热门：快消品零售营销老板
（一）合理认知厂商之间的贸易关系
首先，我们要认知到“我们是通过经销商的渠道网络销售产品，不是把产品销售给经销商”。这个核心理念一定要认知清晰，明确自己的位置和角色。以经销商服务和产品销售为核心动作内容，切勿千方百计、花言巧语让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于经销商的货卖得怎么样、卖什么价格、卖到哪里、有没有风险……一概与我无关。坚决杜绝这样的想法和理念。企业和商家合作属于正常的贸易，作为企业或者（大商）的代表，更多是帮助经销商分析问题、解决问题、做经销商需要的事情，不可到经销商处“呼风唤雨”“吃拿卡要”等。
38.怎样让员工自信起来
让员工建立信心，他们的能力就能翻一倍，这是一件很正常的事情，也是很正常的理念。能把事情做好的根本保证，不在于人的学历高低，而在于人的自信心。 怎样让员工自信起来？第一个就是激励。要懂得激励，让员工看到自己的成绩。人的能量是被激励出来的。我曾经听说这样一个事情。西部某地一座大桥轰然倒塌，不是炸弹炸的，也不是坦克压的，是我们人走过去的时候震倒的。原来，一队士兵从桥上走过去，他们走路很有节奏，结果那个节奏让桥倒塌了。这在物理学上叫共振。学物理任的都知道共振，一个小小的能量能够激发出很大的能量来。我们要懂得让员工跟我们共振，要懂得激励他们。要让我们的员工时时看到自己的成绩，成绩是最好的激励手段，比什么样的奖励都来得好，因为它能够培养我们的自信心。我们为什么要求项目快速出成绩？就是希望让员工受到激励，把员工的能量激发出来，这种激励有时候能产生让人无法相信的效果。甚至我们有些企业的老板都会感到震撼，因为他们不相信员工能做出这么大的成绩。有一个企业三四个月下来节约了300多万元，老板不相信，最后把原始数据拿出来对比，真的有那么多。要相信我们的员工身上有非常大的能量，能量要靠激励，要注意激励他。第二个就是要破“相”。要破掉大脑里各种各样固有的观念、各种各样固定的模式（相）。不要蔑视自己的下属，不要认为员工、下属就是一群素质低的人。下属是天天跟我们在一起工作、生活的人，如果蔑视他们，我们依靠谁呢？对自己的员工看不顺眼，对别人的员工就看着顺眼，这是“着相”（佛教术语，表示执着于固有的认识）。没有不合格的员工，只有不按要求做的员工。如果树立这个概念，员工和下属就好管理了。不要把员工的学历和经验等当成固定的东西对待，非要这样才行，非要那样不可。我认为这都是错觉，都是被“相”绑住了，而且这样招聘起来也很困难。我们要相信自己和自己员工的能量。人的能量远远没有发挥出来，把我们自己和自己员工的能量发挥出来，业绩会提升30%、50%，甚至提升100%都是有可能的。可是大家往往没有在这方面努力，大家在忙着挖人：你挖一个人过来，别人挖你两个人过去，大家彼此折腾，像推磨一样，这有什么意义？如果你认为员工都是合格的，你就会在怎样使用他们上下功夫，在怎样开发他们上下功夫，在怎帮他们找方法上下功夫，而不是在找人上下功夫。为什么我们总是缺人呢？因为我们总是喜欢挑，而不着眼于开发他们。不要着这个相，要在大脑里把标准去掉，着眼于开发他们。懂得激励，能够破除固有的错误观念，着眼于员工能力的开发，这样我们就会有取之不尽的人力资源。所以开发员工自性就要善于在自己企业的员工身上下功夫，善于挖掘自己员工的内在潜力，要相信员工的能耐，要开发员工的自性。把员工的自信心培养起来，我们再给员工指出一条正确的路，他们就能走得很好。
1.创业中的“亲朋好友陷阱”
老钱是个典型的白手起家的老板，在1993年高中毕业后，就开始在县城倒卖水果。从摆摊、开店到批发，事业一步步发展，到1999年，他在县城已经拥有了3家门店和一个水果批发市场的摊位，年批发水果销售额达500万元，3个门店的零售额也平均达到150万元。在当地，老钱算是小有成就的人士了。在创业过程中，亲戚朋友给予了老钱很大的支持。在老钱创业一年后，亲戚们纷纷跟着老钱做事，采购、理货、发货、运输、促销、跑业务等用的都是亲戚。由于初期业务不大，进销货全部靠手工记账，价格随行就市，在1998-1999年这两年，每年都有100万元的毛利。但是，1999年之后，他发现规模虽然还在增长，但是最后算下来却没有什么盈利了。显然，经营除了问题。那么，问题出在哪里呢？经过了解，他发现，尽管他承诺会拿出净利润的40%奖励给亲戚们，但是他们还是以各种方式中饱私囊，比如外甥在采购的过程中吃供应商回扣，侄子在给乡镇分销门店送货的过程中，私自提高产品价格，吃“价差”……这些亲戚在工作中以权谋私，把老钱的生意当成了自己的“取款机”。结果就是，老钱的生意表面上越做越大，利润却越来越小，怎么才能克服这些问题，走出现在的困境呢？老钱陷入了沉思。
3.人才地图检查标准
对人才地图进行复核的时候，一般我们会用以下三个坐标进行：准确性、全面性和时效性。准确性：信息进行反复核实和取证；全面性：大数据，广泛搜集候选人的信息、掌握全局；时效性：定期跟踪并及时更新相关信息。#案例#某智能硬件公司的人才地图洞察报告舒静刚加入路鲸科技的第一周，就被总监叫到办公室，让她整理公司前不久完成的人才地图洞察报告，说是公司最近最重要的任务，然后就把资料发给她。舒静看了看总监发过来的资料，一筹莫展，怎样才能形成对公司有用的人才地图洞察报告呢？于是，舒静找总监确认最终希望呈现的方式，总监居然说让她用自己觉得最好的方法，只要最终展现出的报告要对公司未来的战略人才部署提供解决方案。舒静有点茫然，从什么地方下手呢？她先花了两天时间把所有资料都看了一遍，发现大部分资料都来自一家叫酷比科技的人选简历。酷比是智能行业内的龙头企业，这几年发展很快，正在做IPO，去挖这家公司的人选非常适合公司目前的状态，毕竟目前公司属于中型规模。她还发现部分简历备注了评价内容，可是简历与简历之间的关系却不得而知。舒静又去把公司目前招聘的岗位做了一个梳理，发现主要集中在研发岗位，跟人才地图项目简历库里的人选相符。舒静觉得应该就是需要把酷比公司设计策划和市场营销岗位做出组织架构图，然后为企业高层下一步的人才布局提供信息支持。舒静先打开WPS，找出了一个组织架构模板，把研发岗位列出一个大体的架构图，如图4-5所示。图4-5研发岗位架构图部分不够清晰需要确认的部分，她又重新联系那些标注了有兴趣的人选再次确认了上下级的关系序列。有些会影响整体理解的核心岗位，她找了几个合作的猎头供应商打听了信息，最终有几个无法确认的信息，她也根据曾经做猎头的经验，通过陌生拜访电话拿到了姓名和联系方式。把版图填补完整后，舒静充满满足感地看了看自己的成果。看着自己做的组织架构图，她觉得有必要做出一个自己企业跟酷比职级对比的列表。针对目前公司招聘的几个核心岗位，分别写了一份招聘建议报告。如表4-2所示。表4-2招聘建议报告
5、年终返利给什么
——返利，别虚头巴脑，最好来实际的，比如油品、金钱。现在的企业老板，很多算盘打的太精明。举办经销商大会，一般要领导颁奖、发放返利，为了省钱，企业就会打小九九，比如，把返利折算为油品，或者安排为旅游奖励。但这样取巧的方式，经销商并不喜欢。比如，返利是5万，如果返还油品，厂家的价格里面有30%左右的毛利，而且，这些货还不计入销售金额，也不算返利，经销商明显的吃亏。而如果返还现金，经销商再打款，就是经销商的业绩。至于旅游，我们知道旅游市场价格虚高，团队价格和个人报名，差距悬殊，标价1万的旅游路线，团队可能只需要5千，经销商如果参与旅游奖励，除了快活几天，什么也不会留下。也有的企业送苹果电脑、平板、轿车等，但现在，除了装逼的人，真正用苹果办公的人不多，送了没什么价值；轿车，对年销几百万的经销商来说，还不到虚荣显摆的阶段。我们建议，返利就要拿出诚意，最好是真金白银，如果拿出现金来，请经销商上台领奖，不仅领奖人激动，观众也会兴奋；如果是奖励汽车，最好是实用的面包车，经销商想买代步车，他会选自己心仪的，无需企业代劳；车辆，不要用钥匙来代替，最好把车辆开到现场，或者，在户外进行颁奖。发钱，送车，这才靠谱。
一、课程核心回顾与整体框架
战略设计到战略解码：第七讲（落地实操篇）战略制定，是否在庞杂的工具学习中迷失方向?执行落地，为何总是脱节?本系列课程，用案例的形式讲解，为您明确战略设计的“本体”--战略三部曲(商业模式、发展战略、经营哲学)，独家推出一体化“无损解码”实战框架，助您将清晰的战略本体，无缝转化为年度经营计划与高效闭环管理机制。专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、课程核心回顾与整体框架1.1战略解码的三层结构战略解码整体分为三个核心层级，层层递进形成完整体系。第一层是公司级解码，作为整个解码体系的根基，是最关键的核心环节；第二层是一级部门解码，承接公司级目标并向下分解；第三层是本次课程重点讲解的二级及以下部门解码，涵盖二级、三级部门直至个人PBC的落地执行，同时包含战略执行监控与战略复盘两大关键模块。整个解码过程可形象化为“俄罗斯套娃”模式，各级解码逻辑一致、动作同源，核心差异仅在于目标颗粒度与执行范围，最终实现“力出一孔”的战略落地效果。1.2核心逻辑脉络战略解码的本质是将静态的战略体系转化为动态的执行动作。公司级战略三部曲（商业模式、发展模式、商业逻辑）构成偏静态的基本面，而战略解码则是基于年度市场环境变化，形成年度战略意图（即“行动战略”）。从战略意图出发，通过关键成功要素（CSF）拆解为两大核心分支：一是战略KPI的层级分解（指标树），二是关键举措/重点工作的层级分解（任务树），两大分支横向协同、纵向贯通，最终落实到每个岗位和个人。
与非目标用户沟通
图腾品牌有两个价值面：为自己和为他人。要想维持第二个价值面，就必须保证熟悉特定品牌的人要比真正买得起的人多得多。这使图腾品牌在目标客户群之外提高品牌的知名度是至关重要的，但是用积极的方式——只有知名度还不够，还要有声誉。
1、赋能自己
赋能自己使自己进行不断的学习充电，扩展自己的其他技能，增强自我市场竞争力，永不停息的前进。某经理问我：“熊老师，如何能够吃饭时不冷场，一冷场就只能喝酒，胃受不了啊……”我送他一句话：“这就是销售的功夫在销售之外”，你需要了解时事热点、营养健康、文化娱乐、小道消息和花边新闻，这些信息都是销售之外的功夫，如果你懂得各省的八大菜系，每道菜上来你都讲的头头是道，客户听的入迷，怎么会冷场呢？客户如何会不信服呢？订单这么会签不成呢？通过软技能的学习提升，赋能自己超越他人。多数人不愿意吃学习的苦，只好忍受当下的痛苦，并且抱怨丛生，让那个自己的能量越来越弱。所有要时刻想要，增加自己的知识储备，自我赋能成长。
第二节确立共识的产销协同模式
产销协同是企业经营战略的核心支撑，是新形势下市场竞争的必然要求，同时也是回归商业本质——“价值+效率”的必要手段，这是整个企业所有部门必须达成的管理目标，作为经营“龙头”的营销部门更是义不容辞。营销部门要推动与公司其他部门的密切沟通与协作，致力于产销协同管理模式的优化与变革，以实现“四个一”工程。图5-6“四个一”工程如图5-6所示，“四个一”工程包括以下几点：（1）一个共同努力的目标（OneGoal）。我们经常讲，没有共同的目标，就没有协同的立场。营销部门必须为企业整体经营目标的实现承担责任，其他部门也是如此。公司的整体经营目标经过纵向分解和横向协调后，形成各部门的KPI考核指标，以突出各司其职的专业性，而产销协同的目标与考核指标则需要对各部门进行共同考核，实行连带奖惩机制，如销售目标达成、库存减少、强势产品打造、供应链交付改善等。（2）一个密切协同的团队（OneTeam）。营销部门要突破本位主义的“部门墙”，敢于担当责任，主动和生产与供应部门进行协同，各级营销干部和业务人员要积极展开内部营销，与其他部门达成共识和互信。同时还要推动公司建立和优化产销协同的管理流程与规范，在制度层面上保证产销协同的及时性和有效性。对一些突发变化和例外事件，营销部门要主动了解其他部门的运作特点与难点，积极补位与配合，促进问题圆满解决，不能简单地提要求或推脱责任。（3）一个集成联动的计划（OnePlan）。在企业销售与运营计划（SalesandOperationPlan：S&OP）管理体系中，产销协同计划主要由需求计划（DemandPlan）、供给计划（SupplyPlan）和财务计划（FinancialPlan）三大计划整合形成。作为企业经营“龙头”，营销部门主要负责订单需求计划，要做到精准性、及时性和完整性，同时要主动对接和协调其他两个计划，与市场和供应部门、财务部门和人力资源部门等协作，以便形成具备共识且相互承诺的运作计划。（4）一个信息共享的平台（OneSystem）。在大数据、云技术和AI等为特征的5G移动互联网的大背景下，企业高效运营管理已经不可能离开内外部信息的共享与IT技术的支撑，所有企业都在忙着上CRM/ERP等管理系统，而这些系统的起点与终点是市场和客户，所以营销部门要先做到自身各类信息的即时有效，并开放给其他部门，引导其积极使用，同时要主动运用其他部门的信息与数据，形成一个共享统一的信息平台。实战案例与点评：美的集团的“T+3”产销协同模式如图5-7所示，“T+3”模式就是企业将接收用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售四个周期(T)通过全产业链优势、产供销联动、优化制造流程、升级制造设备和工艺，进一步压缩供货周期，提升客户满意度和市场占有率。也就是说，“T+3”就是按客户订单进行生产的交付策略MTO（MaketoOrder）。图5-7“T+3”模式{改图中双引号}一直以来，国内家电产业中，大规模制造、大规模压货和大规模分销模式主导着分销渠道的资源流转、产品流通。当市场进入存量竞争阶段，线上平台高速发展，对线下体系产生冲击，个性化消费模式不断涌现，传统的产销模式在这样的格局下难以给企业带来更多的市场资源，效率低下、库存高企、费用增高、渠道流通迟滞等一系列问题不断显露出来。“T+3”模式的转变其实就是企业价值链的变革，是企业站在用户的角度去倒逼自己，进行深度变革来满足市场的需要，提高企业的竞争力。首先，是站在用户角度去思考，倒逼自己做出改变；其次，是实现以用户为主导的个性化产品定制，给予用户满足感；第三，是去中介化，推动代理商向运营商转变，做好精准营销并及时促销；最后，是去库存化，降低呆滞库存风险，加快资金流动。企业采用“T+3”模式进行深度变革如图5-8所示。图5-8企业采用“T+3”模式进行深度变革生产平台化、标准化达到预期，上游供应商供货更有针对性，T后面那个数字可以变得更小。“T+3”模式中的“3”本身就是一个抽象的时间区间，本质上是希望通过这种模式，大幅提升渠道资源、产品流通、内部管理、市场信息等各个方面的效率和反应速度。产品标准化，保证供应商需要做的种类和数量减少，同时产品进一步精品化，以此拉动包含研发、生产、销售在内的整条价值链的利益。“T+3”模式是以销定产，使企业实现精益化管理，是对过去大规模制造、压货、分销模式的颠覆。“T+3”本质上是一种经营模式，产品型号简单化，供应链高度柔性，制造效率得到提升。在“MTO”按单交付策略下，所有生产都是以客户订单做支撑的，因此，除了少量运输周转的库存，其他基本上不需要成品库存。同时美的集团把供应商交期大幅压缩，物料库存大幅降低。过去采用的“MTS”按库存生产策略（即依据市场销量预测和安全库存目标而进行生产的策略），美的集团不仅要承担由于需求波动而产生的成品库存，同时也需要大量物料库存以保证稳定生产。所以从“MTS”按库存生产策略转变为如今的“MTO”按单交付策略，各环节库存降低是必然的结果。企业采用“T+3”模式除了改善产销协同效率之外，也同步进行下列改革：（1）产品设计与技术平台标准化，新产品进行统一设计与技术开发，使得技术标准、基础配件及模块得以统一，也提高了供应链整体运营效率；（2）产品结构精品化，削减产品种类（SKU），着力打造核心精品系列，聚焦“推高卖贵”，提高了企业经营效益，供应链管理也实现高效；（3）扁平化流通渠道，去中介化，大幅提升物流、资金流和信息流的效率，实现精准化营销。这些在渠道及产品方面的改革创新不仅有效保障了“T+3”产销协同模式的改革成功，而且对美的集团提升整体发展战略起到了关键性的支撑作用。所有管理模式都有利有弊，“T+3”模式也有其不足和有待改善的方面：（1）虽然比以前各级营销人员盲目压库存更加精准和高效，但是该产销协同模式面对的是其分销渠道的各级经销商，而非终端消费者，要满足即时交付需求的消费者，还需要代理商和零售终端商备好相应的库存，而非实现了分销链的库存为零。（2）以前美的集团采用的是“MTS”按库存生产策略，提前备库存，再交付给各级代理商和分销商。而改成“MTO”按单交付策略之后，美的集团不再备库存，势必导致部分订单交付周期变长，同时也要求销量预测和订单计划更加准确，现在的家电经销商的能力是否能赶上改革的步伐？（3）“T+3”模式对整个供应链的协同与管理提出了更高要求，如果站在端到端供应链整体角度来看，虽然成品库存更多地推向了下游渠道，但由于美的集团自身不备成品库存，这就要求上游供应商要在既定周期内及时精准地响应订单需求，上游供应商势必增加一些零部件的库存，导致整体供应链效率的提升效果被削弱。由此看来，“T+3”产销模式只是把渠道代理商视作客户，而未建立起真正以消费者需求为导向，驱动供应链的产销机制。在移动互联网高速发展的背景下，各类直面消费者的电商和新零售越来越成为主力渠道，要以消费者需求为导向，就必须改变经销商订单的形成机制，并与产销模式改革配合，真正实现在整个供应链库存最低化的条件下满足消费者即时需求。另外，在国内市场信息不对称情况普遍存在的前提下，国内渠道的各级经销商往往考虑到销售利润、渠道策略，以及自身利益的影响而极易扭曲和偏离真实的市场需求，导致订单计划失准，加大整个供应链的风险。这就要求厂商达成高度共识和利益共享，只有满足消费者需求才能共赢，从而形成命运共同体。利益决定立场，只有销售与渠道管理机制与供应链同步改革，共同围绕着终端消费者经营，这样才能把握以终端消费者需求为管理核心，理解从终端消费者需求研究入手才是企业的生存之道，同时也要充分运用新技术和大数据，提升市场预测和及时反应能力。对于一些不可回避的长交期物料的管理，如家电产品用得越来越多的半导体和传感器，如果由于国际贸易保护和行业周期等的影响造成交期长，短缺风险高，这需要美的集团加强与供应商协同的能力，以及风险管控能力。同时，与各核心供应商达成战略性合作，将市场预测及订单计划等运营管理数字化、透明化，才能让大家劲往一处使，达到整体效能最大化。回顾美的集团这几年的“T+3”产销模式变革，其所做出的积极探索是值得学习与肯定的，但其当时的改革着眼点更多的是站在美的集团自身角度解决现实问题，虽然美的集团库存与物流成本明显降低，但从“端到端”供应链的大局来看仍旧有其明显的局限性，相信美的集团一定会与时俱进，持续深化变革，使得未来产销模式尽快转换到“端到端”供应链整体优化的层面上来，真正实现以消费者需求为导向，整个供应链的全面协同与共赢。
讲义16 工业品四种营销模式比较
工业品四种营销模式的具体比较，如表2-9所示。表2-9四类工业品营销模式的分析与比较1.工业品混合营销模式的特点：（1）根据产品消费对象的不同，采取有针对性的营销模式，生产企业与关联公司和代理经销商组成一个高效的营销网络；（2）整个网络覆盖面大，灵活性较好，生产企业可以对整个销售网络进行准确的调整以适应客户的需求和特点。如图2-5所示。图2-5工业品混合营销模式的分析与研究“好啦，讲了这么多，对工业品行业的渠道冲突问题是不是有些了解了？”丁顾问停止了幻灯片的展示，笑呵呵地问问经理，“岂止了解，”问经理回答，“听您讲了以后，我明白了许多，真是豁然开朗啊！不过，丁顾问您能不能简单地概括一下工业品行业的渠道现状并展望一下未来发展趋势呢？”“好啊！”丁顾问爽快地回答。
12.残值回款
已报损的商品，就可以进入实际的处理工作。需要销毁的，按照销毁工作要求执行。可以以废品形式售卖的，进行售卖。售卖后产生的残值，对财务侧回款，关键部件的残值可以合并在此处回款，也可以单独进行。
六、潜力的计算会带来什么
潜力的计算可以让我们明白，区域增长在哪里。​ 潜力计算过程可以让我们知道影响结果的变量有哪些，改变任何一个变量，结果都会改变，用于指导我们下一步的策略方案。​ 潜力的计算可以让我们知道重要客户在哪里。很多时候，我们会关注现有产出最高的客户，忽略潜力客户，这样会让我们很快遇到销售瓶颈，很难突破。​ 潜力的计算可以指导我们的资源投入，保证区域市场可持续发展。​ 潜力的计算可以为我们清晰地指引目标客户在哪里。​ 潜力代表未来！潜力的计算结果：​ 最大潜力：所有患者都购买最大量的产品数。​ 可实现潜力：所有相关患者购买最大量的产品数。​ 目前的销量：目前特定适应症/特定客户的销量。​ 销售差距：狭义：目前销量与指标的差距。广义：目前销量与可实现潜力的差距。在这些计算结果里，最大潜力的计算对宏观市场更有意义，能告诉我们总市场容量有多大。对平时工作最有意义的是可实现潜力，这是定义后的目标市场的容量。销售差距的计算，狭义计算结果只是告诉你还有多少才能达标；广义的计算是在告诉你，你的增长空间还有多少。
  
    
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