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第五节营销团队人员的绩效考核该如何做
营销人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去，全靠这些人的工作表现。刘经理是一名优秀的营销职业经理人，从事营销岗位工作已经有10年了，有着丰富的营销管理经验，在行业也有着很高的知名度。2017年下半年，因为职业生涯发展的需要，刘经理加盟了A公司，出任销售总经理一职。带着对未来的希望，刘经理走马上任。然而，上任的第一天，刘经理发现A公司全体营销人员虽然对自己的到来表示了足够的敬意，但他也发现们似乎工作的积极性不高，整个团队弥漫着一股消极的情绪。带着疑问，刘经理开始了自己上任后的摸底工作……经过到基层市场走访，并与相关人员进行探讨，刘经理终于明白了导致A公司目前现状的原因——问题出在公司的考核制度上。A公司2017年的营销人员考核方案和目标由公司总部统一制定，但执行半年之后，该方案已经变成了团队成员吃大锅饭的庇护伞。原因有两个：一是该考核方案的目标远远超过了实现的可能；二是考核方案还规定如果整个分公司的销售业绩完成不了，即使某个营销人员完成目标任务的150％也不能拿到奖金。在这样的制度下，使得销售经理为了集体的利益而搞平衡，极大的打击了营销人员的积极性。面对A公司当前的情形，刘经理认真的检核了问题点，并结合市场及团队的实际情况，与公司上级领导进行了充分沟通。之后，刘经理重新制定了针对性的综合业绩考核制度……经过3个月的实施，A公司销售团队面貌焕然一新，销售业绩也水涨船高……那么，刘经理对团队人员的绩效考核是如何做的呢？小提示：考核不是为了扣工资，而是为了鼓励员工得到更多的收入。刘经理认为：“绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是要通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，促进企业与员工的共同成长，实现企业和业务人员的共赢”。以下，是刘经理在A公司进行绩效考核的做法。
笔记2：区域品牌就做“地头蛇”
纵观市场上中小企业的生存现状，不难发现，在大企业强势出击的情势下，很多小企业面临着巨大的经营压力和生存危机；但同时也有一些区域企业却在国内外大品牌重重阻击的“夹缝”中顽强地生存了下来，而且活的还不赖。这就令在其周围的大企业虎视眈眈，对其区域市场“份额”垂涎欲滴，但又束手无策。俗话说：强龙不压地头蛇。总归还是有一些道理的，道理之外，我们要看到市场的本质和规律是什么。地头蛇企业的生存和发展坚守了哪些准则呢？就是：区域企业不仅是生存，而且要发展；区域企业在区域市场不仅是防御，也要“反击”。“战略纵深论”不断地被企业提及，它作为现代军事的一种重要思想，被毛泽东同志在解放战争中吸收、革新，为中国革命成功立下了汗马功劳。毛泽东同志指挥的解放战争，“战略纵深论”本质上是“根据地”和“运动战”的完美结合，以此为“战斗策略和方案”创造时间和空间上的优势，而不仅仅是我们通常认为的“游击战”。以下用两个案例，粗浅的阐释一下，在市场范围和营销模式方面，中小企业如何形成“战略纵深”，抵御大企业的攻击而获得生存和发展的空间。 开发“地头蛇”区域市场 A矿泉水在华南市场偏安一隅，经过10多年的发展，在珠三角地区的周边几个城市有了较好的市场基础。尤其以M市为核心及周边5市为基础市场和以F市为辅助的5区及2市为战略市场，加上周边2市的渗透市场为补充的基本市场格局。整个企业以生产矿泉水为主营业务，年销售规模在1亿元左右。 在现有的水制品厂家中，都是一些实力强劲或有集团背景支撑的企业。而华南市场历来是各品牌的必争之地。A矿泉水能够生存下来，想来也很难得，应该有着独特的生存之道吧。 1.      市场分类运作 A企业将市场分为四类，针对不同的市场，采取不同的策略和战术。第一类是基础市场；第二类是战略市场；第三类是发展市场；第四类是渗透市场。l 基础市场无疑是最重要的，是“根据地”，每年都要投入最多的精力进行维护；l 对于战略市场，最重要的是向基础市场转变，成为“根据地”市场；l 发展市场，是具有一定好的市场基础和消费群基础、市场容量大、有较强的发展空间，在某一方面或多方面具有优势。这样的市场需要有较大的投入，通过一段时间的培育，可以转化为战略市场或基础市场；l 对于渗透市场，是希望借助经销商的力量，完成市场的布局，积累一些经验并收集相关信息。 2.      严密控制渠道 A企业之所以能够在当地平稳发展，最重要的原因是对渠道的控制力很强。这就得益于先控制了优质的经销商资源和特约二批商资源。从某种程度上说，这些资源在一定时间内是不可再生资源。即使再强大的竞争对手也不可能在短期内建立自己的配送体系，也不可能自己进行配送和提供对终端的全部服务，这些都要靠经销商和二批商的渠道网络。在现有的市场竞争格局中，经销商也不敢轻易接受其他企业的竞争品牌，毕竟这是有风险的。尽管是大企业、大品牌，但对于区域而言，也会有一些差异，比如消费者的习惯或偏好等等。对经销商的管理，A企业采用区域独家经销和分渠道操作模式，根据经销商的情况，发展特约二批商，以满足配送和服务之需。 3.      持续的年轻人群品牌活动 在品牌宣传方面，A企业通过更换包装从品牌“老化”中走了出来，并定位为年轻人的选择，开展了年度活动和传播规划，如街头篮球赛、小轮车比赛、街舞比赛等。走向消费者，才能产生共鸣。“战略纵深”不是被大企业、大品牌赶得“满山遍野”跑，而是要看准时机，狠狠出击。但更多时候，是在时间和空间上，让对手无法下手。比如，控制渠道，让你找不到优质的经销商。在活动的开展上，以点带面，让大品牌不敢跟进。为什么大品牌不敢跟进呢？如果在点上进行营销活动，一来耗费资源少，二来竞争对手跟进，很快可以将其“扑灭”；而如果进行大规模的活动，在一个成熟市场将花费大量资源，竞品由于销量少，完全可以跟进，而且可以比你的力度更大。最后会造成渠道和终端依赖促销，损失大的自然是成熟品牌的产品。“地头蛇”企业如何占山为王 经过近30年的发展，B企业经营稳健，主营啤酒，一直未涉及其他行业，在大本营市场，综合市场占有率高达70%以上。虽然后来被兼并了，但品牌被保留下来，严格地说，是消费者让兼并后的品牌延续下去。啤酒行业竞争的激烈程度，自然不用我多说。但很多品牌不要说发展，就连生存也成了问题，比如深圳市场的金威啤酒，被青岛啤酒从蚕食到鲸吞，至今，已经到了无力还击的地步了。  1.      深度分销建立“防火墙”  对竞争最为激烈的几个基地市场和战略市场，导入ARS战略，真正控制了渠道，也控制了终端。青岛啤酒也好，珠江啤酒也罢，根本找不到攻击和下手的地方。控制了渠道，终端其他品牌的产品就不能顺利地销售，此时的终端也不会点名要什么品牌的啤酒，除非消费者指名购买。消费者对B企业的啤酒的忠诚度很高，消费者在喝啤酒的时候，一般会这样说：“要一瓶啤酒。”而不是说：“要XX啤酒。”这当然不是说消费者的品牌意识不强，而是说明了B企业的啤酒在这里俨然成为了啤酒的代名词。这就在战略上逼迫青岛、珠江等啤酒企业放弃线下最有效的营销方式，转到线上的品牌宣传和推广上。而这些恰恰是B企业最不担心的，因为消费者的忠诚度需要长时间的培养，也需要线下的推动来配合。从“战略纵深”上为B企业提供了竞争的广阔空间，也使得B企业能够有更多的回旋余地。 2.      “袭扰”竞争品牌的外埠市场  “战略纵深”并不是一味地死守。在B企业大本营之外的战略市场、发展市场，B企业进行了有选择的进攻，以保护侧翼。如与B企业大本营交界的中南市场和西南市场，其他啤酒大品牌在进攻B企业大本营的同时，也要担心自己的某些发展市场和基础市场，这在很大程度上分散了其他品牌的精力，从战术层面上抵御了对方的进攻。这种“袭扰”不是“佯攻”、不是“作秀”，而是真正的规范运作和长期作战，也从这些“坚持中”发展了一批优质的外埠市场。B企业最终还是被收购了，但它20多年来的战略、战术还是深得行业的认可，最重要的是赢得了消费者的忠诚。“地头蛇”企业要塑造“战略纵深”，不需要一味地消极防御，也不是在深山老林里打游击，而是在运动中寻找战机，打击对手，让对手无从下手；同时加强“根据地”市场的建设，所谓“根据地”，也是运动中的动态平衡，不仅仅是维护一个或两个市场，一成不变。“不战而屈人之兵”，只是兵法上的理想状态。要想长期“不战”，就必须找到对手的软肋，限制他、最终打跑他。在战场上如此，商场上亦如此。
第4节　合理设计产线节拍
合适的产线节拍不仅有助于提高员工效率，对员工的稳定性也会产生正面的影响。节拍过低，增值比例低，不经济，且员工作业单调，容易疲劳；而过高的节拍亦不利于员工熟练度的提高，需要根据行业特点、工序分析，设定一个合理的、经济的产线节拍。 一、何为产线节拍产线的节奏如何设定，多少是合适的？这就涉及到生产节拍的问题。生产节拍（TaktTime）又称客户需求周期、产距时间，是一个周期时间，是为满足客户需要连续完成相同的两个产品（或服务）所需要的时间间隔。节拍如同乐队指挥的节奏（如图2-10），它决定了产线的生产能力、生产速度和效率，反映了产线或生产设备对于客户需求生产所耗费的时间。通过确定TaktTime，帮助企业更好地将客户需求和生产速率同步。           图2-10 节拍如同乐队指挥的节奏 对产线来讲，生产节拍就是完成一个品的时间间隔，通常以“秒”为单位。生产节拍的计算是与客户需求相关的，计算公式如下： 其中：净操作时间=有效时间－计划停机时间计划停机时间是指因计划中的原因停止操作所消耗的时间。 二、节拍小合适吗设计单元线或进行产线平衡时，工程师们都会花很多时间来分析产线的节拍设定为多少，以便获得最经济的效率平衡点和最方便的产线管理。产线节拍的大小决定了一个操作员在重复的一个作业循环内的工作任务，这个周期性的工作量以多少为合适呢？在第二章第15节（单元生产，提高员工能动性）的案例中，经过计算，得到客户节拍为5秒，然后就以5秒的速度来设计和配置产线，结果发现如下问题。（一）节拍过小会影响效率采用5秒的节拍，每个工人的作业循环很短，价值比率(VAratio)很低，非常不经济。试分析一下员工作业的价值活动，一个作业循环为5秒，取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值（VA）的比率为3/5=60%，如图2-11所示。取产品加工产品传产品NVA 1秒NVA 1秒VA 3秒   图2-11 产线节拍较小时的VA%分析 价值比率（VA%）=价值时间(VA)/节拍(T/T))=3秒/5秒=60%这意味着什么呢？操作员每个作业循环中，只有60%是有价值的劳动，另外40%是浪费。5秒的产线节拍从价值分析角度来看是不经济的。如果提高生产节拍，情况会怎么样呢？假如提高至30秒，那么，员工取产品和传产品的时间不变，可以对产品连续进行28秒的加工，其价值比率会显著提高至93%，如图2-12所示。取产品加工产品传产品NVA 1秒NVA 1秒VA 28秒   图2-12 产线节拍较大时的VA分析 价值比率（VA%）=价值时间(VA)/节拍(T/T)=28秒/30秒=93%由原来的60%提高至93%，意味着员工有价值的效率提高了50%。说明通过提高产线的节拍而增加价值比率，对增效有着显著作用。观察我们很多企业的流水线，产线的节拍都在10秒以下，员工看似忙碌而紧张地工作，却并不能为企业带来高效率。因此，我们在企业进行改善时，往往都会经过评估后适当提高节拍时间，建立单元产线，以获得整体效率的提升。有时候员工并不能理解他们的效率为什么会提高，反而会认为是增加了自己的劳动量，可能会产生抵触。事实上，只要让员工理解，精益改善并没有让他们操作的速度和强度增加，精益是通过改善减少了他们的浪费，员工就会非常乐意地接受精益的改善。通过改善提高作业效率，可以为员工获得更多的激励和收获，何乐而不为呢？ （二）节拍过小会影响员工情绪毫无疑问，节拍小，重复循环的节奏非常快，产线的每个员工只负责其中一个简单的步骤，单一而机械地重复作业，其工作是非常紧张和枯燥无味的。这种枯燥无味的工作，增加了员工的流失率。适当增加产线节拍，可以丰富员工的作业内容，减缓烦燥情绪，尤其适应当前“80、90后”的诉求。 三、节拍大合适吗既然适当提高节拍对效率和员工管理有帮助，是不是节拍越大越好呢？不是的。如果一个作业循环的时间太长，就要求一个作业员掌握更多的操作步骤，即对员工的作业要求相应提高。此外，新工人熟练的速度会减慢，多能工训练也比较难，作业标准化也变得困难。员工流失后补充人员很难快速跟上整条产线的节拍。特别是在中国，员工流失率本来就比较高，如果员工学习周期较长，会导致员工还没熟练就辞职的情况。 四、怎样的节拍是合适的生产节拍多少合适呢？一般来讲，要考虑以下因素：（一）班次考虑需要适当考虑用一个班生产还是两个班生产。比如，某单元线以两个班生产,其节拍时间为90秒；也可以一班生产，节拍时间为45秒。因为有时一班生产时生产管理比较简单，在能耗运营成本方面较为经济，特别是在第二班为晚班的情况下，需要有额外的支援系统及夜间津贴等。 （二）考虑价值比经济性节拍时间与劳动复杂度是呈U型曲线关系的，如图2-13所示：图2-13节拍与劳动复杂度的关系 节拍太小或太大，劳动复杂性和强度都会有所增加。一般来讲，根据实践经验，每个人的作业循环在30-120秒之间是比较经济的。 （三）考虑设备利用需求除以上因素外，还要充分考虑设备的利用率，特别是贵重的瓶颈设备，生产节拍往往要与之配合，或者采用分段单元生产的方式，来获得经济、恰当的生产节拍。但对一些便宜小巧的设备，一般可不考虑其利用率。 （四）分析作业可组合性在适当提高生产节拍时，要分析作业最小分解动作是否方便上下工序的组合。如果提高节拍后，员工在一个节拍内是完成多个产品的重复加工，对VA%的提升作用则并不大。 （五）考虑整体布局提高节拍，建立单元线，可能会增加产线数量，就需要评估在这种情况之下整个车间的布局和物流配送管理。 
三、药品应以疗效定乾坤
老百姓印象中药品越贵越“好”，或者是进口的好，但事实上，药品有没有疗效才是关键。“药品定价有相应的合理定价机制，100毫克的阿司匹林，100片卖1.92元，大家都想象不到，这么低的价格，对于一般人来说你觉得可信吗。”而如何能让药品达到最好的治疗效果，同时价格也比较低廉，药品需要大批量工业化生产，也需要国内药企加大研发投入，缩小和原研药的质量差异，这是能够把生产成本降下来的根本方式。所谓卖价格，就是要产生溢价。所谓溢价，就是卖得比别人贵。对价格敏感的人，会反复追逐价格。比如，因为低价带来的客户，也会因为更低的价格而离开。换句话说，价格不带来客户的忠诚度。在定价的过程中，一定要采取价值定价法，通过低价提供高质量的药品或服务赢得顾客。不是简单的制定低价，要求企业重新安排经营活动，降低成本却不牺牲质量，吸引大量的注重产品价值的顾客，这就需要采取差别定价的手段，最常见的措施就是将处方药在医院和零售市场的规格进行区分。在条件允许的情况，可以通过涨价来提升价值，一次成功的提价能带来巨大的利润。企业应当通过一系列的营销手段把产品卖出它应有的价值。以药品的价值作为长远的追求，而不是以药品的价格来拓展市场，因此，一定要把产品卖值了。在营销学中有个经典的案例。一名业务员问老板，当地一家小厂的价格很低，拼价格很厉害，我们拼不过他们，怎么办？老板的回答是：它的价格这么厉害，为什么它是一家小企业，而我们是大企业呢？通过低价格在扰乱对手的同时，也扰乱自己。扰乱对手是暂时的，扰乱自己才是永久的。2017年流行的电视剧《那年花正圆》里面沈星移的生意经：做生意打价格战，永远敌不过提高品质的战术，高品质高价值，才是恒古不变的硬道理。随着人民生活水平的提高，老百姓对价格的敏感度呈现出了逐年下降的趋势，对于药品而言，人们更倾向于质量和效果而不是去贪图便宜。尤其随着中产阶级的消费升级，通过降价的调控手段已经失去了原有的能力。以恩替卡韦为例，外企的定价是240一盒，目前国内仿制药药企在政府轮番的降价要求下，已经降低到了外企的零头不到，你觉得这种做法老百姓会信赖你的价格吗？因此，低价产生的是价格认同，高价产生的是价值认同和品质认同。因此，如何守住企业生存的底线，关注药品的品质至关重要。
第一章 商业活动中的正义与人性
五、服务类课程
服务类课程主要是商务礼仪、服务礼仪、操作规范类课程，这些课程是顾客服务导向，但是更多的是强调我们的内心修炼、自我成长、服务规范和行为的长期训练。把握这些环节进行课程开发，就能把握住重点、要点和难点了。男女着装的注意点如图9-6所示。图9-6男女着装的注意点礼仪是人们在社会活动中所形成的行为规范与准则。孔子说：“礼者，敬人也。”“礼”所规范的是一个人对待自己、对待别人、对待社会的基本态度。礼仪的核心是尊重，做什么都是以尊重人为核心的。不同的是根据不同行业的要求和规范，根据公司的标准进行开发，然后一一训练，最主要的是对课程核心的把握和对员工行为的训练。规范标准哪里都有，可以借鉴，服务类课程基本如此，希望内部培训师好好把握好这个关键。
三、高效的现场执行，随机应变
现场执行主要包括三个方面。⒈人员分工根据现场需求做好人员分工，各司其职。比如负责签到、扫码收集数据的，介绍产品做体验的，现场导流的，销售跟单的，等等。⒉团队成员言行一致在现场地推时，微商团队长要做到整合营销传播，参与地推的所有工作人员言行一致，向客户、外界传递“一个声音、一种形象”。怎么做到传递“一种声音、一种形象”？打造一个品牌形象，设计T恤衫，分发给我们做地推的代理商，统一着装，塑造有组织、有纪律的团队形象。无论是代理商还是微商团队长，都要以专业的形象来消除客户的顾虑，打造产品的品牌效应、口碑效应，提高客户转化率和复购率。⒊现场沟通要穿插案例我们在跟客户沟通时，要穿插案例，最好是自身的案例，其次是身边的案例。让客户产生“同理心”，认为我们和他是一类人，提升客户对你的好感。举个例子：你是卖卸妆油的，在介绍产品的时候就可以说：“市面上卸妆油品牌很多，真正能让你把脸洗干净的就不多了。第一，可能是妆面太厚；第二，可能产品设计有缺陷，让用户把脸洗不干净。我们公司的这款卸妆油就不同了，它的特点是：抹上以后，再厚的妆它都能渗透，能把你的脸洗得干干净净。我自己和身边的朋友也在用这款卸妆油。”切记地推不是一锤子买卖，地推的主要目的是吸收粉丝、引流，只有提升客户的体验度，输出价值，让客户觉得我们是为他服务，给他带来价值，才会成交。
二、商业模式核心四要素解析
2.1商业模式的简化结构商业模式有多种经典工具，如商业画布（九要素）、华为VDBD版本（六要素），王春强老师提炼出更简洁的四要素结构，可覆盖企业各类业务的商业模式核心：价值主张、盈利模式、战略控制点、价值实现模式。上一期已讲解价值主张部分，本次课程重点展开其余三个要素，并结合多个案例进行深度剖析。2.2盈利模式：收入模式与利润逻辑盈利模式分为收入模式和利润逻辑两部分，收入模式相对简单，包括卖产品、卖服务、订阅制、第三方买单等十几种常见类型。而利润逻辑是商业模式的灵魂，王老师在借鉴《发现利润区》一书的基础上，提炼发展出20多种利润逻辑范式，按来源分为四类，方便企业按需选择，甚至可多种范式叠加使用。基于价值主张的利润逻辑品牌溢价逻辑：通过塑造品牌的身份象征、情感连接或信任保证获取溢价，案例包括高端品牌爱马仕、路易威登，大众品牌星巴克、可口可乐。这类模式需长期积累，一旦成型将实现一本万利。品质和性能溢价逻辑：以顶尖品质和性能为核心竞争力，如莱卡相机、大疆无人机，凭借公认的高品质保持高价优势。解决方案型逻辑：分为一揽子方案和饱和服务两类。立邦刷新从卖油漆转型为提供墙面刷新全套服务，华为为电信公司提供通讯设备安装、基站建设等总承包服务，均属于一揽子方案；罗尔斯罗伊斯对航空发动机提供全生命周期服务，则是饱和服务的典型。体验溢价逻辑：以超出产品本身的优质体验吸引消费者，海底捞的贴心服务、迪士尼乐园的沉浸式体验，均让消费者愿意为溢价买单。速度溢价逻辑：包括产品推新速度和交付速度。顺丰凭借快速交付和高安全性实现溢价，京东自营依托自建物流提升交付效率；服装行业的ZARA和希音则以高频上新取胜，希音每天上新3000款，形成独特竞争优势。基于战略控制点的利润逻辑网络效应逻辑：分为流量飞轮和平台模式。亚马逊、微信、抖音等借助流量自我增强循环扩大规模，淘宝、抖音通过搭建双边交易平台抽佣盈利，形成难以撼动的竞争优势。高转换成本逻辑：包括基础产品模式和生态锁定。吉列剃须刀以低价刀架绑定高价刀片，打印机低价销售、靠耗材盈利，均属于基础产品模式；苹果系统凭借独特生态让用户转换成本极高，Oracle数据库则通过技术壁垒锁定企业客户。行业标准逻辑：英特尔、高通、微软等企业作为行业规则制定者，可凭借专利优势收取“高通税”“英特尔税”，获取高额利润。产品金字塔逻辑：斯沃琪集团覆盖从低端到高端的全系列手表，低端产品阻挡竞争者，高端产品创造高额利润。特斯拉若采用此逻辑，可通过低价产品垄断低端市场，不过其实际采用的是生态开放模式。专有资产逻辑：茅台酒依托独特产地和工艺形成专有资产，难以被复制，长期保持高盈利。基于运营模式的利润逻辑成本优势逻辑：沃尔玛、美国西南航空公司、宜家等企业，通过精简服务、优化供应链等方式降低成本，以低价占领市场，是传统但有效的盈利模式。价值链整合逻辑：核心是抓取产业链中最赚钱的环节，顺应价值转移趋势。亚马逊自建仓库、特斯拉自建销售网络、苹果直营门店，均是通过整合价值链掌握利润主动权。利润乘数逻辑：分为IP变现和复制连锁两类。迪士尼以动漫IP为核心，通过电影、乐园、周边产品等多渠道变现；西贝、海底捞、太二等餐饮品牌则通过连锁复制扩大规模，降低边际成本。基于收入模式的利润逻辑持续性现金流逻辑：将一次性交易转为订阅模式，国外多款AI软件、代理服务等采用按月付费方式，实现收入的稳定可预测。交叉补贴/生态盈利逻辑：网游行业从付费模式转为免费玩、卖道具模式，王者荣耀通过售卖皮肤盈利，均是将直接收费转为间接盈利的典型。2.3盈利模式设计步骤与案例盈利模式设计需分三步进行：第一步是明确输入，包括市场洞察、行业竞争情况、企业自身现状、经营哲学约束、价值主张、战略控制点等多元信息；第二步是选择核心盈利模式，结合自身情况从20多种范式中确定核心逻辑；第三步是搭配辅助盈利模式，形成组合式盈利结构。以苹果和三星为例，苹果的盈利组合以价值主张为核心，主打品牌溢价、优秀设计和高性能，辅以高转换成本和持续现金流（AppStore）；三星则依托价值链垂直整合效率，在芯片、屏幕等核心部件上自给自足，同时凭借在安卓阵营的地位参与制定行业标准，形成独特盈利逻辑。希音则聚焦服装行业的库存痛点，以“零库存风险的微利多销”为利润逻辑，通过小单快反模式回避库存问题，精准定位年轻、追逐潮流且收入不高的Z世代群体，靠高频出货实现盈利，其利润并非来自高价，而是源于减少浪费。2.4战略控制点：构建企业护城河战略控制点即企业的“护城河”，是企业保持竞争优势、难以被替代的关键要素。其设计需以价值主张、盈利模式、市场洞察、经营哲学等为输入，通过构建主护城河和护城河组合形成竞争力，来源包括战略控制点范式库、标杆实践提炼和经验创新。王老师将战略控制点分为结构性和运营性两类，共11项具体内容：结构性战略控制点行业标准：高通、英特尔等企业通过制定行业标准掌握话语权，获取高额利润。网络效应：微信凭借庞大的社交网络，让用户难以转向其他社交软件，形成天然壁垒。价值链关键环节：欧佩克掌控石油供应、澳大利亚掌控铁矿石资源、中国掌控稀土资源，均在产业链中占据核心地位。客户习惯：用户对微信、抖音等软件的使用习惯，成为企业稳定的护城河。独特无形资产：专利、品牌、地域特色等均属于此类，如茅台镇的酿酒环境、企业的核心专利技术。运营性战略控制点成本优势：沃尔玛通过规模化采购、优化物流等方式，长期保持成本领先。流程优势：丹纳赫集团凭借独特的企业改造流程，收购企业后快速扭亏为盈，是流程优势的极致体现。产品和技术领先：大疆无人机、华为在通信领域的高端技术，均让企业保持领先地位。客户关系与覆盖：农夫山泉凭借遍布全国的渠道网络，实现产品全面覆盖，支撑其高额盈利。针对直播间学员提出的“政府关系是否为战略控制点”的问题，王老师坦诚回应，虽然书本较少提及，但实事求是的讲，政府关系在国内确实是重要的战略控制点。部分企业依靠特定人脉资源生存，一旦人脉变动企业便面临危机，早年的机顶盒供应、汽车年检、公章雕刻等行业，均因政策垄断形成战略控制点，政策放开后竞争格局随即改变。同时，王老师提醒，创业阶段无需过多纠结战略控制点，应优先验证商业模式、实现盈利，战略控制点更多着眼于企业中长期发展。构建护城河需顺势而为，结合行业特性和先天条件，不可凭空打造，如迪士尼依托IP优势构建护城河，便是顺应自身资源禀赋的结果。2.5价值实现模式：从设计到落地价值实现模式是在价值主张、盈利模式、战略控制点确定后，企业实现这些目标的运营逻辑，王老师将其在传统业务范围的基础上进行了扩展，不仅包括业务外包与自营的界定，更涵盖了整体运营逻辑的构建。其设计输入包括经营哲学边界、战略意图约束、市场洞察等六项内容，核心是明确企业“如何做”才能落地既定商业模式。特斯拉的价值实现模式极具代表性，其经营哲学是加速可持续能源发展，战略核心为技术领先、直营体验和数据控制。针对传统汽车迭代慢、经销商割裂的痛点，特斯拉确定了自营电池、软件设计、直营店和超充网，外包组装和物流的价值链边界，以“第一性原理+软件定义硬件”为核心，构建垂直整合的高速创新体系。希音的价值实现模式则是数据驱动的小单快反，针对“每天有新货、价格便宜”的价值主张，摒弃传统服装企业的批量预测模式，采用试错机制。新品先小批量生产投放市场，根据销售数据决定是否加大产能，有效解决了服装行业的库存顽疾。王老师特别强调，价值实现模式对企业后续组织设计、流程构建具有灵魂式的统摄作用。华为采购对供应商实行严格的“鸡体检”式管理，而希音则采用“宽进严出”的供应商模式，两者差异的根源便在于价值实现模式的不同。企业盲目学习标杆容易陷入僵化，李想停止学华为便是例证，核心在于未认清自身战略逻辑与标杆的本质差异。2.6典型企业商业模式案例拆解大疆创新：价值主张是为专业创作者和消费级发烧友，提供电影级画质、傻瓜式智能飞行和后期生态化服务，将专业航拍门槛降至消费级；盈利模式为售卖高端硬件，收取技术与服务费，利润率极高；战略控制点是行业标准、生态与专利锁定、产品迭代领先；价值实现逻辑是软硬件一体自研，核心部件自主生产，组装和通用元器件外包，本质是“会飞的智能终端”，研发在企业中拥有绝对权威。海底捞：价值主张是为都市中产家庭和年轻社交群体，提供火锅+极致服务+情绪价值，将吃火锅升级为被宠爱的社交仪式；盈利模式是靠服务赚溢价，靠效率提翻台率；战略控制点是难以复制的“被宠感”，众多企业模仿均未成功；价值实现模式的核心是“先让员工爽，再让顾客爽”，通过充分授权员工，传递优质服务，这一逻辑看似简单，却因传统管控思维难以被复制。希音：价值主张是满足年轻群体“潮流多变、价格亲民”的需求；盈利模式是靠快反赚差价，靠规模实现薄利多销；战略控制点是极致的上新速度，让竞争对手难以跟进；价值实现模式可概括为“先测水，再报单”，通过小单试错、数据驱动，彻底解决库存问题。
第七章 医药商业企业的新营销思维构建
一、组建并购项目团队
尽职调查，需要公司的项目小组、财务顾问、法律顾问、会计师及其他顾问通力协作。企业并购尽职调查项目团队组成及职责，如表6-1所示。表6-1尽职调查项目团队组成及职责表单位主要职责公司的项目小组，包括来自技术、生产、市场、质量、财务、法务、人事、信息技术、运营管理等专业人员​ 审阅各项尽职调查资料​ 审阅各中介机构尽职调查报告​ 开展对目标企业高管人员和其他重要人的能力、素质和信誉状况评估​ 结合自身实际情况评估并购的可能性，可能遇到的问题和解决方案财务顾问​ 尽职调查总协调人，负责整体规划和协调各中介机构​ 协助公司作好业务尽职调查​ 结合法律顾问、会计师和其他中介机构的尽职调查地，分析对估值的影响和相应的谈判策略法律顾问​ 审阅尽职调查中的各项法律文件​ 就存在的和可能发性的涉及法律的问题提出详尽的法律尽职调查报告书会计师​ 审阅尽职调查中的财务和税务文件​ 就公司的历史财务报告和税务合规情况发表意见，提出调整建议其他顾问（环境、人事、特殊行业领域）​ 根据并购目标企业所处行业的特殊性或项目的特点，额外聘请一些专业领域的其他顾问，协助公司发现、评估这些领域的潜在问题，提出解决方案来源：《智选堂》.摩根斯坦利&中金.
陈根委翳，落叶飘摇。游鹍独运，凌摩绛霄。耽读玩市，寓目囊箱。
三、要制定好的新产品促销推广方案
新产品促销推广方案是新产品促销推广工作实施的行动纲领，一个好的新产品促销推广方案可以为新产品上市工作增加成功的可能性。一般而言，方案主要包括如下几个方面的内容：（1）推广背景。即在什么情况和条件下推广新产品，它的前因后果是什么，比如市场竞争的激烈程度，竞品的发展态势，已经构成的潜在或现实威胁等。（2）推广目的。即新推广的产品要承载什么样的使命，通过新产品的推广，要达到什么样的战略目的，是应对市场的冲击，还是引领市场潮流等，从而明确产品推广方向。（3）推广阶段。即新产品切入市场后，要通过几个阶段来达到占领市场的目的。该推广阶段一般以一个月为一个周期，通过明确推广阶段，从而有计划、有组织地推进目标。（4）推广策略。即新产品推广过程中要采取的营销组合策略。比如产品策略，采取什么样的包装形式、产品卖点挖掘、产品功效等；价格策略，即采取什么样的价格政策，是返利还是折扣；渠道策略，即渠道的广度、深度及宽度的选择；促销策略，即采取什么样的促销形式，才能更好地实施产品推拉结合，从而实现产品的回复力等。小提示：企业的营销人员只有协助经销商做好新产品推广实施方案，新产品上市推广工作才会有章可循、有法可依，从而使新产品有条不紊地得以推广。
  
    
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