热门：快消品零售营销老板
（二）寒冬期投资机构观察
第一种，投资停滞、关门大吉或者转做FA。身边很多朋友是自己做基金的，3亿元以内的小盘基金，从2017年底到2018年上半年，寒冬的环境直接影响他们新的一期的募资，有的比较惨，刚刚开张就陷入困境了，钱不到位，这种情况怎么办？要么关门，要么转做FA，先去促成一些交易，赚到一些钱，再反过来养活团队，等找到合适的时机再把基金做起来。这是一种被动式的机构表现。第二种，投资放缓，转为消化。我们经常听说有只看不投的机构，还有钱，但是之前投的有点快，被投企业发展也不太好，现在要把脚步慢下来。就像吃得很快但胃里没消化，怎么办？当然是慢慢消化再去展开下一轮，这个周期至少会持续半年。例如几个一线机构已经开始把眼光转到对自己的portofolio（被投企业）进行整合、消化和优化的过程中，所以投资的步调也放缓了。第三种，投资加快，快速布局。确实有一些机构，发现市场已经靠自然选择在快速淘汰的过程中，其他资本也放缓了脚步。如果你是一个猎人，怎么看？冬天是一个绝佳的狩猎时机，好识别猎物，而且大多是大只、健壮的，这是一种非常“凶猛”的打法，往往以二三线机构居多，因为他也有生存压力，在这时候疯狂去找好资产，效率反而高很多。这时候估值已经被打压回相对理性的空间了，价格合理甚至低于预期。
15.营销杂谈
二、五个覆盖
零售市场覆盖策略的四字诀是：多、快、狠、准。（多：最大限度的将不同的产品覆盖到能够覆盖到的所有终端，快：最短时间内覆盖，狠：下决心一次性覆盖完成，准：准确的选择需要覆盖的目标终端）。所以在这个过程中，准是需要药企和经销商共同配合去完成的难度最大的工作，药企根据产品的特性，结合市场的特点，经销商根据各终端的发展潜力，同类产品的销售分布，通过不同的选择方法，最后结合统一起来，选取出能够通过覆盖带来销售产出的终端进行开展工作，其核心依然是为了解决患者就近购买处方药的需求作为出发点而诞生的市场覆盖面的工作做法。本人针对不同类型的终端分为五个覆盖：1、​ 区域覆盖：筛查清楚覆盖的盲区，对于地级市场区域选择2—3家客户，县级区域选择1—2家客户进行区域市场的拓展和覆盖，这里的核心是确保一个行政区域（省/地级市/县）至少有一家经销商/连锁药店销售本公司的产品；2、商业分销覆盖：保证经销商的合理库存，这是深度分销体系中对线的布局工作，通过批发性质的公司能够拉动一大批零售终端，就好比树杈一样，一个树枝可以带动整个树枝上的树叶。一级经销商就是树的主干，二级经销商和分销商，以及连锁公司就是树的分岔。通过这些流通领域中的渠道环节来做好渠道的布线工作。3、目标医院覆盖：供货及时，避免断货，双渠道或多渠道供货；谈到处方药的零售，高端医院的拉动带来的市场销售机会是销售的原动力。因此，有了处方带动的源头，才能有零售市场的细水长流，所以，一定要做好重点医院的处方医生的工作。4、第二终端市场覆盖：主要针对连锁药店，大型的单体药店。对于连锁药店覆盖：锁定连锁和门店，快速一次性的覆盖，采取协议或者促销等手段，连锁药店相对于零散的单体终端而言，可以通过快速一次性的覆盖策略来完成覆盖。以重庆万和药房为例，从80家门店发展到300家门店的过程中，目前已经实行了事业部制的管理模式，2018年的门店数目标是1000家，药企如何顺应万和药房的发展趋势，把处方药的覆盖面拓展到所有的门店，在扩大覆盖面的同时形成强大的品牌合力；5、第三终端市场覆盖：深度分销究其核心就是对终端市场的大面积撒网，某个处方药产品的动销终端数多，就证明终端的覆盖面越广，终端的支持度越高，患者的接受度和认可度也越高。对于在覆盖目标中第三终端的锁定所采取的方法是双筛选，由销售代表和经销商的VIP业务员/开票员共同筛选进行重点突破。真正全面铺开的处方药的零售市场，则其核心是零售价格需要维护在一个合理的空间，不是靠打价格战来拓展市场的，而是必须靠渠道管控和服务致胜，后面会有详细的分析。这就是“终端为王”的第一个王道，终端覆盖面的多少，也是就是市场占有率的多少，决定了某个药品有多少个终端在销售。
一、领导与下属
领导者的三个痛点：这事谁去做？事做得好不好？这人靠不靠得住？习总夸奖梁振英：关键时刻靠得住。这就是最高肯定了。做下属的三个机会（也是考验）：我去做；我能做好；我不打退堂鼓。90%的人第一关就过不了。他们的习惯思维是：这事不该我做；这事谁谁不配合；这事等老板来解决。江湖规则：领导的痛点，就是下属的机会。能解决痛点，晋升；不能解决痛点，出局。平庸的领导者忙于并乐于解决下属的难题；高明的领导者将不能解决问题的员工解决掉。
二、新场景开发：从「数字中台」到「场景中台」
 以数字化用户和数字生活方式为洞察原点，始终不懈去理解用户需求变化，新的场景在不断地交互中被「证实」或「证伪」。而丰沛、复杂的场景，正是中国SaaS的机遇所在。因为企业数字化的不成熟、市场需求的多样，更加本地化、个性化带来的产品创新机遇，不断改造既有供需关系、效率模型和价值体系。以SaaS企业纷纷发力的直播电商为例，是更短链的用户履约体系所定义的效率模型，是人格IP驱动，是供应链驱动，本质是以「人」为中心的场景融合新范式。从这样的本质理解去看待所有悄然变化，优衣库开出「社区Park」和「穿搭App」线下体验店，苹果和三星在体验店内更加注重新的概念和数字交互，星巴克、喜茶定义越来越细分的门店模型……场景不断细分、打通，正是系统的数字化在支撑这样的反馈、进化与开发。场景开发，是新的商业竞争力。从「数字中台」到「场景中台」的启发是，要将业务共性提炼的数据，还原至应用场景再建模，设计更多新场景。数字化加速下，企业自身发展通常表现为非线性的跃迁，基于新场景的敏捷响应能力成为必备，其中的关系在于，新场景开发越多，敏捷响应能力就越强，也越能够形成不确定时代的反脆弱机制。以微盟为例，对智慧商业新场景的不断开发，推动着SaaS服务的变革方向。随着解决方案的延展与深入，全链路数字化解决方案的智慧零售、私域直播解决方案的微盟直播、「三店一体」解决方案的智慧餐饮等都纷纷浮现。背后所支撑的，正是从数据挖掘到场景挖掘，从流程建模到场景建模，从数据可视到场景可视。不仅是软件即服务，更是场景驱动服务。「场景中台」的逻辑在于，SaaS需要结合客户具体行业、属性，探索特有的「软件」更新能力和场景开发能力，支撑商业模式的升级。因为「一招鲜吃遍天」的时代过去了，而全链路、全场景解决方案的时代，随着数字化的深入，越来越表现为更加密集的场景开发，这才是「场景纪元」艰难且正确的事。
第三节将文化价值观纳入绩效管理
前面我们介绍过，彭明盛在IBM内部推行BLM时加入了价值观要素，华为引入BLM后又增加了领导力要素。如果没有领导力和价值观，BLM是不完善的，因为企业从战略到执行的全过程，其实是由领导力和价值观来贯穿始终的。一个企业，但凡领导力和价值观出了问题，轻则步履维艰，重则破产倒闭，比如：成立于1983年的美国世通通信公司以下简称世通，在不到20年的时间里成长为美国第二大长途电信运营商，仅次于AT&T。2002年，美国证券交易委员会谴责世通做假账，该公司CEO入狱25年，公司破产倒闭。日本高田公司（以下简称高田）创立于1933年，是全球三大汽车气囊厂商之一，在全球20个国家拥有56个生产基地，全球员工接近5万人。2016年高田气囊爆炸产生金属碎片导致6人死亡被曝光后，公众才得知高田一直隐瞒安全气囊有缺陷的问题，前后导致百余人伤亡。此后高田受到了刑事欺诈罪的指控并于2017年申请破产。三鹿集团（以下简称三鹿）的前身是1956年成立的幸福乳业生产合作社，经过几代人半个世纪的奋斗，到21世纪初期成为中国乳业第一品牌。2008年三鹿被曝出在婴儿奶粉中掺加三聚氰胺导致近30万婴幼儿泌尿系统受损的严重质量事件。2009年2月三鹿宣布破产，董事长被判无期徒刑。翻看世通、高田、三鹿的发展历史，诚信都被列为企业的核心价值观，而且他们在企业早年发展阶段，的确也是这样做的，才能一路披荆斩棘成为行业领先者，这是几代企业领导人和员工苦心经营的结果。这些企业的灭亡并不是战略和执行力出了问题，而是领导力和价值观出了问题。我们剖析一下三鹿奶粉的典型案例，了解企业通常在什么情况下会背弃自己的核心价值观，才会更好地思考自己企业如何避免这类问题的发生，以做到防微杜渐。三鹿的员工手册里，曾这样写道：“三鹿的核心价值观：诚信、和谐、创新、责任；把消费者当亲人，为亲人的健康负责，决不从我手中放过一点儿质量隐患，是三鹿员工的座右铭；质量与产量发生矛盾时以质量为主，质量与市场发生矛盾时以质量为主，质量与成本发生矛盾时以质量为主，质量与其他工作发生矛盾时以质量为主，这是三鹿的质量观。三鹿奶粉在出事前，常年位列中国奶制品第一品牌，不少产品都属于国家免检，是老百姓口中的良心奶制品和放心奶制品。2005年全球最大的乳品原料出口商新西兰恒天然集团主动选择与三鹿成立合资企业，正是基于三鹿在中国市场拥有极高的行业美誉度。长期以来，中国国内高端婴幼儿奶粉的市场一直被国外品牌垄断，国内乳品企业只能通过建设自己奶源地并深耕于本地化的中低端市场，虽然利润不高但由于奶源有保证，企业尚能良性运营。但某乳品企业上市后由于和资本方签署了对赌协议，并开始疯狂地对奶源进行跑马圈地时，整个乳品行业的大环境发生了剧烈变化。担任三鹿董事长的田文华深切感受到了外部市场环境的压力，为了抢占低端市场，她祭出了“低价”这把大刀，要求三鹿销售18元一袋的婴儿奶粉。这么低的售价如何保证企业的利润？三鹿想的办法是进一步压低奶源的收购价格。一些向三鹿供应奶源的不良商贩利欲熏心，牛奶中不仅添水还大量添加三聚氰胺以获得蛋白质质检合格证书。三鹿18元一袋的婴儿奶粉投放市场后，食用该奶粉的婴儿患上了肾结石，严重的已经危急生命。得知这些情况后，田文华董事长没有立即召回产品并深刻反省，而是动用一切资源想方设法进行危机公关，幻想拿钱摆平患者家长和曝光事件的媒体。她的所作所为不仅严重危害了众多婴儿的生命健康，也使国内消费者对国产乳制品的信心受到重创。田文华董事长难道不知道18元无论如何都做不出放心的一袋奶粉吗？这些道理她太知道了。可彼时作为三鹿的领导人，她最在意的是“乳业女皇”的虚名，她要的是个人的名利双收。再看三鹿每天收购奶源和化验奶源的员工，以及负责质量管控的各级管理者，难道他们真的不知道被加了水和三聚氰胺的低劣原奶吗？他们当然知道。可当公司董事长首先放弃了诚信原则后，在大权独揽及一言堂的企业氛围下，又有谁会真正坚守最后的底线呢？就在整个乳品行业都显得疯狂之际，依然有一批中国企业坚守了自己的底线，比如北京三元食品公司（以下简称三元），他们的核心奶源同在河北省，在行业陷入恶性竞争环境下，三元坚持只用自己奶场的牛乳为消费者提供放心奶，哪怕短时的经济利益受到影响也决不选择无序扩张，更不会以次充好。破产后的三鹿最终被三元并购，而三元的企业规模曾经远低于三鹿。企业经营终究是长跑，比拼的并不是谁更大、更赚钱，而是活得更长久、更健康！三鹿奶粉的案例让我们意识到，作为企业经营底线的价值观，最大的破坏力量常常来自企业领导阶层，其次才是普通员工。不仅是三鹿，世通虚报高额利润、高田隐瞒产品质量问题等，均是企业领导者为了个人名利，不惜以损害客户利益和企业利益铤而走险。当企业员工出现违反价值观的行为时，很多企业是能够立即处罚的。关键是企业如何建立有效的预防和处罚机制，去杜绝管理层乃至最高领导人的行为违反企业的核心价值观。对这个问题的思考，才是推行和实践BLM的领导力和价值观模块当中，最应该思考的问题。通过观察，我们发现越来越多的企业意识到价值观的重要性，通过一系列的管理创新来解决领导力和价值观的可评价、可改进，这些管理创新主要包括：（1）建立企业价值观的考核规则，纳入正常绩效管理体系。（2）高级管理人员的年度绩效考核指标中既有工作业绩考核，还包括价值观行为评价。通过年度述职方式，高管人员不仅接受董事会的业绩质询，还要向董事会证明本人的行为操守是符合企业价值观要求的。（3）普通员工的绩效考核体系中除了业绩指标，还有工作态度和行为考核。员工根据企业的价值观考核规范，列举关键行为证明自己在日常工作中的行为，正确践行了企业的核心价值观。（4）企业有专门机构（比如审计部、人力资源部、道德遵从委员会等）负责团队氛围评价、干部工作作风评价等，通过多种方式从客户、员工、合作伙伴处获得相关信息，来评判中高级管理干部和关键岗位人员是否始终如一地坚守企业的核心价值观。（5）发现任何违反企业价值观的言行，坚决严肃处理，绝不姑息。对于企业的价值观，说教千遍不如考核一次，考核千次不如处罚一次。客户第一、诚信、创新、追求卓越等核心价值观不是动听的言语和墙上的美图，而是企业每一位员工应该落实在工作中的态度和行为。企业通过建立价值观的行为评价体系，持续于组织内部的生态环境建设，让每位员工有正气、走正道，企业就深深扎下了为客户创造价值的根。
圣第四：圣人的神妙之处
寂然不动者，诚也；感而遂通者，神也；动而未形、有无之间者，几也。诚精故明，神应故妙，几微故幽。诚、神、几，曰圣人。——《通书·圣第四》第四章很短，讲如何是圣人境界，同时也是对前几章的一个小结。我们来看原文：“寂然不动者，诚也；感而遂通者，神也。”实际上，这一句仍然是对《易经》思想的发挥。《系辞》里讲了嘛：“易无思也，无为也，寂然不动，感而遂通天下之故”。前面我们讲过了，周敦颐早年参禅的时候，寿涯和尚曾赠他一首《先天地偈》曰：“有物先天地，无形本寂寥。能为万象主，不逐四时凋。”这个偈子的核心精神，说的也是这个，就是“寂然不动者，诚也”。我们学习传统文化，要时刻注意从体、相、用三个不同的角度来找感觉，来领会每一个词汇的意义。上一章最后我们明确地提出“诚”为圣贤之体，“神”为圣贤之用。圣贤之体就是“诚无为”，圣贤之用就是“发微不可见、充周不可穷”的这个“神”。既然“感而遂通者，神也”，那么，真的有一个“神”在那里感通吗？其实，“神”就是我们的精神，就是我们的心，除此之外，哪里去找一个能主宰一切、创造一切的神呢？我们的精神之体，就像一面干干净净的镜子，物来则应，物去不留。本来“诚”是无为的，我们的心本来也是空净的，但是外来事物出现了，我们的心就与它发生了感应，来了就自然应对，去了就任它去，也不挽留它，让自己的精神时时恢复到“诚无为”的状态。“动而未形、有无之间者，几也。”这是在对第三章作出更进一步的阐释。“动而未形”，就是快要动了，但还没有显现出来，处于有无之间。胥老师以前讲太极拳的时候说过，我们一定要找到阴阳之间的那条线，“有”是阳的一面，“无”是阴的一面。我们随时要找到先机，体会这种生机，并抓住这个时机。“诚精故明，神应故妙，几微故幽”。注意，这几句话非常精妙！我们很多对圣贤之道有怀疑的人，可以从这十二个字中找到答案。我们听《周子通书》真的听进去了，听到这里了，就应该对“诚无为”的这种心体有所感悟了。感悟归感悟，但是，为什么圣人是圣人？我们为什么还是凡夫？我们为什么就达不到圣人的境界呢？对此我们要反复问自己：我们是不是真的找到了“诚”的感觉？我们心里感觉到的这个“诚”，是不是到了“精”的地步？“诚精故明”，只有达到诚而又诚、精湛深邃的修养功夫，才会“故明”。这个因“诚精”而达到的“故明”，用禅宗的话来说，就是明心见性，顿悟菩提。禅宗祖师有一句话讲：“以思无思之妙，反思灵焰之无穷，思尽还源，性相常住，理事不二，即如如佛。”我们只有在一念之诚上不断下功夫，达到洁净精微的程度，那么，心性的光明才会显现出来，才能生起妙用，生起大机大用。“神应故妙”，心地法门上的修养达到一定的境界，我们的精神就可以达到一种奇妙的状态，深不可测，高不可攀，应用无穷。前段时间我看到一个故事，讲的是一老一小两个天使结伴到人间旅游。他们来到一个富人家，祈求留宿。这个富人很吝啬，把他们弄到阴冷潮湿的地下室去住。老天使看到地下室的墙上有个洞，就发善心帮他补好了。但是，小天使就有意见了，觉得这个富人那么坏，你还帮他补墙啊？老天使就说，有些时候，事情并不是我们看到的那个样子。第二天，他们又来到一个穷人家中请求留宿，穷人相当慷慨，竭尽自己所有的能力安排他们吃好睡好。第二天一早，穷人夫妇哭泣不止，原来他们家赖以生存的耕牛死了。这回小天使更生气了，说：我们遇上这么好的人，你为什么不帮人家避灾？为么好坏都不分了呢？老天使就说：事情并不是你所看到的那个样子啊！实话告诉你吧，那天我们去富人家，我看到地下室那个洞里面全是金银财宝，但是因为主人吝啬，所以这些都不该是他的，我就把洞封好了；在穷人家中，我知道女主人当晚有灾，会死去的，所以就把噩运转移到她家的牛身上。你还没有修炼到位，所以只能从表面上评析好坏呢！天地万物，当它们发生变化的时候，我们往往很惊奇，自以为了解的东西、了解的人，为什么一下子就变了呢？为什么就捉摸不透了呢？因为我们每个人心中，都有自以为是的看法。举个身边的例子，以前我们在冯老师身边，看老师做了有些事以后，很多人都不理解。觉得老爷子那么了不起的人，又是得了道的，又是云门宗唯一的居士传人，咋就这样说话呢？咋就这样处理事情呢？甚至个别的人，还会在外面说二话，传出许多风言风语。实际上，他们从来就没有真正看懂老师，当然，老爷子也不会像老天使那样给大家解释一番。只有经过一段时间以后，我们再来看事情的结果，才会觉得老爷子确实有先见之明。这种信心的建立，是要花时间和精力去体会的。你舍得花这个时间和精力，才会了解老师的真意。“几微故幽”，我们对“几”的体会，要越细腻越好，越精微越好，要达到“幽”的程度。幽，就是暗，也就接近于“空”、“无”的状态了。我们对当下这一念之诚的体会，一定要在精微深细处下功夫，才会产生妙用。下面一句就是打总结了：“诚、神、几，曰圣人。”诚，要至诚，要精诚；神，要变化莫测，要妙用无穷；几，要深细精微，精微又精微，以至于达到“空”、“无”的临界。如果我们完全做到了“诚”、“神”、“几”，那么我们就可以成为圣人，成为人世间真正了不起的人。
13.2.3 老化车间设备，测试板及人员需求测算
（1）老化制造简介。芯片在封装完毕后，可能存在潜在缺陷，这些会导致芯片性能不稳定或者功能上存在潜在缺陷，如果这些存在潜在缺陷的芯片被用在关键设备上，有可能发生故障，造成用户财产损失或者生命危险。而老化试验的目的就是在一定时间内，把芯片置于一定的温度下，再施于特定的电压，加速芯片老化，使芯片可靠性提前度过早期失效期，直接到达偶然失效期（故障偶发期），保证了交到顾客手中的芯片工作性能的稳定性和可靠性。在实际生产中，老化试验由于设备昂贵、试验时间长而极大地增加了成本而且延长了生产周期，进而导致影响按时交货和生产计划的有效实施。所以，如何控制工人数量，提高工人手工上下料生产效率，进而缩短生产周期保证交货时间对半导体生产有着重要的意义。F公司半导体老化试验车间有员工113名，物料自动装卸机7台（其中三台QFP自动装卸机，四台SOIC28自动装卸机），老化炉53台。老化车间工作主要由装卸物料（芯片）、BENCH测试、入炉老化试验和外观检验几个部分组成。工作流程如图13-3所示。图13-3老化车间工作流程当一批新的物料到达车间后，由物料员检查流程单与实际物料是否相符，检查来料数量，再把来料分给各个手工操作员，由手工操作员检查芯片上的印字并每批抽取200粒物料进行外观质量目检。检查完后没有问题就开始装板——即把物料装到老化板上，装料部分由自动装卸机和操作工共同完成，其中大部分物料都由操作工手工完成。之后开始做Bench测试。Bench测试之后就装入老化炉开始做老化试验，老化试验的长短根据物料的不同和客户要求的不同而不同。测试结束后再由操作工手工或者自动装卸机卸下物料，之后进行100%外观质量目检。最后结料——即清点良品数量和次品数量，与来料数量进行比较，填写物料的生产流程单。从这里我们可以看到，老化生产控制涉及老化板、老化炉、自动卸料机及人员需求。（2）老化设备需求模型。老化设备主要包括老化板和老化炉以及驱动板，老化试验机由老化炉和测试机组成，一台测试机配套两台老化炉。老化炉内分为四个装载框，每个框内可以装13块老化板，所以一台老化炉可以同时测试52块老化板上的芯片。老化车间共有53台老化炉老化炉、老化板、驱动板需求公式：​ tpw=site_hours/(tbt+w.burn_in_duration);​ chamber_capacity=tpw×bib_avg_good_sockets×(1-reburn_burn_in_rate)×slots_per×chamber_util;​ bib_capacity=tpw×bib_avg_good_sockets×(1-reburn_burn_in_rate)×chamber_util​ driver_capacity=bib_cap;​ chambers_rqd=dmd_qty/chamber_capacity;​ bib_rqd=dmd_qty/bib_capacity;​ drivers_rqd=bib_rqd;TPW：一块老化板每周周转次数SITEHOURS:每小时计划生产时间，在F公司，这个时间为每周168小时W.burn_in_duration:老化测试时间TBT:一块老化板从离开老化炉到重新进入老化炉的时间间隔。在F公司，假定该时间为6小时。这段时间包括将第一批物料从老化板上卸下，然后将第二批物料安装在老化板上，并将老化板安装在老化炉上的时间Chamber_capacity老化炉的产能Bib_avg_good_sockets:每块老化板上可用的插座的比例。通常取95％Re-burn_burn_inrate:重新老化试验的比例。这是按照产品的特性得到的Slot_per每个老化炉装载框可装老化板的数量Chamber_util每个老化炉的装载框的个数BIB_capacity:老化板的产能Driver_capacity:驱动板的产能Chamber_req：老化炉的需求个数BIB_REQ:老化板需求个数Drivers_req；驱动板的需求个数Dmd_qty:PARCA系统产生的产品需求数量每个月，当MBG主计划员结束MPS分析后，制造部从系统中导出产品的需求，然后利用上面的公式计算出老化板，老化炉和驱动板的需求。如果对板子的需求超出现有实际板子数量，则请计划员平衡生产计划或者申请购买新的夹具。老化制造人力资源需求研究在老化生产需求的人力资源包括3个部分，出入炉人员，操作自动卸料机的人员以及手工装卸料人员。由于自动装卸机非常昂贵，而且都是专用设备，当需求从一类产品切换到另外一类产品时，设备调整很困难，因此从老化板装卸物料的工作多数依然是由人手工完成。（3）​ 手工装卸料人员标准工时。1）手工作业区域设施布置研究。装卸物料工序是整个BAT3唯一的需要工人手工作业的工序，工人作业动作单一，工作强度大，作业需要人力多，也是老化试验车间的瓶颈工序。手工装卸物料劳动强度较大，但是工人的负荷到底有多少，需要我们运用工作抽样的方法去研究。我们取置信度95%，误差10%。工人的工作状态分为：来料检查、打印流程单、填写流程单、手工装料、搬运老化板、手工卸料、点数、外观目检、培训新员工、检查弯脚、空闲。我们根据随机抽样的方法抽取数据分析如表13-9所示。表13-9手工装卸料工人负荷抽样记录来料检查手工装料手工卸料结料其他时间打印流程单外观检查手工装料填写生产记录搬运老化板手工卸料检查弯脚点数填写生产记录点数外观目检指导新员工空闲8:23123　21　　　　　1　8:30114　　2　　　2　　　8:46　　4　　4　2　　　　　………………………………………………………………………………………………………………19:04　　2　　4211　　　　19:17　　　　151　　　2　　总数51119711617011151121213024%1.0%2.0%37.0%2.0%1.0%32.0%2.0%3.0%2.0%3.8%3.8%5.8%4.6%由工作抽样的分析结果可以看到，工人工作负荷达到了95.4%。其中工人手工装料占用了工人工作时间的37%，手工卸料占用32%，所以手工装卸料占用工作总时间的69%，再加上外观目检和点数量项工作，容易让工作产生疲劳的工作占76.6%。2）手工装卸物料劳力需求研究。工作研究的一个重要目的就是标准化，为各种工作制定出标准。制定出工人标准产能，为工人每天的工作定出一个目标，一方面有利于每天生产任务的完成；另一方面也有利于提高工人的工作积极性。首先在生产线上用秒表测量工人的手工作业速度。每一种物料测量10个数据。在表13-10中，我们也计算出了工人每日装卸物料（日出货量）的标准产能。可以看出，SOIC28的日出货量最高。表13-10工人每日装卸物料（日出货量）的标准产能我们把SOIC28的产能比例定为1，把SOIC28的日出货量与其他物料的日出货量的比值定为其他物料的产能比例，用来折算工人手工装卸物料的标准产能来衡量其生产量。所以，我们根据MPS生成的订单需求计划，就可以建立一个模型来自动计算人力需求。
第八章 HRBP内心修炼
13.为顾客谈判
不管怎么说，一家企业还是需要是善良和正义的。否则，不管做得怎么样，本质上都是在为了个人的利益之下的在危害社会、危害消费者。沃尔玛一直强调与供应商的双赢关系。它们会这么做：通过谈判而压低供应商的进价后，一定会降低零售价，而不是全部留给自己作为利润。正如沃尔玛说的，他们是为顾客谈判。这样做的结果是：由于更低的零售价，这家供应商的产品的销量会增加，而供应商的销量增加就是超市的销量增加。这就有利于双方，当然还有利于顾客。实际上，如果供应商为了自己的利润而强硬谈判，可是他的竞争对手就可能向沃尔玛降价，那么他的产品就不好卖了，但沃尔玛不一定有损失。同样，如果沃尔玛将谈判得到的价格优惠变为自己的利润而不降低零售价，那么这家供应商也会在其他零售商那里降价。如果其他零售商降低了零售价，那么沃尔玛就失去了价格优势，最终流失了顾客，还是损失了利润。所以，正义之举不仅是惠予三方，而且是长久的竞争优势的来源（零售商是价格形象，供应商是品牌价值）。显然，这样的效果只能发生在正常的、自由的市场竞争环境下。它为正义提供了基础，如果诸如搞关系、贿赂这样的事情盛行于市场，那么为顾客谈判的理念就成为泡影了。
（二）明晰定位，向专业化的二级批发商发展
不是每一个好士兵都能够成为将军，成为一级批发商的梦想和愿望不是每个二级批发商都能够实现，这时就要冷静分析现状，明晰定位，向专业化的二级批发商发展。专业化的二级批发商如果发展得好，甚至比成为某种单个品牌的一级批发商还要活得滋润，赚取的利润和赢得的人气一点儿都不逊色。　　我认识的一个二级批发商，在我所在的市场中销售青岛啤酒，已经连续５年被评为优秀二级批发商，当然他也是其他一些品牌的优秀二级批发商，包括经销我们的产品，也是我们的优秀二级批发商。曾经有很多品牌主动找他，希望他成为那些品牌的一级批发商，但他每次都婉言谢绝。他就非常清楚自身的定位，是在向专业化的二级批发商。
八、水晶：能量之石
水晶能给人带来能量，提升胆识、果断力。带来好运与资源，是2月生辰石。场景：刚工作的女生想选购黄金挂件，如何转推水晶挂件？话术：买黄金也不错，但我建议，刚毕业最好再选购一件水晶饰品。水晶是能量之石，可以给佩戴者带来好运与资源，还能提升自己的胆识、决策的果断力。佛家弟子确信，水晶能闪耀神奇的灵光，也被尊为菩萨石。我觉得，你刚工作，肯定希望升职加薪。所以，不如选择一款水晶吊坠，也很时尚，能给您带来好运和能量。
  
    
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