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“本土管理实践与创新论坛”成立暨2015博瑞森作者交流会（一）
“本土管理实践与创新论坛”成立暨2015博瑞森作者交流会本次会议主要有三个议题，认识、组织、思想。大家一致同意成立“本土管理实践与创新论坛”，认为其对促进本土管理思想成熟和企业实践有重要意义。参加本次会议的二十多位作者以“联合创始人”的身份鉴证了“论坛”的成立！宋新宇基本介绍：以河南省状元的身份考上北大，然后被选派到德国留学，在德国获得硕士和博士学位，然后在德意志银行工作，转到罗兰贝格，由罗兰贝格派到中国来组建中国罗兰贝格，承担总经理的职务，之后在1999年自己创立了易中创业，一直到现在。易中十多年来一直非常稳健，宋博士强调聚焦和隐形冠军，可能其他领域大家都不知道，疑惑似乎好多年没听到宋博士的声音了，其实在中小企业领域做得很扎实，前几年就已经做到50万的客户了。出版作品5：《让管理回归简单/升级版》《让经营回归简单/升级版》《让用人回归简单》关键词：学生推荐曾伟老师的《欧博心法：好管理靠修行》。我今年53岁，属虎的。我接下来定的任务呢就是再一次的做学生，做2个方面的学生，一个是学太极，在成都拜了一个老师，学杨式太极，已经学了一年左右，感觉对身体很有好处，老师跟我说，如果我再练三年，我的头发能够再次黑回来，这个是我的动力。另外一件事是做互联网和移动互联网的学生，有一个很大的感受，就是我们过去做的事情，内容、课程、活动很多的做法可能都已经过时了，需要在互联网环境下发现新的方向，这是需要摸索和学习的，这是我对未来一段时间的打算。最后，希望我们大家借助这个平台互相认识了，以后可以有合作的机会。曾伟基本介绍：广东欧博企业管理研究所所长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，信佛，师从大愿法师，工厂领域做了很多工作，用自己的佛门的心得、方法来研究工厂管理，具有很强的本土特色，而学校里可能更多是讲西方管控。出版作品6：《管理心法：好管理靠修行》《欧博心法：好工厂这样管》《欧博工厂案例一：生产计划管控对话录》《欧博工厂案例二：品质技术改善对话录》《欧博工厂案例三：员工执行力提升对话录》《苦中得乐：管理者的第一堂必修课》关键词：人才正常做人力资源，对人的评价是2个指标，一个是德，一个是才，其实这是错的。这么多年，人力资源的问题就是掉在德和才里了，以这2个方面作为标准就意味着做加法，德越多越好，才越多越好，但是《道德经》讲“为学日益，为道日损”，里边一定要减法，如果我们的管理模式是没有减法的，这个管理思想一定是错误的。所以我认为要把人也设2个指标，但是2维的。有才自我的人就是强者，老板希望用的人就是强者，因为能干活。无能无我的人是弱者，弱者无我是表象，表面上与世无争。无能很自私的人就是小人。无我有才就是圣人、贤者、君子。整个社会的发展一定是这样的，从弱者到小人，首先人大量是处在弱者阶段，与世无争是无能造成的，很多员工就是这样，要改变他们要怎么办？我认为首先让他自私，让他知道为自己奋斗。中国的历史发展也是这样，改革开放就是这样，一大批人开始自私的时候社会发展了，但是小人也纷纷出现了，所以从弱者走向小人是个必然。我们现在总是骂小人，其实没有必要，这只是一个阶段，而且是必然超越的阶段。企业发展也是这样，员工首先是很自卑的，等他懂得自我奋斗了，他就开始摆脱自卑了，中国早先阶段就是让弱者变成小人的阶段。越是自我、自私，他就越是能够摆脱自卑，这是一个很糟糕的过渡阶段。接下来，能力提高了，就是强者了，但是还是很自我。这就面临一个问题，这个问题就是他成了强者以后怎么管？然后另一个问题就是，整个社会发展到现在是一个强者如林的时代。我们本来以为强者后边是强者更强，错了！这是不可能走下去的，大量实践证明，如果强者更强更强，一定会掉到小人的圈子里。往下只有往圣人位上走，中国走到今天出圣人的时代到来了！而且绝对不是一个人，孔子的时代也不是一个人，是一群人托起来的。把握时代脉搏，这是向善向美的，顺着它走，一定成功。大家一定要当仁不让，强者要通过自我走向无我，通过修，这个需要我们一起探讨。欧博北京成立的公司，就是为了将多年来对佛法的研究做成一套产品，关于圣贤文化的产品，虽然市面上有很多，但是都没有将圣贤文化落实到操作层面。我们应该将我们的实操与传统文化结合起来，形成真正的产品走出去。我走了13年，走得通，我很希望能够跟大家抱团一起来走。施炜基本介绍：华夏基石管理咨询集团领衔专家，中国人民大学金融与证券研究所研究员，06年出版过一本战略的书《企业战略思维》，其中将战略概括为一句话“机会牵引能力”，给我们很大指导。出版作品（筹备中）：《企业战略思维（改版）》关键词：学院派95年开始进入咨询行业，我们做咨询有2个特点，第一个属于学院派下海，与彭剑锋、包政一起；第二个特点是我们做不了中小企业，这个是机遇的问题，不是能力的问题。最近在思考“咨询行业下一步怎么办”，做了一个资产池，我们现在的思路就是要把咨询和投资更紧密地结合在一起，比如说选择上市公司。之前我们和中国成长比较早的一批企业，像华为、tcl、美的和新希望关系比较好，其实我们错过了互联网这一波，这一步踩空了，下一步我们怎么办呢？就是把资本和智力结合起来，到处寻找成长中的上市企业做咨询，可能收益在咨询之外。如果我们能够和中国的50个有潜力的上市公司合作，那我们在投资上就会有很多的机会，14年开始转型，总体上还是成功的。总之，看是否能将前十几年的功力转化为投资的眼光，希望能找到中国下一个华为在哪里？
二、单签会签团队组合策略
什么是单签？单签就是单独签约。如果客户有特殊需求，比如客户急于选址，招商人员要与客户单独签约，快速完成签约环节，方便进行后期落地开店等工作。单签的成本很高，一般需要专门安排车辆接送客户。什么是会签？会签指的是连锁企业邀请意向加盟商参加招商现场大型会议，进行集中签约，以达到招商规模化签约和品牌推广的目的。大型招商会的会签非常重要，可以扩大招商效果，增强品牌影响力。当然，企业需要提前确定在招商大会上展示什么项目和产品，与意向加盟商沟通的内容，以及如何控制签约进度等，这些都需要企业进行详细而周密的规划，同时还要防止意向加盟商与别的企业合作。在准备签约阶段，不论是单签的团队，还是会签的团队，都需要老、中、青搭配，一些年龄大的客户需要年轻的招商人员与其沟通，一些年轻的客户需要年龄大、经验比较丰富的招商人员给其提供建议。俗话说“男女搭配，干活不累”，招商人员与客户也要做到男女搭配，便于交流，达成共识。企业要根据客户类型选择与其匹配的招商人员，打出一套完整的“组合拳”，确保签约顺利进行。
7供给侧改革的路上，到底谁会出局
对于供给侧改革，政府文件上说，“在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效率。”这句话蕴含着丰富内涵，其核心讲的是供给侧的质量和效率问题。那么，中央为什么在经济进入新常态后提出不同于前的经济发展策略，它和消费侧刺激政策又有怎样的区别，作为供给侧的各方主体到底该做些什么，笔者希望就这几个方面做一些接地气和通俗易懂的探讨。（1）为什么需要供给侧改革？答案很简单，就是过去三十多年以来，通过全面刺激和释放需求来实现GDP高速增长的经济政策，放在今天效果已经大不如前，甚至不灵了，政府才适时提出了“供给侧改革”的新思路、新策略，并期望通过启动政府和企业等供给侧改革来发展经济，力争让中国经济继续维持中高速增长。众所周知，一直以来中国经济的发展动力主要来源于三股力量，也就是投资（建设）、出口和消费。第一，投资（建设）拉动。具体包括政府主导的各类建设项目投资，即我们常说的“铁公基”（铁路、公路、城市基础设施）建设，过去三十多年的建设规模是空前绝后的。如此大规模的建设，一方面全面改善了城市的面貌，基础设施条件实现了划时代的超越，另一方面也带来了诸多矛盾和问题。企业主导的工厂和设备投资同样规模庞大，在世界范围对工业品强劲需求的支撑下，国内企业主不断投入资金建厂房、买设备，在无序扩张中走过了近30年时间。当世界经济出现问题，人们猛然发现，制造业产能严重过剩，制造业投资戛然而止。还有大规模的房地产建设投资等，所有这些投资（建设）不仅规模巨大，还带动了多个行业产业特别是制造业的大发展。时至今日，人们发现如此大规模的投资（建设）难以持续。第二，出口拉动。出口对GDP增长的贡献率多年维持在20%左右的水平上，但近年出现持续下滑的趋势。特别是在世界金融危机之后，这种趋势日益明显，2015年将可能接近于零，也就是出口可能接近零增长。考虑到部分低端制造业外移及外资企业撤资等因素影响，未来出口额只要能够保持现有水平就不错了。出口外贸形势严峻，需要在巩固出口传统优势的同时，加快培育以技术、品牌、质量、服务为核心的出口竞争新优势。第三，消费拉动。过去三十多年，城乡居民生活不断改善，衣食住用行的消费持续提升，从一穷二白，逐步走向小康，激发出了巨大的消费潜能。一直以来，消费拉动占GDP增长的贡献率一直维持在近40%的水平上。即使消费还处在增长通道之中，要以消费拉动来弥补由于投资不足和出口疲弱造成的空缺，却勉为其难。由于“三驾马车”的强劲拉动，过去三十多年造就了中国经济超高速发展，年均达到近10%的高水平。但是，在这个过程中，各行各业发展是不平衡的，并且呈现了管理粗放和竞争无序的局面。可以说，供给侧改革就是要尝试对目前为止的低效无序进行修复和再平衡的过程，并以此保障中国经济中高速发展，全面提升中国经济的增长质量。（2）供给侧改革中，政府能做什么？在中国经济进入新常态之后，GDP增长率出现了持续下滑的趋势。为了止住GDP增长下降的势头，国家出台了诸多刺激投资、消费的政策，但效果不佳。是没有钱投资了吗？不是，市场上大概最不缺的就是钱，但就是投不出去。是老百姓没有钱消费吗？恐怕也不是，国人出国热情高涨，在海外的扫货令世界侧目。究其原因，可能是供给侧出了问题，供给侧所提供的产品和服务与需求不匹配。所以需求不足仅仅是表象，供需错配才是实质，因而需要从供给侧着手改革。“供给侧”与“需求侧”相对应。需求侧有（建设）投资、出口、消费“三驾马车”，而供给侧则有劳动力、土地、资本、产品和服务等多个要素。笔者理解的供给侧改革，就是从生产端、供应端和服务端入手，通过解放生产力，提升各类生产要素效率，提升供给体系，以及产品、服务的质量，并最终达到提升整个社会中各类组织和个体竞争力水平，促进经济发展的目的。关于政府侧所提供公共服务产品的改革和改善包括大量的内容。一方面，政府需要从宏观层面出发，在基本要素效率提升方面做出努力。比如，通过调整计划生育政策，加大扶贫力度，改善乡村教育等方法，优化人口结构，提高劳动力素质水平，延长或补充人口红利；又比如，通过金融与地产相关政策调整，在促进房地产市场去库存的同时，抑制房地产泡沫；再比如，通过土地制度改革，加快农村土地确权流通进度，提高土地使用效率；还比如，通过放开利率管制，调整税收政策及建设分级证券市场等手段，鼓励高新技术、新兴产业发展。另一方面，政府要通过反腐败、打破垄断、简政放权，降低市场交易成本等方面出发，营造公平的市场竞争环境，为企业侧改革创造必要的制度条件，激发市场主体改革积极性。比如，加快国企改革，通过合并、重组，以及经管模式创新等提升国有资产经营效率；又比如，以决绝态度和配套政策，淘汰落后产能，将生产要素资源导向新兴产业、创新领域，创造新的经济增长点；再比如，通过简政放权，简化办事流程等，鼓励大众创业、万众创新，把劳动力不断导向服务业，加大服务业在国民经济中的比重；还比如，加大市场监管与检查力度，让非诚信企业、高污染高耗能企业及制假售假企业等逐步淘汰出局，不断净化市场环境，增强消费者信心，让老百姓把钱花在国内。总之，政府应该和企业、民众实现良性互动，让改革红利惠及企业和民众。（3）谁会死在供给侧改革的路上？企业是供给侧改革的主体之一，在未来数年里将会受到全方位的冲击，既有被淘汰的风险，又有逆势生长的机遇，如何化危为机是摆在企业经营者面前的重大课题。如表4-1所示是一组对比数据，我们可以从中确认未来中国经济发展的基本走向：一是出口对GDP增长的拉动作用将基本消失，也就是说出口总量增长的机会不大；二是投资对GDP增长的贡献率长期维持高水平也不可能，将逐步走低；三是消费对GDP增长的贡献率将持续提升，其中服务（第三产业）消费将会占到越来越大的比重。与此同时，我们可以得出企业供给侧改革的几个主攻方向。表4-12014年GDP增长贡献率对比表GDP增长贡献率中国发达国家参考值消费贡献率502%80%投资贡献率485%18%出口贡献率13%2%第一，去产能。淘汰落后剩余产能是企业面临的第一大挑战。我们都知道，中国制造企业经历了“黄金三十年”，获得了超高速发展，累积了巨大的生产能力，在出口及国内需求相对不足、生产效率持续提升的相互作用下，产能严重过剩，市场上竞相压价、恶性竞争的现象普遍存在。统计数据表明，2011年以来，中国工业企业产能利用率持续下滑，企业个体盈利也同步恶化。为了改善制造业整体盈利能力水平，就必须通过供给侧改革把污染重、能耗高、效率低的产能淘汰出局。第二，产业转型。产业转型有两个方向，一是转向高新技术产业，二是转向服务业，包括制造服务。从宏观角度看，供给侧改革将导致第三产业占比上升，第二产业中传统工业占比下降，高新技术产业占比上升等结果。所以未来几年将是产业转型的重要时间窗口，服务业和新兴产业将迎来发展机遇。特别是服务业大发展对未来中国经济和社会发展将起到双重的支撑作用，既可以消化和吸纳从淘汰落后产能中释放出来的多余劳动力，又可以对GDP增长提供更大份额的贡献率。第三，产业升级。一直以来中国经济三大产业仍然停留在低价无序竞争的低水平，具体表现为低端供给过剩，高端供给不足，产业升级迫在眉睫。一方面通过产业升级，持续提升高附加值产品、技术和制造服务等的出口占比，保持我们的出口在世界贸易总量中的地位。另一方面，以更多高质量的产品和服务满足国内市场不断升级的消费需求，让人们把钱花在国内。产业升级需要从供给侧的研发、技术、装备及管理（含人力资源）等多方面出发进行快速创新和改善。综上所述，就未来发展的目标和任务的角度来说，企业侧改革的思路和精益管理的要求不谋而合，可见精益是企业走向更好未来的必由之路。当然，不管是去产能，还是产业转型升级，所谓的供给侧改革对于具体的企业来说都是十分艰难的，甚至是万分痛苦的。艰难和痛苦的具体表现在于，至少有三类企业将死在供给侧改革的路上：一类是高能耗、高污染、低效率和缺信用的企业；另一类，是因为转型方向选择错误或者选择后相关资源（资金、技术和人力资源等）得不到满足；还有一类，是对升级技术、产品、装备和管理反应冷淡和行动迟缓的企业，将会在温水煮青蛙式的等待中慢慢死去。供给侧改革简简单单的五个字，蕴含了丰富的内容和紧迫的意味，企业经营者必须像听到赛道上的发令枪一样，毫不迟疑，快速行动，才不至于在下一轮竞争中出局。
4.是否具备专业化的运营能力
从中调平台对自身特点的描述中可以看出，最擅长的核心能力是在商超渠道，在其所寻求合作的商业对象中，一类是各区域具有商超渠道网络的经销商，另一类就是商超零售商。对于中调平台在这个领域的核心能力应该是毋庸置疑的，这也是由中调平台开创者大雷商贸公司的基因所决定的。不过，作为一个兼具渠道运营和品牌运营特性的平台，仅仅在商超渠道运作上具有核心能力是不够的，因为商超运作能力并非只有中调平台才具备，具备这项核心能力的还有其他优秀的同行经销商。能够使中调平台具备超越其他经销商而获得竞争优势的关键，应该在于是否具备优秀的品牌运营能力和强大的组织执行能力。前者，关系到“中调”品牌或者合作企业所定制的产品能否得到中调平台的系统运营，这就要求中调平台具备如其他优秀企业的品牌运营能力；后者，关系到中调平台能否有效组织调动各区域的平台成员，按照统一的品牌策略和模式实施高效执行。离开了这两者，在外表光鲜的中调平台背后，很有可能就会产生大量经营水平低劣的区域经销商，这必然会影响中调平台的良性健康发展。综上所述，中调平台的出发点是好的，所提出的核心价值也具备较强的诱惑力，只是运营价值链、商业利益结构和专业化运营能力这三方面还存在缺陷或不足。这些问题是需要中调平台加以解决的，若能尽快修补完善，中调平台在调味品行业的“春秋战国”时代应该具有较强的生命力。
第一节望闻问切，给经销商治未病
一个很久没见面的老朋友告诉我：“前不久身体里装了两个支架。”我大吃一惊，他每天还去健身房锻炼，问他之前有什么症状？他说没有感觉，身体检查做才发现的。我的老朋友是幸运的，早发现并及时治疗，如果等病情到了晚期，麻烦就大了。“一流医生治未病；二流医生治初病；三流医生治重病，预防比治疗更重要。”经销商评估有点像每年的身体检查，只有经过定期、客观、系统评估以后，才知道这个经销商是正常经营还是在走下坡路。在积重难返、情况不可收拾前，及时介入纠偏，回到正规的轨道上，这对渠道成员和厂家都是一件十分重要的工作。当然，评估也是表扬业绩突出的渠道成员的一个机会，通过认可积极的行为和结果来激励所有渠道成员。
第一节 海峡西岸投资策略综合分析
一、概况及特征海峡西岸城市群是以福州、泉州、厦门、温州、汕头5大中心城市为核心，包含福建省的福州、厦门、泉州、莆田、漳州、三明、南平、宁德、龙岩，浙江省的温州、丽水、衢州，江西省的上饶、鹰潭、抚州、赣州，广东省的汕头、潮州、揭阳、梅州共计20个地级市所组成的国家级城市群。2009年12月，建设部（现已更名为住房和城乡建设部）正式批复《海峡西岸城市群协调发展规划》。这是继京津冀城市群之后，国家批复的又一区域城市群协调发展规划。从卫星灯光图可以看出，海峡西岸城市群已逐步形成以福州、泉州、厦门为主要沿海分布的多中心结构的城市群。海峡西岸城市群重要特征：1、海峡西岸城市群具有显著的特殊地理位置，是促进海峡两岸经济的重要载体，具有国家战略意义；2、厦门及福州是该城市群的双核带动城市，泉州、莆田等城市的经济实力也较强，形成以厦门、蒲州为中心，以沿海城市带为脊梁，闽江口、厦门湾、泉州湾三大城镇密集区为支撑的一带三区结构；3、从空间发展阶段看，城市群分为东南地区（厦门、泉州、漳州）、东北地区（福州、莆田、宁德）、西部地区（南平、三明、龙岩）三个发展特征迥异的经济地域板块，其经济发展水平和各类资源均具有需实现分工合作，协调发展；4、城市群产业基础较好，形成以沿海产业集聚带和福州、厦门为中心的环湾经济走廊为核心的一带双区产业布局；5、从城市群发展策略看，海峡西岸城市群不是传统的城市群空间集聚区域，其经济联系会逐步融入长三角和珠三角城市群。二、城市群综合分析海峡西岸城市群是我国刚刚兴起的城市群，国土面积占全国的2.8%，地区生产总值占全国的7.6%，人口占全国的6.58%。目前，海峡西岸城市群常住人口城镇化率为59%，高于我国常住人口城镇化率57.4%。海峡西岸城市群20个城市中城镇化率高于60%的城市有6个，城镇化水平仅次于京津冀城市群。而从商品房销售金额对比来看，海峡西岸城市群与不仅与长三角、珠三角、京津冀城市群差距较大，仅占长三角12%，且与山东半岛、成渝城有一定差距。海峡西岸城市群属于城市群发展的第一阶段，以强核吸附为主要特征，核心城市福州、厦门吸附力较强。海峡西岸城市群等级体系较完善，海峡西岸城市群处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为0:8:12。从城市群投资潜力雷达图可以看出，海峡西岸城市群国土面积、产业发展水平及财富水平较高，由于城市群无首位核心城市，城市等级体系结构较差，经济总量和经济活力较其他城市群还存在较大差距。从城市群经济联系强度图可以看出，海峡西岸城市群和长三角城市群联系最为密切，其次珠三角及长江中游城市群联系较为密切。海峡西岸内部城市经济联系强度图从海峡西岸城市群经济联系强度图可以看出，潮州和揭阳（0.068）、汕头和揭阳（0.062）、厦门和漳州（0.051）、厦门和泉州（0.036）、泉州和莆田（0.023）城市联系较为密切。海峡西岸城市群与2个城市群的势力范围存在交叉重合。上饶和抚州2个城市同时纳入海峡西岸城市群与长江中游城市群势力范围，将2个城市分别与2个城市群的经济联系强度进行对比分析，上饶更倾向于融入海峡西岸城市群，抚州受2个城市群影响均较弱。揭阳和汕头2个城市同时纳入海峡西岸城市群与珠三角城市群势力范围，将2个城市分别与2个城市群的经济联系强度进行对比分析，揭阳和汕头更倾向于融入珠三角城市群，三、城市房地产投资策略我们从城市发展潜力、房地产市场热度、投资安全性三个单一维度给出城市群各城市排名情况如下图：海峡西岸城市群属于城市群发展的第一阶段，以强核吸附为主要特征，核心城市福州、厦门吸附力较强。海峡西岸城市群等级体系较完善，海峡西岸城市群处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为0:8:12。核心城市福州、厦门处于快销区，一般城市大多处在进取区、挑货区、抛货区。根据九宫格阶梯筛选法则，处在阶梯阴影区为重点拓展城市：黄线框内的重点拓展城市,主要包括泉州、温州、赣州、衢州。
二、团队建设
团队建设开场是常用的方式之一，通过团队建设的开场，让大家互相认识，从一盘散沙变成一个坚实的整体，非常有利于培训工作的开展。（一）团队建设开场作用团队建设是十分有效的开场方式，可以起到很好的作用，总结归纳一下有以下几点：（1）活跃气氛：由于团队建设是以任务的形式进行的，小组成员的积极性被充分调动起来，气氛会十分的活跃。（2）便于观察：从团队的互动中，我们可以观察每个学员的表现，判断其中哪些学员是积极的，哪些学员是消极的，哪些学员是有影响力的，哪些学员是有待于提升的。（3）激发竞争：通过PK调动学员的积极性，让各个队员把精力和思想全都集中到任务中来，使学员快速进入学习状态，并融入团队之中。（二）团队建设操作步骤团队建设的主要任务是起队名、选队长、定队呼、识队员，还可以画队旗、编队歌等，根据实际的操作情况进行筛选和编订。团队建设开场时的引导话术：“一个学习型的组织怎么建立？怎么选队长？再取一个队呼，队名要简短。比如是‘狗熊队’，口号也要简短，‘狗熊，狗熊，属我最熊’，这个就别起了，被国足注册专利了。好，给大家三分钟的时间完成这项任务。”如图5-3所示。图5-3团队建设开场时的引导话术当大家都操作完成后，可以让学员和队长各自签订《学员承诺书》和《队长承诺书》。学员承诺书我在此庄严承诺，我在接下来的天培训中，将全力以赴，全心投入，积极参加每次互动讨论，并分享自己的经验。去学习、去尝试，去改变，相信在我的努力下，我会收获我想学习的知识与技能！我的学习目标：我的分享内容：如果我做不到，我愿意接受的惩罚！（如20个俯卧撑），邀请二位小伙伴监督！小伙伴祝福语：签名：小伙伴祝福语：签名：承诺人：年月日队长承诺书我在此庄严承诺，我自愿成为队的队长，在接下来的天培训中，我将全力以赴，全心投入并对团队中的每一位伙伴负责，带领全队去学习、去改变、去赢得胜利，如果我带的团队成为最后一名的话，我将接受的惩罚（不能轻于队员），请所有的伙伴监督。队员签名：
3.1广义和狭义的战略过程
本章讨论的主要是广义的战略过程。在此之前，先来讨论狭义的战略过程。狭义的战略过程是指，我们应该采用什么方式来制定战略？如今，战略规划面临重重问题，核心问题离不开传统战略规划过程一个根本缺陷：为什么战略规划和战略执行往往是两张皮？为什么战略落地难？笔者认为有两个原因，一是战略未能衔接部门、团队和个人以及战略未能衔接长短期资源分配（这一问题的解决方法在战略分解中解决）；二是战略决策过程本身出了问题。这正如变革大师约翰·科勒在《变革正道》中所说的：“战略规划很大程度是以管理为中心的活动，而不是以领导力为中心的活动...不是激发更多人的参与。”因此，近年来一种称为之“共创式战略”的战略形成过程方法引起了人们强烈的关注。从表面上看，共创式战略之所以引起大家的强烈关注，是因为越来越多的企业意识到相比战略内容战略过程（这里指的是狭义上的战略决策过程）需要更加彻底的改进。战略决策过程存在两种方式：一种是传统的自上而下的方法，特别是实行战略型管控模式的集团化公司，子公司的战略制定自由度较低，下属企业负责执行即可；另一种模式是“自上而下”和“自下而上”相结合，下属企业提出战略规划并由上级单位进行审批。但是这两个方式都存在较大的问题，在《战略规划的兴衰》一书中，明茨伯格曾对安索夫“计划学派”的猛烈抨击；此后他在《战略手艺化》进一步明确自己的观点：手艺式战略与计划式战略非常不同，其区别就像手艺与机械化之间的区别一样，就像很多陶艺人不得不掌握手艺一样，管理者们也必须把战略手艺化。在我的比喻中，管理者就是陶艺人，而战略就是他们的陶土。就像陶艺人一样，他们坐在过去的公司能力与未来的市场机会之间。作为一个手艺人，她是在感觉这些东西，而不是分析；她的知识是默示的。从深层次上看，“共创式战略”的兴起是因为“知识经济”的兴起以及组织知识形成、积累和传递方式的改变（从知识角度看，战略规划的形成可以看作是团队成员宏观、产业、竞争、客户以及企业自身知识的相互传递）。“知识管理之父”野中郁次郎认为，如果知识只在个体的头脑中形成，而没有通过相互作用进行放大或完善，那么就会产生一个严重的问题：在自上而下的管理模式中，存在少数几个高层管理人员的命运可能成为公司命运的危险。在自下而上的管理模式中，给予优越性和自主权使知识创造更加耗时。因此野中郁次郎认为，在知识创造的过程中建议采用“自中向上而下式”的管理模式来达成这一目标。他指出，与组织过程的每一步都由少数组织成员（通常是经理或执行人员）命令和指挥不同，创造知识的组织应该吸收并授权参与项目的其他成员作出决策并执行有效的行动。一位前阿里人讲过的：“战略一定不是讨论出来的，但是没有讨论的战略都是胡扯”。由此看来，“共创式战略”的兴起本质是组织学习方式的改变（行动学习的兴起）以及在战略决策质量要求不断提高背景下战略决策方式的改变。在组织学习方式上，行动学习自从在通用电器发扬光大后，被验证为行之有效地解决现实问题、开发组织成员技能的学习方法论。1981英国关系学家雷格·瑞文斯（行动学习之父）：为了生存，组织学习的速度必须大于等于环境变化的速度。中子弹杰克·韦尔奇：“GE向全世界宣布：行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略”。实证研究也为上述观点提供了支撑。在战略决策过程上，大量研究和案例显示团队沟通对战略决策质量至关重要。相关研究已经证明：群体的信息包容量大于成员个体，因为在群体中每个人的能力、兴趣、看待问题与记忆信息的方式各不相同，即使对同一信息，每个人都有自己独特的记忆方式，因而使得整体群体对问题的记忆在内容、范围及深度上都会远远地超过个人；同时，在群体决策过程中，群体内部的讨论、给个人修正错误提供了机会。因此，团队沟通将有助于最终战略决策质量的提高：在决策过程中战略决策团队所需要的决策信息往往比较全面与复杂，这必须依赖于团队成员的群策群力。通过沟通进行共享，可以使决策信息更加全面、准确，从而提高决策效率与决策质量。除此以外，团队沟通还有利于消解矛盾和冲突，使团队成员能基于整个团队的利益出发，在决策过程中彼此间相互理解与合作，从而做出更高质量的决策。总之，只有参与度与共识度“双高”的战略规划，才是有效的战略规划。结构化战略规划工作坊是一种打通团队学习与个人学习的方法，并提高战略决策质量从而达到“双高”战略的目的。当然，从传统的一人决策制向合作式的群体决策制的转变也会带来明显的挑战，合作式的群体决策制更复杂，决策速度和灵敏度会降低，但是“共创式战略”已经越来越为企业所接受和采纳。在初期阶段，举行战略规划工作坊可以引进具有丰富引导知识的引导师。经验丰富的专业引导师会带来一系列高度结构化的流程，帮助企业创建战略规划框架（专业引导师能够帮助参会人员作为一个团队出色地完成以下工作：聚焦关键问题、构建共同愿景、做出实现这一愿景的行动承诺）；但在成熟阶段，具有丰富行业知识的引导师一定是企业的首席战略官。笔者大胆预测，未来首席战略官、战略总监、战略经理乃至战略主管其知识结构中必备的是引导知识。实际上，咨询公司输出方法与工具，辅导并组织企业“自己做战略”——既发挥了咨询公司的方法和工具的强项，又发挥企业内部专业人才的优势——其实这种做法很多年前华为就在用了。华为对于咨询公司的态度一贯是买方法和工具，但是不买内容。因此，华为每年做战略的时候由战略部出流程、工具、模板等，具体的内容也是由对口的人完成，最后输出汇总到战略部，战略部在这个基础上进行总结和拔高。这样做的好处是既发挥了战略部的专业优势，又调动了业务部门的积极性和专业度，也为落地打下了一个非常好的铺垫。“群众的力量是无穷的”，现有的组织智慧应用不充分是对公司极大的浪费，没有全员参与并承诺的战略，也注定是假大空的战略。成功的战略规划工作坊可以从以下几个方面进行设计，以下分别进行介绍。1、整体思路：理念、4D、3O传统自上而下的战略过程在很多时候已经不合时宜，在这种情况下，战略规划研讨会逐渐兴起，背后的理念是“企业自己做战略”，战略是不能授权的（可以学习方法论，但是不能完全假手于人进行战略规划）。举办战略工坊的意义在于引导员工智慧，“群众的力量是无穷的”，在实际的战略工坊中，中层员工往往迸发出无穷的智慧。2、项目设计工具——“4D”模型在研讨的过程中会遇到不少的难点，这是考验引导师功力的时候。部分难点列举如下：1、执行差距和机会差距的区别是什么？如何确定机会差距？差距分析如何全程体现在战略规划中？2、价值观、使命、愿景的区别是什么？三者顺序如何？战略意图对市场的输入是什么？3、战略转折点是什么？是如何形成战略机会点、如何描述战略机会？市场洞察的研究结论如何为其他环节提供输入？4、机会、产业、业务的区别什么？如何构建基于机会的业务组合？业务组合如何影响组织设计？5、“机会”在业务设计中如何体现？业务设计各环节如何环环相扣？战略风险管理如何在业务设计中体现？6、战略（尤其是价值主张）与价值观对人才的决定作用是什么？7、组织架构的决定因素是什么？战略如何影响组织架构、组织流程？为了更好地进行现场引导，可以借助一些引导工具。常见的引导工具有焦点讨论法、世界咖啡、漫游挂图、时间画廊等，这方面的内容相关书籍很多，此处不再赘述。3、需求把握工具——“3O”模型基于BLM框架的战略规划工作坊，主要产出包括以下十个方面（这些产出为后续经营计划、全面预算、绩效管理等提供输入）：产出之一是差距分析（我们的业绩差距、机会差距是什么？当前存在的核心障碍是什么？如何关闭/规避？）；产出之二是战略性机会（我们面临的战略机会是什么？机会窗口什么时候关闭？）；产出之三是产业链及其利润池（我们所从事的业务其利润分布如何？是否占据最有利可图的环节？）；产出之四是价值链（包括客户价值链）、竞争优势（我们的核心竞争力是什么？现在还是我们的核心优势吗？在这方面对手是否已经接近甚至超越我们？）；产出之五是战略意图（核心价值观、使命、愿景是？它们是如何真实、切实地影响我们的经营管理的？战略目标、近期目标的设立依据是什么？如何拆解战略目标？）；产出之六是业务组合（未来我们的核心业务、增长业务和种子业务是什么？业务组合是否健康？业务布局与战略机会点的关系是什么？）；产出之七是创新模式（可选）（为了“赢”，我们还能有哪些创新业务模式？包括运营、服务、产品、客户等维度）；产出之八是业务设计（我们最有价值的客户群体是哪些？价值主张应当是什么？如何赚钱？“一盘棋”的考虑是什么？）；产出之九是关键任务（未来3—5年，为了实现战略目标我们应该去做哪些“难而正确”的事情？未来在年度经营计划中如何分解？）；产出之十是现有组织障碍以及与未来改善方向（现有架构、流程、人力、文化哪有严重制约战略实施的问题？）可以看出，战略规划工作坊的产出实际是缩小版的“BLM框架战略规划”。最后，还有以下三点需要注意：1、战略研讨会期望参与者能对会议成果达成共识，而这个过程需要较多的时间。根据专家组多年在引导会议的经验，及对国内外文献研究发现，当人数超过36人时，达成共识耗时较长；建议参会总人数不超过40人（参与者在组织内部的“影响力”与对信息搜集的权限，会影响会议的成果与结果，以下是会议建议必须参加对象，以及会议前必须参与调研的对象）；2、在战略规划工作坊中，为了更好引导参与人员思考、分享，一名富有经验的过程引导师和思想引导师（可以战略讲师兼任）是必须的；3、重要说明：BLM框架不是必需的（任何战略框架都可以用于战略规划工作坊），只是BLM框架在结构化、全面性等方面具有优势，更有利于应用于工作坊。
2、​ 以价值观为核心，岗位要求与人才类型相匹配
经销商应该围绕公司价值观，以其为核心来建立具体的选人标准，对此可以做出一个选人模型，具体分为四类：慎选必选不选可选图7-2选人模型1、在价值观匹配和岗位匹配两项因素中，各自都包含更多的内容，需要经销商进行综合评估。-​ 价值观匹配度：包括心态、行为方式、上家公司奖罚及评估、对能体现价值观问题的看法等，经销商在和候选人员面试沟通的时候，需要尽量从上面多个方面了解信息，与公司的价值观进行对比，从而判断其价值观的匹配程度有多高。-​ 岗位匹配度：包括职能定位、岗位职责、工作内容、协作关系、工作环境、学历水平及技能要求等，经销商也需要将候选人员在过去公司的经历、经验及其特长了解清楚，特别是要对其性格特点、擅长能力进行深入考察，有必要可以安排具体事务观其实操情况，然后再据此做出评判。2、对于上述坐标的四个象限，笔者重点说明左上角“慎选”和右下角“可选”：-​ 慎选：如果候选人处于这个象限，经销商老板可以按照笔者前面所提建议，根据自身的掌控力强弱来判断是否选择，掌控力强可以选择，否则就放弃。-​ 可选：处于这个象限的候选人意味着对公司非常合适，可能对加盟进来也有意愿，但是他的综合能力与求职的岗位不太匹配。此时有两个做法：第一，看看有没有其他适合候选人的岗位，并和其进行沟通，了解其转换岗位的意愿，同时告知其在公司表现合格，仍然有机会通过学习或培训来进行内部转岗；第二，考虑一下有没有可能根据候选人的能力特长，为其特别设立一个岗位，使其能力发挥出来，待其胜任并熟悉公司情况之后再进行调整。
知识扩充2 医药零售行业主流销售模式
了解医药零售行业的主流销售模式，有助于我们根据公司产品的实际情况，选择适合自己的发展模式，也有助于个人对医药行业的了解和领悟，丰富我们的医药行业的知识。哈药模式所谓的哈药模式，就是大企业品牌广告驱动模式。先打造出企业或某几种药品的知名度，然后推广其二线品种。这种手法也是修正、仁和、葵花等企业采用的操作手法之一。OTC的行业本质是自我药疗，也就是消费者自主选择和购买产品。消费者选择OTC产品的依据就是品牌，OTC竞争到最后一定是品牌竞争。一旦成为品牌企业，产品溢价能力就会明显比完全同质化产品高出很多且销量大，同时，品牌企业的二线产品比其他同质化的产品价格也高出很多且容易卖。如何在老百姓心中树立品牌形象？最快速、最有效的办法就是打广告。以“哈药”为例，用广告“狂轰滥炸”进行宣传的“哈药”，在广告上的投入有增无减。2010年，“哈药”广告费用为3.66亿元，2011年增长为4.14亿元，其广告投入增幅超过其营业收入的增长速度。扬子江模式所谓的扬子江模式，就是依靠医院的处方带动零售药店的销售，逐渐在患者心目中树立品牌形象。处方对于OTC销售的带动作用同媒体广告等一样重要，特别是在媒体广告价格越来越高，但对销售产生的影响力越来越低的时代。在患者和药店信任产品和厂家后，再组建零售队伍进入终端，这样操作起来也容易许多。采用这种操作模式的企业还有步长、济民可信、正大天晴、江苏济川等。连锁专供模式   随着药店的发展，连锁药店将是零售药店发展的主流。随着场地租金和人工成本的提高，连锁药店的经营成本逐步提高，目前为25%~30%，主推60%以上的高毛利产品是必然趋势。随着主流连锁药店议价能力越来越强，一些先知先觉的OTC企业，率先给连锁药店贴牌和给连锁药店较高的毛利，依靠终端的推力，做大销量。作为品牌企业，适应这种模式有两个方法：一是二线品种给连锁药店做高毛利主推；二是品牌产品做成连锁药店专供的大规格产品，毛利相对较高，让主流连锁药店主推。采用这种操作模式的企业比较多，比如，安徽新和成、辅仁药业等。人海战术有些大企业采取这种模式：省、市、地、县逐级现款底价承包，然后由基层人员把产品卖到各级、各类终端，一般是第三终端、中小药店和大的社会散店。这种模式随着基药的逐步推进，以及新版GSP的实施和其他监管政策的有力执行，会日渐式微，趋于没落，但是短期内还有一定的生存空间。采用这种操作模式的企业比较多，比如，修正、葵花、仁和、百灵等。大流通分销这类OTC企业的OTC产品都是普药、大普药和新普药，依靠一二级批发商的驱动，实现销售，尤其是同质化严重的普药。卖哪家货，区别不大，关键是渠道深度分销的各项工作是否做到位，只要商业利益高、“三员”奖励到位、商业客情关系到位、配送商选择准确，就能实现销售。OTC企业采取这种模式时，只有把终端渠道规划好，把深度分销、渠道管控、渠道规范、渠道客情、渠道促通（非促销）、渠道优化进行到底，就一定会有销量。采用这种操作模式的有丽珠集团、东北制药等传统民营企业。代理模式企业为了快速分销，只组建招商部，招募全国总代或者区域代理。代理商发展到现在能够存活下来的，都属于推广型商业，都有人员网络、客户资源。大多数代理商成立了公司，有些是区域代理，也有OTC全国总代理公司。他们对产品遴选的标准高、资金平台小、业务覆盖相对单一，可再细分为医院代理型、药店代理型和推广外包型三类，但有一个共同点，就是对其代理的产品毛利率要求极高（50%~80%）。采用这种操作模式的企业很多，在每年的药交会上（全国药品交易会）可以见到很多。医药联盟主推模式中国医药物资协会自2009年10月以来，先后主导成立了14家省级药店联盟，覆盖全国18个省（直辖市、自治区），共有成员单位549家，门店总量17705家。随着各地省级采购联盟、散店联盟的蓬勃发展，大型制药企业忽视的零售市场，被一些中小制药企业依靠医药联盟主推模式，取得了一定的销量和市场份额。2011年，上述14家省级药店联盟进行了73次联合采购，联合采购的商品市值12.25亿元，通过联合采购降低商品价格最高的达到10%，最低的为1.4%，总体平均降低商品价格4.1%。未来几年，中国医药物资协会将继续推动省级药店联盟的建设，完成全国总体布局，达到25家联盟，覆盖全国各个省市。积极地介入联盟，依靠联盟的力量，把自己的产品做起来，是最好的选择之一，也是比较快捷的途径。采用这种操作模式的企业有午时药业等。适量品牌广告拉动，终端强力跟进模式在局部区域做一些广告，比如，公交移动电视、车身广告等小规模广告。依靠地面终端人员、培训、专柜人员的强力跟进，销量稳步提升。采用这种操作模式的企业有康恩贝、滇虹药业、远大医药等。严格控销模式采取选择性铺货，或者称作街区铺货，一条街（镇）只选择一家重点终端，以规避价格战，提高终端推力和忠诚度。这种模式的本质是提升渠道和终端的价差空间，提高终端毛利率。由于铺货极少，规避了终端之间的价格战，终端也有了信心，产品也能上量，但是这是中小企业的玩法，产品很难持续做大。采用这种操作模式的企业有浙江为诚医药等。媒体操作模式2013年的“央视3.15”晚会曝光了一些信息后，相信大家对这种模式也有所了解。操作这种模式的人，垄断了一些媒体资源，以电视专题片、广播热线、报纸软文的方式进行狂轰滥炸式的传播，常常是为了扩大宣传、短期炒作某个产品，赚快钱，然后不停地换产品。随着国家有关部门的监管力度加大，消费者用药意识的增强，炒作模式必将没落。 每种模式都有自身的优点、缺点，没有对与错。重要的是，医药企业要根据自己的资金实力选择合适的操作模式坚持做下去。对的模式和操作方式太多，成功的企业太少，主要是没有从企业的实际情况出发，选择适合自己的发展模式并坚持做下去。
4.1企业需要什么形式的需求管理流程
笔者在做咨询项目时，生产系统对销售系统的怨念在于销售系统的需求计划做得不好，很多企业的销售部根本不做预测，只下达订单。不能泛泛地说要推进标准化的需求管理流程、推进销售预测，需要从行业特征来分析企业的需求管理的合理形式。笔者建议，还是按照消费品品牌商、消费品供应商、工业品制造商、工业品供应商切入分析。首先，当前所有的教科书介绍的需求管理流程，包括美国运营管理协会推介的“销售与运作管理”流程，都是基于消费品行业的实践发展出来的。这里面包含一些假设：1）历史的销售数据可以在一定程度上应用于未来的销售预测。2）企业可以采用市场活动影响顾客的需求。这个假设对于家电、快消品等行业确实是站得住脚的，但离开了消费品成品企业，很多假设是不成立的。对于消费品供应商，同样是给宝洁洗衣粉产品工厂供货的企业，做外包装袋的企业做滚动预测意义就不大，只能基于宝洁的预测和订单。而做酶制剂的企业则需要自己做市场预测，这是因为包装袋都是专用的，而且产品更新换代速度快，印刷包装企业只能根据宝洁的订单组织生产，生产部意见再大，也没法进行预测，只能推进精益生产，缩短制造周期。此外，宝洁会定期调整供应商的供货占比，因此依据历史的出货量预测未来出货量是不靠谱的行为。而酶制剂企业则不一样，工业酶是技术含量很高的产品，是酶制剂企业的专有产品，基本上成品没法更换配方，所谓年度新产品基本不涉及酶制剂更新。此外，虽然宝洁会提供预测给酶制剂企业，但这个数字对酶制剂企业没有太大用处，因为一款产品会有多个工业客户。宝洁的需求可能只占该产品的出货量的30%，而很多国内企业是不会提供3个月滚动预测的，因此工业酶制剂企业只好自己进行预测、组织生产。宝洁提供的预测数据最多是在出现缺货时，进行配额分配的客人、进行考虑。其实就是消费品品牌制造商，很多行业也没法预测，例如服装行业，今年卖得好的款式明年还能卖得好，还是哪家企业能引导顾客需求？可能只有耐克的爆款才有这种能力。因此，服装行业销售基本都是季节订货会，经销商都是凭眼力来采购。至于工业企业，无论是成套装备企业还是通用性工业品企业，利用历史销售数据进行统计预测都是不靠谱的事。例如发电装备企业，决定企业销量的是由每年的新增装机容量，预估的自身能占据的份额等决定的。明年的销量没法用今年的销量数据来决定。又例如通用性工业品企业，挖掘机的销量与房地产行业密切相关，也很难用历史出货数据作为预测依据。对于工业品供应商，一般都是根据客户订单来组织生产，做统计预测同样基本是不可能的。但这并不是说除了消费品品牌商需要做需求管理，其他企业就不需要做需求管理，而且每类企业必须根据自己的企业特征构建适合自己的需求管理流程，而不是一定要按照标准化的“销售与运营计划”流程来推进。例如说消费品制造企业可以采用标准的销售与运营计划方法管理；消费品供应商可以基于消费品品牌商的预测订单的准确性和波动，设置安全库存或最大/最小量的方法进行计划管理。工业品成套企业可以进行定性的行业发展趋势分析，然后确定企业的按产品族的目标销量。工业品成套企业供应商则可以与客户密切沟通，了解行业趋势，进行能力策划。通用工业品企业可以根据宏观经济建立某种形式的回归模型，确定行业趋势。然后，设定本企业的市场份额目标。非消费品行业中需求管理做得比较好的企业是飞机制造业，波音和空客会定期发布自己对各细分市场未来十年、二十年的需求预测。笔者接触过的客户中，电力装备企业对行业趋势研究得比较成熟，各家企业都有自己的需求预估的成熟模式。相反，工程机械企业对这方面的研究就不够成熟。后面还是以消费品品牌企业标准的需求管理流程为主体进行分析，同时会掺杂一些其他类型企业的做法。
三、市场契合度
现在你的产品已经上市，你可以开始考虑需要多少资金才能适应市场，这是验证你拥有可盈利、可重复的商业模式的重要里程碑。产品/市场契合度（ProductMarketFit，PMF）是指产品和市场达到最佳的契合点，你提供的产品正好满足市场的需求，令客户满意，这是创业成功的第一步。初创企业最关键的是尽快找到产品和市场契合度，你可以通过一些数据，比如客户的增加、访问量及转化量、社交网络上的评论等，判断一个企业是否找到了产品和市场的契合度。当然，你也可以做一些定量分析，通过向你的客户提问以下3个问题，来获得很多的信息。第一，如果不能再使用某产品，你感觉怎么样？A.​ 非常失望B.​ 有点失望C.​ 没有感觉第二，你最喜欢某产品的哪一点？第三，我们如何改进某产品？一般而言，30~100个受访者就可以给你提供很多信息。在第一个问题中，如果超过40%的受访者认为非常失望，那么恭喜你，因为你的产品和市场契合度比较高。你可以进一步分析这个群体的组成，并可以通过市场推广的方法，扩大市场份额。如果低于40%的受访者认为非常失望，那你需要进一步分析大概有多少人感觉有点失望，他们最喜欢产品的哪一方面，他们认为如何改进产品等。这些信息可以帮助你尽量转化这些人，让他们变成忠实客户。筹集适当数量的资金取决于产品的复杂性，以及获得新客户的成本，一般经验法则，可能需要1000万元以内的资本来达到产品市场的契合度。你应该考虑以下内容，计算正确的资本额度。（一）产品交付最小可行产品后，你需要快速跟进版本V2，以修复所有错误和不良的客户互动，你需要计算出相应的人员和生产成本。（二）客户喜爱达到市场契合度的关键是拥有忠实客户，了解如何充分利用现有客户，包括提供出色的客户支持。（三）获客成本成功开展硬件业务最困难的部分之一就是获客成本，随着移动互联网的发展，渠道逐渐移至线上。移动互联网的核心竞争就是获客成本的竞争，获客成本越低，企业就越有竞争力。随着移动互联网竞争的加剧，获客成本从最初的几元攀升到现在的几百元，还有继续攀升的趋势，最可怕的是，用户对这种获客成本丝毫没有感知。这就需要商业模式上的创新，相比软件产品，人们在硬件上比在软件上花钱能带来更多心理上的舒适感，硬件的获客成本可以更低。对于企业最终要支付的获客成本，硬件公司可以非常迅速地收回成本，这是小米商业模式最成功的一点。小米实际上是伪装成硬件公司的软件公司，大部分精力都放在产品和业务的数字化方面。随着软件融入产品方程式，软件服务更难复制，它们可以增加转换成本，并提供更多与消费者互动和建立品牌的机会。（四）有限分销实现产品的市场契合度与建立成功的零售渠道无关，需要限制在零售渠道的投资。建立零售实体店需要有经验的人员和大量的培训投资，这将使你的现金流紧张，从而延误付款条件，最终降低利润。（五）营运资金当产品发展为可盈利的业务时，管理现金流就显得至关重要。继续与你的供应商合作改善付款条件，这对于最大限度地降低现金需求至关重要。（六）其他还包括天使投资、风险投资等对于初创企业，尽可能早地验证产品市场的契合度对于获取投资至关重要。因为风险资本更愿意投资一个产品与市场已经匹配的企业，这样有助于他们更大程度地降低风险。
  
    
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