热门：快消品零售营销老板
六、直播问答精选与延伸思考（时间 01：21：17）
（一）流程梳理的价值指标体现流程梳理虽耗时，但可通过以下方式体现价值：效率提升：如报销流程优化后处理时间缩短；成本降低：某企业采购流程优化后，年采购成本下降；风险控制：合同审批流程标准化后，法律纠纷减少；员工满意度：流程清晰后，员工推诿现象减少，满意度提升。（二）中小企业启动流程工作的时机及流程优化原则启动流程工作的时机1.战略规划阶段：建议在年初制定战略或战略调整时同步启动，如企业明确“拓展区域市场”战略后，需立即优化组织架构（一级流程），再逐步梳理岗位与流程，确保战略落地。2.业务淡季：避免在旺季开展流程优化，选择业务低谷期（如生产企业春节后、商贸企业季度间隙）推进，减少对运营的影响。3.管理问题凸显时：当出现部门推诿、流程耗时过长（如报销超10天）、执行无标准等情况，可针对性启动优化，例如某企业因采购流程混乱导致库存积压，通过流程梳理快速改善。流程优化的核心原则1.战略导向：流程是战略落地的管道，需从组织架构到具体动作形成战略执行链条，如战略聚焦“客户满意度”，则需在流程中强化投诉处理环节。2.效率优先：合并低效环节（如报销多签合一）、删除无效动作（如冗余报表）、引入高效实践（如下放销售定价权）。3.责任到岗：突破部门界限，将责任明确到具体岗位，如报销流程中“发票审核”责任定位于“成本会计岗”。4.动态迭代：通过PDCA循环定期复盘优化，例如每月检查流程执行情况，调整超时节点。5.简洁适配：拒绝大厂复杂体系，根据企业规模简化流程，小企业“财务管理流程”可仅设4-5个四级流程。（三）跨部门流程的责任划分（时间01：24：08）在流程优化中，跨部门业务部门负责人扮演核心主导角色，是流程落地与效能提升的关键枢纽：权责界定与流程设计：作为三级流程的“授权岗位”，需负责管辖系统内制度、标准、流程的建立与优化。例如，人力资源部负责人主导“招聘管理流程”设计，明确需求收集、面试、录用等环节的主责与配合岗位，确保流程逻辑贯通。跨部门协同推动：打破部门墙，以业务目标为导向协调资源。如销售部负责人在“客户投诉处理流程”中，需联动技术部、生产部等跨部门岗位，明确各环节响应时限与标准，避免推诿。例外处理与持续优化：承担流程中例外情况的决策职责，同时通过PDCA循环推动流程迭代。某企业销售负责人在报价流程中发现“紧急订单审批超时”问题，随即优化四级流程中的“快速审批通道”，将响应时间缩短50%。目标与执行联动：将战略目标转化为流程中的定性与定量要求，如市场部负责人将“品牌知名度提升20%”的战略目标，拆解为“品牌推广流程”中的广告投放频次、覆盖区域等具体指标，确保战略通过流程落地。
三度空间，最佳匹配
线下、社群和网络三度空间，每个空间都可以实现认知、交易、关系三大功能。于是，如何在三度空间实现三位一体，就需要形成最佳匹配。只有实现最佳匹配，才能带来流量成本的下降。比如关系在线下，认知在社群，交易在网络，这就是一种最佳匹配。有这样的最佳匹配，才能做到流量最大化，流量成本尽可能低。单一维度的商业模式之所以流量成本快速上升，就是无法实现最佳匹配。立体连接，就是认知、交易和关系发生在三度空间，并分别利用各个空间的优势。其中，线下有三大优势：一是建立强关系；二是交易与交付一体化；三是可以通过尝试体验形成强认知。社群有两大优势：一是建立强关系；二是强交互进而强认知。相对而言，交易是其弱项。网络也有两大优势：一是强传播（认知）；二是便利交易。其弱项是难以建立强关系。因此，通过立体连接，形成三位一体，就可以充分利用三度空间各自的优势，实现营销效率最高、成本最低。比如通过线下建立强关系，形成信任背书；通过社群高频交互，形成品牌认知；通过网络（比如小程序）形成交易；通过第三方物流实现快速交付。在三度空间实现三位一体，最大的优势就是没有流量枯竭，以及流量成本快速上升的问题。
巴菲特为何我们学不了
巴菲特为何我们学不了原创高可为 鲁中管理文化书院  导读：摸清事情的基本逻辑，在决定成败的每一个关键环节上，都努力做到极致，或许人人可以成为高手。沃伦·巴菲特，可能是人类有史以来最成功的投资家。学习他的成功经验，复制他的辉煌业绩，差不多是每个投资者梦寐以求的事情。然而，这做起来并不容易。除了不具备巴菲特所具备的主客观条件以外，对巴菲特投资体系的认识和理解也是一个重要的原因。绝大多数人学不了巴菲特，因为不理解他成功背后的深层动因。对于巴菲特的投资经验和做法，很多学者包括巴菲特本人进行了梳理和总结。然而说清楚其中成功的关键，也不是一件容易的事情。一则因为需要一定的专业知识，再则巴菲特投资生涯非常漫长，他一生也在不断地学习，不断地迭代、升级自己的知识体系和操作手法。把一套不断变化的经验和做法，说得既完整、系统又简洁，并不是一件容易的事情。以我一个行外人的浅见，吃透巴菲特的经验和做法，关键是要对他领导的伯克希尔·哈撒韦公司有一个正确的理解和定位。巴菲特早年曾创办过一家投资合伙公司。该公司解散后，巴菲特斥资2500万美元买入伯克希尔•哈撒韦公司。那时候的伯克希尔公司，还只是一家纺织厂。以该公司为基础，巴菲特投资了很多行业和企业，并把它发展成为一家投资控股集团。因此，伯克希尔•哈撒韦公司本质上是一家投资公司。别家投资公司要做的事情，巴菲特也要做，只不过巴菲特在投资的诸多环节都做到了极致而已。投资公司一般要做哪些事情？募集资金，选择项目，投后管理，套现退出，也就是业界常说的“募、投、管、退”。我们可以以此为参照系，梳理巴菲特的投资逻辑和手法。一、能力圈：做能够胜任的事中国人有一句俗语，做事不能出圈。巴菲特也有一个类似的说法，叫“CircleOfCompetence（能力圈或能力范围）”。根据巴菲特的言行，他所说的能力圈大致包括这么几层意思：第一，在能力范围以内做事情。巴菲特常说，“一个人其实并不需要面面俱通，但关键是要知道自己到底有几斤几两。”他这句话不难理解，中国也有一句类似的古训，叫“人贵有自知之明”。这意味着，必须把要做的事情包括投资，限定在自己的能力范围以内。巴菲特说，“买你懂的东西，在你懂的东西便宜的时候去买。”“如果我半天看不明白一家企业，那么我不会看它半个月。”第二，弄清能力的边界很关键。在巴菲特看来，能力圈的大小不十分重要，弄清圈子的边界才是最重要的。一种不能界定其边界的能力，不能称为真正的能力。进入21世纪，世界范围内掀起一股互联网浪潮。巴菲特看不懂互联网科技股，他很长时间内不为所动，对互联网科技公司敬而远之。巴菲特说：“市场就象上帝，只帮助那些努力的人；但与上帝不同，市场不会宽恕那些不清楚自己在干什么的人。”第三，实事求是的态度很重要。巴菲特说：“仅仅因为幻想有更傻的人会出2元，你就花1元块钱买下只值0.5元的东西，这不叫投资。”在他看来，投资不是博傻，不能碰运气。“知之为知之，不知为不知”，绝不能不懂装懂。二、不在意股价短期波动在巴菲特看来，在股市上，很多事情是我们普通人做不到的。哪些事情做不到呢？预测股价的短期变动，就是其中的一件。证券分析之父格雷厄姆，是巴菲特的老师。格雷厄姆曾说：“如果说我在华尔街60多年的经验中发现过什么的话，那就是没有人能成功地预测股市变化。”巴菲特的观点，和他一脉相承。巴菲特说，要预测一支股票能涨到什么价位，就像预测一只鸟，它落在一个树枝上，然后你预测它什么时候从这支树枝上飞起来，然后什么时候会落到另外一个树枝上一样难，完全是随机的，这是太不靠谱的事儿了，所以没有人能预测股价。什么人能预测股市的变化呢？除非他是骗子、疯子或天才。但是天才总是太少了。因此，没有谁能预测股市的变化。巴菲特有一句很有趣的话：“股市预测专家存在的唯一价值，是使算命先生更有面子而已。”巴菲特从不预测股市的变化。他说：“对于未来一年后的股市走势、利率以及经济动态，我们不做任何预测。我们过去不会、现在不会、将来也不会预测。”在他看来，投资者投的是公司，而不是股市。投资者应该关注的是公司，而不是股市。不管股市暴跌还是暴涨，都应如此。既然不去预测股市变化，那么投资就不必受股价短期波动影响。巴菲特说，“不能承受股价下跌50％的人，就不应该炒股。”世人皆称巴菲特为“股神”，其实他本人是不“炒股”的。三、收购企业而非买卖股票优秀的人物有一个共同的特点，那就是能一下子抓住事物的实质。毫无疑问，巴菲特就是这样的人。股票投资的实质是什么呢？巴菲特说，买股票就是买企业。买企业的实质是什么呢？巴菲特说，买企业就是买经营者。按照他的观点，投资不是简单地购买股票的活动，而是一个理解企业商业模式和内在价值的过程。那么，如何才能选到好企业呢？关键是把自己当成经营者，设身处地地揣摩经营者是否真诚，是否真心实意地做事情。巴菲特说：“最聪明的投资方式就是把自己当成持股公司的老板。”他这样总结自己的投资逻辑：“因为我把自己当成是企业的经营者，所以我能成为优秀的投资者；因为我把自己当成投资者，所以我能成为优秀的企业经营者。”在漫长的投资生涯中，巴菲特的投资策略和手法一直在变。在接管伯克希尔的早期，巴菲特专注于公开上市股票的长期投资，后来逐渐转为企业全数股权的收购。换言之，要么不碰，要么把整个企业买下来。2013年，重庆国际复合材料有限公司董事长吴明联系上巴菲特，表示希望获得他的投资。巴菲特说，他手中有4000亿的美金，如果重庆复合材料愿意把自己整体卖掉，这种可能性是有的。巴菲特会选择什么样的公司进行收购呢？在2015年致股东的信中，巴菲特提出了以下六条标准：一是标的要大。标的企业的税前利润至少为7500万美元，价格在50亿至200亿美元之间。二是已经证实具有持续盈利能力。他们对业绩突然好起来的企业不怎么认同。三是净资产收益率要高，且债务很少或没有。四是管理层称职。五是商业模式简单。他说，他们不具备理解复杂技术的能力。六是报价明确。在价格未知的情况下，他们不会讨论其他交易事项。当然，巴菲特的意思是，被收购的企业需要同时符合以上六条标准。四、选有护城河和定价权的企业选股票就是选企业，选企业就要选好企业。到底什么样的企业是好企业呢？巴菲特是这样说的：“我最喜欢的公司是这样的：美丽的城堡，周围是一条又深又险的护城河，里面住着一位诚实而高贵的首领。护城河就像一个强大的威慑，使得敌人不敢进攻。首领不断创造财富，但不独占它。换句话说，我们喜欢那种具有市场统治地位，别人难以模仿，耐久可靠的大公司。你的企业要有一定的保护能力，使得对手难以进入并以低价与你竞争。”这就是巴菲特著名的“护城河（Moats）理论”。到底什么是护城河？企业为什么要有自己的护城河呢？所谓的护城河，用一个经济学术语表达，就是竞争壁垒。按照经济学的一般观点，有竞争壁垒的企业，才有利润可言。没有竞争壁垒的企业，利润将毫无保障。关于好公司的标准，巴菲特还强调一个词，那就是定价权（PricingPower）。2010年6月，巴菲特在金融危机调查委员会听证会上说：“定价权是判断一家公司优劣的黄金标尺。如果你有本事提价还不丢客户，你就是好公司。如果连提价10%还两腿战抖求菩萨，你就是差公司。”巴菲特固然重视公司的高管层，但他把定价权看得比公司领导人还重要。他说：“判断一家公司的优劣，我只看它是否有定价权，CEO姓甚名谁有时候根本不在我考虑范围内。”定价权意味着什么呢？消费者选择非常有限，企业有更大的主动权。定价权也是企业价格和利润的重要保障。五、关注安全边际：绝不要赔钱众所周知，巴菲特投资理念有一个非常著名的标签，这个标签就叫“价值投资（ValueInvesting）”。那么，什么是价值投资呢？按照巴菲特的观点，“价格是你将付出的，价值是你将得到的”。只有当价值大于价格时，一项投资才是合算的。换言之，得到的钱应该大于投出去的钱。不然，就要赔钱，就不是价值投资。巴菲特说：“投资有两大要诀：第一，绝对不要赔钱；第二，请不要忘记第一条。”如何进行价值投资呢？重视安全边际或安全边界（MarginofSafety）。安全边际是巴菲特投资体系里另一个非常重要的概念，也是从他的老师本杰明•格雷厄姆那里继承来的一个概念。什么是安全边际？本杰明·格雷厄姆把股价低于价值的程度，称为安全边际。他把这个东西看得非常重要。他说：“我把投资成功、永不亏损的秘密精练成四个字的座右铭——安全边际。”比如，巴菲特当年投资中石油时，算出中石油内在价值是1000亿美元，而中石油当时实际的市值只有330亿美元，那么他投资的安全边际就是670亿美元。这时，他就知道可以买了。《孙子兵法》上讲，“先为不可胜，以待敌之可胜”。有安全边际做保障，投资已经立于不败之地了。很显然，安全边际越大，离赔钱的距离越远。它和价值投资本质上是一个道理。问题的关键是，如何衡量股票的内在价值。大概这个东西属于真正的投资秘笈吧，巴菲特也语焉不详。六、逆势操作：决不盲目跟风做股票投资，把握好买进卖出的时机也很重要。应该什么时候买进，什么时候卖出呢？一句话概括巴菲特的做法，就是理性投资，逆势操作，决不盲目跟风。股市的波动，跟人性的特点有关。而人性是非理性的。正如华尔街所说，市场是由贪婪和恐惧两种力量推动前行的。对于股市和人性这些特点，巴菲特认识也非常深刻。他说：“恐惧和贪婪这两种传染性极强的流行病的突然爆发，在投资世界永远会一再出现。这些流行病的发生时间却难以预料。由它们引起的市场价格与价值的严重偏离，无论是持续时间还是偏离程度也同样难以预测。因此我们永远不会试图去预测恐惧和贪婪任何一种情形的降临或离去。我们的目标是相当适度的：我们只是想在别人贪婪时恐惧，而在别人恐惧时贪婪。”巴菲特最反对盲目跟风。当大家在极度恐慌的时候，他会选择去购买。当大家疯狂追捧的时候，他则选择离场。这就是所谓逆势操作。其实，不止是股票买卖，所有的生意都要逆势操作。我国战国时期有一个非常成功的商人，他的名字叫白圭。他的发财之道，就是“旱则资舟，水则资车”，“人弃我取，人取我弃”。究其本质，即属于逆势操作。为什么要逆势操作呢？因为只有这样，才能赚到更大的价格差。七、集中投资，长期持有巴菲特的投资还有两个重要特点，一是非常集中，二是持有时间非常长。巴菲特投资持有时间之长，超出一般人的想象，也是普通人做不到的。巴菲特反对分散投资。他说，多元化是无知的借口。他常以婚姻比喻投资。他说，要是你有四十个妻子，你将永远都不可能熟悉她们每一个人。巴菲特的投资非常集中，主要集中在保险、银行、传媒和消费品等四个领域。巴菲特也特别推崇长期持有。巴菲特不打算炒股。他说：“我从不打算在买入股票的次日就赚钱，我买入股票时，总是会先假设明天交易所就会关门，5年之后才又重新打开，恢复交易。”他的信条是：“如果你没有持有一种股票10年的准备，那么连10分钟都不要持有。”股市上有一句话，选股如选妻，伴股如伴妻。这句话用在巴菲特身上特别合适。他说：“我最喜欢持有一只股票的时间是：永远。”“我和查理都希望长期持有我们的股票。事实上，我们希望与我们持有的股票白头偕老，相伴到永远。”“我们喜欢购买企业。我们不喜欢出售，我们希望与企业终生相伴。”既集中投资，又长期持有，自然要求巴菲特投资选股特别慎重。有人做过统计，从1977~2004年这27年间，巴菲特只选择了22只股票，重仓投资的只有7只股票。这7只股票，他投资了40多亿美元，赚了280多亿美元，占他所有股票赢利的87%。平均下来，巴菲特4年才选出1只重仓股。有人感慨，巴菲特选股票花的时间，比我们很多人找老婆花的时间都长。即便这样，他仍然认为自己做得非常不够。巴菲特自己算了一笔账，发现自己选了一辈子股票，不如长期持有一只股票。他说：“假如我早一点出生，像我爷爷那么大的年纪，我从1919年就买入可口可乐，那我的投资回报率就是5万倍。那个时候只要我拥有100万美元，全部买入可口可乐股票，就足够了，然后什么股票也不用选，什么股票也不用投，现在可以轻轻松松地赚到500亿美元，照样是世界上第二大富翁。”八、投后管理：不做不擅长的事投后管理，也是投资管理的重要环节。巴菲特是如何做的呢？基本上是不管，或者说叫无为而治。他这么做，是有条件的。第一，对于被投企业，他有绝对的发言权。前文已有述及，巴菲特收购全部股权，而不是只买部分股票，这使他对投资标的拥有绝对的话语权。第二，对于被投企业领导人，他完全信得过。他选的那些公司的首席执行官都是些什么人呢？都是和他一样的完美主义者，都是他绝对信得过的人。因为绝对信任，所以可以放手让他们去经营。当然，所谓的不管，也不是什么都不管，只是说他们基本上不参与企业的日常经营。这么做又有什么好处呢？第一，节省了人力。巴菲特掌管几千亿美金的资产，但他的公司总部只有20几个人。第二，腾出了精力。这种无为而治的管理策略，让巴菲特节省了很多的时间和精力。这可以使他集中精力干自己最喜欢干的事，最擅长干的事。什么事呢？那就是分析和研究企业，选择更好的投资项目。九、浮存金：低成本的资金来源任何一个投资者，他的第一个动作都是要募集资金。并且，资金来源和资金成本，也是影响投资业绩的一个重要方面。在这个环节，巴菲特又是如何做的呢？运用浮存金（Float）。什么是浮存金？它是保险公司特有的一种资金类别。保险公司的业务模式是，先收取保费，然后支付赔偿金。保户在保单签订、理赔尚未发生前，向保险公司缴交的保险费，就叫浮存金。60多年前，巴菲特做出一个重要决定，那就是进军保险业。保险公司不但可以自身创造利润，而且可以提供大量的免费资金供投资公司使用。以2012年为例，伯克希尔总收益是241亿美元，尽管保险业务仅贡献了16亿美元的承保利润，却为公司提供了731亿美元的浮存金进行投资。有统计显示，浮存金占到了伯克希尔投资来源的70%。别人的资金来源不但不可靠而且费用高昂，巴菲特的资金来源不但可靠而且没有费用，这不得不说是巴菲特成功的又一个重要因素。※※※※※以上是我们对巴菲特成功的原因，所做的专业和技术层面的分析。那么，他本人是如何看待自己的成功的呢？巴菲特说，他的财富要拜以下三点所赐：“生在美国，一点幸运基因以及广泛的兴趣。”他把自己的成功归功于自己的祖国。2019年2月23日，巴菲特在致股东信中表示，回顾他77年的投资历史，伯克希尔的成功在很大程度上是搭了美国经济的顺风车。他说：“投资就是投国运，投资家应该是爱国者。”他还说：“没有任何一个人能依靠做空自己的祖国赚钱。”他把自己的成功归结为运气。1995年10月，巴菲特和比尔·盖茨来中国游览三峡。神农溪秀丽的风景，纯朴土家妹子的歌声，船工纤夫的粗犷豪放，都给他留下了美好而深刻的印象。巴菲特说，在那些纤夫当中说不定会有另外一位比尔•盖茨，但是因为他们出生在这里，他们命中注定要一辈子牵着船过日子。对于成功的原因，巴菲特一直强调用一个词，叫“卵巢彩票”。这个词不难理解，用中国人的话说，大概可以叫“投对了胎”。巴菲特说他赢得了他所说的“卵巢彩票”。不得不说，每个成功者的成功，都有他特定的时空背景。恐怕这也是其他人很难学习和模仿的地方。PS：所有的成功，都是做人的成功因为赚到了富可敌国的财富，巴菲特为世人所关注、羡慕。他怎么赚的？他又是个什么人呢？他是个财迷心窍的人吗？他是个守财奴吗？了解了巴菲特的言行以后，还是非常令人震惊的。巴菲特做的，只是自己喜欢做的事情。他坚信，“做我们所喜欢的，然后成功就会随之而来。”他从不金钱所奴役。他对金钱的看法是，“人找钱不如钱找钱，要知道让钱为你工作，而不是你为钱工作。”别人关注他的财富，而他更在意赚钱的过程。他说：“我所想要的并非是金钱。我觉得赚钱并看着它慢慢增多是一件有意思的事。投资对于我来说，既是一种运动，也是一种娱乐。”所以，巴菲特的一生是幸福和快乐的。巴菲特热爱生活。他说：“活着，快乐最重要，亿万财富不会给人能力和成长，反而会消磨你的激情和理想。从一定意义上讲，金钱只是一串无意义的数字，只有乐观、自信、勇敢、勤于思考的人才能收获快乐而丰富的人生。”他生活非常简朴。即便成了世界首富，他也一直住自己的老房子，不雇司机、保镖，自己开车、加油，花12美元理一次头发。他对钱财看得很淡，85%的财富都捐了出去。他乐观，幽默，待人温和，诲人不倦。他深受国人尊重，被称为“除了父亲之外最值得尊敬的男人”。用中国古人的标准衡量，巴菲特的这种层次和境界非圣即贤。他的成功只是一个结果和表象，他所有的成功都是做人的成功。成圣成贤了，自然有超越常人的功德。《孟子•尽心上》：“孔子登东山而小鲁，登泰山而小天下，故观于海者难为水，游于圣人之门者难为言。”你姓不姓高不重要，你长得高不高也不重要，你站得高不高才重要！想与高手论道，可加作者微信shangdaoba01，或邀你入“鲁中论道企业家群”！2020-01-15
一、产品招商手册的目的
（1）客户通过手册或者电子版资料了解本公司和代理产品的情况，可以起到传播作用。（2）客户通过手册产生兴趣，会致电或亲临本公司咨询有关代理意向。（3）便于双方的基本了解和选择性，减少口头沟通成本。（4）有利于推进谈判的进度，手册是第一次的沟通，为第二次、第三次谈判打下基础。（5）手册是厂家的形象，好的手册和说明可以为厂家的美誉度加分。
1.1什么是供应链与供应链管理
管理一件事，先要将这件事的定义和范围确定清晰，相较于财务、人事、生产、质量等工作内容、边界及目标较为确定的部门而言，供应链管理总给人一种神秘而朦胧的感觉，每个人都能谈一点什么是供应链，但每个人对供应链又有着各自的理解。这些不同的理解体现在对供应链职能的机构设置上。国企往往称为物资管理部；一些快消品公司称为供应链管理部，即SupplyChainOrganization，简称SCO；也有一些企业称为物料管理，集中在欧洲企业，即MaterialsManagement，简称MM；还有一些企业称之为生产控制与物流，即ProductionControl&Logistic，简称PC&L，主要在美国；有的企业直接用运营来包含供应链的概念，即Operation；还有一些企业称为物流计划科，LogisticsorLogisticsPlanning。因此，会存在供应链与物流区分不清的问题。这就需要明确什么是供应链、什么是物流，以及两者的关系。供应链是指围绕核心企业，通过对企业之间的信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。如图1-1所示。图1-1供应链概念图示供应链管理：把供应链中所有节点企业看成一个整体，用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流、资金流进行设计、规划、控制及优化，实现供应链价值最大化，并保证供应链中所有节点企业或者部门获得相应的绩效和利益。核心企业的供应链管理的中心任务就是：把供应链作为一个不可分割的整体，打破采购、生产、分销和销售之间的障碍，做到供应链的统一和协调。1围绕这个核心，按照国际供应链理事会(SCC)的定义，一个完整的供应链管理主要包括：计划（Plan）、采购(Buy)、Make(制造)、交付(Deliver)、退货（Return）。在实践中，供应链管理主要由三大领域构成：采购与供应管理、生产运营管理及成品物流管理（销售物流），其中成品物流管理相对独立。本书的供应链管理方法论重点针对的是前两个领域，具体内容见2-5章；同时为了覆盖供应链管理的全部内容，特别邀请在成品物流领域具备丰富咨询经验的赵玭老师撰写了第6章。供应链管理的主要目的有2个：1）控制供应链成本；2）基于下游客户的需求准时提供产品从订单接收到产品交付的全链条，企业主要的成本包含：（1）订单接收与处理。（2）成品仓库存储成本。（3）成品仓储作业成本。（4）成品运输成本。（5）生产设施折旧。（6）生产工人成本。（7）水、电、气、机物料等。（8）物料采购成本。（9）物料运输成本。（10）原料仓储作业成本。（11）原料仓库存储成本。（12）采购订单处理成本。（13）利息费用等。客户的需求包含正常需求和突发紧急需求，企业必须决定准备多少资源来满足客户的正常需求和突发紧急需求。供应链管理就是基于客户需求所做的资源投入相关资源，同时实现高交付低成本。资源包括厂房、生产设备、工具工装、仓储、运输、人力等。客户需求总是非均衡的，供应商的交付能力也是有限的，企业必须权衡客户的需求波动、供应商的交付波动来决定客户订单交期、成品交付批量、生产设备投资、人力资源配置、仓储/运输资源投资、生产制造批量、采购批量、成品与材料安全库存等供应链决策，而这些决策基本上决定了运营系统的成本，这些决策交叉作用，很少有企业能从全盘考虑优化供应链的总运营成本。本书的最大特点是基于一个橙汁企业的运营数据一步一步地进行供应链决策来优化总成本。
十五、SOP日子
生活需要仪式感，忙了将近两年的时间。终于到了SOP的日子，看着新车从生产线上下来，汽车人的开心油然而生。批量生产的新车如图15-1所示。图15-1批量生产的新车人生往往获得结果时的喜悦都是短暂的，而在追求结果的过程中的喜悦反而是长久的，所以重要的是追求理想的过程，至于结果往往都是水到渠成罢了。我们更关心的是所负责的零件，是在什么地方装配，有没有什么问题。不过值得庆幸的是，这次还比较成功，没有什么大的问题。因为SOP真的是一个对以前工作的大考验，忙活了这么久，终于可以批量生产了。当然，及时地监控供应商还是需要的。
推荐序
（1）为什么很多营销人并不喜欢看营销书籍绝非营销人不好学，少年顽劣是因为没有经历生活的毒打。一旦成年，涉足营销行业，如同穿上红舞鞋，欲罢不能。压力和挑战如附骨之蛆，日日不得安宁，睡觉都想着市场，做梦都扛着销量。营销人，对工作中碰到的具体营销问题的求知欲，如同求生欲一样强烈。遗憾，翻开市面上的营销书籍，七拐八绕地讲知名案例、经典理论，就是不告诉营销人员面对“电商砸价怎么办”“经销商不主推、不执行厂家策略怎么办”……具体问题的具体解决动作、执行工具、工作模板。这些专家们不屑细讲、不会讲的具体问题，才是营销人员的柴米油盐和人间烟火。很多营销人不爱看营销书籍，其实是因为失望了太多次，心冷了。（2）营销理论的产生和衰亡周期营销理论不重要吗？NO!读书，不可急功近利，经典营销著作讲的是理论，但是前沿理论造成全行业营销行为变革和迭代，这是常态。所谓前沿营销理论，都经历四个阶段：一是不被人们认知，觉得是痴人说梦，众人侧目。二是有人探索先行，经历九死一生凤凰涅槃，取得成功，众人仰慕。三是大家蜂拥而上，争相模仿，奉为行业圭臬，包治百病，春风如沐。四是过度同质化竞争之下，新的营销前沿理论取而代之，那个曾经风光一时的老版理论，要么脱胎换骨自我迭代，要么黯然谢幕。起于青萍之末，止于草莽之间。远的不说，想想这二十年，“深度分销”这个营销新理论就是这么走过来的。（3）到底是营销理论指导实践，还是营销实践指导理论先有鸡，还是先有蛋？循环论证，此题无解。网上妙文，将此置换为另一个问题，先有爸爸，还是先有儿子？结论：在儿子出现之前，爸爸其实不是爸爸。听起来，有点父与子、鸡和蛋互为因果。此论，逻辑上并非无懈可击，但截至目前是最优选。营销理论和营销实践的关系，同理。世界上绝大多数理论的创新的发明，都不是理论家科学家臆想推测出来的，都经历三个阶段：先有理论设想。然后是千百次的实验室实验失败。最终通过某次实验，找到成功方法，大样本点进一步实验成功，取得论证成果。有了这个坚实的实验室数据佐证，新的理论才由此诞生，成为“新”发明，“新”理论。不信？你去问爱因斯坦、伽利略……再不行，就近问问屠呦呦老师也可以。营销理论的创新、发端，一定不是理论家臆想的。而是他们观察到个别企业、个别市场、个别营销实践，正在走出与众不同的方法路径，获得成功。然后“观察总结提炼，试点推广复制”，诱发了营销理论的产生。最后，通过大样本点的测试，“发现”了新的营销理论焦点，对外传播，指导了大范围的营销变革。营销理论和实践，也是互为因果。难能可贵的是，“观察总结提炼，试点推广复制”12个字。（4）实践总结，升华到理论营销人，书，还是要读的。我的读书观点：经典营销理论书籍，读读看，也许不能解决眼下问题，但是潜移默化、积少成多，能提高营销素养、拓宽思维方式。能解决眼下实际营销问题的实战书籍可遇不可求，一旦发现一个好的作者，就把他的所有书和文章都搜刮来看，毕竟这样能立竿见影，给你方法的书不多见。2021年5月，许翔先生的专著《一线城市经理/主管全渠道管理手册》问世，邀我作序。没想到，仅仅相隔两年，许翔的新著《快消品销售主管城市开发实战指南》又完稿，我再次作序。许先生是在任的跨国企业高管，繁忙工作压力之下，尚有这份出稿速度和自律，难得。阅读大作，以故事叙事的风格，“观察总结提炼”，销售主管城市开发的全过程。穿插各种执行工具，工作模型。有理论框架，更有具体的执行细节。把鸡毛蒜皮的工作实践，总结成理论系统。方便读者，试点推广复制。同时，国际企业的营销理论框架，指导工作实际问题，使之成为系统，而非碎片化。此书兼顾。推荐营销同仁们学习。魏庆，写于2023年11月11日
4.“就近就业”促使城镇重新进行战略定位
城镇化“第二浪潮”来袭，“就近就业”成为城镇化新的旋律，小城市要重新规划城镇化的发展。人口流动带来的问题显而易见，城乡差别越来越大，减少人口流动是大势所趋。减少人口流动，就必须解决“就近就业”问题，这一点已经列入政府工作的议事日程。2014年的“两会”政府工作报告指出，城镇化是现代化的必由之路，是破除城乡二元结构的重要依托。今后一个时期，着重解决好现有“三个1亿人”问题，促进约1亿农业转移人口落户城镇，改造约1亿人居住的城镇棚户区和城中村，引导约1亿人在中西部地区就近城镇化。李克强指出，要加快基础设施建设，在“十三五”时期重点向中西部倾斜；积极承接产业转移，在有条件的地方设立国家级产业转移示范区，鼓励东部产业园区在中西部开展共建、托管等连锁经营，以“业”兴“城”，做大做强中西部中小城市和县城，提升人口承载能力，促进约1亿人在中西部就近城镇化，逐步减少大规模人口“候鸟式”迁徙。但城乡差距问题不是一年两年可以解决的，有观念上的，也有惯性的，一方面政府要求就近就业，另一方面沿海就业惯性还将持续5-10年；一面是拉，一面是跑。之前的“村村通公路”工程做的不伦不类，4.2米宽的公路明显不适用。这项政策的本意是好的，但是不科学，这个宽度的公路完全不能通会车。所以，即便那些村子的风景很美，游客们去过一次后，再也不想去第二次，越是在有待开发的地方，这种现象就越明显。我们工作室在广西做策划，对各地进行勘查时发现，村村寨寨都能见到这样的路。广西融水县雨卜的马路上图是我在广西调研时所拍，图中是广西融水县雨卜，这里虽铺了路，但是路太窄，旅游业很难发展起来。连接这些地方的小城市、小城镇小而差，大城市的一些问题却在这些城市显现：街道拥挤、乱摆卖、乌烟瘴气，这些城市几乎是大城市改造的前身。我认为，解决“就近就业”问题的根本途径是转变“营商方式”，即如何赚钱，怎样赚钱的问题，赚“同样感觉”的钱。解决“就近就业”问题，就必须解决大城市和小城市、小城市和小城镇的“生活方式”、“营商方式”同质化的问题。改变城市越小，生活环境、营商环境就越差的情况。发达国家已经基本解决了这些问题。从这个角度看，这些小城市、小城镇亟需解决的问题很多，建立城市的商业生态系统，改善居民的居住环境都必须从战略定位做起，然后对这些城市的各个系统进行规划，让那些从大城市回家，选择“就近就业”的人感到舒适。“就近就业”让更多城镇升级为核心城，这些城市既要面临城市的升级改造，也要满足“就近就业”所需要的一切，因此，这些城镇的战略定位要充满生机，使城镇蓬勃发展。这样的战略定位要做到“麻雀虽小五脏俱全”，抓住特定产业，优化特定资源，避免口号式的战略定位，根植于新型社会的需要。我们工作室对葫芦岛南票区高桥镇进行战略定位策划时就遵循的这个原则。
第一节培训中心负责重点工作
二、复盘管理常现陷阱
图3-4复盘管理常现陷阱1.目标问题在目标回顾过程中，易于发现项目存在的问题可能是没有目标、目标不清、缺乏共识、目标无分解或目标与计划脱节。为了验证是否存在没有目标、目标不清、缺乏共识的问题，对于有一定数量成员的项目在复盘前进行分组讨论。为了验证是否存在目标无分解或目标与计划脱节的问题，可以在复盘时对比是否存在目标与计划完成度不一致情况。2.报流水账，缺乏聚焦在过程分析中，一直强调需要关注关键事件，并把握关键事件的数量，目的在于避免出现复盘过程中报流水账，无法发现关键行为发生下支持的关键能力。3.纠缠于细节或跳跃性过大复盘管理中，需要根据项目的情况，在复盘的明确两个点：其一，在开始之前共识复盘的各个环节，严格要求顺序进行研讨；其二，设置各个环节的研讨时间，并建立时间官角色，推进复盘的进程。4.只盯着失败或不足如果复盘过程变成一个兴师问罪大会，很多时候复盘参与人就会关闭开放度，使得复盘得不到预期的效果，也可能错失很多优秀的经验，使得项目仅仅是个经历。因此，在复盘开始前，一定要强调不只盯着失败或者不足的复盘原则，在复盘分析中，引导参与人要分享项目中的GOOD（有点）和NEED（不足）。5.习惯性归罪于外同步分析关键事件发生的可控、半可控、不可控因素引导避免单纯归罪于外，复盘过程中引导复盘参与人任何关键事件都会有这三方面的因素，不能只呈现单一方面。6.总结经验缺乏可迁移性项目复盘的总结经验的可操作性及传播方式对可迁移性有关键影响。为了增加总结经验的可迁移性，总结经验可以用业务流程、案例集、操作说明书、标准等方式输出，让呈现方式是具有可操作性的。传播方式上，除了常规的培训，可以根据经验的保密要求制定更加新型的传播方式，比如直播、操作小视频、座谈会、沙龙等。
结论三
招聘难，平均缺岗率在5-15%之间与许多行业一样，零售企业招聘难已成为一个老生常谈的话题。许多企业人力资源部称，人员招聘占用了他们大量工作时间，但实际招聘成效却不能令人满意。根据对部分企业人资部门招聘主管的访谈，他们认为在招聘中面临的问题,一是适合企业的候选人偏少，其次，面试通知后实际到场参加面试的人数占比较低，有些企业甚至不到一半。因此，许多企业在人员流失后，不能在规定的时间内将缺岗的人员招聘到位，这种情况在中高级管理人员中更为突出。根据不完全统计，基层员工平均缺岗率为5-15%，中高层平均缺岗率为10-20%。面对招聘难的这一局面，许多零售企业实际上还面临另一个隐形的缺人挑战，既虽然有些岗位人员还在，但人岗不匹配，在岗人员不能满足岗位职责的要求，我们将这种情况称为隐形缺岗。根据对众多企业的调研，这种情况所占的比例很高，约为25-35%。关于人员招聘，值得一谈的是大专院校毕业生的招聘。虽然不少企业看好高校毕业生，甚至采取校企联合人才培养和校园招聘，但不少中小企业在高校毕业生的招聘上开始持谨慎态度，原因是，虽然高校毕业生综合素质较好，但他们对企业的要求也高，企业管理有难度，流失率也较大，在一些企业，高校毕业生两年内的流失率能高达60-70%。常言道，几家欢乐几家愁，面对招聘难这一难解课题，三四线城市的零售企业这几年开始发现他们在中高级管理人员的招聘上比过去容易了。为什么呢？原来，由于各项生活成本的不断上扬及背井离乡等原因，许多生活、工作在一二线城市，并已成长为企业业务骨干的零售人才开始大举返乡，这些人员开始发现，他们家乡零售企业的薪酬水平开始增加，这不但满足了他们工作上的需求，更能满足他们就近生活的需要，是一个一举两得的事情。
五、IMC 管理组织
（一）设立传播的“独裁者”就现有的传播系统而言，是不可能让每一个单位或事业群都共同参与企划和执行传播方案的，品牌所具有的特定意义与价值必须维持。即使在不同的媒体上，或针对不同的消费族群，品牌的意义与价值仍须维持一致。最常用来建立传播的中央集权体系的方式是，设立一个营销传播架构或是所谓“营销传播”(marcom)经理。在图6-14中可以看到某电讯公司即采用了这种架构。图6-14营销传播架构营销传播经理是诸多传播领域专家的中央控制者，和营销经理合作。营销传播经理规划全面性的传播，并整合控制由各项传播专家所发展出来的各项营销传播活动。由图可以看出，这家公司内部和各部的沟通，完全由营销传播经理集中处理，而且请注意，各类不同功能的专家必须通过营销传播经理向营销经理报告。如此可以确保所有的传播活动都经过协调及整合。在营销传播经理主导的系统中，大部分传播活动的产生，是由一群内部的传播专家所完成，有些时候亦可以借助一群外部专家，如广告代理商、公关公司、促销组织或传播专家。图6-15客户组织内的关系经理在图6-15中，客户在组织内设立一个关系经理，这位关系经理和营销部门、各类代理商的客户服务部业务总监以及供应商共同制定出一个整合计划。另一个办法是由不同的代理商雇用关系经理。如图6-16所示，我们可以看到，营销组织和关系经理两者一起和外部的供应商共同发展整合性计划。客户继续和各个不同功能的群组做直接接触，以指引他们活动的方向。同时，关系经理在代理商内部运作，以协调不同群组的活动。组织的结构有其强势及弱势，而营销组织和供应商两者关系的加强，将使其运作效果达到最佳状态。图6-16不同供应商雇佣的关系经理（二）重新建构组织整合营销传播执行的第二个方式，牵涉现有品牌或产品管理系统的重大改变。图6-17以市场为导向的中心组织图6-17以一家着眼于市场的A公司为例，该公司从品牌导向转为市场导向，其结构上最大的转变是将重心放在消费者或潜在消费者，而不是品牌或公司上。例如，营销导向的公司，其重心是在消费者身上，关心消费者对产品的观点及使用、购买产品的方式而非公司制造产品的过程。下面这个案例可以帮助我们了解这些差异。假设A公司是一个多样化的食品制造加工厂商，拥有一个品牌管理的结构。他们现在的产品线包括饼干、洋芋片、玉米和冷冻食品，还有一家子公司产销棒棒糖。在本案例中，A公司认为自己分别在饼干类、洋芋类、牛奶类和糖果类食品市场上与其他厂商竞争。但是，以消费者的观点来看，所有这些产品都属于“零食”。消费者食用这些“零食”的目的、时机可能都无甚差别。也就是说，这些食品不是被视为互补品，就是被视为替代品，它们并不是厂商一厢情愿认为的个别产品。从这里我们可以看出，高瘦的组织结构面对消费产品市场扁平化时所产生的盲点。假如是在市场导向的组织结构下，A公司会创造一个“零食产品群”，为零食产品市场的消费者服务。这一产品群，如图6-18所示所示，负责整个零食产品线的营销活动。营销服务部门将支援这个产品群，提供它们所需要的各种不同功能的专家和产品群经理，以负责新的零食产品的发展。销售部门也将与市场区隔经理在同一组织层级上，他们将以团队合作的方式，尽力去发展最有效的销售计划。图6-18市场区域管理在这样的结构下，厂商将经由针对零食商、批发商而设的“重要通路业务总监”来服务消费者。这个群组将负责和该厂商下游的主要零售业者们一起作业，以确保营销计划的组织规划健全、执行完善。整合营销传播计划必须在“市场区隔”群组中发展。上图是市场区隔营销中，一种新的“团队”合作方式。这个团队包含了许多的专家，他们负责的是产品群。团队中各种不同功能的专家，必须在一个市场区隔中管理品牌。这个团队必须能增减各种不同功能的专家，以满足品牌管理上的需求。这种方式的主要改变是，团队的成员必须在群组之内轮调，而非在品牌与品牌之间或群组与群组之间转换。如此一来，团队的成员可以成为市场及品牌的行家。营销传播是该群组的主要任务，他们负责规划协调所有品牌的传播活动，也就是在所有市场内代表品牌。这种团队运作方式，易于调配公司外部的各类不同功能的专家，诸如广告、公共关系或促销活动的代理商。这个群组负责掌握这个市场区隔和品牌内部与外部的沟通作业。这是我们所建议的最彻底的方式，它能确保营销组织的着眼点转移至消费者身上，而不是停留在品牌或组织上。我们确信，这种由外而内的企划模式可以适用于公司经营的各个作业层面。　　【采纳案例】用知识进行整合传播顺应知识经济对产品需求，勃邦——一个男性健康产品以知识营销为手段，从一个高知识含量的生物科技新品类为切入点，上市1年就创造了过亿元的销售奇迹，引领男性迈进健康用品新纪元！勃邦呼唤知识营销策略一：知识营销关键操作点——创立系统科学的知识平台（1）创新品类：睾丸素。采纳专家通过与勃邦产品研发人员深度访谈后，找到“睾丸素”这个原创点，以区隔市面上的激素类产品。（2）创新概念：睾丸素衰退期，男性更年期。在睾丸素衰退期这个概念的基础上，参照女性更年期雌性分泌激素迅速减少的情形，男性更年期这个独具匠心的概念诞生了。男性更年期是睾丸素分泌急速减少的症状，与睾丸素衰退期有不可割裂的因果关系。（3）创新机理：男性更年期图。好的概念既要科学的机理来支持，又要具体实证来支撑，而这三者最终必须聚焦在勃邦睾丸片上——男性更年期图就是最科学直观的聚焦原点：有35岁男性睾丸素急速衰退的机理、概念，有服用前后的实证对比，有睾丸素分泌容量标，立竿见影地投射出勃邦产品功效！策略二：知识营销关键操作点——导入中间品牌深入调查表明消费者相信医学专家，相信医疗科研机构。这样，一个直面消费者传承知识的中间品牌诞生了——男性生殖健康咨询中心！这个公益机构是一个长期系统的营销环节，将知识营销融入整体营销战略，进行系统化的管理。此后，一系列的广告、活动均以咨询中心名义出现，对消费者进行全天候的男性生殖健康教育，并巧妙提及产品功能，无形中树立勃邦科学专业口碑，获取消费者的信任。策略三：知识营销关键操作点——启动男性生殖健康工程勃邦联合中国人口生殖协会搭建更广阔权威的知识传播平台，共同实施男性生殖健康工程。站在整个社会的高度强化科普宣传，借助公益力量，将科普宣传与产品促销融为一体，以形成口碑相传。（1）在广场、社区进行科普知识讲座、墙报宣传等，并组织一流男性生殖健康医学专家、知名的临床心理学专家及各分会领导等编撰了《勃邦成就大男人——揭开男性生殖保健之谜》一书，在活动中大量赠送；在报纸上开辟“邦博士”信箱，系统介绍男性生殖健康常识。（2）勃邦在每年10月28日世界男性健康日，举行新闻发布会，倡导并举办“男人节”引起社会共同关注男人这半边天。（3）斥巨资成立勃邦男性生殖健康网，设立专家信箱通过网络互动，解决男性生殖健康问题，使勃邦网成为男性健康专业网站。（4）建立用户数据库，开通“男性生殖健康咨询热线”，对用户进行跟踪服务，将科普宣传与产品促销紧紧融为一体，通过消费者意见反馈，改进产品和服务，使消费水准得以提高，价值得到提升。这些活动与一般的广告推介、扩大产品知名度相比，更可以从整体上提高市民的科学保健理念，是企业利润与社会责任的统一。策略四：知识营销关键操作点——人文品牌成就最大化传播(1)从命名到包装无不体现人文关怀。“勃”有勃勃生机、有活力之意，意寓本品可促进男性生殖器官再次发育，让男性性功能焕发生机与活力。“邦”有关注、关爱、关怀之意，意寓本产品理解男性，关爱男性生殖健康，音强意雅。在产品包装上，增加该产品的亲和力及新鲜感，热情奔放的红色，如闪电状的名字，狂放不羁的斗牛，权威与自信跃跃欲试……必将点燃消费者的激情！(2)从《回避》到《征服》(如图6-19所示)人性化诉求点燃男人心中的原动力。以“回避解决不了男人的大问题！”为宣传口号，唤醒消费者面对现实，循循善诱，树立勃邦懂得男人，更关爱男人的天使形象；接着以品牌宣传的主题口号“男人，要有更大的自信！”，传递勃邦是男人的魅力之源，是成功男人背后的原动力！图6-19征服系列报纸广告（入选IAI中国广告作品年鉴）通过邦博士信箱，整合专家以及消费者相互问答的证言，令消费者阅读相关男性睾丸素分泌减少所引发的生殖健康问题的同时，也能更好地了解产品。勃邦紧紧围绕男性生殖健康工程，大力推广知识营销，以知识教育消费者，以知识赢得消费者，以知识征服消费者，在市场运作中取得了成功——最大限度创造顾客满意和消费者、社会的长期利益，从而实现了勃邦自身的市场价值和知识社会价值。　　
  
    
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