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第四节善悟才能走得更远
经常有人说，某人头脑灵活、反应极快、悟性很高，是写材料的“苗子”。这也从一个侧面说明，写材料离不开需要悟性。悟性，是指不受某种固定的逻辑规则约束，而直接领悟事物本质的一种思维形式，这种直接领悟事物本质的东西，又称为直觉力或洞察力，它能直接地把握整体并洞察到正确的东西。那么，如何培养和提升“悟性”？1.以积极的心态主动观察和学习俗话说：“响鼓不用重锤敲。”以良好的心态，积极主动观察和学习，稍加点拨就能心领神会。一方面快速接受新生事物、吸纳前沿新知，学到的东西能及时消化并运用到写作实践中；另一方面善于从细节之中捕捉关键信息，并为我所用。决不能神情呆滞、反应迟钝，拨一下动一下，甚至交代三番四次还弄不明白。2.“不在同一个地方跌倒两次”领导最不喜欢的就是一个人屡教不改、总是重蹈覆辙。那么，为什么会这样，主要原因就是不善于总结反思。如果说经验是黄金，那么教训就是钻石。只有不断总结反思，才能让每一次写作都较过去有新的提高，才能一次次不断接近领导的想法。3.善于和敢于创造性地开展工作有一次和朋友交流，他说他们单位有个新进的高学历同事，不满工作安排，才干几天就辞职了，原因是每天做的是来文登记的工作，他认为这是简单重复的事务性工作，太缺乏创造性。在我看来，只要善于用心，每一项工作都可以创造性地开展，在平淡平凡的工作岗位上干出不一样的成绩，这就需要耐得住寂寞。总之，写好文稿，只有“板凳甘坐十年冷”的坚守和执着还不够，还需要举一反三、触类旁通、融会贯通，做到“心有灵犀一点通”“一提就懂、一点就通”。
一、年终奖核心定位与发放原则
识干家直播间：曹子祥老师年终奖发放方法论分享 专家：曹子祥，人力资源管理专家，北大纵横特聘合伙人、导师。十三年企业高管经验，从事业部经理起、公司总经理到集团副总、中美合资企业COO，董事长兼总经理；二十三年企业管理咨询、培训、顾问经验。清华大学、中山大学、广州时代华商、山东大学、人民大学、浙江大学、西南财大、华中科大等多家高等院校MBA、EMBA、DBA、EDP课程教。任英国威尔士大学、美国美洲大学（学位班）外聘教授；曾任北大纵横培训主委、联席委、股东合伙人、广东事业部创始人；北大纵横《首席人才官》班、《后EMBA》班讲师。深度参与和亲自指导的管理咨询项目50余例；内训和辅导企业超500家；公开课学员数以百万计。相得益彰的工作方式及时间分配：管理咨询项目：1/3时间管理顾问、董事及监事：1/3时间公开课、内训：1/3时间 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 一、年终奖核心定位与发放原则（一）年终奖性质界定年终奖从时间维度出发，本质是综合效益奖，与企业总体效益直接挂钩，区别于质量奖、节约奖、引进人才奖等针对性明确的专项奖，发放需统筹考量企业整体经营成果。（二）核心发放原则——利益一致化薪酬管理包含八大原则（竞争性、公平性、激励性、战略引导性、经济性、合法性、与非薪酬方法相激励、利益一致化），其中年终奖发放需重点强调利益一致化：员工在争取个人奖金的过程中，需同步为公司创造更大贡献，实现公司利益与个人利益的深度绑定。
2.抵达查尔斯镇
大家都听明白了指令，随后大部队安全抵达查尔斯镇，获得当地的商人极大帮助。他们让我们住进他们家，还让我们在清真寺的广场生火做饭。抵达营地的时候配发的口粮都吃完了，所以我们需要锅子煮东西吃。商人们欣然提供了很多口锅。还有很多米和其他吃食也是他们提供的。查尔斯镇虽然叫镇，但只是个人口不过千的小村子，根本接纳不了我们这几千号“朝圣者”。所以我们只让妇女和儿童住到屋里去，其他人都在露天安营扎寨。在查尔斯镇逗留的回忆有苦有乐。开心的记忆涉及当地卫生部门及其负责人，（P.446）地区卫生官布里斯寇医生（Dr.Briscoe）。布里斯寇医生对一下子多了这么多人很担心，但他并未采取任何严厉措施，而是跑来见我，给了一些建议，还提出要帮我。在三件事情上欧洲人很仔细，而我们印度人很马虎，分别是用干净的水，保持路面清洁，及保持卫生设施清洁。布里斯寇医生请我确保大家不要把水泼到马路上，让大家别把村子弄脏，不要随地乱扔垃圾。他还建议我们待在指定区域，而我要负责保持那里的清洁。我感激万分地采纳了他的建议，之后他再没找我麻烦。让我们的人遵守这些规定很难。但“朝圣者”和同事们减轻了我的担子。经验反复告诉我，人民公仆如果确实为人民服务，而不是发号施令，就能做成很多事。如果公仆自己亲力亲为，其他人自会从善如流。这也是当时我的经历。我和同事随时打扫清理，结果其他人也干得热火朝天。没有相关明确规定的时候，光是命令别人没有用。（P.447）如果人人都当领导，只会指挥别人，最终只会一事无成。但如果领导自己就是公仆，也不会谁都争着当头。已到查尔斯镇的帮手有卡伦巴赫。此外还有施乐辛小姐，她的勤勉、细致和诚实让人赞不绝口。印度帮手我记得的有P.K.奈杜先生和阿尔伯特·克里斯多夫先生。除此之外还有其他人忙进忙出，为我们提供宝贵的帮助。我们吃的口粮是大米和豆子，虽然也有很多蔬菜，但因为没时间，锅也不够用，所以没法单独做，而是和豆子炖成一锅。因为随时都有劳工饿着肚子赶来，所以灶上全天开着火。新加入的劳工不会在纽卡斯尔经停；大家都知道该去哪儿，所以离开矿上就直接赶往查尔斯镇。此际想起这些人的吃苦耐劳，我真为神的伟大深深折服。我是伙夫头。有时煮豆子，不是水放多了，就是没煮熟；蔬菜煮得也很难吃；有时甚至连饭都煮夹生了。但我从未见过这么多人高高兴兴地大口吃下这么难吃的东西。而在南非坐牢的时候，（P.448）我也见过一些看上去很有学识的人因为领到的伙食不够量，或者饭做得不好，甚至只是因为开饭稍晚了点，就火冒三丈。煮吃就够难的了，但发饭可能更难，而这项工作完全归我管。不仅饭煮得好吃还是难吃是我的责任，僧多粥少的时候我还得减掉每个人的量，让人人都有饭吃。我怎么也忘不了姐妹们在我只给她们打一点点饭时满面的怒容，更忘不了在知道我是自愿承担这项遭人骂的苦差事后，她们瞬间转怒为笑。“我实在是没办法啊，”我会赔不是。“就煮了这么多，我还得分给大家吃，必须一碗水端平啊。”听我这么说，她们就明白是怎么回事了，就会笑着说她们很满意，转身离去。到现在为止，我说的都是愉快的回忆。再说说那些令人不快的回忆，我发现大家闲下来了就时常内讧。更糟糕的是，还有人偷情。因为人太多了，所以只能男女混居，而本能冲动不知廉耻。每次出了这种事，我都会马上赶到现场。被发现的偷情者被隔离，全都羞愧难当。（P.449）但谁知道我不知情的类似情况还有多少呢？此事多说无益。之所以提及只是为了说明我们的安排并非处处井然有序，好在就算有人出错，大家也没有失礼。我还在很多类似场合见到同样的情况：在好的氛围中，原本颇为粗俗，不太守规矩的人也会变得彬彬有礼。认识到这一点很重要，也很有好处。（P.450）
相关多元化战略
相关多元化战略，是指消费和经营特性不同，但在某些方面存在相关性的业务领域内发展。比如调味品、食用油、速冻食品、调味品、酱卤食品、餐饮等所属行业不同，但在消费场景上都与餐桌厨房相关，故此在这些行业内都同时发展业务的企业，采取的就是相关多元化战略。加加、厨邦等调味品企业进入食用油行业；安徽必斐艾同时拓展调味品和冷冻食品行业；金龙鱼、福临门、鲁花、长寿花等食用油企业拓展调味品业务，以及德庄、海底捞、小肥羊、呷哺呷哺等餐饮企业也同时拓展调味品业务。相关多元化战略的优势就是可以同时抓住多个行业的发展机会，同时又能够在某一相似的方面积累经验和核心能力，不过其劣势则在于这些行业之间的差异性仍然很大，企业要在多个行业领域都非常专业很难。这几家企业中，也只有海底捞发展调味品业务较为成功外，其他几家的相关多元化战略成效并不明显。
5.4.7售后
第三节建立与品类市场边界相匹配的品牌结构
企业在实施品类占位时会涉及到品类的扩张，因为企业不会只针对某一个品类进行占位，在发展过程中还会涉及到其它的品类，此时企业就需要考虑到与品类相匹配的品牌结构。总体来看，如果品类之间的市场边界或核心价值/属性关联度高，就可以采用同一品牌进行延伸，如海天酱油、蚝油、食醋、料酒、黄豆酱等具有烹饪特性的基础调料，都可以采用“海天”单一品牌；而如果品类之间的市场边界或核心价值/属性关联度低，则需要采用不同品牌进行匹配，如老干妈的辣酱和火锅调料品类、海天的酱油和火锅调料品类，这些品类之间的差异性较大，用同一品牌延伸就会混淆用户的心智，最好就要用不同的品牌来建立与品类之间的关联。1、品牌延伸企业实施品类占位的过程中，一个非常普遍的问题就是品牌延伸，比如海天，其最早经营的是酱油，后来将品牌延伸到调味酱、蚝油、食醋等；太太乐，开始经营的主要是味精、鸡精，后来延伸到酱油、调味酱；厨邦主要经营的是酱油，现在也延伸到了鸡粉、味精、食醋、罐头等。品牌结构和组合之所以重要，主要在于随着消费需求的不断细分化，单一的品牌结构已经难以适应市场的发展。一方面，企业要考虑如何使品牌能够针对性地满足目标顾客的需求，如果推出的产品性质相同，企业可以采用单一的品牌，而且产品品牌可以和企业品牌相一致，这种状况对品牌的投入产出是最为经济的，也不会影响消费者对品牌的认知；但是如果企业推出了不同性质的产品种类，那么单一品牌往往就不能涵盖不同产品的内涵，这就需要推出不同的品牌来匹配相应的产品，比如加加已经与酱油紧密关联，当其推出食用油的时候，就不得不采用“盘中餐”的受托子品牌，以避免损害主品牌的价值损害。另一方面，则要考虑企业的资源能否支撑对对多个品牌的投入，如果推出了多个品牌，就意味着分别要对这几个品牌投入相应的资源，无形中就增加了企业的成本负担，那么企业就必须考虑究竟需要推出多少个品牌才合适，以及如何充分利用原有品牌的影响力。这些都意味着品牌结构和组合具有十分重要的意义。如果企业采用的是单一品牌结构，就会涉及到品牌延伸的状况，财力并不雄厚且尚未在某一领域建立强势品牌的企业可以通过品牌延伸来迅速而稳健地壮大自己。不过，品牌延伸具有很强的品类特性的，由于不同的品类特性差别是极大的，就要对此进行具体分析，不能无条件地进行品牌延伸。总体而言，品牌延伸必须要从业务相关性和品类关联度这两个方面来进行综合分析，如果业务相关性高、品类关联度强，那么是最适合进行品牌延伸的，比如都属于家庭业务，也都属于基础烹饪调料品类，那就很适合品牌延伸；如果业务相关性高，品类关联度不强，进行品牌延伸就要慎重，要投入较多的资源来支撑；而如果业务相关性不高、品类关联度很强，则不适合进行品牌延伸，比如一块是餐饮业务，另一块是家庭业务，但都属于味精、酱油等品类，这样就不适合品牌延伸；至于业务相关性低、品类关联度也弱的状况，更不适合进行品牌延伸。正确的品牌延伸有助于企业品牌资产与价值的提升，树立行业综合品牌，在一定的预算下，集中宣传一个品牌比分散推广多个品牌，更能提升品牌价值与知名度，但这应该是基于相关性的品牌延伸，除非企业战略上准备放弃当前品类而进入另一个已经看好的非相关品类。2、品牌组合如果企业采用的是多品牌结构，那就要涉及到品牌组合的问题了！实际上对于企业要不要进行多品牌经营看来并不是一个问题，但是对于应该如何进行多品牌经营，这就值得深思了！调味品企业中采用多品牌结构的不在少数，但是许多企业对于多品牌经营并没有什么系统的规划，在他们看来，多品牌经营并不复杂，只是用不同的品牌来销售不同种类和风格的产品而已，然而，多品牌经营真的只是这样就可以了吗？品牌的结构和组合涉及到的核心就是品牌的角色和相互关系，其关键是要理清以下几组品牌之间的关系：1）母品牌与子品牌：所谓母品牌通常指的就是企业品牌，而子品牌则是该企业所推出的产品品牌，而母品牌同时也可以作为产品的主品牌和背书品牌，比如太太乐既是企业的母品牌，也是产品的主品牌，而其下的“酱大师”则都是子品牌，而联合利华既是企业的母品牌也是产品的背书品牌，其下的“家乐”、“好乐门”等都是子品牌。2）主品牌与受托子品牌：主品牌指的是针对某个主要市场的子品牌，而受托子品牌（另一种叫法为副品牌）则是针对该主要市场的某个细分市场的子品牌，比如“欣和”是针对调味品市场的主品牌，而“六月鲜”是针对高端鲜味酱油细分市场的受托子品牌，“味达美”是针对酱油餐饮细分市场的受托子品牌，“葱伴侣”是针对调味酱市场的受托子品牌；受托子品牌的一个典型特征是主品牌和受托子品牌要同时出现在包装正面，但重点是突出受托子品牌。3）背书品牌与独立子品牌：独立子品牌是指企业的子品牌与母品牌之间没有关联，相互独立，而背书品牌则是指隐藏在子品牌背后、不重点突出但是能够为子品牌提供信誉担保的主品牌或者母品牌，其特征是不出现在包装的正面，而是通过企业名称或者“XX出品”的名义来为子品牌提供担保，最典型的例子就是宝洁和联合利华，他们都是各自旗下子品牌的背书品牌，是这些品牌品质和信誉的保证！针对中国企业的实际情况，笔者认为采用“受托子品牌”结构对企业具有更为广泛的适应性，尤其对成长性企业更加有利，其要旨在于用受托子品牌来针对某个品类实施占位，成为该品类的代言人，由于受托子品牌与主品牌之间存在着关联，从而可以因受托子品牌的成名来提升主品牌的整体价值，反过来又可以再通过主品牌来拉动其他子品牌的销售，笔者将其称之为“以品类托品牌”的运营模式。3、多品牌经营调味品企业实施多品牌经营的情况比较复杂，一般而言主要包括这几种状况：1）针对不同品类采用不同的品牌。比如企业原来只经营酱油，现在要经营食醋、调味料了，由于品类差别大，那么采用不同的品牌；或者原来只经营调味品，现在想经营食用油，这两者的差距也比较大，那么也采用不同的品牌；甚至针对某些区域差异大的同类产品，也可以采用不同的品牌，比如恒顺是用于香醋的“品牌”，其在山西推出的陈醋品牌则是“振晋”。2）相同品类但是针对不同的消费群体采用不同的品牌。比如企业原来经营的是酱油，但是针对的目标群体是家庭市场，而现在想拓展餐饮市场，那么需要采用不同的品牌。3）相同的群体但是针对不同的需求采用不同的品牌。比如企业品牌针对的是家庭市场，但是偏重于佐餐需求，但现在想针对同样的群体推出烹饪性的产品，那么也可采用不同的品牌。4）相同需求但是针对不同的消费档次用不同的品牌。比如企业原来是针对工薪收入的群体提供产品，但是现在想针对中高收入消费群体提供产品，就可采用不同的品牌。针对以上这几种状况，调味品企业在采用多品牌经营的时候，一定要考虑清楚自己的整体品类战略和品牌结构到底是什么，绝不能在对品牌未来发展的方向还不清晰的情况下采取多品牌经营的方式，那样只会给品牌的发展带来冲突和矛盾，到时候，企业可能只是多了一些商标而已，而不是真正意义上的品牌！针对以上几种不同的状况，调味品企业应该认清不同状况下的特点以及对于多品牌经营的要求，才能真正获得多品牌的成功。第一种情况：针对不同品类采用不同品牌对于企业的要求很高，因为不同品类之间的差异往往很大，这也就意味着其消费群体和需求都不同，所以企业在导入多品牌经营的时候，应该尽量针对现有的核心消费群体来进行多品牌的延伸，一方面可以在现有消费者中间形成交叉销售，将购买现有品类的消费者引入到新的品类和品牌，另一方面由于核心消费群体并没有发生变化，也比较利于企业准确把握消费者的需求，并且也能够节省推广费用，如此一来，针对不同品类的品牌就因为同样的消费群体而具有了某种内在关联，那么企业实施多品牌经营也就具有了清晰的意义，而不只是简单的销量堆积。第二种情况：针对相同品类但不同的消费群体采用不同的品牌，主要是针对不同的顾客提供有区隔的品牌，比如家庭主妇和厨师就是完全不同的消费群体，这种情况下的多品牌经营应该尽量保持在同样的需求定位之下，比如都是针对实惠或者高性价比，这样利于企业核心能力的延伸。第三种情况：针对相同群体但是不同需求采用不同的品牌，这种情况与第二种情况的纵深化方向有所相似，但是其所针对的消费群体要更为明确，因此多品牌的战略重点要更加在需求上突出差异化，从而在相同的消费群体之间形成交叉销售，比如同样都是家庭主妇，可以分别针对其烹饪需求和佐餐需求分别提供不同品牌的产品，并由此来切割市场和阻击对手。这种情况下的多品牌较容易在整体上形成互补的整合效应。第四种情况：针对相同需求但不同的消费档次采用不同的品牌，这种情况主要是从品牌的内涵上和产品的品质上来形成区隔，一方面为不同收入的消费者提供与之相匹配的产品，另一方面则在精神层面上使不同收入档次的消费者都能够各取所需，无论是从低档向高档还是从高档向低档发展，都不会影响原有消费者对品牌认知的模糊，并且也可以避免品牌价值的降低或者消费者的流失。但需要说明的一点是，如果企业的原有品牌档次不高，是不能为高档次的新品牌作背书的，否则会让消费者对新品牌的“血统”感到不纯正，影响消费者对新品牌的价值认同！综上所述，多品牌经营绝不是品牌的简单累积，更不是各品牌孤立地进行销售，而是一定要将不同的品牌都统一在整体的品类战略框架之下，并使各品牌之间形成关联，这样才能确保多品牌经营的成功。

4、​ 博急效应

博急效应指对于需要多部门联合参与处理的工作任务或问题，各方都不愿牵头或不愿过多投入，形成搁置性的僵持局面，直到问题持续或变紧急、变重要，或更高级别管理人员进行干预，有一方憋不住了，才会被动站出来解决问题。这就像比赛在水中憋气一样，谁先憋不住了，谁就先露头。在供应链领域，来料、产线环节的质量异常处理经常出现这种情况；呆滞物料处理、物料报废也经常遇到这种情况。比较有意思的是，有时是这个事件的非直接相关方憋不住了，于是站出来组织统筹，以解决问题。比如我在多个企业见过产线上的质量问题陷入博急状态，最后是对应订单的销售人员站出来组织解决问题。博急效应的实质是权责不清，特别在非常规事件处理、异常事件处理、逆向流程处理等领域，这些领域或因企业对应的管理流程不完善、不清晰，或因事件复杂多因，不易确定到明确的责任部门，导致事件级的权责不清，各相关部门趋利避劳，或不愿多事，或不愿冒风险，从而采取静观其变的策略。应对博急效应的办法是完善管理流程覆盖薄弱领域的业务处理机制，对于复杂多因事件，比如产线质量异常（问题原因可能在来料、生产线、工艺、研发，不易达成共识），应基于对历史案例及经验的汇总、分析、归类，形成更精细化的处理路径或处理标准，其实质也是在深化澄清不同问题分支状态、不同信息维度下的多部门权责边界。比如来料异常问题，如果质量部门判断物料质量水平触及质量红线，那么可以直接判断结论退货，并由采购办理；如果质量水平在可让步或筛选范围内，则由计划部门依据生产排产情况决定是让步接收、筛选使用，还是退换货。
四、流程优化与管理体系的整合
流程管理不是“孤岛”，要和企业的绩效管理、制度管理融在一起，才能真正发挥作用，就像高速公路要有驾驶员、交警、交通法规，才能跑得快、不出事。（一）流程与企业管理体系的关系可以用“人体”来比喻：企业战略目标是“大脑”，决定往哪走；组织架构是“骨骼”，支撑整个企业；岗位角色是“细胞”，是执行的基础；运行流程是“神经系统”，连接各个部分，传递信息、推动业务；企业文化是“基因”，决定企业的活力和寿命；制度是“交通法规”，规范所有人的行为，确保流程不乱跑。所以流程不是孤立的，要和这些部分配合：比如流程要跟着战略变，战略要做“开拓新市场”，那“销售流程”就要加“新市场客户对接”环节；制度要支撑流程，比如“报销流程”定了“2天内审核完”，制度就要明确“超时审核怎么罚”。（二）流程管理与绩效管理的结合流程管理和绩效管理不能对立，要相辅相成：流程是“怎么做”，绩效管理是“做得好不好”；可以把流程里的关键指标放进绩效，比如“报销流程”的“审核时间”“错误率”，“销售流程”的“客户对接时间”“签单率”，用绩效来倒逼流程执行；绩效结果要反过来优化流程，比如发现“销售流程”的“签单率低”，就去看流程里是不是“客户需求对接不到位”，然后改流程。我之前有个企业，把流程指标放进绩效后，员工执行流程的积极性高了，因为做得好有奖励，做得不好有处罚，流程落地比之前好太多，人均绩效提了40%。（三）流程优化成功的关键总结下来就16个字：老板重视，全员参与，改变观念，持之以恒。老板重视是前提：老板要牵头，拍板决策、排障碍，不能把事交给别人，不然推不动；全员参与是基础：不只是设计师，基层员工、管理人员都要参与，流程才贴合实际，执行的时候才没人抵触；改变观念是核心：要打破“部门责任”“传统做法”的束缚，接受“岗位责任”“高效流程”的新观念，不然流程改了，观念没改，还是白搭；持之以恒是保障：流程优化不是“一劳永逸”，要定期复盘，比如每半年看一次流程有没有问题，根据业务变化调整，比如新业务来了，要加新流程；老流程没用了，要砍，这样才能一直适应企业发展。还有两个“突破”要做到：突破传统束缚：别总说“我们以前就是这么做的”，要想“这么做有没有用，能不能更好”；突破部门束缚：别总说“这是我们部门的事”，要想“这是企业的事，怎么配合能做得更好”。做到这几点，中小企业的流程优化就一定能成功，不仅能降本增效，还能培养人、提升竞争力，比盲目学大厂、搞复杂管理有用得多。
50.​ 形成自己团队的独特的文化
在公司的文化之下，每个小团队还会根据团队管理者的特点发展出自己独特的文化，这种文化是与团队一把手的风格密切相关的，可以说是团队一把手的外化。林枫所带领的团队，有以下几个鲜明的特点：​ 清晰，明确和透明：作为领导，要尽可能清晰明确的表达意见，让下属没有疑义，信息无限逼近透明化。你的想法越是毫无障碍与偏差地传递给下属，下属越能把它实现出来。​ 做事的文化：团队内以做事为主，谈论事情，基于事情及结果进行评价，在完成的事情及结果的基础上进行激励。只用事情及结果这把尺子去衡量团队所有成员的工作，做事情的结果就是绩效，就一个简单的标准，没有其他复杂的因素。​ 不断做有意义的事情：让团队成员都能有所成长，多参与有意义的项目、有挑战的事情，鼓励团队成员外出参加培训学习与交流，不断在学习中成长。通过以上方式，林枫使团队成员的能力、绩效和士气都得到了快速提升。在任何行业，团队合作都是一种比较有效的工作方式。如果你可以将一群天资各异的人组成一个团队，并让他们发挥自己的专长，那么这个团队不仅将释放巨大的能量和创造力，还能反过来促进每个成员的成长和发展。而团队文化是优秀的团队必须具备的，尽管具体方式有所不同，打造团队文化大体可分为五个步骤：（1）建立团队导向型组织。将团队合作作为公司的核心价值观之一，并给团队足够的授权以让他们实现自我管理和独立决策。团队合作不能只是口号，你必须允许团队用他们自己的方式方法完成工作，并学会独立反馈和思考。（2）明确团队目标。团队应被授予重要的指标或项目，整天只想着聚餐和团建是没有意义的。当你看到新的市场趋势，或者需要新的观点，都可以选择组建团队开始讨论执行。组合各种属性的人是非常有必要的，一群只会在同一时间做出同一决策的人无法组成高效的团队。你可以鼓励团队进行打破边界、颠覆传统的思考，以在实现目标的同时为企业持续注入活力。（3）鼓励非正式团队。大多数情况下，成员之间在企业内的合作都是以“非正式团队”的形式完成的。因此，鼓励企业成员以非正式团队的方式合作是必要的，这有助于企业成员获得资源，以抓住机遇、实现创意。当成员拥有一定程度上的自主权，无须上层领导的决议就可以推进事项，企业效率就会越来越快。一个管理专家说过一句话——“非正式沟通解决的问题越多，越像一个团队”，是有一定道理的。（4）进行交叉培训。当成员了解企业不同部门的工作方式，他们在做决策时才更能倾向于整个公司的利益，而不仅仅是自己的部门或团队。因此，你可以为成员跨部门学习创造机会，每天、每周甚至每月进行一次都是可以的。对于高级管理人员，尽管横向跨部门工作可能是不现实的，但可以进行纵向角色互换，比如让他们体验与客户直接接触的一线工作。这种叫作交叉培训的方法可以让成员对整个公司的运作方式有新的认识。（5）提供资源和机会。不论企业中的个体如何优秀，如果没有团队合作的条件，上面的一切都是空谈。团队成员需要可以开会讨论的场所和时间，比如拥挤的小会议室显然不是理想的选择，而团队成员间的时间因为公司安排是被错开的，这个团队也就名存实亡了。因此，如果你希望企业成员间进行团队合作，就要提供必要的资源和机会。另外，还可能需要提供预算、授权等。
二、现实中期望的最佳管道
（一）拥有全国全渠全网网络布局覆盖全国，所有区域、所有管道都有自己的强势客户销售自己的产品。（二）拥有区域全渠全网自己的网络布局在某些区域全部覆盖，所有管道上都有自己的客户在说明、销售、推广自己的产品。（三）占领全国主流管道网络布局覆盖全国，但不是所有区域、所有管道都有自己的强势客户，而是主流管道，如流通、现代超级终端等管道上有客户在说明、销售、推广公司的产品。
四、钻石：宝石之王
钻石是世界五大宝石之首，是4月的生辰石。钻石代表永恒、纯净无瑕，象征忠贞、永恒，是传递情感至高无上的信物。“钻石恒久远，一颗永留传。”场景：购买三金的顾客，女朋友不选钻戒，想买黄金戒指，认为黄金值钱，钻石不值钱。如何推销钻戒？话术1：结婚是一辈子的大事，婚戒更是双方对爱情的承诺。现代人结婚都会购买钻石戒指，毕竟钻石代表永恒，纯净无瑕，象征忠贞、永恒的爱情。这句话您应该听说过：“钻石恒久远，一颗永留传。”我再给您挑2款钻戒，方便比较。这边请。话术2：你们两人谁的生日是4月份的？（如果顾客回答有）是吗？那太巧了，钻石是4月的生辰石、守护神。选一款钻石，更能护佑你们白头到老，幸福浪漫一生。话术3：您知道吗？钻石是五大宝石之首，硬度最高，也是传递情感至高无上的信物。钻石是地球的舍利子，每一颗钻石都是独一无二的，就像你们的爱情。如果钻石不值钱，怎么会有“钻石恒久远，一颗永留传”的说法呢？如果钻石不值钱，为什么那么多有钱人都会选购钻石？
第四章：数据引导第三式
数字化流程再造希望对企业的优化和改造不再单纯依赖管理者的经验直觉，而是建立在客观的数据基础之上。通过系统化的数据收集和分析，企业能够准确把握流程运行的真实状况，深入理解效率瓶颈和改进机会，并以量化的方式评估优化成效。本章将详细探讨如何运用数据分析方法为流程再造提供决策支持，通过数据发现流程在效率、质量等方面存在的问题，通过数据的方法设计流程的目标，以及最基础、也是最关键的，如何获得支持我们这样做的有效数据。通过这些方法和工具，企业可以将流程再造从经验导向转向数据导向，显著提升数字化再造项目的成功率。
  
    
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