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根据时间表执行，并且核对。执行一个计划，可能有100种方法，但是最终能够达成目标的最优方法也许需要通过执行才能验证。我们这里可以尝试用软银集团创始人孙正义的“6∶3∶1法则”也就是把资源、劳动力或预算的6成，投入到目前最好的方案中；3成投入第二好的方案；1成投入到全新的方案里。在人才地图项目中，也同样，假如在联系关键人才时遇到阻力，可以制定几种方案，确定几个不同方案来执行，并且合理分配自己在这个过程中的时间精力和资源，以求效率最大化。

第一节顾客初期来询价不要直接回答他

案例：我出差深圳，想在万象城买一条漂亮领带，进门一问价格1800元，我会怎么说，对了，太贵了！到了成都讲课，在一家商场我又见到这个同一花色同一品牌的领带，进门一问价格，多少钱？580元。我当时怎么说？对了，还是太贵了！陪同的成都客户见我有意购买领带，说，张老师，我带你去大成服装批发市场，那里有一条领带与这条一模一样，最少能便宜一半。我们打的过去，一问，你猜人家报价多少钱？80元。我怎么说？对了，太贵了！讨价还价的结果是100元2条。通过这个案例，我们能否得出这样的结论：顾客一进门就是直接询问价格，无论你回答多少钱，顾客随口答曰：太贵了！如果你跟着顾客的引导走下去，你只能与顾客在价格上纠缠不休，从而错过介绍产品优点的机会。顾客一进门就直接问价格，“你们这辆车多少钱？”，导购员该怎么回答呢？记住，千万别直接回答说XXXX元。作为导购员，你每天都会遇到顾客这样询价，遇到类似情景怎么办？说话间，又来了一位顾客，进门就问：这辆车多少钱？你听听我设计的销售话术，并体会一下这样回答的效果。导购员销售话术“我们这辆车比较贵。按照我的意思，你别买这辆车，这辆车性能、外观、做工、质量都不一般，价格高得离谱！”顾客的胃口马上被你吊了起来！就会问，“贵？贵是多少钱？一万元够不够？”“一万元肯定用不了”，导购员先把这辆车多报五六百元的价格：“这辆车最低XXXX元。”顾客惊讶：“这么贵！”导购员：“看看，我说贵吧！我还是给你推荐一款便宜的吧？”实际调研结果表明，60—70%的顾客会认定这辆车，即使导购员介绍其他低价位车型，他也不会买。他会钻牛角尖：这辆车为什么这么贵？它究竟贵在哪里？”顾客的胃口是不是马上被我掉了起来！这样导购员就能控制住话题，把顾客注意力转向电动车电机、电池、车架的介绍上。【话术举例】顾客问：这辆车多少钱？销售话术：1. 听你问话就知道你不一般，你问的这个型号价格挺贵的！2. 你挺懂行，这个可不便宜！3. 你好眼光，这个产品有些贵！策略：先拍顾客马屁，让他感觉舒服，同时切断他的小脑——打断他信口开河说产品太贵的惯性，引起顾客好奇。接下来控制销售话题，顺理成章地介绍产品。

一、第三只眼看“舒蕾终端营销模式”——兼评刘诗伟《终端宪章》

首先声明此文为何名曰“第三只眼”看舒蕾终端营销模式（以下简称舒蕾模式）？第一只眼：本人并非洗化品行业人士，也从来没有做过化妆品或洗发用品的营销工作；第二只眼：本人也并非丝宝公司工作人员，没有任何内部消息。所以，第三只眼的第一层含义就是，本人是以一个对快速消费品有10余年营销及销售经历的市场人的眼光分析舒蕾模式，没有对任何人任何事有任何主观的倾向或需要“注意措辞”之顾虑；第二层含义是，本人尽管在1994年就知道丽花丝宝（因其时有位销售人员在兼职做丝宝化妆品直销不得而进入本人的直销组织，后来成为某市平安保险一期展业员冠军），也从1998年胡兵做形象代言人起就在街头受到红色舒蕾的视觉拦截。在超市经常遭到舒蕾礼仪小姐的“终端拦截”，但直到今天本人从未购买或使用过一瓶舒蕾洗发水。其原因很简单：舒蕾洗发水比较贵，至少比我使用过的宝洁系列、广东军团的洗发水都贵。这种个人经验实际上是我对舒蕾模式经常给予关注的起点。做过快速消费品营销的人都知道，一个技术、工艺、原料没有差异的“高价”产品背后的东西是什么？是营销人津津乐道的神圣名词——“品牌”！当年，我在超市货架上拿起舒蕾的时候，发现了巨大的价格差别——与洗发水专家兼“一哥”宝洁及一大堆广东的洗发水品牌的价格差距，印象里好像比飘柔要贵8元左右。出于职业敏感，我不认为舒蕾具有令我多支付成本的独特产品利益。对于宝洁的洗发水，我也并非从内心相信其所谓的细分诉求（对于飘柔、海飞丝、沙宣诸品牌我也只是把它们看成与其他广东品牌并无本质差别的产品，至于要去头皮屑，我只认可西安扬森的采乐）。但宝洁的飘柔、海飞丝、沙宣、舒蕾却成为中国洗发水市场的领先品牌，并成为中国快速消费品里屈指可数的“10亿品牌”！于是，他们的营销都是成功的，理应具有总结成功规律的价值。1998年经过台湾地区营销人在大陆的传经布道及一本《宝洁的观点》，宝洁的品牌管理理念与方法成为中国营销界品牌化运动的圣经之一。随着舒蕾的销量节节攀升，在世纪之交，“终端拦截”成为舒蕾模式的名片。

第四节最顶级的医生教育形式

做专业化学术推广，除了开科室会、赞助年会以外，还能做什么？什么是最好的、最顶级的医生教育形式？2009年4月6日发布的《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》又提供了哪些有利信息？请看我们是如何通过制定并推广一部《中国寄生虫病防治指南》帮助某衰退的著名品牌一年内提升34%的销量。 2009年4月6日发布的《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确提出：规范基本药物使用，制定基本药物临床应用指南和基本药物处方集。医生除了常规治病以外，是要搞研究的，是要探索的，不然医学就不会有进步。有人探索出来新东西，事实证明是好的，很多人认可，也就会有很多人跟着做，医学理论体系由此就更丰富。随着证据逐渐增多，再发展一段时间就会以文件的形式规定下来，比如“某某疾病临床治疗专家共识”“某某疾病临床治疗规范”“某某疾病临床治疗指南”等，医学院的课本5年更新一次，上述共识、规范、指南等在下一版的课本修订中就可能写进课本中，这样全国的医学生都会学习到。这些是医学界很正常、很规范的事情。假设某企业的产品非常好，但是销售不好，被一些不太好的产品抢了生意，这时候，如果能把自己的产品写进《指南》，就会获益无穷，能变成普药，也能自然销售若干年。下面我先解释一下指南的问题，然后再举一个亲身操作的案例。为了说明指南的问题，还是要先说说医生治病的一些情况。新疾病是不断涌现的，医学是发展的，但课本是滞后的，所以已经学到手的医学知识到了临床上还是不够用，肯定有盲区，一进盲区就只能各显神通。1.大医院是先进的，小医院是落后的，所以某些疗法或药物在大医院早就淘汰了，小医院还在用；2.专家意见是不尽相同的，每个专家都有自己的信任者和追随者，所以不论大小医院，对同一个病的治疗也不是完全一样的；3.中国太大，信息传递很困难，基层医院获取先进知识比较难；4.各地经济发展不一样，有穷有富，所以大医院能用的不见得适合小医院用，小医院只好变通，一变通就五花八门。所有这些原因造成了一个事实，那就是，如果放眼全国，疾病的治疗存在很多不规范的地方。我举几个例子就好理解了。有的医院倾向于对脑出血的病人做手术，经CT定位颅骨打孔取出淤血，有的医院倾向于保守治疗；大多数医院对产妇倾向于做剖宫产手术，但是很多专家认为应该严格限制剖宫产手术适应症。很多基层给高血压患者用利血平，但是很多专家认为因为利血平副作用太大、不主张用。几乎全球都在滥用抗生素，我国也很严重，很多很多专家都在呼吁防止抗生素滥用……正因为有这么多问题，所以，临床治疗需要一个共识、一个规范，一个指南。这种共识、规范、指南类文件相当于内部法律，在碰到医患纠纷打官司时能给医生提供有利的依据和保护。我们曾操作过《中国高血压病防治指南》《中国脑血管病治疗指南》《中国糖尿病治疗指南》等数个类似案例，下面选取一个做一说明，其他都是类似的。某企业有一个治疗蛔虫的产品，一开始是做大中型城市市场，很有名，做得很好，但做了一些年以后，随着城市居民卫生水平的提高，有蛔虫的孩子越来越少，城市市场逐渐萎缩，萎缩了不能放弃，要想办法，所以就向后来很多企业做第三终端一样，目光投向了基层。其实就是做三线市场的第三终端，只不过那时候业内还没有“第三终端”这个词。做基层想法是不错，因为患者多，市场大，但同时也面临“大而乱、大而散”的问题。如何能提高推广的效率？如何能把基层多种多样的治疗药物规范起来？如何让基层的患者重视起来？如何发现更多的患者并促使其就医？如何确保立刻就有销量回报？这些都是非常重要的问题。当然还有铺货的问题，这不言自明。最后我们决定做一个《中国寄生虫病防治指南》，这也是一项利国利民的好事，顺便把产品做上去。经过了策划、专家联系、主题确定、关键策略设计、卫生部审批、建立委员会、多次碰头会、组稿、编辑、审校、定稿，最终完成了指南的编写工作。然后通过召开新闻发布会，媒体报道，通过当地卫生行政部门的配合和组织，在提前确定的全国数百个县级医疗机构进行大规模的指南推广教育活动。同时，为了增加患者的就诊率，对多所小学和初中进行了大规模的义诊宣传工作。细节暂且不表，这里说说大家最关心的结果：结果就是一年活动做下来以后，销量比上一年增加了34%。在医患关系越来越紧张的今天，这种对医生的医疗水平有提高，对医生的执业风险有保护的文件越发显得重要。�'��他科医生的免费检查活动；4、与某大型连锁超市集团合作；5、建立ABC公司志愿者服务队，吸收医科大学高年级学生参加，给予一定的培训和荣誉。活动对ABC公司的意义非常巨大这个活动对公共关系的促进非常有利，丰满了企业是一个好公民、一个好朋友、一个好邻居的形象，让患者感到你是“爱”他们的，取得了消费者的信任。同时，企业的知名度、可信度、美誉度、患者忠诚度大大提高，政府关系得到加强，为系列健康类活动的延伸做了很好的铺垫。有人可能认为这些是花架子，是叫好不叫座，看着热闹没有销售，这就错了！活动中一个必须达到的目标就是当期销量的提升，所以整个设计中让参与的患者完成购药行为是最最关键的，也是下了大工夫去研究的。事实证明，活动结束后当月销售业绩都有非常大的提升。我的点评：1.有些企业的促销仅仅停留在渠道促销层面，完成了压货，但是没有医生和患者的终端拉动，这个压货带来的销售提升是假的，只是销售队伍年终拿到了奖金而已，第二年的业绩完成就更加艰难，实际是寅吃卯粮。2.在完成促销活动拉动当期销量的同时，还获得了消费者教育，医生维护，大众品牌建立，政府关系的加强，这样的投入才有意思，所以才能做出大品牌。3.整个过程都需要销售积极参与和配合，只是我在这里没有介绍。这个活动的结果是销售人员更容易拿到奖金，所以利益上是一致的，配合的动机没有问题，只是一个组织、培训和过程控制的问题。4.通过大型公关活动巧妙地完成了处方药的大众媒介宣传，带来的隐形的、长期的销售增加不可估量，这个作用的大小和媒介发布的技巧以及稿子的质量有关系。5.高超的活动（包括流程、话题、创意等方面）设计能为企业省钱，这部分省下来的钱正好满足了设计本身多花的钱，不赔不赚，但是在保障短期销量的同时附加收获了质量和品牌。6.外资企业并非有钱就是冤大头，并非只是热衷于做花里胡哨的没有实效和短效的东西。实际上他靠花里胡哨成就了品牌，靠内部控制完成了销量，人们的误解是因为花里胡哨容易看到，其他的看不到而已。如果外企全是玩花架子，人家的产品凭什么能卖好？7.同理，有些非常看重短期利益，看重当期回报的企业，也可以通过对促销活动的改良达到短期提升销量、远期打造品牌的目标。做大活动要顺应大势。西部大开发是国家大势，可以做活动；发展中医药是大势，以中药为主的大中型企业可以做大活动；加强基层医生培训是大势，以普药为主的大中型企业可以做大活动；加强公共卫生防治监测是大势，生产流感疫苗、肝炎疫苗等相关产品的企业可以做大活动；中国进入老龄化社会，加强慢病防治是大势，生产心脑血管糖尿病产品的企业可以做大活动；完善医保以后，国家降低医疗费用是大势，所以要加大患者教育，加强疾病预防，相关企业可以做大活动。

44. 沉淀共性化与个性化信息，打造赋能平台

华为高层曾提到“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”。惠普认为，“如果惠普知道自己所知道的，那么惠普的业绩水平将是现在的三倍”。每天结束的时候，新东方都担心公司最昂贵的资产从门里走了出去……随着知识经济的兴起，知识管理成为经营管理中的重中之重，华为、西门子、新东方等优秀的知识管理企业，通过采用知识管理方法已经促进了公司的商业成功。越来越多的大中型企业对知识管理愈加重视，但在具体的实践过程中依然面临着诸多难题： 如何让新入职的员工快速上岗，如何让公司宝贵经验不随人员流失？ 项目经验成果多，如何实现有序管理，让知识能够真正“用起来”，赋能业务发展？ 如何避免知识管理制度与执行脱节，如何激发员工参与热情，让知识更好地为组织赋能？……公司赋能的关键在于不断沉淀已有的知识、技能和经验，以各种形式（如文字、图像、音频、视频等），并沉淀到IT系统中，成为公共化平台，让其充分实现共享，让更多的人站在这个基础上学习理解，起到指导实践的作用。沉淀在公共化平台上的，有的是共性化的制度、流程、工具等，也有个性化的材料，比如个性化的销售方案等，用户可以根据场景所需去调用。因为共性化、个性化的材料都是有价值的，特别是能够个性化定制的东西，往往有着某特定场景的指导意义。比如某互联网企业，面临的问题：技术与知识高度密集，积聚多年的项目成果与经验，如何实现快速沉淀、查找与复用的问题？数十家分/子公司，数千名员工，如何实现全员的快速学习与培训？大数据时代，知识更新迭代迅速，如何助力员工快速成长，提升人才竞争力？该公司决定构建集“协同办公+知识管理+学习管理”三位一体的全新协作平台，通过构建多专业、多领域门户，汇集知识，助力员工高效获取；构建多维度知识仓库，统一有序管理知识；打造移动门户，让知识触达更多场景；搭建E-Learning平台，并进行全周期培训管理，方便员工学习各项业务相关课程及参加考试，帮助企业打造更高效的学习型组织。由此可见，企业要尽快进行知识与经验的沉淀、管理，通过IT体系建设，打造统一的知识管理体系与平台，搭建多维知识仓库，对全公司多类知识进行统一管理；建立内部专家网络，促进知识沉淀与传承；建立内部专业圈，促进员工互动交流……通过这些措施，使企业能够站在过去的肩膀上，迈向更高的成功台阶。

一、经销商管理的目的

经销商管控只有明确到底管控什么，你在日常打交道中才不会迷失，不会进入纯粹针对人的管理中。（一）销售目标达成一定要给区域经销商制定一个科学有挑战性的目标，才会有压力和动力；有了目标，也就有了费用额度，可以行之有效的规划促销和开发或激励活动，刺激经销商及其分销商、团队。（二）渠道开发目标达成针对渠道，必须明确开拓的目标和进度。（三）确保终端增长良好经销商的管理，最终的一环是其终端分销商的销售良好，因此，管理重点一定要倾斜到终端的分销管理上。（四）注重终端产品的齐全度和铺货率确保公司产品在终端的品项齐全度和铺货率达标。（五）终端产品的回转、陈列、品牌满意度控制控制终端产品的回转先进先出和陈旧产品的处理及促销，控制好产品陈列和消费者满意度。（六）终端政策贯彻好，渠道关系好确保政策贯彻到终端，终端零售商有吸引力；确保终端分销商对公司品牌的印象良好。

二、控制与问题的发现

（一）控制的本质控制的本质如图12-9所示。图12-9控制的本质1.控制方法——工作监督（1）工作监督的意义。（2）确认工作按照目标和计划进行。（3）确认可以达到预计的工作成果。（4）确认组织的政策、规定、程序被执行和遵守。（5）及时发现潜在危险和问题，并做好准备，采取措施。2.工作监督的方法（1）工作报告的运用。（2）定期、不定期；书面、口头；正式、非正式。（3）听取报告的要领。（4）辨别事实与意见之间的差异。（5）需能确切掌握问题的症结所在（5Why）。（6）避免有先入为主的偏见及主观意识。（7）对于失败的经过及事故报告等尤须冷静倾听。（8）对于模糊不清的事项能确定其真实程度。（9）对于部属的辛劳应给予适当的鼓励。（10）设置检核点（细化目标、找出差异）。（二）控制的原则控制过度与不足的影响如表12-6所示。表12-6控制过度与不足的影响控制过多的影响控制不足的影响- 降低下属的自主性、积极性- 缺乏组织活力、阳奉阴违- 形式化的做法- 抱怨增多- 成本增加- 难以持久- 掩饰错误- 工作延迟，看法达成- 发生事故、意外- 工作效率降低、散漫、懈怠- 绩效低落- - - （三）如何发现问题1.强化问题意识（1）在问题还没有明朗化以前，预先感觉到问题存在的能力。（2）先知先觉，后知后觉，不知不觉。2.克服发现问题的障碍（1）缺乏提出问题的勇气。（2）缺乏思考精神。（3）管理者的影响。（4）个人的心态。（5）组织文化的影响。（6）习惯的束缚。3.三问六到三问：Why、How、If。六到：脚要走到、耳要听到、眼要看到、嘴要问到、手要摸到、心要想到。

一、管理知识的源泉

纵观战后管理学的发展历程，德鲁克先是在20世纪50年代以目标管理思想弥补了科学管理之不足，而后在20世纪60年代引发了管理学界对于人性问题的思考，20世纪70年代以来，管理学在创新管理、企业文化、战略管理、非营利组织管理及知识管理等领域的发展亦奉德鲁克为先行者。　　有关人性问题的各种理论之中，“X—Y理论”最有代表性。马斯洛（AbrahamMaslow）、麦格雷戈（DouglasMcgregor）、赫兹伯格（F．Herzberg）等人都参与了这一理论的探讨，德鲁克对他们的研究成果表达了不同的看法。　　1960年，道格拉斯·麦格雷戈在“企业中的人”一文中提出了“X—Y理论”219。麦格雷戈在文中说明“Y理论”受到了德鲁克思想，麦格雷戈认为，实践Y理论困难重重，因为人们已经习惯于在工业组织中被指挥、被操纵、被控制，也就是X理论所描述的状态，管理者和普通工人都是如此。德鲁克所主张的自我负责的工业公民是一个遥不可及的想法，大部分雇员甚至根本没有意识到要成为所谓的工业公民。　　麦格雷戈认为科学管理以X理论为基本假设，目标管理则以Y理论为基本假设。德鲁克并不同意他的看法，德鲁克认为X—Y理论是有关人性的理论（TheoriesaboutHumanNature），它过分强调了人性对行为的影响。而人的行为主要受环境影响，而不仅取决于人性。如果说人的行为主要是由人性引导的话，那就是说人的行为是由内在原因引起的，是主动采取行动的。德鲁克反驳道，这种解释与事实不符，大多数人的行为只是对环境做出的被动反应。因此，德鲁克认为激励和动力主要来自外界，不是人性而是工作结构决定了人们的反应及相应的管理方式。简言之，只有在X管理方式，而没有X人性。　　马斯洛也被德鲁克提出的“责任心工人”概念所吸引，他们之间的争论将在下文介绍。1966年，美国心理学家赫兹伯格也对德鲁克的目标管理思想进行了深入探索，提出了双因素理论220。赫兹伯格采用调查分析的方法，找出1000多种可能影响生产率的因素，然后从中归纳总结出20多种有代表性的因素，将它们分为满意和不满意因素。不满意因素或保健因素包括金钱、监督、地位、安全、工作环境、人际关系等，这些因素如果缺乏将导致不满和绩效降低，但即使这些因素得到满足也不能激励雇员有效提高工作绩效。满意因素可以使人得到满足，诸如成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等，只有这些因素才是真正的激励因素。德鲁克对赫兹伯格理论也提出了不同意见。德鲁克认为，满意并不等同于激励，人们可能因为工作成就而满意，也可能因为轻松悠闲而满意；反之，人们可能对工作环境不满意，也可能对没有完成任务而不满。后一种不满恰恰是将工作做得更好的最可贵的激励。尽管在这一点上，二者看法不一，但在更有效的管理方法方面，德鲁克与赫兹伯格却又有相同之处。在将激励的矛头直接指向工作这一点上，两位管理学家是一致的。赫兹伯格主张通过改进工作设计和组织，采取工作丰富化技术来激励员工提高生产率，德鲁克则主张通过目标管理来实现这一目标。　　总的说来，德鲁克对于管理学中关于人性和行为研究的基本态度是批评多赞许少。他认为就人际关系和行为学派的发展来看，梅奥的研究代表了一个高峰，自梅奥以来这一领域少有突破。如果说，人性问题是对科学管理过分强调机器而将人视为机器延伸的手臂这种态度的反思，那么，20世纪80年代企业文化的兴起，实质上对科学管理过分强调工具理性的批判，是对崇尚科学管理的美国式管理的反思。20世纪80年代随着日本企业的成功，日本式管理成为一个神话，激起了关于美日管理孰优孰劣的激烈论争。在一片赞扬日本批评美国的声音中，彼得斯和沃特曼挑选43家成功的美国企业进行了深入调查研究，他们通过研究发现，所谓日本式管理并不神秘，成功的美国企业也是那么干的。彼得斯和沃特曼批评道，美国企业的问题是，由于科学管理的成功，管理艺术长期以来明显地被忽视了，被人们对管理工具的迷恋所掩盖。管理工具论者偏爱数字理性，注重测量和分析，喜欢严密的计划并有条不紊地执行计划，不能容忍部门间的职能重叠，不能容忍从错误中学习。工具理性与数量分析的崇尚者试图以科学、客观和定量的方法来解决管理系统中复杂性问题，将系统的各个部分孤立起来，忽视各个部分之间以及部分与整体之间的有机联系，以整齐划一和按计划行事作为设计管理政策的标准，伤害了人的积极性，降低了企业运作效率。这才是大多数美国企业在竞争中失利的根本原因221。在重读德鲁克著作以后，他们惊讶地发现，“我们所写的一切都可以在《管理的实践》的这一隅或那一隅找到222。”这并非虚美之词，IBM是美国成功企业的代表，也是彼得斯和沃特曼的重点研究对象之一，IBM公司是德鲁克的客户。　　企业管理经历了从生产管理到经营管理再到战略管理三个发展阶段，战略管理思想自20世纪30年代巴纳德开始，历经钱得勒、安索夫、安德鲁斯、哈默尔以及波特等人的发展，现在已经成为管理学的前沿和热点领域223。战略管理思想发展过程中各个时期的代表人物都曾受到德鲁克的影响，德鲁克也从他们的研究成果得到启发。　　德鲁克在不同时期的著作中讨论了战略管理问题。德鲁克在《管理的实践》中提出了事业理论的基本概念框架：重要的决策，即真正要紧的决策，是战略性决策。它们既涉及认识目前的情势并改变这种情势，又涉及认识资源是什么及应该是什么……任何一位管理人员都必须做出这样的战略决策，他在管理等级中的层次越高，他必须做出的这类决策也就越多……重要而困难的工作绝不是找到正确的答案，而是发现正确的问题224。德鲁克后来受到小艾尔弗雷德·钱得勒的“结构服从战略”这一观点的影响，并在1973年《管理：责任、任务和实践》和《成果管理》中引用这一观点讨论了战略和组织问题，而后在《创新和企业家精神》中提出了创新和创业战略。　　　　SWOT战略分析法的发明者安索夫（Ansolf）的主要贡献在于提出了“利益相关者”理论和“公司战略”理论。安索夫认为“利益相关者”这个概念与德鲁克早期提出的公司社会责任概念一脉相承，如果缺乏相关利益集团的必要支持，公司目标不可能实现。其公司战略理论与德鲁克关于责任和目标的看法相一致，安索夫也认为管理决策有可能产生非经济的后果，比如对社区环境的改善等，但这只不过是经济业绩的副产品；经济成果是第一位的，只有在基本目标达到的前提之下，才能追求社会或非经济的目标225。20世纪80年代，哈佛商学院战略管理教授迈克尔·波特（MichaelE．Porter）从产业经济学的角度研究公司战略，创立了结构学派226。德鲁克高度评价了迈克尔·波特的贡献，并在《创新和企业家精神》（1985年）中借鉴了波特的观点。波特由于产业经济学背景的影响，沿袭了经济学的研究方法，其研究主要集中于企业如何利用各类产业结构的不同特点获取竞争优势地位。20世纪80年代中后期开始，哈默尔（GaryHamel）和普拉哈拉德（C．K．Prahalad）等人将研究重点由企业外部转向企业内部，提出了核心竞争力与核心能力理论。哈默尔和普拉哈拉德坦言，“另外还有一位其智慧另我们的研究获益匪浅，他既当得起先驱者之称，亦不失为一位当今的权威人士，他就是德鲁克教授。德鲁克教授从未忽略这一事实：一种理论或概念若要变得有用最终必须变成经理人员的语言，融入他们行动的环境。他还是一座永不熄灭的灯塔，照耀着通往未来管理之路。本书若在管理上有些许适用性及创造性预见，那么均得益于德鲁克教授树立的榜样。”227　　随着战略管理理论各个学派相互融合，将外部环境分析与企业内部资源和能力结合起来，强调竞争的同时也重视合作，并且结合了迅速发展的信息技术，战略管理研究进入了一个新的发展时期。德鲁克后来也将核心竞争力概念引入到其事业理论中，强调了企业的核心竞争力。　　德鲁克对市场营销学的发展也产生了重要影响，菲利普·科特勒被誉为“市场营销学之父”，然而，他却说，如果我是市场营销学之父的话，那么，德鲁克就是市场营销学的祖父。

16.7.3一桩并购引发的刑事案件

龚清华【故事关键词】纵向并购债转股债务整合刑事责任甲公司是乙公司的上游供应商，因经营不善等多方面的问题，乙公司拖欠了甲公司一千多万元货款，长期未能清偿。通过洽谈，甲公司的负责人了解到，乙公司目前债务缠身，所有的土地、厂房和设备均已经抵押给了银行，每年的收入还不够偿还银行贷款所产生的利息。但通过对乙公司所在行业进行考察，甲公司的管理层认为乙公司的生产能力和相关设备，在其行业内仍处于先进地位，只是由于经营管理不善才导致的销售乏力，公司业绩做不起来。恰好，甲公司也不满足于在该行业内做一个上游的供应商，于是甲公司向乙公司提出了债转股的想法，乙公司唯一的自然人股东Q总同意了。于是，甲公司指派公司的两位业务经理小D和小F，以个人身份拿到了乙公司的全部股权，并到工商行政部门做了变更登记。拿到股权之后，甲公司派遣小D和小F到乙公司分别担任法定代表人和财务总监，对公司的财务和业务进行监控，Q总仍负责公司的日常管理。为使乙公司转亏为盈，甲公司又借款2000万元给乙公司，用于日常运营。但自从小D和小F进入公司后，问题逐渐开始暴露：（1）Q总的个人资产和公司资产严重混同。公司有大量的收款直接进到了Q总个人账户中，而通过Q总个人账户也为公司支付了部分货款。Q总女儿、女婿等亲属的房贷、车贷等也都是从乙公司支付。小D和小F力图对此进行规范化，但势单力薄，遭到乙公司原班人马的阻拦。（2）乙公司突然冒出一大批债主，这些债主号称乙公司签了他们大量民间高利贷，现在小D和小F是“上海大老板”派来的，肯定有钱，都来找他们要钱。小D和小F被堵在宾馆，受尽委屈，被迫报警解决。（3）乙公司已经拖欠了上百名员工的工资，目前无力解决，员工开始逐渐产生情绪，开始有人去公安报案、去政府信访。后来，担任乙公司法定代表人的小D被当地公安以涉嫌拒不支付劳动报酬罪立案侦查。本律师作为小D的律师介入了该刑事案件的处理，通过努力，该案后来在审查起诉阶段被检察院决定不起诉。纵观本起案件，甲公司所犯的最大错误就是没有尽调，没有对乙公司进行财务、法律的尽职调查，就匆忙拿下了乙公司的全部股权。这样的失误导致甲公司不仅填进去了超过3000万元的资金，还连累公司员工为此遭受各种委屈，甚至涉入刑事案件。可见，在股权收购之前的尽调工作是多么重要。如果甲公司聘请会计师和律师到现场哪怕只做最简单最基础的尽调工作，也能发现乙公司存在的风险，不至于遭受如此损失惨重。【笔者点评】这是一起典型的纵向并购，上下游产业链之间的整合。由于没有正规的尽职调查，导致收购方对被收购企业存在的严重问题不掌握，盲目同意债转股，又陆续投入新的巨额资金，还导致员工被卷入刑事责任。通过故事，读者可以看到被收购方存在的问题： 债务缠身。往往新的买家一进场，所有的债权人都知道了，上门要债、逼债。 公司治理混乱。公司有大量的收款直接进到了股东个人账户中，而通过股东个人账户也为公司支付了部分货款。股东女儿、女婿等亲属的房贷、车贷等也都是从公司支付。这种现象大量存在于各类公司中。缺乏有效的公司整理，也为收购失败奠定了基础。【笔者观点】并购是“印钞机”，好的并购可以创造超额的价值。同时，并购也是“绞肉机”，操作不当、选择不当，会将公司的利益吞噬掉，很多公司因为并购不当，损失惨重，从此一蹶不振。【作者小传】龚清华，现任上海美易律师事务所负责人，主任律师。业务方向为经济纠纷及刑事诉讼。执业至今，受托为逾百家企业提供过法律相关服务。代理过多起名人明星案件，以及疑难复杂经济、刑事案件，有诸多经典成功案例。

【经验16】善用“小白鼠”

【经验16】善用“小白鼠”作为德邦开展的第一个大型IT类咨询项目，而且是个新生事物，CRM系统从设计到上线使用，从落地推广到长期维稳发展，跨越了大量障碍。尤其是上线过程中积累的大量经验，成为德邦IT项目的实验“小白鼠”，为后来的IT类咨询项目提供了宝贵的借鉴经验。2012年7月28日，CRM系统正式上线运行。按照正常进展，新系统上线会出现一些小问题，但不会对营业部的工作造成太大影响。然而，在CRM系统上线一周内，相继出现了各种登陆和系统问题，其中无法发更改单、开不了月结单据、代收货款出现多退款等操作问题给业务部门的工作带来了很大困扰。这也导致德邦内出现两种不同的声音，一种声音认为这是对客户资源进行专业化管理的开始，另一种声音则认为CRM系统是不是没有准备好就仓促上线了？虽然有些问题始料未及，但在德邦和IBM的努力下，还是快速化解了各种突如其来的紧急状况。回顾CRM系统上线这一周的紧张局面，其中的应对经验为后来的项目提出了警示。一、忽略与周边系统的交互成百密一疏2012年7月28日上午十二点多，已经到了吃午饭的时间点，但CRM电话小组的电话铃声仍然此起彼伏，保持着平均半分钟一个电话的“热闹”劲头。这其中超过四分之一的电话都在焦急地询问“为什么发不了更改单？”更改单的问题让整个CRM团队都始料未及，对于这样一个看似简单的问题，他们却没有任何应急预案。大家不禁要问，为什么对淘宝、阿里巴巴的网上订单数都有专人跟踪测算，而存在于德邦ERP系统中的细节却被忽略了呢？回过头看看CRM系统从设计之初的定位，我们不难发现，CRM系统一直被理解成一个小型的客户关系管理系统，在前期的设计开发中，CRM项目都过多地关注系统本身的功能完善与业务流程塑造，而没有充分考虑它与ERP、OA等周边系统的交互影响。但实际上，这几大系统是信息互通、相互关联的，牵一发而动全身，一个系统的不完善自然导致其他系统的相关操作受到重大影响。“前事不忘，后事之师。”对于未来即将落地的很多项目而言，它们都不是单独就能发挥作用的，要从公司的高度统筹项目之间的平衡关系，才能将项目成果转化成为公司带来效益的战果。二、快速应急响应机制堪称表率2012年7月28日凌晨一点多，在CRM系统部署上线后不到一个小时的时间内，上海和佛山集中接货开单组就陆续反映ERP系统开单时部分客户无法选择月结付款方式。由于CRM项目组已经预估到上线第一天会因为客户数据的迁移及开单人员对操作的不熟练，会导致开单出现问题，于是当即让各开单组先将付款方式改为到付。之后，项目人员“兵分两路”，一部分人员帮助开单人员以正确的查询方式寻找客户信息，另一部分人员则帮助营业部重新创建客户信息，重拟合同。为此法务部等部门还专门为这部分营业部开辟“绿色通道”，优先办理。项目内部的应急预案，加上其他部门的充分配合，让很多问题迅速得以解决。 CRM项目部提前做好充分应急准备，而上线后的很多问题也都在考虑范围之中，由此才能迅速做出应对措施。过程中，为了能够让一线部门有通畅的问题反映渠道，除了常规的IT服务平台，项目组还成立了专门的电话小组与即时通信群，负责问题的收集与反馈。项目经理事先与关键业务部门负责人达成意见共识，寻求上线时应对紧急问题的资源支持。未雨绸缪，迅速成立临时作战指挥室。CRM项目发起人、企业发展办公室副总裁牵头成立了“CRM系统上线临时作战指挥室”，由信息技术中心及营运办公室主任坐镇总指挥，每两个小时开一次会，发动相关业务部门负责人与IBM顾问一起将收集上来的紧急问题进行集中分析，一旦讨论出解决方案，迅速交由相应部门执行落实。这样一个枢纽指挥室的存在，使得CRM项目组可以灵活调动全公司的资源集中解决一线反映上来的各种意外情况。三、“小白鼠”的启示CRM项目之后，德邦专门组织会议对项目的得失做了总结分析。（1）得。CRM项目从流程的角度更加规范了IT类项目的开发流程，为其他IT项目树立了榜样。CRM项目关联系统多，实施难度大，从业务到组织配合的角度汲取了很多成功经验，也是其他部门在开展IT项目时可以借鉴的，如德邦内部的DPAP应用平台和ESB平台进行了好的验证；项目培养了人才，为FOSS项目输入了大量原在CRM项目的人员。此外，系统上线的问题是根据业务情况逐步暴露的。成立作战指挥室，提高营运、财务等部门的参与程度，有利于集中力量解决最紧急且核心的问题，虽然前期准备不足，但是后期配合非常顺畅，值得认可。（2）失。没有从架构角度去统筹规划，导致CRM系统上线对ERP等周边系统产生了很大影响，后续的IT项目建设要有更好的机制做好统筹。在新系统建设过程中，对老系统的管控也要在后期多做一些研究和思考。FOSS项目经理在FOSS系统上线后就表示：2013年6月，FOSS系统替换ERP系统上线运行时，上线范围将会比CRM系统更广泛，难度和问题也会更加多。CRM系统上线之后的应急预案机制对德邦很有启发。事实上，FOSS项目组正是借鉴了CRM项目的大量宝贵经验，提前周密部署了内部宣贯计划和应急预案，才最大程度地做到了将问题的发现和处理在系统上线前解决，降低了FOSS系统上线后遇到突发情况的概率。改革开放之初，由于没有现成的经验可以照搬，所以小平同志提出来“摸着石头过河”，意味着边走边探索。二十多年后，中国平安保险（集团）股份有限公司的马明哲又提出了一个“过桥论”，即我们的目的是过河，既然河上已经有桥了，那就直接过桥”。不错，没桥时，就摸着石头过河；有桥时，大队人马都已经过河了，为什么还要装模作样地在那里摸石头呢？德邦把每一个咨询项目的成败得失都看做“桥”，后来的项目要做的就是继承和发展，以此推动德邦积累咨询项目经验。

四、十荟团的社区拼团模式

这个项目起源于南京和天津，2018年4月上线。十荟团市场定位在二三线城市，瞄准熟练应用微信，并且有高品质生鲜产品需求的家庭，通过在线上微信群发展吸收团长（或者叫社区合伙人）实现顾客资源，再通过微信群或小程序进行预售，从中抽出12%~13%的佣金作为团长提点；线下则是用户到团长店里自提。同时，十荟团通过自建供应链完成商品采购、仓储、配送。商品配送为了实现高效、精准的配送服务，采用专车配送。如图5-8所示。图5-8十荟团十荟团主打产地直采，从上游开始进行选品把控、分级处理，降低拿货成本的同时也保障了果蔬生鲜的品质，增强用户体验，提高用户黏度和复购率。在大城市周边设立分仓，降低成本，辐射一个城市半径；十荟团向团长/社区合伙人进行标准化管理和培训，提供奖励机制和晋升机制。对于个别地区，向团长提供更高的佣金提点。对于农牧业产品来说，十荟团下一步的发展计划是从二三线城市切入四五线及县域市场，进行裂变发展。这种电商模式对于农产品的借鉴意义在于：第一，企业还是要在根据地市场或开发的外埠的战略重点市场这样做，派业务员联系各大小区，寻找“我的团长我的团”。第二，如果是在外埠市场，要跟传统经销商联手，因为在外埠市场只要有经销商，经销商肯定有库房，这时候企业要安排人员配合经销商。第三，跟十荟团这样的平台进行合作，十荟团的微信公众号后台就有。如图5-9所示。图5-9十荟团的微信公众号第4这个模式也对企业的产品供应能力有要求，还有对企业的市场运营能力有要求，如果人手不够、资金有限，要一个一个市场做功课，通过做深做透来扩大规模。社区拼团或社区团购模式，作为借助移动互联网出现的新的新零售模式，也是在逐渐完善的过程中，就像很多新时期的新的商业模式一样，可能在有的地区或有的企业的参与下有比较好的发展，也可能在有的地方由于发展过于迅速，可能会出现这样那样的问题。这都没关系，做农产品营销，总之要探索和借鉴一切能帮我们拓展市场的资源的模式。

二、企业系统营销的特点

什么是系统营销？众说纷纭，还没有一个权威的定义。简单的讲，系统营销就是企业为了完成战略目标、实现战略愿景，在企业战略规划的指导下，构建强大的营销组织体系，实现企业不同业务板块的有效协作与配合，从而提升组织系统的运营效率。企业的运营依靠的是组织系统相互协作的力量，而不是企业产品、品牌、价格、渠道、传播、推广等单一要素的力量。企业应当树立系统营销的观念，从组织结构、管理体系及运营机制等多个层面树立企业长期、持续发展的全局观，打造系统化的企业运营管理体系，以企业系统的力量来应对竞争多变、纷繁复杂的市场环境，谋求企业的长足发展。（一）要素的系统化组合中国学者钱学森认为：“系统是由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成，具有特定功能的有机整体，而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分。”企业系统营销以战略目标和绩效管理为核心，是对产品、品牌、价格、渠道、推广、团队、服务等营销组合要素的系统化整合，从而形成“1+1>”2的有效的业务模式、营销模式，以应对竞争，赢得顾客。（二）优化的内部结构结构即组成整体的各部分的搭配、安排和秩序，也就是各要素之间具有特定的关系才会形成结构。例如，汽车由发动机、车胎、车座、方向盘等无数个配件按一定的方式装配、组合而成。生物体由很多器官组合而成，单个器官或多个器官随意拼凑是不能形成生命个体的。在设计营销系统模式的过程中，企业首先就应该考虑系统各要素之间相对稳定的关联方式、组织秩序，确保各要素在结构框架内有序运行，进而提升系统的运营效率，发挥系统的整体性作用。（三）简单高效的组织保障简单、高效是每个系统的终极目标，这个目标看似简单，但实现这一目标并不容易。企业能否就有简单高效的组织保障，主要取决于以下几个因素：企业领导的推动。老板的高度决定了企业的高度。如果企业领导全力推动企业内部系统简单、高效的运作，那么企业就会取得良好的效果。组织架构优化。企业的组织架构是企业内部管理的工具，组织架构的设置是为企业服务，目的是提升企业的管理效率及运营效率。企业的组织架构可以很简单，也可以很复杂，这主要是由企业的需求及其组织架构所呈现的效率决定的。制度流程设计。企业的制度流程规范的制订是提升企业管理效率的好办法，工作有章可循，简单明了，工作效率自然就提高了。但是，过多的制度与流程也会降低工作效率。所以，在企业制度与流程规范的制订上，企业只要做到恰到好处就行了。企业文化建设。制度是由外而内的，而文化是由内而外的。企业文化是企业的内核精神，让简单、高效成为企业文化的一部分，以文化驱动整个企业的改变。

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