称，如香辣刁子鱼、老干妈手撕鱼和香酥刁子鱼等，我想让口味概念诱惑消费者在第一时间关注原鲜道的产品，因为我深知，人视觉所触及的口味字眼，能快速通过想象转化为触发味蕾的反应信息，从而在瞬间增加顾客的食物欲望。可惜，客户的研发人员接受不了我充满野性的创新胆略，所以，最终原鲜道的产品依然沿用了传统名称，这不能不说是原鲜道休闲罐头食品策划案的一大遗憾。营销策划是一个庞大的系统工程，策划方案本身是这个系统工程非常重要的一部分，但真正的关键还在于有效的执行。目前，双剑的营销特攻队正在一如既往地配合洞庭渔郎营销团队进行全国市场的招商工作，能否完成预期的效果全看我们的破局营销策略是否正确及双剑营销特攻队的执行能力。让我们拭目以待。【策划感悟】这个项目的提案是由我主持，在洞庭渔郎公司的会议室里举行。参加第一次策略提案会议的除了我的项目小组全体成员，还有客户方的全体管理层，洞庭渔郎食品有限公司董事长曹先生也参加了会议。提案会上，出现了一个小插曲，曹董事长认真听完我的整个方案宣讲以后，提出了一个疑问。他觉得这个案子中的策略都很棒，但是凭他的经验评估，配合这个案子的营销费用会很高，认为没有3000万元是无法推广成功的，而洞庭渔郎绝对不会拿出这么一笔钱来投的，他问我怎么办？我通过全方位考虑过后，就回答曹董事长说，这个案子不需要3000万元费用投入，要把这个案子推广成功，我只需要30万元就可以，然后，我陈述了如何用30万元来炸开这个市场的详细思路和方法，最终获得了大家的一致认可。但后来这个项目在招商阶段，我们的合作就出现了问题。首先，企业的管理层在益阳市内投资了一个商业地产项目，有三个月时间大家的精力全部投放在地产项目上，没有过问罐头食品项目，导致我们的合作也只得临时终止。三个月后，企业才再联系我们要求把招商项目继续下去，但因为企业把资金都投入到了地产项目上，在罐头食品方面的投入几乎为零，虽然后来企业在长沙设立了营销部，竭力在长株潭市场做地面招商推广，但收效甚微。我经常跟企业说，营销策划过程中，好的策略是一方面，但好的策略需要完美的执行才能创造出真正成功的市场营销案例。但中国的很多企业盲目地崇拜策划，以为有一个好的策划方案就可以了，殊不知，一个再完美的营销策划方案，没有有效的执行措施，其结果也未必能带来成功。洞庭渔郎的策划方案可谓完美，但执行却是相当的糟糕，很多执行策略都未被企业所接受，要么不愿意投入，要么大打折扣，总之，无法达到我们对项目结果的预期。
第3章 误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计
四、自组织团队建立和维护共同的愿景
通过一段时间的接触，陈恭已经认可了马丁的传达给他的理念，他向马丁提出要学习更多领导力技能的诉求。马丁描述了他的思路，项目团队要在项目上投入时间和精力，如果项目的目标没有任何吸引力，是没办法激励项目团队投入自己的激情的。所以，在项目最初要帮助团队树立起来一个现实且有吸引力的项目愿景，要简明扼要地总结项目的目的。描述理想的未来状态。以此激励项目团队为这个愿景而努力，共同的愿景有助于让人们朝着相同的方向前行。比如在大家制定的团队章程中，就需要制定大家都能共同认同的团队愿景要形成驱动力，激励项目团队投入自己的激情。陈恭觉得他的思路和马丁传达的思想非常一致，他感到很欣慰。他继续问：“怎么才能制定项目愿景呢？”马丁回复：可以召集项目团队成员和关键干系人一起，共同考虑以下问题：（1）项目的目的是什么？（2）项目工作成功的定义是什么？（3）项目成果交付后，未来将如何才能变得更好？（4）项目团队如何知道自己偏离了愿景？陈恭说懂了，但什么是好的愿景呢？马丁回答，良好的愿景应该清晰、简明和可行。愿景应该：（1）用强有力的词句或简短的描述对项目作出概括。（2）描述可实现的最佳成果。（3）在项目团队成员脑海中形成一幅共同的、有凝聚力的画面。（4）激发人们对实现成果的热情。”经过大家的头脑风暴，项目团队有了这样的愿景，想作出用户心中最好的买菜App，为用户提供他们心中想要的菜品，总结成一句口号就是：“只为成为你的菜。”
三、造作段
造作段，为店铺运营界之最主流，作死的故事集中营。几乎所有酷炫操作和黑技术概念的发源地，胜利的喜悦和失败的苦楚都非常饱满。意识能量：处于这个阶段的运营，对电商的认识有一定的理论提炼，常常偏向放大局部优势，侧重卖货，对价格敏感，对同行竞争敏感，舍得投入，不惧高开高打。对表层变化的东西敏感，对不变的底层逻辑不敏感。动作能量：流量是所有工作的核心。常有法，无常法。看似勤勉有加，实则是不思进取的懒政集中营。团队能量：成败系于一人。稍有长处，但藏着掖着，自保型。不利于团队的梯度建设和长远发展。岗位效果：大权在握，肆意挥霍。八成亏钱或者维持，最作妖的故事就藏在其中。一成小赚，趋平稳，懂得适度检讨，或者受老板的牵制而有所斩获。一成大赚，乃品牌自身能量所致，非运营之功。兼有内部约束，大错得以避免。不作便是功德圆满。谦逊度：老子天下第一，老板是不懂电商，团队也不懂电商，都得听我的，没有我不会的。
序
2012年6月，我应博瑞森公司之邀，出版了《传统行业如何用网络拿订单》一书，正如当初网络营销给我带来许多惊喜一样，这本书也给我带来了意想不到的收获，不但让我接触到更多的读者和客户，也让我的业务扩展到新的领域。这些读者和客户当中就有世界500强企业SAP公司（全球最大的ERP软件商），我的网络营销团队能够给SAP公司的多个代理商同时提供服务，这种能在同一个行业的几个竞争对手间做数据分析的机会，在网络营销界里是很难遇到的，我们因此在网络营销技术上有了更进一步的提高，甚至能很自豪地说：百度，我们发现你也有算不清的时候。另外，ERP软件行业里不缺IT和网络高手，甚至是黑客，有着比其他行业更恶劣的网络生存环境，网站被黑、广告被恶意点击、网站排名难于登天……我们正是在这种条件下总结出超强的添力战法，让这些代理商立于不败之地并不断壮大。几年来，我也零星地把部分工作经验和成功案例发表在我的博客和汇编书中，积累到今天需要再写一本书奉献给广大读者。书名最初是《B2B企业的网络营销》，B2B企业比较好理解，这些企业的产品是另一些企业需要的，如机械设备、包装制品等，也可称为工业品企业；或者是这些企业的服务对象是另一些企业，如企业管理咨询公司、厂房装修公司、商务礼品公司等，也可称为企业服务机构。但这样的命题无法包括我的几个B2C企业客户，我把这些企业称为大宗B2C企业，其特点是企业的产品与服务确实面向家庭个人，不同于一般的B2C业务（如在京东、淘宝上开展的日用消费品零售业务）、大宗B2C业务，由于金额高、服务复杂、周期长等特点，个人客户仍需要像B2B企业的采购员一样学习相关业务知识和流程，认真筛选合适的服务商，这种B2C企业所采用的网络营销方法跟B2B企业大致相同，主要是以搜索引擎营销为主，如汽车销售、培训、留学、家用设备维修、家装、投资理财、医疗美容等行业。而且大宗B2C企业的网络营销成功案例似乎比传统的B2B企业更精彩，所以最终把书名定为《B2B和大宗B2C企业的网络营销》。最后，感谢博瑞森公司再次为我出书，感谢我的团队对我出书工作的大力支持，感谢我的读者和客户给我提供的大量数据，感谢家人对于写书占用大量家庭生活时间的理解。
序
没有传统的行业，只有传统的思想没有传统的行业，只有传统的思想！——献给那些不甘平凡的人最近很多客户找到我问：蒋老师，互联网时代，创业容易吗？或问：我们行业很传统，没法进行互联营销？第一，做什么不难？都难。但相对于传统时代的创业，互联网时代应该相对容易一些，门槛更低，成功率更高。为什么说相对容易？互联网首先解决了传播问题，也解决了渠道问题，这是传统营销时代最难的两件事情。品牌、产品、管理、技术、团队，这些相对来说还是容易的，因为你要做事，首先要有项目、有技术、有产品、有人做。唯独，渠道和传播很难。因为这些都是中心化的，你要去央视、卫视做广告，你要找到经销商和代理商，这些很难，因为你没有好的品牌和影响力。而互联网时代，一切都是传播，一下子解决了渠道和传播的问题。难在哪里？难在互联网变化太快，而自己不变。这真是一个不断变化的时代，你的核心优势是什么，就是不断地学习，不断地迭代。不改变，不学习，又想做好市场，太难了，基本不可能。在这个过程中，要有积累、沉淀，要有深刻的行业洞察力，见所未见，找到突破的机会。要么做不起来，做起来，就是你想不到的效果和规模。怎么快速做成一个创业项目？（1）对行业有深刻的洞察和认知。对事物的深刻认知，是人与人之间的本质区别。很多人说，白手起家基本不可能的，你看当下的那些大佬们，谁不是靠看不见的那些背后的“能量”制胜！尽管，我们不能忽略这些因素，但更为重要的是，我们要看到大佬们异于常人的认知和洞察能力。（2）选中好项目。什么是好项目，每个创始人都认为自己的项目很牛。但一定是解决用户痛点的项目，技术很重要，但技术的应用，解决问题更重要。高技术含量，有背书，然后结合应用场景。（3）做好项目的整体策划和包装。做好项目的整体策划，刚才说到的背书、产业链、价值梳理、打造信任度，同时也算是整体的战略规划和布局，一定不能含糊。方向错了，很容易出问题。主要包含了战略目标、集团架构、业务板块、价值输出、文化内涵、形象塑造等内容。（4）互联网商业模式快速见效。从投资人群入手。换一种思维，从投资者开始做。投资者既是投资者，也是推广人，还是消费者。我们这里的投资者不是机构类大的投资者，而是个体的消费和投资、创客等这种身份的。市场领导人、代理商、个人创业者。产品是一种解决方案。单纯卖产品，投资者当然不关心，他们更加关心收益回报，因此，这些高科技产品是可以带来回报的。比如你买了一个产品或者方案，你就有收益，这个收益分为两种，一种是增值收益，一种是推广收益。增值收益，这才是痛点和刚需。可以是静态的，按照一定的分红（需要精算，根据市场销售来定，不固定），也可以将其绑定在一种技术上。最重要的是，很快实现资金的回笼（3~4个月），投入很少，就有资金回笼，市场的培养和教育也简单了。就说这么多，对接资本，实现资本市场的融资和上市不说了，那有点远，其实也不远，3年时间就可以。总结起来，互联网商业模式就是企业（S）对B端赋能，通过B端对C端服务，并进行消费者裂变。简单的说就是S2B2C模式，通过社群进行转化和裂变。第二，没有传统的行业，只有传统的思想。让我最不能能接受的是，一些80后，甚至90后，都说自己处在一个很传统的行业，没办法改变，不能用互联网的方式进行革新，我真的很诧异。以前，我在做销售的时候，领导经常给我讲一句话：没有淡季的市场，只有淡季的思想。我那时刚大学毕业，卖啤酒，一到冬天，大家基本三板斧砍完，收工，准备来年再战。真的没人喝啤酒了吗？可能也不是，只是在露天喝啤酒的少了，转移到室内、酒吧、家庭消费了。是不是销量下降了？肯定是，但不至于没人喝了。所以，你的工作重点就要转移了，转移到你客户所在的地方。这是不是用户思维呢？消费品还是需要渠道和终端的，这没错，但影响消费者决策和行为的媒体变化了，怎么影响？渠道、媒体碎片化了，需要在消费者停留最多的地方发起宣传，那是什么？移动媒体、手机？可能吧。没有技术含量的普通产品要怎么卖？一个个卖，还是赋予价值、当作一个解决方案或者一个有概念的产品方案来卖，当然是后者了。众人一起帮你推荐分享给大家不好吗，收益设计有引力就好了，关键是你还把现金拿回来了。任何新生的行业、概念都会有不完善，无法完全理解的地方，但一定要关注，并紧跟趋势、学习、研究，而不是一成不变，自我封闭。你有多深的认知，你就能取得大多成就，这就是互联网时代的法则。当工具和方法在飞速变化的时候，不变的只能被时代淘汰，而且会非常快！
第四部分品牌升级
（五）创业者对策
细节方面，给创业者一些对策作为建议。第一，在经营过程中重度关注企业的现金流及盈利能力。在没有产生净利的时候，没关系，要保持高毛利，如果我们还不是高毛利，未来可能做得越大亏得越多。现金流要未雨绸缪，做好现金流的流入流出计划，什么时间会达到现金流比较紧张的环节，要么有其他的融资渠道，要么有一些自己的自有资金能够渡过难关。第二，调整心态，随时适配市场。创业团队很多时候错过了好时机、融资的时机，不是融不到，是心态没有跟当时的环境匹配。例如认为自己足够强的创业者，而且要高举高打，在很多问题上坚决不退步，必须按自己的意图走，错过这家投资机构还有其他家，但有时错过之后就真的没机会了。尤其在寒冬时候，能把现金弄到公司账户上是多么厉害和重要的事，这种时候不惜代价也要搞定这件事。SaaS圈其实融资能力没有B2B那么强，因为B2B好讲故事，而且不同阶段讲不同的故事。融资能力绝对是一个核心竞争力之一。道理很简单，你能不断地有外部的“输血”补充，就比别人存活得更久，当然这件事抛开了价值主张肯定没有意义。同样的赛道、同样的体量，有的人可能融5000万元都费劲，有的人融5亿元、10亿元就很轻松，这跟创始人的背景、基因、履历、能力各方面息息相关。第三，不要纠结估值，活下去最重要。机构也是公司，它也需要活下去，在寒冬里不能像个败家子一样大手大脚地花钱，钱精细到分分角角。但我们依然可以从中做一些调和，双方在互相理解、互相认可的前提下，估值才有意义。面临估值问题的时候，我的建议是先把你的价值跟资方的认同感拉到相当高的程度再去谈这件事，不要一开始就拉锯，双方都会非常痛苦，现在市场默认要打个折再往下谈。估值确实很重要，但也没有那么重要。在后面还可以有很多办法去推动设计，一个阶段一个阶段的设计，而不在于每个阶段的数字。有时候估值高就是饮鸩止渴，过了A轮后到了B轮，原来吊那么高现在下都下不来。第四，别老盯着一线机构，二线三线通吃，找找国家队融资。一线机构还要在金字塔尖儿精挑细选，你在资本寒冬时能拿到资金的概率就更低了，有可能能拿来，但可能要花更多的时间成本，多花几个月有可能项目都濒临死亡了。能找IDG、红杉、经纬这些大机构背书自然好，背书不了，找一些二三线小盘基金能把盘子托起来也是权宜之计，有时专业的小基金投项目的专业程度也很高。项目越往后，国家队接盘的能力也越强，中字头的、国字头的，小一点的例如城投、各地产业引导基金等都比较活跃，可以充分挖掘这些机会。第五，接受多元退出通道。这是ToB在寒冬里的优势。现在大家一定要承认一个不争的现实，在中国本土IPO其实是非常难的事。做梦都想IPO，但是从创业的群体和最后IPO的数量来看非常难，大片的独角兽依然走到这个通道上，即便是国家开绿色通道，还是上不了IPO。所以，一个原来看起来次优，现在看起来比次优更优的模式，就是AT退出。腾讯和阿里巴巴收购资产的能力非常强，尤其在ToB，其实它们都基于ToB的领域，但苦于自己没有这种基因和土壤，当它的战略版图需要某种资源的时候，就会去市场上主动寻找。看好后下手非常坚决，估值都不用谈。我们最后有可能会面临AT退出的方式，也不错，有可能会让企业长期发展下去。并购退出。并购的主体有巨头，除了AT还有其他上市公司等。一个比较有意思的现象是一个传统的经济领域会并购一个跟它的市场完全重合的互联网形态的公司，代表了传统经济和新经济的融合，代表整个经济健康优化的过程。原来传统经济后期会将更多好的新经济的标的收入囊中，一起做大，这对于新经济的创业项目是一种退出方式。整合退出。如果双方各自都比较劣，还不如绑到一块变成一个相对不错的资产，打包整合之后退出。找个好FA。面对资本，专业的事要找专业的人来做。创业团队最好能退回经营侧专注把公司经营做好，这是个机会成本的问题。李骅，钛资本管理合伙人，负责早中期企业融资业务；兼任企业级SaaS和产业互联网版块董事总经理。拥有16年民营中小企业、国内上市公司、全球五百强企业、创业企业等多元化工作经历。曾先后担任北大纵横管理咨询师、Oracle公共事业行业合作伙伴营销总监、IBM资产管理高级业务经理、IBM咨询服务行业总监、IBMSalesLearning高级培训师以及两次创业经历，业务横跨咨询、营销、培训和资本运营四个领域。
  
    
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