热门：快消品零售营销老板
第5章 节奏把控：生意圣经
娃哈哈集团创业二十多年来，在宗庆后的带领和指导下，坚守实业，创新驱动，发展迅速，在销售界不断创造传奇和书写神话，而这些神话是由娃哈哈驻各大片区的省级经理一个个创造的。如娃哈哈豫北市场，从2005年底起，整个市场的销售节奏和管理由19岁就进入娃哈哈打拼的骆芸女士来指挥，那时豫北的销售营收额还不到4亿元。但是骆芸女士凭着她专业的业务技能和丰富的市场经验，跟随市场的变化，逐步完善和组建了内勤部、销售部、督察部、人力培训部、商超部、奶粉酒水部等部门，每个部门都由不同的人员组成。比如，拓展部由拓展队长、副队长、区域拓展主管、小队员、突击队长和行动队员组成，销售队伍由区域经理、客户主管经理和跑单员组成，各部门之间通力合作，不断创造出一个又一个销售纪录。比如，非常可乐、营养快线、纯净水、红绿茶、爽歪歪等产品，都创造过年销售量2000万件以上、单月销售量200万件以上的纪录。我就亲自创造过娃哈哈激活和娃哈哈纯牛奶在豫北单家超市单品单月销售量超过10000件的纪录，还创造过单月销售娃哈哈发家产品儿童营养液3000盒的纪录。发展到2014年底，豫北市场销售营收额的最高峰值达到了将近31亿元（河南市场是60多亿元），如图5-1所示，销售队伍最高时达到了1200人（河南市场是2000多人），连续几年成为娃哈哈集团的销售第一大省，娃哈哈的业务员和经销商合作伙伴都感到非常的骄傲和自豪。那么豫北市场是如何做的呢？有什么销售秘籍和生意圣经呢？图5-1娃哈哈豫北市场2014年目标规划图在这些奇迹数字的背后，最主要的就是跟上市场环境的变化，把控好销售过程中各个环节的节奏。如果把豫北的成绩比作一颗结满果实的大树，人员、产品、网络等是组成这棵大树的躯干，资金和费用就是供给这棵大树的阳光和养分。我经过研究和梳理，现就娃哈哈豫北市场的成长经历从“根、杆、枝、果、源、肥”六个节奏进行分享，希望你能从中找到娃哈哈除联销体之外的更多圣经秘籍。
2.终端的五种分类之深度终端
以顾客沟通、产品露出、利润、销量四个参数，老苗把终端划分为五类：深度终端、高值终端、销量终端、普通终端、陷阱终端。下面主要通过深度终端的介绍，详解下终端的信息流职能。深度终端是以顾客与终端的接触程度做考量的。在“新零售”理念中，这是终端的制高点。外资四大奶粉品牌在中国市场所向披靡，就因为曾经占据了针对奶粉的深度终端——医院，通过医务的推荐让妈妈们深信不疑，在国产奶粉信任危机的大环境下，近乎垄断了国内高端婴幼儿配方奶粉市场。同样，对于婴幼儿产品来说，超市无法跟母婴店竞争，就是因为母婴店作为专业终端，其与消费者的接触深度要大大强于超市。在酒类营销中，餐饮终端因更深的接触度使其战略意义远远大于商超。前几年，进口酒还开发出更加深度的终端——酒会：通过酒的品鉴、展示、交流来达到推广目的，通过看、听、闻、尝、问、讲等手段，调动消费者的感官、情感，使消费者的接触达到了更深的层次。在化妆品行业，美容院终端的接触深度大于商场专柜，商场专柜大于日化店，而日化店大于超市货架。以珍奥核酸、天年、中脉为代表的保健品企业，则开发出另一种深度的终端——会议，业内称会议营销：即把目标消费者聚集到一起，通过专家讲座、现场交流、产品展示、患者自证等方式，与消费者进行深度接触，极大引导了消费者购买。直销企业的家庭聚会则是深度终端的另一个典型代表。广告、公关传播，对消费行为影响的直接程度往往比不上终端的直接体验，因此在向消费者传递信息方面，有些终端具有得天独厚的优势。早些年业内流行过一个概念——“终端媒体化运作”，其要义是把终端像媒体一样去运作，他们定义终端的首要作用是向消费者传递信息，传递切实的、令消费者感同身受的信息。这其实是增强终端跟消费者接触深度的一个方法。现在的市场，要求品牌商在选择终端时，首要选择能和消费者深度沟通的终端，如果没有，就去开发甚至创造能够深度接触终端。养乐多是活性乳酸菌饮料，需要进行冷链配送和销售的，其终端选择面相对较窄。但养乐多却创造性的发展了一类“终端”——面对面销售，在日本，有几万名“养乐多妈妈”，把养乐多直接送往千家万户，占其销量的一半以上。而在中国，养乐多的面对面营销除了有自己的直接销售队伍外，还有社区、写字楼的推广、征订和售卖，配合楼宇广告、社区广告，成了他们打开中国市场的首要利器。
五、大方地与各种人交流
我跟几个同事在国外参加MDRT大会的时候，经常跟一些华人司机沟通，司机问：“你们来这边旅游吗？”我们回答：“我们是代表中国保险人来参会，我们代表中国保险人的最高水平。”有一个组员，他的一个客户就来自顺风车司机，两个人闲聊的时候确定了保险需求。我们会遇到各种各样的人，不必刻意聊职业，如果聊到了，可以大方交流，不要不好意思说。很多人有好点子，但是不行动，只能停留在脑海中。很多人一想某个方式还没做就觉得不可行，最后一场空。如果线上获客需要高质量的持续输出内容，那么线下获客就需要执行。线下的执行真的难，因为要走出去，但是因为难，才有一定的门槛，才有机会。最重要的是，在生活中我们要成为一个多为他人考虑的人，成为一个愿意付出的人，成为一个尽可能不讨人厌的人，然后融入各种集体，勇于承担义务与责任，珍惜每一次展示自己的机会，你会发现自己变得更好了，客户也来了。
十七、捋劲
什么是捋劲？内功太极拳基本劲法。是指顺人之势而取之，舍已从人，变被动为主动的一种劲法。在应用上捋为一手沾人小臂腕处，一手粘人上臂近肘处，将其捋至已身后。捋劲可以补其它发劲的不足，因为其它发劲，被发者多往后跌出，如果对方已注意这一弱点，故意将重心前倾，不使身体后仰，这时就应用捋劲，乘其前倾，即引捋之，使其前倒而跌至已身方。然而，功夫浅不懂沾粘劲者，不宜用此劲，易被对方乘隙而入。即使懂沾粘劲者，如果捋之不得法，也达不到制人之效果。其原因有二：一是不能引敌。在未捋之前须故意先用掤劲，掤则对方必然抵抗，有此抵抗力，借力引之方可捋；二是不明捋的方向。初学者捋的方向多用直线，而技艺高超者，则借助身法、步法而捋之。直线捋容易被对方滑脱，斜方向捋可借人之劲，《太极拳谱》云：“捋劲意何解？引导使之前，顺其来势力，轻灵不丢顶，力尽自然空，丢击任自然，重必自维持，莫为他人乘。”捋的关键动力在于腰腿与神意，而非手臂。在捋之初，己身腰腿应略上升，掤至人背己顺时，坐腿松胯，用神意引领转腰而捋发之。这里时机很重要，捋的太过则不能发，未到发也无用。因为太过则势尽，发亦不能，未到难以得势。以捋发劲时，须全身精神贯注，眼神更须注视对方，即使对方跌倒，亦须注视不能离开，十三式行功心解中所云：“劲断意不断。”捋劲在推手及散手中运用甚为重要，不能捋就不能使对方前俯，更不能移动其重心，重心不动，取胜则困难。
一、工作态度：劳动歧视
我们经常说，中华民族是一个勤劳勇敢的民族，勇敢不勇敢我们不讨论，但是勤劳是值得质疑的，至少，中国人是不是发自内心地愿意勤劳工作是值得质疑的。中国人大部分因为生计所迫，而不得不勤奋劳作，这实在是不得已而为之的事情。但是，一生劳作的中国人大都有着一个同样的梦想，那就是有朝一日能够不再受劳作之苦而衣食无忧，或者，至少希望自己的儿孙能够这样。为了未来不再劳作，所以现在拼命工作，为了儿女后代不再劳作，所以自己这一代拼命工作。中国人的勤劳，大都是这种层面的勤劳，是不得已而为之的勤劳，不是发自内心对劳动的热爱。中国人对于劳动的态度可以从很多方面获得印证。中国文人自古有很多叹息农作之苦的作品，其中最著名的是《悯农》一篇：“锄禾日当午，汗滴禾下土。谁知盘中餐，粒粒皆辛苦。”类似这样的文章从正面解读是倡导人们对于食物珍惜，但是从前半部分解读，给人传递的信息却全是劳动之苦。《悯农》中流露出来的对于劳动的看法是中国文人作品对于劳动的一种主流看法，作为中国文化重要载体的文人作品对于劳动的态度，以慨叹劳作之苦的居多，而描写劳动乐趣和丰收喜悦的居少。这一方面反映了中国文人因为自身不从事劳作，难以真切地体验到劳动乐趣和丰收的喜悦；另一方面也真实反映了整个中国社会对待劳动的态度。小时候，父母为了督促我们读书，经常给我们说的一句话就是，“不好好读书，将来就要打牛屁股”。打牛屁股，是我们当地对于务农的一种形象说法，就是跟在耕牛身后从事犁地、播种等农业耕作。父母的这些话一方面起到了督促学习的目的，另一方面也从小给我们灌输了一种“以劳动为苦，要想方设法脱离劳作之苦”的观念，这其实是我们从小就接受的对于劳动的基本态度。这样的例子还有很多。中国儒家思想的代表人物孔子和孟子对于劳动基本都是持歧视的态度。“樊迟请学稼，子曰：吾不如老农。请学为圃，曰：吾不如老圃。樊迟出，子曰：小人哉，樊须也！上好礼，则民莫敢不敬；上好义，则民莫敢不服；上好信，则民莫敢不用情。夫如是，则四方之民，襁负其子而至矣；焉用稼！”《论语·子路第十三》。这是说孔子的一个弟子问关于农业和园林的技术，孔子不但拒绝回答，还羞辱了这个提问的学生。对于这点，几千年前，就有一个农夫对孔子提出了批评：“子路从而後，遇丈人，以杖荷蓧。子路问曰：子见夫子乎？丈人曰：四体不勤，五谷不分，孰为夫子？植其杖而芸。子路拱而立”《论语·微子第十八》。批评归批评，农夫的影响毕竟和孔子无法相比。儒家对于劳动的态度从此基本定调。到孟子这里，更加强化儒家的这种态度，孟子有句被广泛传颂的话，“劳心者治人，劳力者治于人”。孟子说这句话的时候未必是对体力劳动的歧视，他可能只是描述一种社会现象，即脑力劳动者是管理者，体力劳动者是被管理者，这是一种常见的社会分工，现在也是如此。但是，孟子的这句话，事实上却强化了人们对于劳动的歧视，特别是，社会精英阶层，很多人都以不事稼穑的生活为荣。对于劳动的歧视，最直接地反映到对于工作的态度，中国人对于工作的投入、专注和认真程度，很难达到像新教徒的程度——为了自己灵魂的救赎，为了证明上帝的荣光，对工作和职业始终怀着一种虔诚、敬畏的态度。中国人始终是怀着一种功利的心态进行工作，这种态度使得人们无法静下心来，长期专注于工作本身，从而无法沉淀和积累高效工作所必需的知识和技能，这对于中国企业点效率的提升始终是一个致命的障碍。所以，包政教授在讲到中国企业对传统文化的改造的时候提出，中国企业要进行企业文化建设，首先要重视的一条就是职业化，中国人需要培养职业的态度、职业的习惯，这是中西文化最大的差异，也是中国文化最大的效率障碍。
第六讲 道 教
道教是中国土生土长的宗教，它以“道”名教，“道”是它的思想核心，也是它的主要信仰对象。以“道”为信仰核心，而不是以至上神为信仰核心，道教这种宗教文化形式，可以作为古代中国宗教的典型代表之一。
农产品社区O2O,大风已经来临 胡浪球
社区O2O通过移动互联网技术和新的商业模式，将家庭与商业服务联系起来。而农产品行业将会是掘金社区O2O的主力之一。符合以下两个条件的农产品最适合做社区O2O第一个条件是刚需，第二个条件是高频次。刚需意味着你非买不可，只是选择在哪买，以什么样方式买的问题。高频次意味着你天天买，或隔三岔五地买，这点也很重要。为什么？因为农产品的购买渠道很多，很多人还是通过传统渠道购买。而O2O大多是通过电脑或手机客户端下单，如果一个月才买一次，消费者很可能就通过传统渠道购买了，消费者也难以养成O2O消费习惯。同时满足刚需和高频次这两个条件的农产品是最适合做社区O2O的，广州的田野蔬菜，通过20多家社区店及微信商城，一天1万单，平均每单100元，一天的销售额能高达100万元，3公里范围之内，保证1小时送货上门。水果O2O，北京的电果网，在全北京设了10多个仓库，基本覆盖了北京5环之内的市场，每天的订单也很充足。如果只满足刚需这个条件，能否做社区O2O呢？当然可以。例如，北京有一家做中高端鸡蛋的企业，一个鸡蛋一块钱，消费者上网预订后，员工每月三次给社区的一个合作便利店送货，客户自己去社区里的便利店取货，这样的运作，效果也是很好的。如果只满足高频次这一条件，能否做社区O2O呢？也是可以的。北京的佰家食汇的社区体验店主要提供各种净菜及配菜，就是搭配好的菜，直接拿回家，放锅里炒就行了。小区住户既可以通过微信订购，也可以打电话订购，或者直接到店里购买。体验店既可以送货上门，住户也可以自己来店里取。3个月下来，这家企业发展了800多个住户。那么既不是刚需农产品，也不是高频次的农产品，能否做社区O2O呢？到目前为止，笔者还没有发现成功案例，但这并不代表不能做社区O2O，只是模式还不成熟，还需要农业创新者们的探索和尝试！ 农产品社区O2O三种模式既然是O2O，那么我们就根据线上和线下两个运作主体，区隔农产品社区O2O模式，按照这样的原则，有三种模式，即单干模式、合作模式、平台模式。单干模式就是2个O都自己干了，单干模式又可分为两种：一种是店铺销售模式，一种是店铺取货模式。店铺销售模式就是店铺同时是一个销售场所，一个体验场所，对店铺的位置、装修、陈列及人员都有要求。当然，在这一模式下，客户的线下体验会更好。店铺取货模式就是从线上的O下订单，消费者去线下的店铺取货，这样的店铺是一个取货点，当然也有部分线下体验功能，上海的优直供就是这样，顾客从优直供的App下单，然后到优直供的社区取货点取货。合作模式就是O2O不是一个主体做的，合作模式也可以分为两种：一种是两方合作模式，一种是三方合作模式。两方合作是指两个主体合作完成下单、发货、取货（送货）工作。例如，北京电果网和京东合作，顾客在京东下订单，电果网负责送货上门。又例如，笔者所在小区有一个做鸡蛋生意的O2O，顾客在网上下订单，这家企业就把鸡蛋送到笔者所在小区的便利店，小区居民再自己去便利店取。总之，参与合作的是两个主体。三方合作模式是指三个合作主体一起完成整个购物工作。假如笔者在京东购买水果，电果网把货送到笔者小区的一个便利店，然后笔者自己到便利店取货，这就是三方合作模式。第三种农产品社区O2O的模式就是平台模式，假设京东做这样一件事，在全北京布局了N个仓库，京东所有农产品自营商把货放他们仓库里，消费者在京东上下单购买京东商城农产品自营商的产品，京东的物流配送人员帮这些农产品自营商送货上门，或者消费者自提货物。这样一来，京东就做了三个平台的工作：线上的销售平台、线下的仓库平台及线下的物流配送平台。笔者听说京东确实正在这样做。 农产品做社区O2O的三个关键点要时刻记住做社区O2O的目的就是更快、更方便地购买农产品。关键点一：更快。农产品要新鲜，如上海的优直供，消费者通过手机App预订新鲜蔬菜，当晚，厂家在上海周边的农场摘菜，第二天下午，顾客就可以到优直供的门店取菜，从田间到餐桌最多只需20个小时。而菜市场或超市的菜，至少有3～5天的供应周期。关键点二：更低。农产品是一个价格极度敏感的产品。大妈大爷大清早排2个小时的队去超市抢鸡蛋，就是因为每斤鸡蛋能便宜3毛钱。农产品社区店有三大难关，即房租、人工、损耗。采用社区O2O形式，购买行为就可以在线上完成，而且线下的门店也不用存货，这样线下门店的面积就可以大大缩小。再来看人工，传统店铺一般需要几个员工，采用O2O模式可以节约2/3的员工，而且员工的工作难度会大大降低。最后来看损耗，O2O采用预订模式，产品损耗率只有百分之几，而在传统模式下，产品的损耗率会高达30%。这才出现下列现象，即b2c类型的电商卖火龙果，最低价格5块钱一个（400克），同样是买火龙果，O2O模式卖4块钱一个，但照样有钱赚。如果以京东这样的企业为平台，做促销，1块钱一个火龙果也照样盈利。关键点三：更方便。边走路边下单买菜，坐在公交上就能知道菜送到哪儿了，前脚刚进门，后脚菜就到门口了，消费者不需要花时间去做这些事。如今，很多人都变懒了，不想去菜市场买水果，于是，手机一点，水果很快就被送到家，还不耽误追剧呢，多方便呀！总之，做好农产品的社区O2O并不难，把握好“233”原则即可，“2”是指刚需和高频次这两个产品选择条件；第一个“3”是指三种可选择的模式，即单干模式、合作模式和平台模式；第二个“3”是指在三个关键点——更快、更低、更方便上发力，在这三个点上，谁的综合效率最高，谁就最具有竞争力。如果综合效率比不过别人，那么就在一个关键点做透、做深！ 胡浪球，和君咨询集团农业战略和农产品营销专家、中国中部崛起促进会农业产业化研究中心首席专家、中国特产采购协会专家、第10届东盟博览会特聘演讲专家、亚洲果蔬营销论坛特聘专家、商务部进出口土畜商会中国蜂产品大会演讲专家，北京大学光华管理学院MBA，15年实战营销和营销研究经验，曾先后负责数十个农业战略和农产品营销咨询项目。著有《农产品营销第一书》等。
第4章构建区域运营平台
传统建材行业多采用核心经销商、分销商、零售商的二级或三级渠道结构模式，厂家在加强对区域市场有效管控的同时，提升渠道运营效率，实现区域市场的精耕细作。今天，在高度同质化竞争背景下，以建设厂商价值一体化为原则，以区域核心经销商为基础，构建优质的区域运营平台对取得竞争优势尤为重要。区域代理商是厂家在区域市场中的具体操盘者，既是厂家重要的合作伙伴，又是各地区分销商的支持者。因此，区域代理商要准确定位自身的职责，在厂家——区域代理商——分销商这条营销价值链中发挥好自己的作用，共同提升企业厂家产品在区域市场的影响力。面对日益激烈的市场竞争环境、严重同质化的竞争手段，区域代理商面临诸多困惑。如何尽快完成公司化、组织化变革？如何突破旧的管理模式？如何推进制度的完善和流程的规范工作？如何加强内部日常管理，从而实现由结构效率带动运营效率的提升？这些是很多区域代理商迫切需要思考和改进的问题。
四、如何对文化变革进行管理
当一个组织所处的环境发生变化，倒逼其文化必须发生变革的时候，如果组织不能够积极响应变革要求，其文化就会逐渐丧失环境适应性，直到最后被环境淘汰。所以，任何一个组织，要想在变化的环境中保持持续的适应能力，就必须根据环境变化，持续地、主动地对组织的文化进行变革，这不但是保持组织竞争力的要求，也是基本生存的要求。1.文化变革的阻力组织在进行文化变革的时候普遍会面临两个层面的障碍，一个是利益层面的障碍，因为组织文化变革往往意味着原有利益格局的调整，原有利益格局的受益者肯定会从自身利益角度反对组织变革；另外一个是技术层面的障碍，即学习性焦虑。当人们要放弃原有的信念和习惯，进而引入和培养新的理念和习惯的时候，都会面临这种学习性障碍。人们呆在过去的信仰和习惯中是最舒服的，无论是心理上还是生理上都是这样，因为过去的信仰和习惯能够给人们一种稳定的、可靠的预期，能够在变化的、不稳定的环境中给人一种稳定感和安全感，而人们一旦脱离原有的信念和习惯，心理上的不安全感以及随后的焦虑感就会产生，这种心理上的焦虑感还会引发生理上的不适应。这种情况是难以避免的，也是文化变革过程中必须应对和克服的。对于组织变革中的利益调整，组织领导人需要用集体利益和长远利益来统一所有组织成员的思想，需要所有的组织成员为组织的长远利益和全局利益做好付出心态的准备。对于文化变革过程中当期利益受损的组织成员，组织领导要考虑用组织的当前利益或未来利益给予适当的补偿，从而尽可能减少因为组织文化变革而给组织的局部成员带来超出承载能力的损失。要避免把组织文化变革的成本集中由个别组织成员承担的情况出现，这样只会加大组织文化变革的阻力，甚至会导致组织的分裂。对于组织成员学习性焦虑的克服，需要组织在变革的时期营造一种宽松的、鼓励创新和尝试的氛围，需要组织成员之间深入的、及时的、大范围的、持续的沟通和理解。当大家都能够全面、及时了解变革的进程和方向安排，并不断地获得变革的最新进展时，人们的焦虑程度就会有效地降低。另外，轻松的非正式娱乐活动在变革时期也是比较有效的缓解焦虑的手段。组织文化变革过程是一个学习的过程，组织成员放弃了原有的成功经验，开始以尝试的心态面对应对新的环境，失败是必然的，成功是偶然的，只有在不断地尝试、不断地试错过程中，组织才能够渐渐获得关于如何适应新环境的相关信息、积累相关的经验，建立组织新的文化。2.文化变革的通用模式鉴于新思维、新文化的建立需要一个难以把控的探索过程，为了谨慎起见，很多组织在进行新文化探索的时候，往往不会全面铺开，那样的话往往会产生不必要的变革风险和变革成本。较为常见的变革操作思路是在组织中建立平行的学习系统，即建立试验区。就像中国的市场经济改革一样，在改革的初期并不是全面铺开，而是先建立特区试点，各项改革政策先在深圳、珠海、汕头、厦门这四个经济特区进行试点，等到试点地区取得了成功、积累了经验再逐步在全国铺开。中国市场经济改革的成功，在很大程度上得益于这种建立平行的学习体系的改革模式。企业的管理变革也是这样，当年宝洁公司想推行基于Y理论的管理变革，最初并不是全面推行，而是选择在其中的一个奥古斯塔工厂进行这种管理变革，等到奥古斯塔工厂的管理变革取得成功以后再逐步复制到其他工厂，最后覆盖全公司。建立平行的学习系统是处在变革中的组织调和稳定与变革双重目标的一种必须，因为即使处在变革中的企业也必须保证组织的基本稳定，否则就过不了当前这一关，就会因为变革带来组织的震荡；而仅仅有稳定也是不行的，面向未来组织必须寻找到适应未来的新的文化，试验区就承担了探索未来的责任。这样一种处理，既能够保证当前的基本稳定，又能够为未来进行积极的准备，两者缺一不可。3.亚文化的价值当环境变得日益复杂和日益多变的时候，组织中同时存在两种以上的多元文化，或者说，在主流文化之外，存在一定程度的亚文化，对于组织的长期可持续生存及发展非常有必要。人类组织的发展历史证明，很多时候，往往是一个组织中原来文化的叛逆小子最后拯救了整个组织，并把组织带向一个新的境界和高度。在IBM，曾经广泛流传着一个关于“野鸭子”的故事。这个故事源于丹麦哲学家克尔凯郭尔。他讲述了这样一个故事：一个居住在新西兰海边的人，总是喜欢在每年深秋转冬时，一个人注视着野鸭子成群结队地向南方飞去。他觉得这些野鸭子很可怜，于是在附近修筑了一口池塘，并准备了一些鸟食，希望野鸭子们可以免去迁徙生活的劳顿。不久，有些野鸭子在每天深秋的时候就不再辛劳地飞往南方，而是在这个人准备的池塘里过冬。渐渐地，越来越多的野鸭子来到这个池塘居住。它们不用再为生活发愁，也不用担心会被冻死或者是饿死。就这样，三年过去了，野鸭子们变成了十足的家鸭，臃肿而懒散，再也不能展翅高飞了。在这个故事的最后，克尔凯郭尔留下了这样的名言：野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空自由翱翔了。企业成熟的主流文化就像被驯服的野鸭子一样，主流文化愈强势，组织适应多变环境的能力愈弱小。试想一下，一群被驯服后了的野鸭和一群没有被驯服的野鸭，哪一个群体更具有适应性呢？结论是没有争议的，但很多组织往往容易犯这方面的毛病，喜欢强调文化上的整齐划一，喜欢同心同德、步调一致，对于组织中文化上的“异类”难以容忍，这样的结果往往会使整个组织处在整体倾覆的边沿而没有挽回的余地。相反，如果组织中容许主流文化之外的非主流文化存在，并给予一定的空间，当主流文化遭遇困境，面临倾覆的时候，组织中原先的非主流文化往往会成为组织生存下去的救命稻草，成为组织走向未来的关键力量。从上述角度讲，一个有生命力的组织的领导一定要拥有足够的包容性，要能够容许组织中多元化的文化存在。只有这样，一个组织才会出现东方不亮西方亮，百家争鸣、百花齐放的繁荣景象。
中正仁义，静立人极
原文：“圣人定之以中正仁义，而主静，立人极焉。”“圣人定之以中正仁义”，在这种万象纷纭的人事过程当中，唯有圣人能够做到中正仁义。中，就是不偏不倚；正，就是不歪不邪；仁，就是仁慈仁爱；义，就是责任感。《易经》中说“利者，义之和也”，有责任感以后，并且大家都遵循它，就肯定能够实现共赢，实现群体利益的最大化。主静，这也是周敦颐思想的重要特点，也是通过对《易经》的贯通才产生的。我们在学习《周子通书》的时候，也学习了“慎动”。《易经》里也说，人心只要一动，就会产生吉、凶、悔、吝这四种结果，里面真正的好结果，只有吉一种，其它四分之三都是不好的结果，所以说要主静。这个主静，一方面可以理解为以静为主，另一方面可以理解成慎动。动的时候一定要小心，拿不准的时候最好还是静下来，让心处于静思静虑之中，直到有了把握再动。通过“主静”这么一个过程，我们才能认识到人心当中最优秀的状态，也就是中正仁义的状态。这种中正仁义的精神状态，就是“立人极焉”。人极，就是做人的最终的目标，在儒家看来，也就是仁义中正的状态。如果不立这个人极，不立这个仁义中正做为人极的话，那么人和其它的生物也就没有什么两样了，完全是趋利避害，完全是凭着生物的本能反应，和老虎豹子牛羊猫狗也就没什么区别了。一切生物的本能，超不出延续生命和繁衍后代这两种。所以，如果没有仁义中正在这个地方作为“人极”的标杆立起来，那么生而为人的最终目标，人之所以为人的意义，也就没有了。
（四）应用练习
打动高层并不容易，其中有一位客户公司的总监怀疑你们的专业能力，说：“跨行业，说得好听，做起来难着呢。这样的操作不是把我们往火坑里推吗？”请问你有什么方法说服和打动这位总监吗？
第一节 索尼为什么又输了
在2007年的圣诞节上，John拿出包装好的两个电子书阅读器供客人选择，他们喜欢哪个就可以拿走哪个作为圣诞礼物。客人们拆开包装，立刻，大多数人都被索尼Reader吸引了。它外形轻薄、设计颇有时尚感；它可以将书的封面放大到整个屏幕，电子墨水（E-Ink）让字体在屏幕上的显示非常舒服，就像读纸质书一样。而Kindle一看就尚不成熟，憨厚的包装、朴实的设计，完全不如Reader高端大气。不过，当客人们摆弄两种电子书时，很快就发现，Kindle有内置的无线功能，可以立刻联网。如果有亚马逊账号，就可以登录书店，直接购买电子书，立刻就能下载到Kindle上阅读。发现这一优势后，大多数人最后选择了Kindle，而不是Reader8。这个小小的圣诞聚会测试似乎预言了未来。尽管Kindle比Reader晚发行了1年，但到了2008年，Kindle就超越了Reader，成为多数人首选的电子书阅读器。它的市场份额不断增长，2009年达到了60%的市场占有率。其领先优势一直保持到现在，即使后来出现了平板电脑，也没有撼动Kindle在电子书领域的龙头地位。而第一代电子书阅读器——索尼Reader，则在2014年2月退出了北美市场。这位先行者的黯然离场和当初的高调登场形成了巨大的反差，索尼在电子书市场上的失败是互联网经济中的一个典型案例。索尼占据了电子书的“先发优势”。2006年，索尼发布了第一代Reader阅读器，曾被誉为阅读器市场上的“兰博基尼”。某硬件杂志对此评论：“电子阅读从此进入了新时代。”9是索尼的这款阅读器首次为公众提供了随需即得的阅读新模式——想看书吗？只要有网络，随时可看、随时可买、随身携带。可以说，在很大程度上，是Reader定义了电子书行业的标准——比纸质书轻薄的电子设备、配套的购书网站、类似于纸质书的阅读体验。索尼率先采用的电子墨水（E-Ink）对此功不可没，亚马逊后来推出的Kindle直接移植了索尼的电子书屏幕和E-Ink。Kindle在索尼Reader推出1年后才面世，更要命的是，没有占据“先发优势”的Kindle，外观设计还赶不上索尼。铁灰色的外表给人的第一印象并不惊艳，反而多少有些“不起眼”。因此，Kindle的后来居上更令人惊讶。有人认为，Kindle依靠低价策略——最便宜的Kindle只卖69美元，比美国的一张停车罚单还要便宜。Kindle大力扶植经销商，在“铺货量”上远远超过了Reader。但这一分析中有一个漏洞：Kindle降价是从2009年才开始的，第一代Kindle推出的时候，它的价格高于索尼，当年，索尼Reader的定价为350美元，而Kindle的定价是399美元。但Kindle一推出，其销售势头就盖过了索尼Reader10。Kindle内置的Wi-Fi功能是很多产品对比中都会提及的优势，在Kindle上下载亚马逊书店发售的书只需一次点击，这是不少分析者指出的Kindle的制胜强项。的确，Reader在4年后，也就是2011年才推出带有内置Wi-Fi的产品，而那时，它在电子书市场上大势已去，Kindle的市场占有率已达到70%，成为业界公认的“电子书市场上的iPod”11。这个称号可能比其他赞誉之辞更加刺痛索尼，因为Reader推出的时候正是抱着“做电子书市场的iPod”的野心。索尼最辉煌的时代由Walkman开启，它将音乐播放器变成可以随身携带的“口袋音乐”，“随身听”是索尼的首创。当音乐进入数字时代，索尼这个老牌的音乐领域玩家却败给了苹果——一家当时已有些衰落的计算机硬件厂商、音乐领域的“门外汉”。索尼决定要在电子书领域扳回一城，Reader因此被寄予厚望。仔细看看，你会发现，Reader在设计、性能和市场定位等方面与iPod如出一辙。后来被产品评测师们诟病的“麻烦的购买和传输方式”，其实就是当初苹果进军数字音乐时的创举——iTunes的翻版。不用特别比较就能发现，索尼的数字图书馆软件界面，设计风格几乎和iTunes一模一样。对包括索尼在内的MP3播放器制造商来说，iPod的成功是始料未及的，相当于不经意地挨了一记重拳。市场上已经有了设计多样、大小不一的MP3播放器，它们有一个共同点——可以播放数字音乐，但不提供任何内容。业内的想法是，数字内容是网络时代的，用户自己就能搞定。当时，MP3格式已经成为网络音乐的实际标准，人们纷纷把自己拥有的CD音乐变为MP3格式，然后放到网上与朋友分享，这个行为等同于盗版。这种自发的“音乐数字化”极大地侵蚀了传统CD音乐的销量，MTV电视台每天播放着“你不会去偷人家的自行车，为什么要偷我们的音乐”的反盗版广告；唱片公司将P2P12音乐分享网站屡屡告上法庭，期望用法律大棒“杀一儆百”，但CD销量的下滑没有因为一两桩版权官司而终止。消费者虽然迎来了MP3格式的歌曲大丰收，但时时要担心自己的行为是否违法，以及到哪儿下载刚在收音机里听到的最新流行音乐，到哪儿可以搜索到自己喜欢的小众歌曲。不过，这些用户的烦恼都和播放器厂商没有关系，音乐是音乐，设备是设备——井水不犯河水。苹果则认为，人们之所以下载盗版的MP3格式音乐，不是因为贪图“免费大餐”，而是没有方便的途径获得正版音乐。苹果的赌注是，人们会花钱购买正版的数字音乐，前提是市场要提供适应互联网时代的随需即得的音乐——这是一个整体解决方案。苹果提供的是“设备（iPod）+内容（iTunes）”的配套方案，在此之前，没有人如此看重配套。它赌的就是这种配套方案为客户带来的价值将超过免费但烦琐、不稳定、有安全隐患的网络下载。苹果赌赢了。iPod的诞生不仅让苹果走上了辉煌的重生之路，还一举挽救了濒临破产的整个唱片行业。可以说，是“iPod+iTunes”模式13打开了“互联网经济”的想象之门。在这个模式中，消费者要用一根带USB接口的数据线、登录电脑，连接iTunes商店，付费购买音乐再下载到iPod中。这时，没有人认为，这么“麻烦的购买和传输”方式是苹果的弱点，反而显得“很酷”。那么，同样“很酷”的索尼Reader怎么就没让爱书人为之疯狂呢？
  
    
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