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7.不要主观去设计棋盘
这段时间，哲涛正在考虑如何进行干部安排与晋升的问题，财务部副经理李静突然敲开了哲涛办公室的门，她进来时带着神秘而小心翼翼的神情。哲涛看她犹豫半天没说话，似乎有什么难言之隐，就好奇地问：“你是有什么事吗?”李静脸上泛起一丝红晕，声音小得几乎听不到：“有件个人的事情，不知是否方便问一下，我听说最近集团要考虑人员晋升的问题了，我已经三年没有调级了，我想了解一下，这一次我有没有可能得到晋升。”哲涛皱了皱眉头，心里想：“以往很少有干部这么直接来问关于个人晋升的事情，大家心里都明白这是组织原则，在组织决策前一般是不会和个人透露与沟通的。”于是，他按照常规的回答口径说：“你也知道，晋升事情是公司统一考虑和安排的，具体要从个人的绩效、能力、工作态度及价值观等方面综合考虑，由公司经营班子集体讨论决策的。所以，我很难回答你的问题，也不适合回答。”李静脸上挂着的笑容变得有点僵硬：“你说的我都明白，但这只是桌面上讲的话，我知道桌面下有很多没有说出来的潜规则的。”“噢?”听李静这么说，哲涛深感诧异，他接着问：“什么潜规则呢?”李静低头沉思了片刻，缓缓抬起头说：“说到底还不是关系的原因，我晋升不快，说到底就是没有后台。”哲涛听了很诧异：“为什么你会这么想呢?我们在干部任命和晋升方面都有公开公正的流程，还有干部任命的公示。你这么想的理由是什么?”这一下李静心里的苦水如水库开闸一样，喷涌而出，她再也无法抑制，开始诉说她认为公司内存在因为领导亲疏或裙带关系而获得快速晋升的人员，其中有几个是哲涛闻所未闻的，而且他也知道当初这些人的晋升都是严格按照干部标准，走正常的干部考察、讨论和决策流程的，所以李静的想法有点匪夷所思。其中，有一个年轻员工确实是其老领导重点推荐的，但也是经过360度考察评估，基于该干部的能力与过往业绩，在集体讨论的基础上决策的。哲涛发现李静有一个思维与心理特点，就是把公司内很多正常的人事工作猜测或想象得很复杂，仿佛里面都有关系的原因或作用，关系就像一支无形的指挥棒，在指引着企业内人员的升迁变动。在这支指挥棒的法力范围内，所有的一切都失效或作用不明显了。当李静在点评公司内的各色人等的时候，哲涛似乎看到李静眼前呈现一个巨大的棋盘，公司内的人就是棋盘上的棋子，被无形有力的关系之手或权力之手左右着，人的努力、能力因素被化解了，里面充满了钩心斗角、尔虞我诈等权力争夺，关系错综复杂……李静还自我陶醉，认为自己是如此的英明，有着一双慧眼，把这一切看得很通透。“这样的人，在企业里应该不在少数。他们总是把问题想得过于复杂，主观上制造出很多场景，然后把自己化身于这样的场景中，在臆想的规则中进行心理或行为上的搏击。”哲涛想起最近看过矫健的一篇短篇小说《天局》，里面讲述了一个棋手混沌在想象中的棋局中进行生死搏击，结果为了赢棋把自己变成一颗最关键的棋子，最后“胜天半子”的故事。哲涛给李静讲了这个“天局”的故事，分享了他的感受。他说：“我们不要把问题想得过于复杂了，很多时候是自己主观想象和设计出一个风起云涌的棋盘，并把其他人当作棋子，然后自己在棋局里面翻江倒海、东击西突、纵横捭阖，弄得自己精疲力尽、险象横生，最后不惜搭上身家性命，只为赢得那‘一棋半子’。”其实，在外人看来，这只是一个人的武林，一个人的肉搏，虚幻中的战斗。自己在下的似乎是一盘天局，其实是一盘死局，自己安排的死局。所以，在企业中，我们要使心里不长草，保持简单之心，不要自己主观去设计棋局，即使其他人设计出棋盘，自己也要跳出棋局来看，做观棋者，站得高才能看得明白。否则，如果过于投入这个所谓的棋局，很可能到最后都不知道对手是谁，连对手都未看清，自己一直在和自身想象出来的对手搏斗，为了“赢棋”把自己置于死地，把自己做成一颗“死棋”。李静听后沉思良久，哲涛和她说：“其实你提到的几个人，他们的任命晋升过程我是比较了解的，并不存在你说的黑盒子操作的情况。可能有的干部是被其他人举荐上来的，但是整个考察与决策过程都是在公平、公正、公开的基础上做出的，流程是规范的，结果是经得起考验的，这点我可以向你保证。”李静看着哲涛正直的眼神，天然地对这位HRD生出信任之情，她也一直听到周边主管或同事对这位HRD的评价，公正无私、坚持原则，深得公司领导、业务主管与员工的认可。她说：“那好，我相信你。相信公司会给我公正的评价与回报。”当李静走出哲涛的办公室，也留给哲涛深深的思考：“企业一定要蕴养正气、张扬正气，要真正做到公正公平，并把这种导向传递到广大的主管与员工中，让他们对公司有信心，才能真正用心投入工作中，而不是把时间与精力花费在臆想一些内耗的事情上。作为HRD，我要以身作则，也要和CEO沟通，让他以一把手的身份做好标杆表率，并在经营管理会议上向所有的高层干部强调，并让他们往下传递到中层干部中。”“要使全体员工都有这样的意识，任重而道远啊。”哲涛自言自语道。
七、企业借款与发票相关税务案例
广东阳江有家企业，把钱无偿借给股东，税务局用两个文件处理，一是认为属于无偿借贷，核定利息收入补2694块增值税，二是根据财税2003年158号文，认为股东从公司拿钱，一个纳税年度内不还，视同利息、股息、红利，补个人所得税。 这两个处理自相矛盾，增值税方面认定是借款，个人所得税方面又认定是分红，同一笔钱不能既按借款征增值税，又按分红征个人所得税，肯定有一个是错的。不是税务局故意刁难，可能是工作人员没注意到矛盾，但作为纳税人，自己要注意，不然会白交税。 再看两个案例，第一个是公司副总自己花钱办了10万块的高尔夫球卡，拿到公司报销。稽查局说发票抬头是个人，企业所得税不能扣除，要补所得税，还说这10万块是副总获得的经济利益，要交个人所得税。这不对，要是个人所得税认定为工资，工资用内部凭证就行，不用发票，不能既征个人所得税，又说发票抬头问题不让企业所得税扣除，只应该征个人所得税。 第二个是南通有家大企业，被法院判为被执行人，买铲车不敢用公司名义，用副总的身份证买，然后公司入账。稽查局说发票抬头是个人，企业所得税不能扣除，要补所得税，还说铲车登记在个人名下，副总没花钱，视同工资所得，补个人所得税。这也不对，铲车是公司用，副总只是借身份证，不该征个人所得税，企业所得税方面，要是能证明铲车是公司实际使用，是可以想办法扣除的。
七、ISO体系
在公司推动流程型组织转型，尤其是公司的主价值链中包含制造环节的，一个绕不开的话题是ISO体系跟流程的关系问题。有人认为是相同的，有人认为是交叉的，有人认为是包含的（流程包含ISO体系或相反），也有人认为两者是完全不相关的。要解开这个疑问，需要从ISO体系的定位和发展历程入手。ISO（InternationalOrganizationforStandardization简称ISO，国际标准化组织）的前身是国际标准化协会（ISA），而ISA成立于1926年。第二次世界大战爆发后，ISA停止运作。二战结束后，1946年10月，来自25个国家标准化机构的领导人在伦敦聚会，讨论成立国际标准化组织的问题，并把这个新组织称为ISO。1947年2月23日ISO开始正式运行，ISO的中央办事机构设在瑞士的日内瓦。ISO成立的宗旨是：在世界范围内促进标准化工作的发展，以利于国际物资交流和互助，并扩大知识、科学、技术和经济方面的合作。其主要任务是：制定国际标准，协调世界范围内的标准化工作，与其它国际性组织合作研究有关标准化问题。通过标准化作业来确保产品质量是ISO的核心。后来ISO做了拓展，比如环保方面的ISO14000等一系列认证标准等，只是它们的影响不如ISO9000大罢了。应该说，在产品质量管理方面，ISO起到了促进作用。但认证逐渐形式化，到了最后跟古代黑社会要求交保护费差不多了，花钱买个证书挂在公司好通过客户验厂或通关要求。比较流程管理与ISO体系的发展历程，不难看出两者的差别，流程强调的是价值创造与交付，ISO体系强调的是标准化、规范化，ISO体系要求可以通过流程文件来承载。流程是通用的方法、工具，不仅仅是ISO体系，其它各种行业协会、监管要求，都通过流程来落实，最后形成以流程为主线的管理体系，一个公司用一个大的体系来管理，而非用诸多的体系各搞各的，相对来说更加简单、高效。需要强调的是流程管理不是要取代ISO体系，只是用更好的方法、工具来帮助ISO体系落地执行。流程管理术语相对来说通用性比较强，在推行流程型组织转型的时候尽量使用市场通用的定义，学习、交流的成本相对低些，有利于公司转型升级。
六、推式衔接与流程分支化
1.推式衔接现实中，开会时经常可以碰到这样一个情景：会议时间到了，但与会人员没有到齐，于是会议组织者逐一打电话催促那些还未到的人。之所以出现这种情况，就是流程没有确立推式原则。何谓“推式”？就是流程中的下一个活动由上一个活动触发，或者在相依赖的事件中，上一个事件会触发下一个事件。具体到责任时，上游活动的执行人有义务主动触发下一个活动。在开会的例子中，如果与会人员会主动按时到达会议室参加会议，那么就符合推式原则；如果与会人员没有按时到场，要等会议组织方去“拉”，那么就是“拉式”的。在两个流程节点的任务衔接中，人们一般不太重视到底应该是A角色推给B角色，还是B角色主动拉动A角色，因为这看起来是件很琐碎的小事。所以，在流程制度文件的描述中，往往没有这些细节化的要求，只是说上一个活动如何，下一个活动如何，至于两个活动是如何衔接在一起的则根本不提，导致我们经常能见到在这类细节层面上扯皮。虽然看起来这些扯皮并不是多严重的事，一旦受到关注，事情会很快被“搞定”，但是，我认为，这种“小”事件对总体流程效率造成的损失并不小。还以开会为例，一旦需要会议组织方逐一去“拉”，那么会议实际开始时间就要推迟10分钟，甚至半个小时，这严重降低了会议效率。再如，如果没有机制让销售人员接受到客户订单后及时推给计划部门，那么他们放在手里闲置3天的情况很常见，而3天时间对很多行业的订单履行的周期来讲，已经很长一段时间了。又如，如果设计人员对设计做了一个修改，但没有主动推给下游相关的工程、品质、计划、采购等部门，会造成一系列严重后果，包括：采购部门买错物料型号、品质部门以老版本物料型号检验标准把新版本物料全部判为不合格，变更前的大批量物料成为呆死料搁置在仓库，等等。又如，在维修复杂设备时，前一个维修工作已经完成，但没有及时通知到下一个维修工作负责人，结果中间会白白浪费若干时间。很多企业对这种“小事”始终没有足够的重视，甚至出现这种问题时，处理方法是对上下游双方“各打五十大板”，责怪下游“为什么不主动去问”。从个人职业素养层面说，下游可以或应该主动找上游“扫描”并“拉”一下，看看是否有新任务来；但从机制的层面说，上下游责任之本末必须要明确，只有“推式”的衔接原则，才能保证衔接闲置时间最少，保证信息传递完整度和覆盖面最全。这就是大体。不知大体，就不能做好管理。2.分支化不管在公共管理领域，还是在企业管理领域，有一个极为常见的现象，那就是在制定业务流程制度时，用“一刀切”方式管理多样化的业务。比如，有企业不管是物品采购、服务采购、还是工程采购，用的都是一个合同模板等；不管采购金额大小，走的都是一样审批流程，不论何种量级的客户，订单处理流程完全一样，等等。我们去各种机关或事业性单位办事时，经常碰到要填写一些表格，却不知道怎么填的情况，询问后，办事人员往往会告诉你，“这个不用填，那个也不用填”。“一刀切”的本质上是一种粗放的“暴力”管理模式，会抓不住实际业务要点所在，进而浪费很多不必要的资源，造成极不友好的客户体验。“一刀切”的反面是企业没有规范。我曾参加中建集团一个下属公司的工程管理会议，六七个项目负责人拿出的在建项目汇报材料，报告结构各不一样，可以说基本没有规范可言。对于他们来讲，要做的事是尽快实现项目管理的标准化。对于企业中的多元化业务，一刀切的方式固然不可取，但为了管理的规范性和统一性，标准化也是需要的。关键的是，如何平衡业务管理中标准化与个性化这对矛盾。我认为，首要是不能“懒政”。“懒政”有两种表现，一是“一刀切”，企图用一套东西包罗万象，二是无所作为，放任自流。管理一定是要下功夫的，下了功夫才能知事之异同、人之好恶，才能“理”通，事才能“管”顺。“懒政”的背后，并不全部是懒惰，还有傲慢与迷信暴力。反正“我的地盘我做主”，我才不管你们麻烦不麻烦、乐意不乐意。这种心态是典型的私欲淹没了公心。此种管理风格下，流程不可能畅顺。错误的简约观也是导致“一刀切”主义的深层次原因之一。这种思想片面、孤立、机械地认为，凡事越简单越好，不问场景、不问缘由。其实就流程本身来说，有“简处”，也有“繁处”，当简则简，当繁则繁，实事求是才是理性的精神。在很多时候，流程就如一个跷跷板，如果“简处”安排在前面，那么“繁处”就会出现在后面；如果“繁处”安排在前面，后面就会简单。现实中，我们常见的情况是，管理者们把“简处”留给了制度设计，把“繁处”留给了执行、留给了客户。比如，有两个购物网站，你在甲网站购买多个卖家的商品，要多次支付；在乙网站购买多个卖家的商品，则可以合并多家的账单，只要支付一次。二者“孰繁孰简”呢？甲网站是把“简”（网站功能设计）留给了自己，而把“繁”（网上购物操作）留给了客户；乙网站是把“繁”留给了自己，把“简”留给了客户。孰优孰劣呢？除了认知观念，专业能力是影响标准化与个性化平衡另一因素。要平衡好标准化与个性化之间的度，没有放之四海而皆准的办法，而是要基于对业务本身及业务环境的理解，因时因地制宜。因为专业能力不同，流程、评估的标准自然也就不同。企业不可能只用一种标准流程、评估标准，就可以实识别出不同类型供应商资质与能力。比如，服务类供应商和物品类供应商所提供的“产品”不同，对他们进行认证的方式与标准也自然就不同。同样，提供电子器件的供应商，和提供定制结构件的供应商，他们“能力”的体现方式就很不同，电子器件标准化程度高，价格与供货是最重要，而定制结构件要专门定做，工艺能力、产品质量是最重要的。所以，要扎扎实实引入一个好供应商，须以分支化的标准分别去应对。分支化标准的设定取决于企业规模与业务量的多少。如果一个小品类就有几个亿采购金额的，那么针对他的分支流程、分支标准进行细化是值得的；如果一个大品类的采购金额才几百万的时候，从管理成本而言，细化就不太划算。
二、结果数据
1.0版本的结果远远超出了我们的预期，在半个月内，我们实现了1.0版本先把主流程打通，以发布半个月内收集的数据为限，计划实现49.5万元收入，注册用户数达5.5万，下单用户为3500人，220个用户平均每天下10单，订单数为33000单。这个结果令我们团队感到非常的兴奋。
3.1.2场景创新成为新一代创新范式
创新范式随着经济范式和技术范式的发展而逐步转变，尹西明等学者认为，场景驱动的创新是数字经济时代涌现出的全新创新范式，蕴含整体观和系统观，顺应对创新的新挑战与新需求。汽车产业从福特T型车的模块化，到丰田生产模式的精益化，时刻引领着生产制造领域技术范式的变革，被称为“改变世界的机器”，而技术范式的发展，也逐步带动着创新范式的演变，如表3.2所示。表3.2创新范式在汽车产业的时代演变时间领导国家技术范式经济范式创新范式18世纪中后期英国机械化企业制雇佣制空白20世纪初美国标准化模块化公司制事业部技术推动范式20世纪70年代日本自动化柔性化精益化合作型供应链需求拉动范式技术市场耦合范式21世纪未知智能化网络化数字化平台企业整合范式数字生态范式场景驱动范式
二、实战心得
写文件也是一个技术活，非常考验文件拟制人的思维与表达能力，要写一份表达准确、逻辑清晰、言简意赅、易于阅读的文件非常不易。所以，条件具备的话，尽量用结构化程度高的文件格式来表达，比如流程说明文件、操作指导书等，尽量少用制度类模板。我们建议，管理层尤其是中基层管理者要深度参与流程文件编制，至少要对流程文件严格进行审核，要重视流程文件中每一个字地表达。因为书面表达能力是管理者的基本素质，同时流程文件也是管理者对于例行确定性工作的化身，将管理者的思想与最佳实践以文件的形式表达出来，成为流程执行团队共同遵守的规范。对于确定性工作，管理者通常不直接指挥员工，而是转移至管理流程文件，以流程文件来驱动这类工作的运作，规范过程，保证结果。为了提升文件编制效率，中基层管理者可以重点从团队中培养一些有潜力的PC来从事文件编制工作，将自己的重点放在高阶方案设计及流程文件的审核上。好的文件是迭代出来的，建议L3/4级流程所有者，要经常基于执行团队的阅读反馈，来不断地优化流程文件的逻辑及文字表达，持续地完善。
4.实施eHR系统的10个步骤
二、员工俱乐部的定位、成立标准和建设原则
1.定位基于共同兴趣爱好所组成的自主社团组织。2.成立标准3.俱乐部建设原则（1）集团统筹、社团自主。（2）共赢共担、文化落地。
28. 帮助员工转化自己
企业是否可以将帮助员工的个人转化作为管理中的一项内容？作为一项重要的、必要的、日常的管理工作内容？首先，需要明确“个人转化”是什么意思。毕竟从企业和管理角度来说，它与招聘、定价、企业文化等相比，是一个相对新的事物。与宗教和哲学层面的个人转化不同的是，企业要的就是可执行、可用的、可见效的，也必须是可见的。因此，企业对于员工的个人转化的关注重点是，使员工认识自己的真实即局限、问题、缺点，也许是知识上的，或者性格上的，心理上的，情绪上的，思维方式、行为习惯上的，境界上的，意识上的，等等，然后突破、超越它们。也就是说，企业所关注的个人转化，是每个员工对其自身的问题的克服、超越。比如，一个胆怯的销售员，如何突破其胆怯而轻松自然地面对客户呢？其实胆怯问题不解决，既会影响工作绩效，也会让事业失败，在挫败感中辞职、再找工作、然后依旧做不好。改行就成了唯一的选择。或者是，一个傲慢的经理，他如何克服傲慢而变得谦和呢？这与他的管理工作和团队绩效，有着太重要的关系。大多数企业是一个私人性质的、以盈利为目的组织机构，它为什么要担负起帮助员工转化的责任呢？个人转化难道不是员工个人之事吗？他个人如果不愿意认识自己、改变自己，难道还要企业逼着他改变吗？企业帮助员工个人发生转化，在经济上、利益上是否划算呢？即带来的产出、效果是否大于投入？企业难道不是一直在外部招聘自己需要的人才吗？员工只要按照制度、流程去工作就行了，他个人是什么样，对工作和企业又有什么直接的影响呢？总之，企业会想，我为什么要帮助员工转化他自己呢？因为这个转变将有益于员工的一生，使他的人生、生活、生命发生了质变。这也许是国家、社会、非营利组织、宗教、教育体系的事情吧？实际上，企业如果将帮助员工转化自己作为一项常规的管理内容，与解雇不适合的员工及从外界招聘自己需要的员工，有着本质的不同，这是一个境界的差异。显然这是一个巨大的人性化的进步，即企业越来越走向作为一个社会成员所担负的角色了。传统的解雇和招聘的用人模式，着眼点在工作和公司上，而不是在员工个人和社会上。这个结果就是，企业都抢夺优秀人才，但是谁也不愿意培养人才。显然，这种自然的、自发的人才长成状态下，人才总是稀少的。各个企业只能一直处在争抢和不足的状态中。其实，先不用考虑社会责任感，仅是作为一家营利性的企业来说，帮助员工实现个人的转化，对其生存和发展和竞争力的提升到底有没有必要性。也就是说，当今的企业，是否真的有必要建立帮助员工实现个人转化的管理机制？不仅是技能、经验、知识，其个人品质还具有敬业精神、创造性、认真负责、智慧、正直、勤奋、积极心态、努力、自我学习提高、开放、尊重和自尊、善良、具有洞察力、包容、具有美和艺术性等的员工从哪里来？先不说整个公司，企业的老板，公司的高层管理者、中层和骨干们，是不是已经到了个人的瓶颈？即他自己已经成为工作的障碍。但是，这些人怎么能轻易更换或者频繁更换呢？更换了他们也许解决了他对工作的限制，可是新来的人难道没有他自己另外一个限制吗？也许当遇到瓶颈的正是我们自己，或者是自己企业的骨干们，因此正在为这个事情着急时，公司是否应该将帮助员工实现个人转化作为一项常规的管理机制，就不是理论、逻辑的问题，而是实践的必须和真实的感受。谁更早地走了这一步，谁就正在建立未来的竞争优势。《哈佛商业评论》中的一篇文章《员工越成长，企业越成功》也是在讨论这个问题。文章中说：“他要求全体员工回答一个问题：‘你更在意已取得的成绩，还是成长速度？’把关注点从前者转移到后者，员工表现和公司业绩将显著提升。”比如，一个销售经理，他能力突出，业绩优秀，敢于挑战难题，客情关系很好，但是，他有一个毛病，就是太自负，没人敢批评、指出他的问题。他封闭在自我中，无法进步、发展。他在消耗自己的能力、吃老本，直至耗尽为止。公司即便容忍他，也是在利用他，等到他的能力被榨干后，谁愿意用这样的人呢？必被弃之不用。实际上，如果有人帮助他认识到自己的缺点并超越它，可想而知，他将是怎样的一个人，一个对公司有多么大作用的人。这比容忍和不用，对公司都更有利。对他自己更是受益终身。其实，他的这种状态和境界也严重地影响公司（尤其这是企业里的普遍现象）。在那篇文章中还有段话说，“拥有知识和经验的最终目的是分享给后来者，虽说根据经验，现实中我们很难达到这种境界”。他（代表的这类员工）就很难将他的经验和知识传递给后来者，当然他也无法接受其他人的经验和知识。这样的企业就是处在各自为战、用能人的低级的管理水平上。公司迫切地需要这些“能人”的经验、知识和技能，但他的个人境界限制了他的分享。公司就积累不出自己的知识体系。那么公司的整体能力就是软弱的。因此，公司如果能帮助他成长，带领他走出自负、狭隘的状态，岂不是得到双赢的局面？帮助员工实现个人转化和成长其实并不难。至少没有我们想象的那么难。帮助员工个人成长意味着对工作的意义、目的的观念的转变。正如《员工越成长，企业越成功》里问的那个问题本身就是在引导员工改变一个价值观：由满足于过去的成绩，转而意识到应该以个人转化、成长为工作的核心目标。工资、业绩等都成了个人成长的附属品。而工作本身的意义就是自己的不断成长，而不是养家糊口或实现自己的某个理想（类似于对自我实现的追求）了。这是一次伟大的进步。在以盈利为目的的企业领域，在为了养家糊口的束缚着人的梦想的工作中，开始将关注的焦点对准人即自己，而不再是人的附属物（谋生、理想等）上了。也就是说，这个新的工作观是：我在工作中谋求的是我自身的成长，而不是财富的增长、职务的提升、业绩的提升和由此带来的荣耀。从个人的角度看，这确实是把人从工作的被迫性中解放出来，给人以尊严。从企业的角度看，建立员工个人转化和成长的管理体制，帮助员工的成长，甚至教育、引导、说服员工认识到参与个人成长的意义，这不是一家仁慈的、善的企业吗？这个善体现在文章的另外一段话中：“主动成长型组织甚至可能创造全新的价值观，把以往员工观念中的‘祸’（‘如果暴露缺点，我就惨了！’），转化为‘福’（‘如果主动坦诚缺点，我不会倒霉，反而可能学到新东西，最终提升自己’），缩小甚至消除员工真实自我和理想自我的差距。”就凭不批评、不辞退有缺点的员工，反而是鼓励、激励员工坦诚面对自己的缺点，作为营利性组织，甚至是个人性公司，这是一种大善。其中包含着正义。而最终，企业必会得到善的回报。这就是正义的法则。
第四节 招商人员必备表格工具
出差人员的周、月度总结基本格式：本月工作完成情况、销量（销售月报表）、回款、客户拜访情况、销售费用（个人差旅费用报表）、广告和促销活动效果、重点客户情况、新客户情况、异常客户或信誉不佳客户、待开发客户及其情况、竞争对手动态、问题与合理化建议、下月工作计划。注：每月向销售经理交一份书面报告，报告应在每月30日交销售经理。各类常用出差管理表格如表4-6、表4-7、表4-8、表4-9、表4-10、表4-11、表4-12所示。表4-6出差规划申请单部门人员时间出差时间记录月日往月日往电话：月日往月日往电话：月日往月日往电话：月日往月日往电话：月日往月日往电话：月日往月日往电话：经销商拜访开拓计划名称联系电话事由名称联系电话事由名称联系电话事由推广会计划零售点名称联系电话事由名称联系电话事由广告计划经费预算业务代理人差旅规划建议分公司（或办事处）审核意见公司审核意见表4-7出差申请单版本一填表时间：年月日申请人姓名同行者姓名职务出差申请单职务出差目的地单位联系人姓名电话计划出差时间年月日至年月日共天主要交通工具□飞机□火车□汽车乘车时刻表出差事由预借款项有元款项用途1.2.3.无部门负责人签批：财务签批：总经理核准：说明：1.此表必须在出差之前填写2.出差回来后此表交行政人事部3.此表为考勤之依据表4-8出差申请单版本二申报部门申请人出差日期年月日至年月日共天出差省市与地区出差事由交通工具安排□飞机□火车□汽车□动车□其他申请费用元（￥）部门审核财务审核总经理审核审核费用元说明：1.此申请表作为出差申请、借款、核销必备凭证2.如出差途中变更行程计划需及时汇报3.出差申请表须在接到申请后48小时内批复表4-9年度出差计划表年度：单位：月份上旬中旬下旬小计1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月总计表4-10差旅费支付明细表年月日出差人出差日期核付金额出差事由：日期起讫时间起讫地点交通费伙食费住宿费杂费合计工作要领月日起讫起讫金额经理：___________财务主管：__________部门主管：________出差人：__________表4-11预支差旅费申请单编号：_________姓名拟搭乘交通工具种类出差地点与事由拟出差日期拟借支金额人民币(大写)：千百拾元整申请人签章表4-12长期出差报告表年月日长期出差报告部门姓名签章此次关于__________________________________________________________一事，出差商讨，特此报告。出差目的出差地出差日期同行者感想、意见1.费用计算表如附件2.资料如附件●出差旅费报销单单位：年月日月日起点交通费伙食费通信费住宿费其他合计起止旅费总额已预支旅费额应报销额
第4节OKR促进绩效改进
苏州有一家发展迅速的快速消费品企业，总经理王某到上海参加了OKR敏捷绩效管理培训，回到公司就立即组织会议向各部门管理者宣讲做OKR对绩效改进的好处，并宣布即日起公司将全面开展OKR，试行期为半年。如果效果良好，将用OKR替代KPI对组织和员工进行绩效考核。人力资源部经理刘某承诺将全力推动OKR，积极辅导各部门管理者制订各类工作计划，落实OKR晨会、周会、月会、季会、复盘会、评估会等工作。但试行期半年已过，业绩没有提升多少，反而是管理者和员工之间相互折磨的较多。大家认为做OKR除了增加大家的工作量，没有起到多大作用，还是KPI绩效考核机制简单有效，这也是许多公司在推行OKR过程中所遇到的问题与困惑。后来，刘经理找到我说，当前推行OKR面临巨大压力，应如何做才能成功？经过沟通后发现，公司在引进OKR时生搬硬套，犯了教条主义的错误。本土企业要成功推行OKR，需要结合企业文化和实际经营管理情况来做，初期可以采用KPI与OKR并行操作模式：一是继续维持现有的员工KPI绩效考核方案，让大家获得基本奖金；二是推出员工实现高挑战目标且产生贡献时就能够获得高收益的OKR考评方案，引导大家都有做OKR的意愿，才会成功。一、OKR的概念OKR（ObjectivesandKeyResults，目标与关键成果法）是指通过明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”，使企业更好地聚焦战略目标、集中配置资源的管理方法。二、OKR的设定（一）O（目标）的设定目标可以回答要做什么或不做什么的问题，有挑战的战略目标能激发团队的斗志，明确的关键结果让大家觉得这不是空谈。制订目标的关键因素包括：1目标的优先级“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”在判断重要目标时，可以借助二八法则，即80%的价值是由20%的要素创造的。比如一个组织中有约20%的人创造了约80%的价值，另外约80%的人创造了约20%的价值。只要识别出这类重要目标，就相当于抓住了问题的关键与核心，聚焦了工作的价值，事半功倍。2目标的类别OKR发扬“我承诺、我做到”的精神，鼓励团队与个人发挥主观能动性去实现挑战型目标。一般来说，挑战型目标都是有难度的。起初可以给OKR设定一个5/10的信心指数，这表示“有50%的把握达成目标”；1/10表示“一点希望都没有”；10/10表示“这个能搞定”，意味着这个目标设定得太低了。3目标设定的原则制订目标时要遵循SMART原则，要设立有野心的，有挑战的，让员工有压力的目标，通过沟通让大家都能够准确理解目标，把资源和时间聚焦在重要事情上。4目标设定的层级(1)​ 公司级目标的设定公司级目标是决策层向员工宣讲即将要做的重要事情，比如开拓新业务领域还是深耕现有领土，可以采取群策群力的“目标分解研讨会”方式，在目标分解会议中，一定要引导各部门职能对这些“源头目标”的驱动力进行对接，不要把一些与部门职能毫不相关的，无任何驱动力的目标对接到该部门去。(2)​ 部门（或团队）目标的设定从公司与上级的角度来看，部门运作的最终目的就是为了确保公司目标的实现。部门负责人需要思考为了实现公司的目标我要做什么？紧急而重要的事情是什么？如何做才能实现公司目标的纵向分解与横向协同？横向协同分析是指从其它部门对该部门的期望来设置目标。比如生产部门、研发部门、财务部门对营销部门的期望是：生产部门期望营销部门的销售预测更加准确，研发部门期望营销部门的有效信息反馈更加准确与及时；财务部门可能关注应收账款的周转速度，关注赊销账款的安全性等等。(3)​ 员工目标的设定在部门目标设定之后，需要将部门目标进行分解到各岗位，各岗位员工根据部门目标设定自己的目标，并思考要改变什么？挑战什么？为什么要这样做？建议员工与部门领导共同协商设置目标。（二）KR（关键结果）的设定关键结果可以理解为要达到目标的实现路径是什么？如何进行衡量？为了完成这个目标我们必须做什么？关键结果的设定要基于价值而不是基于任务或方法，要时刻牢记“我的工作能给团队、公司带来什么价值，做出什么贡献”。关键结果的设定必须具备以下特点：1必须是能直接实现目标的。2必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的。3必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准。4必须是和时间相联系的。5数量不能太多，一般OKR不超过5个，每个O对应的KR应是2~5个。不可被衡量或不可验证的OKR会失去价值和意义，关键结果设定也必须是上级领导与员工直接充分沟通后的共识。通常情况下，目标不能调整，但方法可以不断完善。（三）明确目标与关键成果的对应关系的5W1H企业要落实目标（O）对应的关键成果（KRS），可以采用5W1H法思考。What：这是什么目标？达到这个目标需要完成什么样的工作？这些工作的重要性如何？优先顺序是什么？需要做到什么程度才符合标准？Why：为什么要实现这个目标？为什么想到这个目标可以对应这些关键成果？为什么完成这些关键成果能够实现目标？Where：对应的这些关键成果可以从哪些方面支持目标？准备从哪些方面开展工作实施这些关键成果？如何有效实施这些关键成果？When：准备什么时候开始采取行动？什么时间完成这些关键成果？完成这些关键成果需要多久？Who：由谁来负责实施这些关键成果？由谁对这些关键成果承担主要责任？如果最终这些关键成果不能完成，应该追究哪些人的责任？How：这些关键成果应当如何实施？哪些方法有助于这些关键成果有效实施？采取什么行动能够对完成这些关键成果起到事半功倍的效果？经过5W1H法分析之后的OKR，目标与对应的关键成果会更加清晰明了，容易实现管理目的。下面举例说明OKR的分解与设定，某公司在全国开设店铺超过100家，设定两个目标：店铺数量增加20%，盈利增加10%。表6-9OKR分解设定表9项目内容权重完成标准完成期限公司OKRO1:将店铺数量增加20%KR1:在3月之前选择40个新的候选加盟商KR2:在6月之前完成其中30场培训KR3:在9月之前与其中的25个客户签订合同KR4:在12月之前开设20家店铺人力资源团队OKR01:在3月之前选择40个新的候选加盟商KR1:1月之前收到500份简历KR2:2月选择60名面试候选人KR3:3月前选择40名候选者培训团队OKRO1:在6月之前完成其中30场培训KR1:3月之前开发新教材和PPTKR2:5月之前进行为期一个月的培训课程KR3:6月之前完成课程的至少有30人法务团队OKR01:在9月之前与其中的25个客户签订合同KR1:7月收集文件、登记信息KR2:8月草拟合同KR3:9月签订至少25份合同运营团队OKRO1:在12月之前开设20家店铺KR1:协助25个加盟商在9月之前选择业务点KR2:10月购买材料并开始翻新KR3:在12月之前（圣诞节前）开设至少20家新店公司OKRO2:盈利增加10%KR1:实施供应商招标系统，采购成本降低10%KR2:将配送车队外包给店铺，物流成本降低25%KR3:在情人节、母亲节、父亲节开展季节性活动，收入相比去年翻番IT团队OKRO1:实施供应商注册招标系统，采购成本降低10%KR1:3月前制订新制度KR2:4月进行测试和集成KR3:6月底前推出新的招标系统物流团队OKR01:将配送车队外包给商店并降低成本25%KR1:2月之前出售现有的车队KR2:3月寻找供应商和报价KR3:3月份实施外包营销团队OKR01:在情人节、母亲节、父亲节开展季节性活动，收入相比去年增长100%KR1:1月前制订方案并提交KR2:3月前完成方案分析KR3:在上述节日开展活动从上表中，我们可以了解到OKR是如何从公司层级分解到部门级，公司的KR可能成为部门的O，部门的KR可以成为岗位的O；所有层级的目标应保持一致与对齐，这是OKR最为关键的一个要素。（四）OKR实施周期企业根据实际情况设立OKR敏捷绩效管理的实施周期。比如字节跳动以双月为周期；华为、英特尔、谷歌等则以季度为周期，在季度周期中，公司和团队会设定每个季度的目标，并制定关键结果来衡量目标的实现情况，在每一个季度末，会进行评估和回顾，然后制定下一个季度的OKR。也有个别企业关注稳定性，以半年为周期做OKR。三、OKR的操作流程一个完整的OKR周期包含OKR的制定、跟进、复盘与打分三个阶段。（一）制定OKR在谷歌等知名企业中，OKR的体系中通常分为四个模块：企业、团队、部门、个人。主要内容包括：企业OKR指企业核心发展战略目标及关键结果；团队OKR指企业各服务/产品线目标及关键结果；部门OKR指企业各部门目标及关键结果；个人OKR指企业员工目标及关键结果。为了保证团队目标一致，经过大家在OKR共识会上的充分讨论，保证所有成员向着同一个目标前进，所有层级的目标应保持一致与对齐至关重要。【知识拓展】谷歌强调目标一定要有挑战性OKR评价是由谷歌先推出的，谷歌一直强调目标一定要有挑战性，将评分范围控制在0至1分，分为4个档级，分别是：11.0分：百分之百完成目标，取得了极其卓越，几乎不可能实现的成果；20.7分：虽然没有完成目标，但是付出了极大的努力，取得了关键成果，理想的OKR得分在0.6至0.7之间；30.3分：没有完成目标，取得了通过常规努力就能够实现的成果；40.0分：没有完成目标，也没有取得任何成果。谷歌认为，如果多数OKR得分在0.9以上，很可能说明目标设置得过于简单；如果多数得分在0.4以下，则说明目标设置得过高，或者目标定位错误，将本不属于重要和核心的领域当作工作重点；得分在0.6至0.7之间是比较理想的，这说明在正确的方向上取得了不错的结果，这说明以100%的努力达成很难实现的目标，是最理想的OKR。（二）跟进OKR持续的追踪反馈对OKR的成功实施至关重要，在公司的内外部环境发生变化时，团队要定期检查目标的完成进度，及时沟通并调整方向。（三）复盘打分在每个OKR周期将要结束时，团队和个人需要对OKR的完成情况进行复盘并打分。打分时通常要参照3个标准，即目标完成程度、目标挑战性和个人努力程度。四、OKR的成果考评管理奉行“凡是工作，必有目标；凡是目标，必有计划；凡是计划，必有执行；凡是执行，必有检查；凡是检查，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有奖惩”的原则，对OKR实施的阶段性成果进行考评是应该的。谷歌的方法是OKR+PeerReviews（同伴评审）模式，类似于360度评估反馈的概念，对员工表现出的任务绩效与周边绩效进行评价和反馈。谷歌绩效评价步骤：1员工自评。要求员工填写一个绩效周期内的主要工作内容、承担的角色、工作成果、能力提升情况、待改进事项等。2同伴评审。员工邀请上下级单位同事、合作伙伴或其他协作团队成员对工作重要性、表现与成果、待改进事项等方面提出反馈建议。3上级领导初评。上级领导根据该员工在本期的绩效表现，结合员工自评与同伴评审意见以及客观环境等因素，对员工进行评分。4绩效校准。参与初评打分的管理者组成校准委员会，向彼此阐明自己的打分理由，通过此种方式消除偏见，确保评分的公正性。5绩效面谈。管理者将绩效评价结果向员工进行反馈，同时提供必要的辅导，帮助员工不断改进绩效表现。我国许多企业在推行OKR的过程中，套用谷歌评价方式，采用员工述职与360反馈评估等方式。大家为了做好OKR，需要提前准备大量的资料，导致工作量非常大，甚至影响了正常工作，产生了抵触情绪，这是导致OKR失败的主要原因之一。五、案例：基于绩效改进的高难度挑战与高收益的OKR（一）OKR的推行思路公司在OKR推展的初期，为了确保OKR实施成功，既要守正（KPI基础目标），也要出奇（OKR高难度挑战目标），鼓励员工挑战基于绩效改进的高难度挑战目标。当员工完成高难度挑战目标且产生高收益时，应给予员工高额奖励，通过利益互绑，实现上下同欲，这是推行OKR成功的关健。为了方便大家理解，我创新性地设计了KPI与OKR的相互兼容操作示意图。图6-4KPI与OKR的相互兼容性操作意图说明：1常规或可接受的KPI目标，纳入组织或员工的月度、季度或年度绩效考核范围，相关内容在绩效考核章节会提到，不展开讲解。2高挑战目标需要挑出来，纳入OKR专案管理，鼓励各部门负责人将精力聚焦在业绩突破、技术创新、市场机会把握等方面，当实现目标产生高收益或高贡献时，要给予高奖励，鼓励大家多创造价值多做贡献，让要大家有推行OKR的意愿。3绩效改善通常以“差距”分析开始，又以弥补“差距”结束，差距改善包括业务差距与机会差距二种：1业务差距是指业绩现状与高挑战目标之间差距。对于量化的业绩差距改善指标或项目，通常采用比学赶帮超的“赛马不相马”指标竞赛机制，简单高效。2机会差距是指现有经营结果和新业务设计所能带来的经营结果之间差距。这是指过去错失的机会差距，体现的是能够获得好处或者利益的多少或概率。可以成立跨部门项目改善小组，运用脑力激荡法等突破性思维，从价值链上的各环节找到解决问题的办法，比如技术创新、产品创新、商业模式创新等角度寻找解决方案，合力攻关。（二）OKR推行的成功案例某公司是一家发展迅速的民营企业，老板指派人力资源部的刘经理全面负责OKR工作。刘经理根据公司的年度经营计划书，结合财务预算，明确了公司级、部门级的关键绩效指标KPI。经过总经理办公会审议，选取“提高公司营业利润”作为绩效改进指标，纳入本阶段OKR运作。项目操作步骤如下：第一步，制订目标（O）与关键成果（KR）表6-10OKR目标分解（示例）层级目标（O）关键成果（KR）层级目标（O）关键成果（KR）责任单位公司目标一（O1）提高公司营业利润江苏分公司目标一（O1）提高分公司营业利润关键成果（KR1）销售额提高50%关键成果（KR1）销售额提高XX%销售部关键成果（KR2）促销费用率降2%关键成果（KR2）促销费用率降XX%市场部关键成果（KR3）运费降低1%关键成果（KR3）运费降低XX%物流部关键成果（KR4）职能部门降低管理费用3%关键成果（KR4）职能部门降低管理费用XX%人力资源部、相关部门浙江分公司目标一（O1）提高分公司营业利润关键成果（KR1）销售额提高XX%销售部关键成果（KR2）促销费用率降XX%市场部关键成果（KR3）运费降低XX%物流部关键成果（KR4）职能部门降低管理费用XX%人力资源部、相关部门其他目标一（O1）提高分公司营业利润关键成果（KR1）销售额提高XX%销售部关键成果（KR2）促销费用率降XX%市场部关键成果（KR3）运费降低XX%物流部关键成果（KR4）职能部门降低管理费用XX%人力资源部、相关部门第二步，测算目标达成后的经济效益增量业绩现状：营业收入10亿；营业利润率15%挑战目标：营业收入15亿；营业利润率18%实现挑战目标之后带来的效益贡献：15×18%-10×15%=1.2亿元第三步，测算经济效益增量带来的总奖金假设团队实现挑战目标之后带来的效益贡献提取5%作为增量贡献奖金，即600万元（=1.2亿元×5%）。一般情况下，公司可以根据挑战目标的完成情况，设立不同奖金率等级或坎级。【知识拓展：双赢博弈】为了让大家解放思想，了解做好OKR对公司与自己的贡献，在这里运用简易的博弈论解释一下做OKR对双方的好处。1公司推展OKR，未来效益贡献1.2亿元，促成整体业绩高增长。2团队推展OKR，未来额外奖金600万元，且绩效奖金高增长。3公司不做OKR，未来效益贡献低于1.2亿元，业绩常规增长。4团队不做OKR，未来额外奖金0万元，只有基本绩效奖金。项目团队公司做OKR不做OKR做OKR（1.2亿元，600万元+高绩效奖金）（低于1.2亿元，基本绩效奖金）不做OKR（低于1.2亿元，高绩效奖金）（低于1.2亿元，基本绩效奖金）经过分析，公司和员工都积极做OKR能够获得的收益最大，也是双方的最佳选择。第四步，团队贡献奖金的初步分配方案由财务管理部核算业务部门、各职能服务部门对该OKR的贡献度，拟定团队贡献奖金的初步分配方案，告诉相关一级部门负责人。表6-11OKR团队贡献奖金的初步分配表（示例）部门提高公司营业利润奖金率备注销售部销售额提高50%50%1奖金率的多少应根据贡献度、员工数量等因素设立。2相关OKR负责人可以上交一定比率的承诺金，在该OKR结束后，返还比率根据业绩表现处理，有利于牵引OKR达标。市场部促销费用率降低5%10%物流部运费降低2%5%人力资源部降低管理费用1%2%其他职能服务部门降低管理费用3%8%预留奖金率/25%1在项目结束后，成果维持则核发；如果绩效倒退，则取消预留奖金。2对该OKR有贡献者，可得部分奖项等。合计100%第五步，OKR实施过程中的“赛马制”“男人有泪不轻弹，只是未到授衔时。”公司设立的各项竞赛排名，既涉及到管理者的“面子”，又涉及到员工的“银子”、荣誉高低。因此，大家都非常重视。各一级负责人了解OKR奖金分配方案之后，在部门内部制订“赛马制”指标竞赛方案，以月度、季度或半年度为单位举办“赛马大会”，通过团队竞赛把大家的目标成果和贡献放在一起晒晒，让大家一看就清楚你所在的位置。根据参赛者的综合考评得分来确定排名顺序，发放奖金：一等奖元、二等奖元、三等奖元、参与奖元，以及荣誉证书。员工不但要努力完成目标，还要比别人做得更好，才有资格获得更多的奖金和更高的荣誉。当大家都清楚了做OKR有奖金、有荣誉等好处，才会自愿推动OKR。通过赛马制能够解决OKR推行过程中的员工认为开会多，资料多等问题，实现员工完成高挑战目标就能够获得高收益的“双赢博弈”格局，对于选拔人才，提升企业竞争力起到了巨大的促进作用。第六步，阶段性OKR成功经验总结1回顾目标：当初的目的或期望是什么。2评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足。3分析过程找原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两个方面原因。4总结经验：输出可复制的方案或者改革措施，对各举措进行创新、继续或叫停。5资料备案：每个阶段的OKR成功经验总结资料需要经过负责人签字确认后，递交人力资源部门备案。OKR成功经验总结是一种非常重要的团队学习机制，通过深度剖析，让团队成员能够从不同的项目复盘中相互学习经验知识，激发集体智慧，提高整体的技能与效率。
  
    
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