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陈列奖励
陈列可以分为货架陈列、地堆陈列、箱皮陈列。货架陈列又可以分为普通陈列、专柜陈列。陈列奖励可以为现金，亦可以是某一款产品或实物，大多数酒企倾向于奖励产品。奖励产品既可以把货压到终端，挤占竞品空间，又可以在不减少力度的情况下减少企业现金支出。当然现金奖励方式的优势也是显而易见的。洋河蓝色经典曾经在某区域采取终端陈列一个面，每月给予10元现金陈列费的模式，效果相当显著，在区域市场的消费氛围一下从第三跃居为第一。产品陈列由于其高效的品牌展示效果，对终端动销显著的推进作用，因此绝大部分酒企会采用陈列奖励的方式做促销。另外，值得注意的是，为了减少陈列促销带来的折价效果，建议一定要回收箱皮。陈列奖励的好坏关键在于执行及后期的维护，否则很容易出现虎头蛇尾的情况，花了大价钱，办的却是糊涂事。五、渠道买赠针对渠道的买赠活动是最原始最基础的促销方式，智慧的酒商已经把买赠无所不用其极，有进货送冰箱、洗衣机、空调、热水器的，有送啤酒送饮料送餐券的，也有送工业游送旅游的，可以说只有你想不到，没有酒商送不到的。可当所有人都在使用这种方式的时候，终端越来越对这类活动“免疫”。现状是不促不销，促了也不一定销，单纯的买赠促销会使自己的路越走越窄。在动销缓慢时，终端容易将促销品折现，底价甩卖存货，直接导致产品价格体系的崩溃。洋河股份对这一点认识非常清楚，2013年之前公司针对渠道的促销都是很简单粗暴的，不是送加油卡就是送购物卡，可是近年来已经从送易变现物品过渡到不易变现物品，再到弱化渠道促销强化消费者促销，直至弱化所有促销。从洋河这几年的市场表现来看，可见转型是相当成功的，笔者我觉得洋河的经验对于所有酒商都应该是种启发。六、以制作店招、酒柜等政策促销很多终端有制作店招、酒柜等物品的需求，为了节省费用，终端第一个想到的肯定是找酒商解决问题，这时候我们便可以进货作为条件。我们也可以有意识地去找终端，以制作店招、酒柜、灯箱等物料作为条件诱使终端进货。这种情况是双赢的，终端解决了自身需求问题，我们既做了品牌宣传又把货压到了终端。当然，这种做法的前提条件是，该客户确实具有动销我们产品的资源及实力，而不是只进一次货，以后便老死不相往来。七、抽奖促销抽奖促销一般与其他基本的促销结合起来一起做，目的一是可以在一定程度上减轻对价格的冲击，加大了渠道力度，增加终端的兴趣；二是终端参与度高，一般而言抽完奖之后就是吃饭喝酒。值得注意的是，很多酒商在做抽奖促销活动时，为了照顾到进货量大的终端，往往把大奖内定给他们，笔者认为这种方式并不可取，因为中小终端老板都不傻，日后再想取得他们的信任支持就很难了。抽奖促销在品鉴会、答谢会也会经常用到，不过这时候的抽奖以活跃氛围，刺激进货为主要目标。值得注意的是，虽然抽奖促销具有一定的随机性，终端变现风险相对较低，但是终端仍然有他们自己的套路。比如部分客户会冲着大奖，尽可能地多拿套餐多进货（超出自身消化能力的情况）以获取更多的中奖机会，等抽完奖后，根据中奖结果低价抛售货物。尤其是赊销的情况下，这种情况更容易发生。
五、泰罗制的社会影响
1911年泰罗的《科学管理原理》问世，标志着企业管理由漫长的经验管理阶段，迈进到划时代的科学管理新阶段。此后，泰罗制产生了巨大的社会影响，不论是资本主义国家还是社会主义国家，都感受到了泰罗制的巨大威力。首先，泰罗制推动了资本主义社会的转型。人类社会活动的历史是一个进步的过程，在客观上总是表现为若干个不同的社会形态的正向更替与转化。新旧两种不同的社会形态之间，在每一种社会形态中的两个不同发展阶段之间，存在着明显的过渡时期，过渡时期社会系统的构成要素及其结构会发生重大的改变，这就是社会转型。在社会整体性的进步中，没有相应的管理创新，社会转型的顺利实现是不可能的。在这个问题上，泰罗制对资本主义社会转型所产生的影响是巨大的。单从经济学和企业管理的角度来看，泰罗制只不过是一组新的以生产作业为对象的管理技术、管理方法的集合。无论是工时研究、分工与专业化、标准化、员工培训、职能化组织设计，还是各种各样的效率工资，都不过是提高劳动生产效率的手段。但实际上，泰罗制不只是一种有关生产作业的管理方法与技术，而且是资本主义社会里的一场社会变革。这场变革以管理方式的改进为切入点，生产的基本要素得以重组，社会达成了新的共识（即泰罗所谓的“心理革命”），不但在经济上推动粗放式增长向精细化增长转变，而且培育并形成了新的社会阶层结构。以美国为例，在泰罗制被广泛推广的20世纪初，美国的经济和社会发生了巨大的变化。除了经济的高速发展以外，职业经理人开始出现，构成了美国中产阶级的中坚。从此，美国的所谓“白领”，由以律师、记者、医生为主体，逐步转向以经理人员为主体。计划与执行的分离，使蓝领和白领形成不同的社会群体；而所有者退出经营管理，又使公司治理结构产生了重大变化。所有这些，都是由于泰罗制强调科学知识在生产经营过程中的运用，用科学知识和相应的组织制度来规范和引导个人或集团的社会行为，从而为资本主义生产和社会运行提供了新的整合方式。从此出发，泰罗制在企业经营体制上进行的微观变革，静悄悄地演变成为社会结构的宏观变革。在技术创新与社会变迁的互动过程中，管理创新起着重要的中介作用，成为推动社会转型的重要力量。事实上，通过从微观上的管理体制的变革来实现社会结构的宏观上的变迁，也许社会进步的成本能更小一些，社会结构转型的效果也会更好一些。其次，泰罗制促进了社会主义社会的转型。泰罗制对社会主义的作用，是在列宁的倡导下展开的。列宁在苏维埃俄国建立后不久，就已经发现，“没有各种学术、技术和实际工作领域的专家的指导，向社会主义过渡是不可能的，因为社会主义要求广大群众自觉地在资本主义已经达到的基础上向高于资本主义的劳动生产率迈进。”出于这种需要，列宁主张把泰罗制移植过来。他说：“学会工作，这是苏维埃政权应该充分地向人民提出的一项任务。资本主义在这方面的最新成就泰罗制，同资本主义其他一切进步的东西一样，既是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，又包含一系列的最丰富的科学成就，它分析劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最适当的工作方法，实行最完善的计算和监督方法等。苏维埃共和国无论如何都要采用这方面一切有价值的科学技术成就。社会主义能否实现，就取决于我们把苏维埃政权和苏维埃管理组织同资本主义最新的进步的东西结合得好坏。应该在俄国组织对泰罗制的研究和传授，有系统的试行这种制度并使之适用。”（《苏维埃政权的当前任务》，《列宁选集》第3卷，人民出版社1995年版，第491～492页）。国家政权和泰罗制的结合，形成了一种新的国家管理形式——计划经济。泰罗制建立在完全理性的基础上，认为世界上没有问题是不能解决的，因而可以通过科学的考察而预测出事物将来发展的准确方向。这种完全理性设计对社会主义建设有着巨大的吸引力。生产资料的公共所有，又为国家的整体计划安排搭起巨大的平台。列宁认为，有计划地进行建设，才是社会主义建设。在讲述苏维埃政权的当前任务时，列宁对“计算和监督”特别重视，有了计划经济的基本构思。按照泰罗制来运作，就可以实现国家经济机构的协调一致，形成按比例有计划的经济发展模式。于是，苏联在恢复被战争破坏的经济后，迅速走上了以五年计划为标志的泰罗式发展道路。甚至连五年计划的具体制定，都是聘请甘特的弟子沃尔特·波拉科夫为顾问来设计的。与美国不同的是，苏俄推行泰罗制，不是从微观层面来改进企业的管理模式，而是直接介入到国家的宏观层面，通过建立新的国家管理模式来直接实现社会的转型。如果说，泰罗制在美国是在一个个企业中发挥作用，进而将其影响扩展到社会，那么，在苏俄，泰罗制是把整个国家作为一个大工厂来实施管理。泰罗制的推广，无论是在资本主义世界还是在社会主义世界，无论是在微观还是宏观领域，都取得了巨大的成功，也带来了相当大的副作用。然而，在两种社会里，它的效应有着明显的差异。在以美国为代表的资本主义社会，泰罗制的推行使企业极大地提高了劳动生产率，迎来了著名的“柯立芝繁荣”。然而，整体社会生产的无计划性，使得快速提高的生产率孕育出经济结构的不协调，以生产过剩为标志的大危机迅速爆发。1929—1933年，整个资本主义世界陷入恐慌之中。凡是推行泰罗制比较早也比较好的国家，恰恰最先受到经济危机的冲击，所受的破坏也最为严重。这在某种意义上，反映出泰罗制的根本缺陷。资本主义国家推行泰罗制是在企业微观层面进行的，微观的计划性越强，单个企业内部越有组织性，整个社会生产上的无政府状态也就越剧烈。因而，西方各国所采取的反危机措施。如罗斯福新政，其基本思路就是在国家层面采用泰罗制的某些措施，在宏观经济上加强计划和组织性，加大国家对经济的干预力度。苏俄推行的计划经济，将泰罗制的理性思想发展到了极致。他们不但在发展国民经济的大方向上实行计划控制，规定农、轻、重的比例，规定生产资料和消费资料的比例，而且政府通过最大限度地国有化、集体化，把微观经济主体纳入政府计划管理的范围，恰好又在微观层面上造成了缺乏自主权的经营机制。微观经济主体丧失了经济决策权和经营自主权，变成了执行政府经济计划的工具。国家就像一个大工厂，企业不过是国家这个大工厂的车间，它所需要的人力、物力、财力等资源是由国家计划好的，它所生产的东西也由国家统购统销甚至统一调拨。微观经济主体反而不再需要泰罗制的周密设计和创新能力。最终，建立在完全理性基础上的计划经济成为生产力进一步发展的障碍，导致计划经济体制的失败。由此可见，资本主义世界是由具体企业实行泰罗制，而国家失控；社会主义世界是由国家整体实行泰罗制，而企业失效。总结其中的经验教训，不无现实意义。值得一提的是，泰罗制在创立后也影响到了中国。《科学管理原理》在美国出版后，就引起当时在德克萨斯农工学院留学的穆湘玥（字藕初）关注，他同泰罗、吉尔布雷斯信件往来，反复讨论，将其翻译为汉语本《工厂适用学理的管理法》在国内出版，至1934年共出７版。哈佛商学院MBA毕业的杨铨（字杏佛）、曹云祥、潘序伦，都曾在国内传播科学管理思想。可见，当时中国的学界还是十分敏锐的，能够与世界学术动向同步。但当时中国的经济不发达，工业落后，所以，泰罗的学说首先在学界引起共鸣，在文化领域产生效果。曹云祥在清华大学的办学思路，杨杏佛在中国科学社对科学管理的宣传，潘序伦开办的立信会计事务所，王云五执掌的商务印书馆，都在不同程度上受惠于泰罗制。（初稿撰写：孙娇）
五、封顶还是不封顶
销售薪酬激励计划是否应该设收入上限，也就是俗称的收入封顶，一直是销售管理层争议的问题。众多研究已经证明，为销售人员设定收入上限会伤害销售人员的积极性，影响销售业绩。销售激励薪酬计划是基于风险的奖励方式，销售人员根据业绩获得激励薪酬。因此，就本质而言，为基于风险的薪酬方式设定上限是不合理的。销售人员的心理特征是想要得到无限的激励。尽管绝大部分销售人员达到上限的可能性非常低，当企业设置激励薪酬上限时，他们心理上依然会认为自己的收入机会被管理层剥夺了。那些达到或接近上限的销售人员会放慢销售速度，将销售推迟到下一个周期，以实现收入最大化，毕竟没有人愿意无偿工作。除了影响收入，上限更大的危害是降低士气，破坏信任，尤其是在表现优异的销售人员中。在图9-7的案例中，企业为销售业绩设置150%优异点和收入上限。假设某位销售人员完成率为200%，多完成的业绩是没有报酬的。这时，就产生了一个激励盲区。激励盲区常常是顶尖销售人员感到沮丧，甚至离职的原因。因此，企业谨慎考虑是否需要设置上限。如果设置了上限，企业需要通过其他激励手段来降低激励盲区带来的负面影响，如一次性奖金，或者认可、旅行等非现金激励。我们在特殊激励一章将=进一步讨论销售人员激励和认可方法。图9-7上限与激励盲区实践中，许多销售管理层依然选择设置上限。有的销售管理层担心如果不设上限，销售人员大量超额完成业绩时可能带来财务风险。但当问及有多少销售人员达到上限时，答案通常是“没有”或“几年前有几次”。销售人员大量超额完成业绩最可能的原因是业绩指标设置错误或预测错误，设置上限对解决这类问题并无裨益。有的销售管理层担心不良销售人员利用不设上限，以不道德的手段获取利益。例如，与客户勾结，大量交易，获取激励薪酬后再退货。然而，这类“钻空子”的情况往往涉及销售管理本身和销售薪酬激励计划整体设计的漏洞，与上限并无直接关联。还有的销售管理层担心“意外之财”给企业带来财务风险，这点我们将在后面讨论。销售人员梦想获得高额激励薪酬。毫无疑问，在一个高效的销售薪酬激励计划中，销售人员收入越丰厚，企业的业绩就越好。《哈佛商业评论》指出，取消销售人员的奖金上限可以使销售业绩提升8%。我们建议，如果企业是第一次制定销售薪酬激励计划，那就不要先入为主地设定上限。如果企业已有设置上限的销售薪酬激励计划，那么审视一下历史数据。如果历史上很少有达到上限的情况，那就不要再设置上限影响销售人员的积极性。企业需要对销售薪酬激励计划进行仔细的财务建模。事实上，如果激励杠杆设置合理，销售薪酬成本是可以预测的，不需要设定上限。总之，上限更多的是关于人、行为和心理学，而不是关于数学。因为没有激励措施来保持最佳绩效，上限降低销售人员的积极性，从而阻碍持续的销售过程。如果企业一定要设置上限，特别是在面对高度不稳定的市场和无法预测的未来需求时，可以考虑使用软上限，即单笔交易上限或减速器。单笔交易上限：与绝对上限相比，为每笔交易设置上限可能是为企业和销售人员带来双赢的方法。单笔交易上限降低了销售过程中企业可能面对的财务风险，同时为单笔交易向销售人员支付合理的激励薪酬，让他们渴望下一笔交易。除了为单笔交易设置上限外，企业还可以根据需要对特定产品设定上限，这种方法除了防止财务风险外，也可以避免“过度”销售导致的产能、质量、物流和服务风险，让销售人员关注不同产品销售业绩的平衡。减速器：减速器保持收入持续增长，但在最高绩效水平下的增量收益远低于较低绩效水平。在图9-8的示例中，未达到70%起付点，销售人员没有激励薪酬。起付点到目标之间，使用梯级加速器计算激励薪酬。70%~100%的业绩区间内，销售人员每完成1%业绩，可获得1.67%的激励薪酬。100%~150%优异点的业绩区间内，销售人员每完成1%的业绩，可获得2%的激励薪酬。150%优异点以上的业绩，使用减速器计算激励薪酬。销售人员每完成1%业绩，可获得1%的激励薪酬。减速器使得额外销售的收益得以保持，从而鼓励销售人员继续销售，同时降低企业可能面临的现金流风险。图9-8减速器替代上限示例
1.派出官员和特殊地方机构
（1）都督：隋唐在正规的地方机构之外，根据政治军事的需要以及魏晋南北朝以来的习惯做法，设有都督府。隋唐的都督与魏晋南北朝的都督不同，实际是由北朝的总管演变而来。都督本来是军事建制，南北朝时越设越多。北周明帝武成元年（559年），改都督诸州军事为总管。隋承北周，于重要地方设总管，分为三等。次要地方则设镇、戍、关，由总管节制。总管与刺史平级，一掌军事，一掌民政，互不统辖，亦互不干预。总管之设置，与行政区划不尽相同。凡州设总管者，由刺史兼任总管，加号使持节。唐初，沿用隋制，在边境和内陆军事要地置总管。总管之上又设大总管。武德五年（622年），以洺、荆、并、幽、交五州设五大总管府。武德七年，改总管为都督，大总管为大都督。太极元年（712年），以并、益、荆、扬四州为四大都督府。睿宗时，共有都督府二十四个（含四大都督府）。开元十七年（729年），又加潞州为五大都督府，并分一般都督府为上中下三等。当时五大都督府下有一般都督府三十四个。安史之乱后，都督府渐增。《新唐书》载有七大都督府，即幽、魏、镇、陕、灵、扬、潞，一般都督府五十四个。唐代大都督通常由亲王遥领，一般都督通常由刺史兼任。到了唐代，都督已经不再纯属军事性质，逐渐介入了民政。“都督掌督诸州兵马、甲械、城隍、镇戍、粮禀，总判府事。”70太宗录都督、刺史之名于屏风，将其都视为“二千石”，已将二者趋于等同，但却明确言其“文武百僚，各有所司”，说明其时二者分工尚明。到睿宗景云二年（711年），则按汉代州刺史监察属郡之制对都督府的职权进行了调整。“敕天下分置都督府二十四，令都督纠察所管州刺史以下官人善恶。”71每个都督府监察五至十一州不等，但畿内各州不在其内。为了行使监督权，改各都督府的录事参军为司举从事，每府设二人，资望比侍御史。若纠不以实，奸不能禁，则令御史台弹奏。制下仅一月，议者以其权重难制而罢。此后之都督，主职在军事国防，但也涉及与军事有关的民政。之所以说都督兼理民政，可从都督府僚属诸曹的设置反映出来。都督府的僚属，与州基本相同。其上佐有长史（或别驾）、司马，掌纠举勾稽有录事参军，下有录事，并分设功仓户兵法士六曹参军，另有典狱、问事、白直、市令、丞、佐、史、帅、仓督。都督府下亦设学，有经学博士和助教，其学生名额五十至六十人。另有医学博士、助教和学生。显然，都督府的属下，与州所差无几，不同者仅是其品秩略高而已。《旧唐书》论刺史职责，则与都督同叙，显然事关民政。学界有认为唐代都督只掌军事者，似乎欠妥。（2）道和使职：隋代曾给各地派出过使者。开皇三年（583年），文帝“发使巡省风俗”，诏曰：“朕君临区宇，深思治术，欲使生人从化，以德代刑，求草莱之善，旌闾里之行。民间情伪，咸欲备闻。已诏使人，所在赈恤，扬镳分路，将遍四海，必令为朕耳目。如有文武才用，未为时知，宜以礼发遣，朕将铨擢。其有志节高妙，越等超伦，亦仰使人就加旌异，令一行一善奖劝于人。远近官司，遐迩风俗，巨细必纪，还日奏闻。”（《隋书》卷1《高祖上》）炀帝大业元年（605年）一即位，亦发八使巡省风俗。诏曰：“分遣使人，巡省方俗，宣扬风化，荐拔淹滞，申达幽枉。孝悌力田，给以优复。鳏寡孤独不能自存者，量加振济。义夫节妇，旌表门闾。高年之老，加其版授，并依别条，赐以粟帛。笃疾之徒，给侍丁者，虽有侍养之名，曾无赒赡之实，明加检校，使得存养。若有名行显著，操履修洁，及学业才能，一艺可取，咸宜访采，将身入朝。所在州县，以礼发遣。其有蠹政害人，不便于时者，使还之日，具录奏闻。”72如果说，文帝的遣使尚属开国之初安定天下之举，炀帝的遣使，则已经是政局稳定后的监督刺察了。在隋代遣使的基础上，唐代形成了道建制。道是唐代的一种地域区划。唐初，以中央派出机关尚书省行台所领为道，随战争进程而设。包括陕东道大行台，益州、襄州、东南、河南、河北道行台。到武德九年（626年），这种适应战争需要的行台道均废除，而由中央直辖府州。贞观元年（627年），始分天下为十道，包括关内道、河南道、河东道、河北道、山南道、陇右道、淮南道、江南道、剑南道、岭南道。到开元二十一年（733年），增设京畿道、都畿道、黔中道，又分山南道为山南东道和山南西道，分江南道为江南东道和江南西道，从此形成了十五道建制。从贞观初设十道开始，为了加强对地方的监控，就有了按道遣使出巡之制。但起初的出使，不是固定按十道派遣的。贞观八年（634年），曾派萧瑀、李靖等十三人为黜陟大使，分巡四方，“察长吏贤不肖，问民间疾苦，礼高年，赈穷乏，起久淹”73。贞观二十年（646年），再派大理卿孙伏伽等二十二人以六条巡察四方。以后屡屡派出巡察使或存抚使，但并不完全按十道分遣。武周起，才基本固定为按十道派遣。中宗神龙二年（706年），巡察使由不定期派遣变为比较固定。其人员也基本固定为御史台职。其敕云：“左右台内外五品已上官，识治道通明无屈挠者二十人，分为十道巡察使，二周年一替，以廉按州部。”74从此，巡察使成为常设使职。景云二年（711年），睿宗又置十道按察使。其以都督刺察各州的设想受挫以后，十道按察使就成了监控地方的主要设置。开元八年（720年），玄宗复置十道按察使。到开元二十二年（734年）变十道为十五道后，改置十五道采访处置使。从此时起，采访使成为固定设置的使职，两畿的采访使以御史中丞兼领，各置使印，负责考察官吏善恶，三年一奏，永为常式。天宝九载又明确规定，采访使职在纠察，不须干预郡务。敕云：“本置采访使，令举大纲。若大小必由一人，岂能兼理数郡？自今已后，采访使但察访善恶，举其大纲，自馀郡务所有奏请，并委郡守，不须干及。”75肃宗乾元元年（758年），改采访处置使为观察处置使，其性质逐渐变为州的上级行政机构，其数字也不再拘于十五道之分，不断增设。安史之乱后，诸道除观察使外，为了解决当时的财政问题，设置诸道盐铁、转运、常平等使。但此类使者多在中央，如第五琦身为中央财政主管，所领有关内、河东、山南西道、剑南西川盐铁转运等使，继其后的刘晏，所领有东都、河南、江淮、山南东道盐铁等使。从刘晏起，盐铁使有了在地方常设的分支机构，时置涟水、湖州、越州、杭州四个盐场，嘉兴、海陵、盐城、新亭、临平、兰亭、永嘉、大昌、侯官、富都十个盐监，置扬州、陈许、汴州、庐寿、白沙、淮西、甬桥、浙西、宋州、泗州、岭南、兖郓、郑滑十三个巡院，成为常设诸道州县的派出机构。（3）都护府和羁縻府州：随着唐王朝疆域的开拓和各少数民族的臣服，唐代在边境地区设置了都护府，作为统辖、羁縻诸蕃的特别行政机构。“都护之职，掌抚慰诸蕃，辑宁外寇，觇候奸谲，征讨携贰。”76汉代曾有西域都护之设。唐代贞观以后至永徽年间，在边境逐渐设置了安西、安北、单于、安东、安南、北庭都护府。都护府设有都护、副都护（单于、安北不设副都护），下有长史、司马、录事参军和诸曹参军。诸曹类同府州，不全设，二至五曹不等。安西都护府：贞观十四年（640年）侯君集平高昌，置安西都护府，治西州。显庆二年（657年）苏定方平阿史那贺鲁，分置濛池、昆陵二都护府，并从西州徙安西都护府于高昌故地，后又移治龟兹。辖西域十六国，东起于阗，西尽波斯，主要为龟兹、焉耆、于阗、疏勒四国。下辖一百二十六府，八十八州，一百一十县。并立碑于吐火罗以志之。其后唐与吐蕃互有争占，贞元以后，安西都护所辖尽陷于吐蕃。单于都护府：为秦汉云中郡旧地（不同于唐代云中）。龙朔三年（663年）置云中都护府，麟德元年（664年）改为单于都护府。在朔州西北，辖振武军。安东都护府：总章元年（668年），李勣平高丽，置安东都护府于平壤，下辖九府，四十二州，一百县。后实领十四羁縻州散置高丽降户。上元三年（676年），移安东都护府至辽东故城，后移于辽东新城。开元二年（714年）移于平州，天宝二年（743年）移于辽西郡故城，至德后废。北庭都护府：贞观二十年（646年），西突厥阿史那贺鲁率众内附，置庭州以处之。长安二年（702年）改为北庭都护府，统辖突骑施、坚昆、斩啜各部落，管理瀚海、天山、伊吾三镇。东至伊州，西临突骑施，南达西州，北到坚昆。安史之乱后陷于吐蕃。安北都护府：起初，分丰、胜二州置瀚海都护府（《旧唐书》作开元十年置瀚海都护府，时间有误）。总章中（668～669年），改为安北都护府。胜州即榆林郡，丰州即九原郡，统辖黄河以北阴山地区。安南都护府：原为隋交趾郡。唐武德五年（622年），改为交州总管府（即都督府）。调露元年（679年），改交州都督府为安南都护府。至德二年（757年），改为镇南都护府，后又复安南名，以交趾刺史充都护。都护府之下（包括部分都督府以及各道）之下，设有羁縻府州。凡内属的诸蕃蛮夷，大者设都督府，小者设州，称之为羁縻府州。据《新唐书·地理七下》，唐代羁縻府州有八百余。“突厥、回纥、党项、吐谷浑隶关内道者，为府二十九，州九十。突厥之别部及奚、契丹、靺鞨、降胡、高丽隶河北者，为府十四，州四十六。突厥、回纥、党项、吐谷浑之别部及龟兹、于阗、焉耆、疏勒、河西内属诸胡、西域十六国隶陇右者，为府五十一，州百九十八。羌、蛮隶剑南者，为州二百六十一。蛮隶江南者，为州五十一，隶岭南者，为州九十二。又有党项州二十四，不知其隶属。大凡府州八百五十六，号为羁縻云。”凡是羁縻府州，一般不改变其原有的社会组织，也不承担正规的赋税徭役。“以其首领为都督、刺史，皆得世袭。虽贡赋版籍，多不上户部，然声教所暨，皆边州都督、都护所领，著于令式。”77羁縻府州具有较为高度的自治权，唐王朝仅给其原有的酋长首领以都督、刺史名号，且多可世袭，或按其原有习惯产生。除因篡逆诉之中央外，中央一般不干涉。但是，羁縻府州必须承认唐朝的宗主地位，并受都护、都督的管辖。后代之土司，皆源于此。
一、已知的和未知的需求
1.马斯洛的解释“马斯洛需求金字塔”是营销界非常熟悉的理论，解释了人们需求的层次和其间的递进关系，落实到家居装修这一层面，可以这样认为：（1）功能的需求：即人们为实现某种家居生活的功能而进行的装修，如瓷砖、浴缸提供了卫生条件；橱柜实现了方便做饭和收纳的功能；涂料实现了防潮、防霉的功能；由蹲式便坑升级为坐式马桶是舒适功能的提升等。（2）美感的需求：说白了就是好看，橱柜的颜色、浴缸的形状、屋顶的造型、墙面小的瑕疵等这些对于装修元素的功能影响不大，但是我们就是看着不舒服。（3）炫耀的需求：就是给人家看的，很多人在装修完毕以后迫不及待的第一件事就是让亲戚朋友到家做客，在不断听到客人的溢美之词以后的感觉是很不错的。（4）自赏的需求：装修完成以后，一个人或者夫妻二人坐在自己的小房间里，看着自己经过和设计师“专业意见”斗争后的成果，那份满足是他人无法理解的。他（们）不在乎客人的评价，自己喜欢就好。您的装修属于以上的哪一种呢？抑或都有一点？但是其中某些需求是人们潜意识里隐含的，不是所有人都能够清晰、自觉认识到。结果在懵懵懂懂之中基于自发的装修设计使得装修永远充满者后悔和遗憾。2.除了六个面，还有什么（1）氛围。从物料使用的角度来看，装修其实就是对房屋的墙壁、屋顶、地面这六个面的处理。这好似很容易理解，请环顾一下您的四周，每一项装修不都是附着在墙面上了吗？但是我们还不能将这六个面作为装修的终极目标，因为这些都是途径。抛开显性功能设施的建设，所有装修项目形成的整体氛围才是作为隐性装饰功能的目的。这很好证明：仅仅从遮风避雨、睡觉、做饭的功能需求角度看，一套刚刚盖好的毛坯房完全能够满足我们的需要，根本不需要耗费财力、人力的装修工程。在中国相对落后的农村地区这样的房子不难寻找。我们之所以需要对毛坯房进行再装修，就是从便利性和装饰性上对房间进行升级，从而提升生活质量，营造清洁、温馨、舒适、美观、个性的家庭氛围。（2）主人。以上的氛围由什么来决定呢？就是您自己，房间的主人，而不是花色繁多的装修材料和设计师的方案。这个观点可能会有人不同意，因为从表面上看房间的氛围不就是设计师设计和装修材料打造的吗？其实不是，因为这些客观因素都是被您作为房东的需求操控的。消费者之所以在装修中被各种不可控的条件左右，有处于被动无奈的感觉，是因为消费心理的不成熟使得对自己的需求无法有清晰的理解和掌控技能，进而很难把握自己房间相对隐性的整体氛围性和便利性问题，虽然在装修之前对自己房间有着不同的美妙设想，而一旦装修开始后，整个过程就会不同程度的失控，进而在费用、材料、设计等因素压迫下不断妥协，最后陷入其中而迷失方向，所以才会有因为“被动装修”形成的遗憾。3.我们能提供什么帮助第一，作为家居建材行业的商家就要率先改变思维，主动对顾客的显性和隐性装修需求进行认同和理解，摆脱产品生产者的思维局限，而不是就自身仅仅主观关注的产品单体性能和质量，进而按照这个思维错误的指导产品和销售。第二，以消费者不同层次的需求为引导，将产品的设计、生产、销售、服务等方面照顾到装修的过程的各个层面，做到真正的贴身服务，提高产品在装修中的附加价值。第三，变售后服务为售前、售中服务优势。在产品的设计、生产、销售过程中对消费者实施顾问式服务，通过专业的装修装饰指导来帮助消费者通过自己的产品和服务准确地实现最初的装修目标，实现客户的完全满意。第四，也是最重要的，如果您的经营还是停留在产品思维，那就会因为离市场越来越远而被淘汰。如果能够具有装修设计师的思维，您就能跟上行业和市场的步伐。如果具有消费者在家居装修中同样的思维，恭喜您，您已经遥遥领先了。如果您不相信，去看看瑞典宜家（IKEA）的卖场和产品说明书，您就会同意笔者的观点。有很多高端顾客认为宜家的产品是垃圾，因为他们的产品都是“刨花板”和廉价的塑料、金属堆砌而成，却也难以抵挡其产品的诱惑。很多家具商鄙视宜家的不真材实料，但不得不佩服宜家在产品设计、选购指导和安装便利性上的用心良苦。宜家的家居是不包运输和安装的，就是靠产品的意境设计展示和傻瓜版的安装说明书就将其产品完美的安置到了消费者的房间里，我们能做到吗？
前言美业的现状与未来
美业店铺是一门什么样的生意？开美业店铺，在移动互联网时代，基本上这是一个“赚慢钱”的生意，需要积累技术、案例、口碑、信誉、客源，做上一两年，往后生意才会越来越稳固。过去美容养生行业总体上属于信任透支，跑马圈地赚快钱，现在则要靠经营管理、技术、口碑、服务。想通过开美业店铺来赚快钱，请谨慎进入该行业。美业店铺，作为服务行业，具有进入门槛低、竞争大、网点分散、手工操作、难复制、承受房租能力低等特点，同时对从业人员要求又很高，专业、手法、知识面、礼仪、服务态度等都需要培训和练习。这行不是谁都可以做，谁都可以做好的。美业市场广阔，但因其行业特性，经营难度也较大。什么店不能赚钱？有的店，从诞生的那天起，就注定要失败的。有的店，前期发展良好，却因为自身内部问题，从而导致失败。成功总有相似之处，失败各有各的原因。为什么80%以上的美业店铺亏损？第一，不懂行。初次创业，只是因为手里有一定积蓄，喜欢美业，或者有数年美容师从业经验，但事实上并不懂得美业店铺的运行规律，盲目开店，导致失败。同时，员工和老板的思维方式是不一样的。第二，技术平平，服务平平。没有任何独特性，失败也是必然的。即便美发店+美容养生，化妆品店+美容养生，汗蒸馆+美容养生，药店+美容养生，前店后院，前店为后院导入客源，但要真正做好美容养生，还是要有一定的专业技术，革命性的产品，良好的服务，不然业绩也不会太好。单店模式，更要突出专业和服务。第三，不懂得营销推广，缺乏客源。一个店要生存，要赚钱，是需要一定量的客源，持续的、源源不断的客源，所以，不管产品、技术、服务再好，都需要有完善的推广计划作为后盾。营销推广，不是拼命推销。这是目前很多美业店铺陷入的一个大坑。第四，费用成本过高，盈利难以完成。有的店租金成本过高，加上各种加盟产品费用、市场推广费用，人员工资成本，营业收入在一定时间内难以大幅增长，成本结构不合理。这种情况，不管产品再好，技术再好，盈利都是难以完成的目标。第五，股东内部斗争，内耗严重，成不了事。几个朋友合伙开店，前面志同道合，中间各怀心思，后面不欢而散。没有规则意识，以及决策和退出机制，导致遇到问题，则难以合力解决，业绩萎靡，最终面临亏损，转让，甚至关门收场。能不能赚钱，是老板的问题，不是员工的问题。商场如战场，战场上最先阵亡是士兵，商场上最先阵亡的是老板。所以，老板不好当，创业需谨慎！什么店能够赚钱？做生意，三种结局：一种闷声发大财，一种吃不饱饿不死，还有一种累得半死还亏损。人生如逆水行舟，不进则退！移动互联网时代，以下两种店能够赚钱：第一种：中小型店，有专业技术，有手艺，回归服务本身，重视顾客体验。店面中等，租金适当。主要依靠专业技术赚钱，属于技术服务商。我们店就属于此类。第二种：大型店，定位中高端，环境好，人员多，项目系统、运营体系完善。大店接待顾客能力强，专业培训体系完善，营销管理到位，更容易赢得中高端顾客的信赖，收费也比较高，盈利能力更强。归根结底，美容养生行业的本质是专业。凡是能赚钱的店，都离不开专业。相信未来：美业将诞生大量的“百万名店”未来美业80%的店铺都能够盈利，未来美业将诞生大量的“百万名店”。但这些都不是凭空来的？主要得益于以下几个方面：第一，得益于美业店铺经营理论和方法论的研究成果，例如本书，指导大量的店家如何开店，如何破局，如何提升业绩，让大家知道这个生意应该怎么做，少走弯路，少犯错误；第二，得益于产品、项目研究越来越深入，产品、项目越来越好，能够更加快速有效地解决客户的问题，让店家可以少依赖人工，满足客户需求；第三，得益于各种行业平台的建设，让行业上游—中游—下游能够快速找到彼此，相互协作更加紧密，共同解决经营中的难题，提升业绩；第四，得益于美业店铺第三方业绩赋能平台的落地，目前我们公司就在做这件事。和我们公司合作，不用店家花一分钱，不用店家招人，即可拥有10大专业技术团队和10大核心技术项目，一站式解决店家项目、技术、员工、业绩问题。第五，得益于美业店家自身的经营水平提升，美业店家爱学习的人很多，同时越来越多高素质人才进入行业，在有前人铺路的基础上，整体店铺的经营能力、盈利能力会大幅提升。写作本书，历时5年，修改了数次，期间要感谢张泳娴、张伟忠以及责任编辑俊丽为本书的完善提供宝贵的意见和建议。因本人水平有限，如书中存在错误之处，欢迎指正。欢迎更多优秀人才和同行参与进来，共同为美业店铺赋能，把美业做得更好，造就一个新美业！
（一）iPhone产业链的毛利分配
2009年，1120万部苹果手机在富士康组装完成，每部手机以出厂价179美元（大致相当于制造成本）出口到美国，在美国大约以每部500美元的价格上市销售，毛利达到每部手机321美元。在321美元的毛利中，大概有160美元被供应链中的分销商和零售商获得。其余的160美元为苹果公司获得，用于营销和市场推广，以及为苹果手机工作的成千上万个工程师所提供的技术和设计，其中大约100美元将用于该产品的技术开发。扣除这些费用后剩下的就是苹果公司的净利润。而179美元的出厂价中，其中24美元的闪存和35美元的屏幕是在日本生产的，23美元的信息处理器和相关零部件是韩国制造的，全球定位系统、微电脑、摄像机、WIFI无线产品等共计30美元的零部件是德国制造的，蓝牙、录音零件和3G技术产品等价值12美元的零件是美国制造的。除此之外，材料费用、各种软件许可证和专利费用合起来为48美元左右。最后算下来,在富士康组装环节的费用只有6.5美元，占总价值的3.6%。回过头来说，富士康每台iPhone才赚6.5美元，如果把这个近似为在来料加工模式下的销售收入。前面说过做生意想赚钱要么薄利多销，要么单品贵一点少卖一些也可以。如果企业竞争能力强，当然可以做到卖得量又大，单品利润又丰厚。不过对于iPhone产业链而言，本身还有一个问题。行业上下游的产业集中度比较高，单个或者少数几个企业就近似为整个行业产能。所以，每家企业都基本上会参与每一台iPhone的生产环节。因此，不同生产环节接触的产量相同，总体毛利水平就取决于单件iPhone上的毛利率。显然，相对于苹果等参与方，富士康的毛利率水平可以说很低了。所以，在毛利的角度上考虑，其实富士康在苹果产业链上的竞争力其实不好。富士康的波特五力为什么弱？林玲和余娟娟给的解释是富士康所在的生产环节，生产要素相对不稀缺，要素质量也不高，所以没法获得高回报。“要素稀缺度”或“要素质量”决定了不同分工环节上的要素收益，其具体分配情况：先进技术、知识、品牌、销售网络等稀缺要素往往被投入到产品的设计、研发、销售等高附加值环节的生产上，从而获取较高的要素报酬。低端劳动力在全球范围内属于充裕要素，由于自身质量限制往往被锁定在产品加工、组装等低附加值环节的生产上，进而获取较低的要素报酬。当然，富士康的竞争能力不行是相对苹果而言，比其他同行相比就好很多。
二、企业文化
根据笔者的总结，胜任力适合在这样的企业文化下应用：​ 追求创新文化。​ 公司依赖人才创造价值。企业重视人，才会重视人才标准。华为重视人才标准，才会重视人才测评。中国企业目前对人才的重视度普遍还不够，这是为何有了胜任力，却无法落地的一个原因。目前诸多企业仍然以业务机会为主要爆发点，却不重视组织效率和人才管理。关于创新文化说起来头头是道，执行起来却处处是坑。创新文化最大的敌人是官僚主义，这在大企业屡见不鲜。阿里巴巴曾经有位员工叫吴志祥，他看好互联网+旅游，并写了封信给马云说明他的想法。由于种种原因，他的想法没能实现，于是他在2002年创立了同程旅游，并被腾讯下注。差不多10年后阿里巴巴成立了飞猪，做了吴志祥当年做的事。如果一家企业真正重视创新文化，就不会只注重形式上的胜任力，更会关注实质上的胜任力。适合胜任力生存的土壤，有时候反倒是一些小企业可能会更有效。他们的层级更少，更有利于设计有弹性的胜任力，如同宽带薪酬一样，也有利于“宽带胜任力”。因为胜任力本身的特点是更容易定性，而不是定量。
四、餐饮定位方法
通过前面“餐饮市场如何细分”“餐饮目标市场的选择”两个步骤的剖析，企业基本确定了待进入的目标市场。其后就是针对目标市场进行定位，即针对目标市场的潜在顾客进行系统营销设计，创立产品、品牌或企业在目标顾客心目中的独特形象或个性特征，保留深刻的印象和独特的位置，从而取得竞争优势。对餐饮企业来讲，市场定位是营销战略的核心部分。不仅初创餐饮企业需要市场定位，成长期或转型期的餐饮企业随着业务的拓展、延伸或产业链整合，这时候更需要不断审视之前的定位，是不忘初心，还是再次修正，进行重新定位再起航。笔者总结提炼了11种餐饮市场定位的方法，供广大餐饮从业者参考。1.比附定位法比附定位法是以竞争品牌为参照，依附竞争者定位，是拿自己的产品或服务比附领导者的位置，以达到在消费者心目中为自己确立一个位置的方法。比附定位的目的是通过品牌竞争提升自身品牌的价值与知名度。当市场竞争对手已稳坐领先者交椅时，与其撞得头破血流，不如把自己产品比附于领先者，以守为攻。大多数传统餐饮企业或新进入者，往往目标市场选择是大众消费市场（除非你的产品具有唯一性），可以通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智。我们建议对标同品类、业态领先品牌，采取跟随策略，整体档次卡在行业整体价格带的中高部，贴近标杆竞品比较理想。比附定价法适用市场挑战者的企业。这类企业面临的市场环境是强势品牌已成为某个品类或档次的代表，该品类的市场容量或潜力巨大，各级市场之间存在消费梯度。运用比附定位法，可以使其减弱竞争压力，寻找适合自身发展的目标市场。德克士，农村包围城市作为本土西式快餐品牌，德克士经历了与肯德基、麦当劳在北上广等一线城市叫板失败后，痛定思痛，重新定位了市场——农村包围城市，选择二三线市场进行突破，避开高竞争市场，积累经验，塑造品牌，再逐步向中心城市反攻的营销战略。其中，德克士的价格定位极其精准，定价紧贴肯德基、麦当劳，普遍低10%~15%，且量大实惠。价格卡在了西式快餐价格带的中高位，既避开了肯德基、麦当劳国际巨头，又明显高于众多中小品牌。同时，德克士又经常开展大力度的促销活动。这一系列价格举措，恰恰符合二三级市场的消费定位，充分满足了中端大众消费者对西式快餐的追求。目前，德克士已经发展成为仅次于肯德基、麦当劳的西式快餐品牌，规模近百亿。不得不说，通过比附定位，德克士实现了二次崛起。
十六、建立交接棒区
在游泳的接力赛中，速度快的人和速度慢的人负担相同的距离。但是，在田径的接力赛中，在接棒区，速度快的人可以弥补速度慢的劣势。在生产线的作业中，采用田径接力的方式较为理想。监督人员为了提高生产线的加工效率，安排好类似接力赛中的助跑区是非常重要的。
二、终端服务情感化的内容和形式创新
如何使得终端服务情感化得到有效落实？把服务做到消费者的心里，满足情感上的需求，达成过程有享受，结果有感受呢？本节就带着这个命题，从价值为王的服务内容和人性化的形式创新两方面，结合案例进行论述。价值为王的服务内容创新强调要抓住消费者的情感价值需求进行服务创新，针对新零售时代的消费者的价值取向、消费行为特点、聚焦产品的关键使用场景，对消费痛点和爽点的把握构成服务创新的内容，给出服务内容创新的原则和基本方法。服务的形式上创新本着“需要是无处不在，不需要时无影无踪”的互动沟通原则，完成自然的情感链接，是针对消费者的沟通习惯、互动习惯，信息获得的渠道去贴近客户的生活方式，很自然地去交流互动，是谈恋爱一般的互动，而非挠痒痒的互动，也不是土豪一般简单花钱扎服务。1.终端服务真正做到以人为本，将客户当朋友、闺蜜以服务创造价值也可以说是终端服务的目的，是企业真正站在顾客的角度上看待产品和服务的价值，核心是顾客感知利得(perceivedbenefits)与感知利失(perceivedsacrifices)之间的权衡。由此，服务首先就是能真的把顾客当朋友，要真的将客户当作朋友和闺蜜，企业必须建立起服务的竞争战略，建立起定位清晰下的服务机制（如表6-1所示）。竞争和需求都要求把顾客当闺蜜的服务态度和定位，这是新零售服务的本质，“朋友、闺蜜”一般的情感服务与体验有一种“润物细无声”的意境。表6-1服务机制定位客户价值为尊，建立情感服务区隔在终端服务情感营销过程中，需要对目标群体进行重新认识，围绕消费者需求，找准服务情感诉求的核心点，提炼出有针对性的情感主张，进而使产品和服务进一步满足消费者核心利益，并大胆采用服务形式将其推向市场服务机制真情实意促进情感忠诚完善的服务机制不是指传统的“售后服务”，它贯穿于整个营销全过程，讲求的是心灵的沟通，强化的是消费者的品牌忠诚，表达的更是对消费者的人文关怀，重在沟通必须树立让有情的服务赢得无情竞争，坚持以客户为主、竞争为辅的服务投入导向原则。企业获取竞争优势的来源在于为顾客提供优越的顾客价值，反过来说也只有不断地提供优越价值，才能建立和保持竞争优势。情感已经成为一种资源、一种能量。情感差异运用得当，企业就能牢牢地拴住消费者的心，取得巨大的商业成功。利用情感差异已成为越来越多的企业赢得顾客心智的战略选择。终端服务的情感化强调的是情，真情实意是最大成本，而非土豪一般砸钱的服务，这点很重要。比如海底捞就完全以消费者为核心，服务员颜值不高，也没有高学历，成本也不高，也没有专门瞄准哪个竞争对手，只是以消费者为重心做好自己的服务，结果是难以模仿的服务感动了客户，也就成功地形成了竞争壁垒。终端情景化的服务需要强调的是，无论客户是否产生销售，都需要得到一定程度感动点触动的服务。为此，需要改变传统的销售流程与顾问销售流程。如图6-2所示。图6-2传统的销售流程与顾问销售流程星巴克“第三空间”情景化服务定位星巴克的服务定位为独立于家庭、工作室以外的“第三空间”情景化服务，就是对都市人的生活现状的解读和情景化痛点、爽点的把握。星巴克敏锐地发现，对于现代都市人来说，每天花在工作上的时间，比父母那一代长了好几个小时，再加上科技发展，未来职场的不确定性在很大程度上给员工造成了压力。星巴克专门的调查显示，从高管到专业人员，再到体力劳动者，有68.2％的人面临着较大的工作压力。其中，有58.5％的人显现出不同程度的心理疲劳，职业人的健康状况令人担忧。在个人奋斗目标遇到发展瓶颈时会产生心理疲劳，常常需要找第三个工作和生活场所与朋友谈一谈。为此，星巴克第三空间设计的情景化服务是以情感关系为导向，以信任为基础。就是围绕3C（Coffee、Connection、Culture）展开，到了星巴克就是提供依托咖啡的“第三空间”链接。星巴克服务中最重要的环节之一就是在咖啡店里与顾客进行交流。咖啡服务生能够预感顾客的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触，让消费者感到时刻在被关注、被体贴。“第三空间”给消费者带来的既有家庭般的温馨体贴，又有朋友般的包容理解。星巴克将群体情感的亲情和友情做到了完美的融合。星巴克并没有企图劝服中国人放弃喝茶而喝咖啡，而是以其追求轻松、舒适、优雅的“第三空间”服务获得市场份额。以人为本强调的是企业确定了战略性的服务定位后，需要明确提供价值为王的情感化服务关键是服务人员。美国推销大王乔·坎多尔福曾说过：“推销工作98%是感情工作，2%是对产品的了解。”顾客对服务品质好坏的评价是根据他们同服务人员打交道的经验来判断，有为客户创造感动的想法并不难，难就难在营销人员是否真正有心和细心地对客户付出情感。优质的服务来源于企业的员工对顾客的尊重及恰如其分的个性化服务等因素的综合，从某种意义上说，终端营销人员并不是产品或服务的推销者，而是美好情感体验的缔造者。海底捞、星巴克、孩子王等终端服务优异的企业，终端服务人员都能将情感服务贯穿于体验营销活动始末。一方面，它会持续吸引目标顾客；另一方面，它会形成自己独特的消费群体，甚至能从产品晋级成为社会潮流。
第5章 运动战：撕开防线的奇兵突袭
运动战在中国乃至世界都有着长久的历史。中国春秋时期的城濮之战，晋军在决战前“退避三舍”，决战时又迷惑调动楚军，在运动中创造了大败楚军的战机。中国的历次农民战争，如黄巢、李自成、洪秀全所领导的农民起义，都曾在广阔的战场上进行流动、快速、灵活的运动战。拿破仑在十九世纪初的欧洲进行了大量经典的机动作战。到二十世纪，由于技术兵器的发展和快速机动部队的大量使用，运动战这种作战形式在二战中得到了希特勒的大将古德里安的进一步发展——后世称之为闪电战（或闪击战）。国内革命战争时期，红军接连四次强渡赤水河，将原本紧随其后的敌军包围体系打乱，并率领3万多名红军从国民党的数十万兵力四面合围的缝隙中成功跳出包围圈，顺势歼灭数千敌军。毛泽东曾称这次战役是其一生中的“最得意之笔”。从拿破仑的机动作战、希特勒的闪电战、毛泽东的四渡赤水，历史已经证明了运动战的威力。运动战是一种行动出其不意和迅速快捷的作战，以速度和数量为主要依托，比阵地战更具有高度的流动性、主动性、快速性，比游击战更具有决战性、杀伤性、规模性。在市场营销这场无硝烟的战役中，只有大型饮料企业才适合打阵地战，小型饮料企业则可以打游击战，而大多数中小饮料企业最适合打“运动战”。
  
    
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