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5.1.1技术路线图定义分析
对于技术路线图的定义，已有研究多从战略目标制定的视角进行界定。1998年，GalvinR在《Science》期刊上最早提出对“Scienceroadmaps”的概念，其认为技术路线图是基于先驱者的集体智慧对某领域未来发展的延伸展望。Prober对上述内容进一步具象化，强调技术路线图本质是制定组织发展目标，需要在利益相关者达成一致的前提下有效规划目标实现路径。Phaal等对目标制定、计划、执行的整体过程进行拆解，指出技术路线图需要回答“目标是什么”、“目前状况怎样”、“如何完成目标”3个问题。总的来看，技术路线图是针对某一特定领域制定未来发展战略目标，从不同层面制定发展路径的过程管理工具。
四、中东和平进程的第三阶段
这是中东和平进程停滞不前的阶段（2000年9月至今）。2000年9月，以色列利库德集团领袖沙龙强行“参观”耶城阿克萨清真寺，引发了巴勒斯坦第二次起义，即阿克萨起义。这一事件有着深刻的背景，即工党“以土地换和平”的计划并未带来预期的和平、从而引起了以色列人的不满，而巴勒斯坦人民从几年的自治中也未享受到自由和生活的改善。起义的爆发意味着和平进程事实上陷于停顿。到2003年5月，冲突已造成3100多人丧生。2001年初，共和党人小布什出任美国总统，他明显偏向以色列，而“9.11”事件后更将反恐作为美国外交的核心，在中东和谈问题上奉行“超脱”政策，默认以色列的强硬政策。同年3月上台的沙龙政府随即将巴民族权力机构列为恐怖主义的支持者，对巴激进组织人员进行“定点清除”，巴以和谈完全中止，美国提出的旨在恢复和谈的《米切尔报告》和《特尼特计划》等两个文件都未获执行。12月，以军更将阿拉法特围困在拉姆安拉的总统府内，禁止其出外。为了缓和巴以冲突，2002年3月，第14次阿拉伯国家首脑会议通过了以沙特王储阿卜杜拉的建议为基础的“阿拉伯和平倡议”，要求以色列撤出所有阿拉伯领土，接受享有主权、以东耶路撒冷为首都的巴勒斯坦国，公正解决巴难民问题；阿拉伯国家将相应承认以色列的存在，确保其安全并实现关系正常化。6月，布什也宣布了一项中东和平新计划，即后来的“路线图”。12月，美、俄、欧盟和联合国在华盛顿召开中东问题国际会议，计划在3年内分三阶段实施“路线图”，于2005年完成最终地位谈判并建立巴勒斯坦国。主张“以安全换和平”的沙龙准备实施自己的单边主义政策。2002年6月中旬，以色列开始修建隔离墙（这一想法最早是工党提出的），以便将本土和西岸巴自治区隔离。根据计划，以色列将沿1967年停火线建造一条长360多公里的隔离墙，设置铁丝网及附属电子监控设备。以宣称其目的是预防自杀性袭击，但事实上它还带有吞并巴领土、自行划定未来边界等意图。因此，该计划遭到巴方的强烈反对。同时，沙龙政府于12月宣布允许巴勒斯坦建国，其范围包括加沙的75%和西岸的40%。在美国的压力下，2003年3月，阿拉法特任命阿巴斯为自治政府首任总理。同年4月，“路线图”计划正式公布。5月，阿拉伯国家对该计划表示支持。6月，美、巴、以三国首脑在亚喀巴会晤后，正式启动“路线图”计划。沙龙宣布承认巴建国权利，承诺拆除西岸未经许可建立的犹太定居点。阿巴斯宣布停止武装起义，并呼吁人民以和平手段结束以色列占领。但好景不长，此后巴以间发生多起严重流血冲突，双边关系陷入僵局。同时，巴民族权力机构内部的矛盾也表面化，阿巴斯于9月辞去总理职务。以色列随即加快了单边行动。2003年12月，沙龙宣布了撤出加沙17个定居点和西岸3个定居点的计划。该计划立即引起利库德内强硬派和宗教党派的激烈反对。2004年6月和10月，以色列内阁和议会分别通过了单边撤离计划。但是，以巴之间的暴力冲突却愈演愈烈，隔离墙成为双方矛盾的新焦点。同年3、4月，哈马斯的两任领袖亚辛和兰提斯均在以色列的定点清除中丧命。被以色列认为是“中东和平障碍”的巴民族权力机构主席阿拉法特则于11月在巴黎不幸病逝，一些巴勒斯坦高官和许多普通民众认为是以色列下毒所致。2005年1月，阿巴斯平稳当选巴勒斯坦民族权力机构主席，为以巴改善关系打开了一扇门。2月，巴激进组织就暂停袭击以色列、接受1967年边界等内容达成协议，巴以领导人实现了会唔；布什则在国情咨文中宣布将向巴勒斯坦提供3.5亿美元援助。在叙以关系上，2000年6月阿萨德去世后继承权力的巴沙尔立场强硬。以色列一度提出从戈兰高地全面撤军，换取叙对以拥有加利利湖东北岸主权的认可，但叙未予同意，双边谈判始终没有恢复。同时，叙利亚还多次抱怨美国和国际社会重视巴以和谈，而将叙以和黎以问题进行边缘化。2000年以色列从南黎巴嫩撤军后，当地得到伊朗支持的什叶派真主党武装仍经常袭击以色列，而伊拉克战争后叙黎关系也逐步趋于紧张。美国开始将伊朗及其盟友叙利亚视为其在中东的主要对手和伊拉克问题的根源，努力推进“大中东民主计划”。2005年2月，贝鲁特发生炸弹爆炸事件，反叙的黎前总理哈里里遇难。美国等西方国家立即通过联合国向叙施压，要求其撤军。3月26日，叙利亚宣布完成从黎撤出1.4万军队的任务。叙军的撤出在黎巴嫩造成了某种真空，加剧了当地局势的不稳定，暗杀事件和反叙利亚的游行示威层出不穷。2005年8—9月，以色列撤出加沙地区及西岸的部分定居点。但哈马斯等武装派别此后不断向以境内发射火箭，以色列并未从单边行动中获益。同时，利库德内部的矛盾因此激化。11月，工党宣布退出联合政府；沙龙随后也退出利库德集团，另组前进党，并提前大选。然而，沙龙于12月突然中风，副总理奥尔默特领导前进党，该党在2006年3月的大选中胜出。前进党的胜利证明了温和党派的民意支持上升，而左翼和右翼的影响下降。2006年1月，哈马斯在巴勒斯坦立法委选举中首次历史性地胜出。这一事件表明，激进反以的伊斯兰主义在美国倡导的“民主”选举中战胜了在巴以和谈中一直担当和平使命的温和的法塔赫，从而在根本上改变了巴以关系格局。3月，哈马斯组建的巴自治政府宣誓就职，从而在巴领导层中形成了事实上的“双轨制”：法塔赫的阿巴斯领导民族权力机构，哈马斯主持政府工作和立法委。但哈马斯拒不接受中东问题有关四方提出的承认以色列、放弃武装斗争和承认业已达成的巴以协议的三项要求，因此西方国家和以色列立即对哈马斯进行抵制。4月初，美国和欧盟中止援助巴当局，自治区陷入经济困境。以色列不但停止向巴转交代征税款，而且逮捕哈马斯内阁成员，加强了对自治区的封锁。西方的抵制促使哈马斯成员采取极端措施。6月25日，哈马斯人员捕获以色列士兵沙利特。以军随即予以报复，于３天后入侵加沙，军事行动于11月结束。同时，法塔赫与哈马斯武装人员之间的冲突愈演愈烈，而双方于6月展开的建立联合政府的谈判最终于11月底破裂。为了巩固自身在国内的地位和声援哈马斯，黎巴嫩的真主党游击队于7月12日对以色列发动越境袭击，俘虏2名以军士兵。以色列早已在筹划对真主党的打击，以削弱伊朗的影响，确保对巴自治区和阿拉伯邻国的优势，这一计划得到美国的鼓励。以军于12日当天进入黎境内，并完成对黎的陆海空全面封锁，对大城市持续实施空袭。空袭对贝鲁特的基础设施造成重大破坏，尤其是什叶派居住区完全成为瓦砾，平民死亡人数达1110人，约百万人逃往邻国。但是，真主党武装也向以北部城市发射了近4000枚火箭弹，近30万以居民逃离家园；同时，以军在战斗中进展迟缓，伤亡惨重。8月14日，双方停火，以军于10月1日全部撤出。冲突的结果，是真主党在黎巴嫩的影响急剧扩大，加剧了黎局势的动荡。2007年2月，法塔赫与哈马斯签署麦加协议，决定成立联合政府。但双方在政见、阁员任命、安全部队指挥权等问题上依然矛盾重重，而两派的武装冲突继续升级。6月中旬，哈马斯武装击败巴解，控制了加沙地带。6月14日，阿巴斯宣布解除哈尼亚的总理职务，翌日委任独立人士法耶兹出任总理，组建紧急政府。巴勒斯坦事实上出现了两个政权。此后，美国和欧盟即宣布结束对西岸的制裁，呼吁召开新的中东问题国际会议。同时，哈马斯也发出与法塔赫对话的呼吁，要求重建联合政府。显然，上述局势对未来巴勒斯坦国家的建立是十分不利的，需要有关各方从长远的角度加以解决。同时，阿拉伯国家也加强了推动和平进程的势头。2004年5月，阿拉伯九国外长在贝鲁特举行会议，重申阿拉伯和平倡议是阿拉伯国家的战略选择。2007年3月的利雅得阿盟首脑会议通过了有关重启“阿拉伯和平倡议”的建议。7月26日，埃及外交部长和约旦外交大臣抵达以色列，代表阿盟向以色列递交“阿拉伯和平倡议”。这是一次历史性的访问。以色列总理埃胡德·奥尔默特表示，以色列愿就这一倡议展开认真讨论。然而，哈马斯与以色列的矛盾持续，激进组织在加沙不断向以色列南部发射火箭弹，造成财产损失和人员伤亡。2008年12月，以色列发动代号为“铸铅行动”的军事行动，对哈马斯武装和军事设施采取大规模的空袭和地面进攻，致使哈马斯武装受到重创。以色列的军事行动沉重打击了哈马斯，同时也进一步加深了巴以两个民族之间的仇恨。同时，它还激化了巴勒斯坦内部两大派之间的矛盾和恩怨，从而对中东和平进程设置了新的障碍。2007年11月，在美国马里兰州的安纳波利斯举行了“中东问题国际会议”。安纳波利斯会议上宣读了巴勒斯坦和以色列达成的《共同谅解文件》。会议也提出了在2008年底达成协议、实现巴勒斯坦建国的目标。但该文件没有法律约束力，会议并没有解决阿拉伯方面所关心的解决问题的具体步骤、行动方案和时间表等问题。2009年，以色列总理内塔尼亚胡在巴伊兰大学的演讲中，首次表达了支持两国方案的观点。但是，巴勒斯坦方面认为，以方试图把谈判限定在原则性问题上，比如要求巴方承认以色列的犹太国属性，而非解决边界划定、水资源使用权划分等实质性问题。加上哈马斯与巴解的分歧，以及美国、以色列外交重心他移（以色列更关心的是美国与伊朗的核谈判），此后的巴以谈判陷入僵局，以色列不断扩大定居点建设，中东和平进程事实上已经终止。2010年末的中东剧变开始后，巴解与哈马斯在埃及新政权的协调下达成了暂时和解，而和谈僵局迫使巴解采取了争取国际社会支持的战略，它先后提出加入联合国教科文组织和成为联合国正式会员国的申请。2011年10月，联合国教科文组织以压倒优势通过决议，接纳巴勒斯坦为正式成员国。2012年11月，联合国大会通过决议，决定给予巴勒斯坦观察员国地位。2014年10月，加沙重建国际会议在开罗举行，与会的阿拉伯国家和西方国家同意提供54亿美元重建资金，但各方在如何推进中东和平进程方面未提出任何具体步骤和措施，和平进程仍然处于停滞中。2017年初共和党人特朗普出任美国总统以后，其对巴以问题的立场模糊不清。不过，哈马斯于2017年月宣布将在1967年边界内建立巴勒斯坦国，这就为巴勒斯坦方面统一立场、与以色列开展谈判奠定了基础。但是，未来的和平进程仍将面临艰难的前景。从1947年联合国通过分治决议到2017年，阿以冲突已走过了70年，从1917年贝尔福宣言发表算起则有整整100年了，而至今仍然没有结束的苗头。70年的腥风血雨给人们留下了深刻的教训，值得人们深入思考。
第2节战略方向明确：从理念到具体路径
企业的生存与发展，需要一种高瞻远瞩的战略视野和一套切实可行的实施路径。战略方向的明确，正是从抽象理念到具体行动的关键一跃，它为企业构筑了稳固的蓝图基石，引领着企业穿越风雨。战略框架的选定，是企业战略规划的第一步，也是最为关键的一步。它如同建筑的基石，决定了整个战略体系的稳固性和方向性。在这一过程中，企业需深入分析内外部环境，明确自身的优势、劣势、机遇与威胁（SWOT分析），并据此确定企业的发展愿景、使命、核心价值观以及长期发展目标。一个清晰、可行且富有远见的战略框架，不仅能够为企业指明前进方向，还能激发全体员工的共同信念与行动力，为后续的战略实施奠定坚实的基础。战略方向的明确并非一蹴而就，而是需要通过深入的主题研讨和广泛的意见征询来不断完善和优化。在这一过程中，企业应组织跨部门、跨层级的团队，围绕战略框架中的关键议题展开深入讨论，共同探讨实现战略目标的最佳路径。战略方向的明确最终要落实到具体的业务层面，通过业务精炼与战略强化来实现企业的长远发展。在这一阶段，企业需要围绕战略核心，对现有业务进行梳理和优化，剥离非核心业务，集中资源发展具有竞争优势和增长潜力的业务单元。一、框架选定：构筑战略蓝图基石战略澄清，简而言之，就是将模糊的愿景和目标转化为清晰、可操作的发展蓝图。它不仅关乎企业未来的发展方向，还涉及资源配置、组织架构、文化塑造等多个层面的深刻变革。在这一过程中，选择合适的模型框架作为指导，能够极大地提升战略制定的科学性和执行的有效性。为了有效阐述这一过程，笔者选取“麦肯锡7S模型”作为分析框架。麦肯锡7S模型是由麦肯锡公司研发的，这一模型指出了企业在制定战略和执行过程中，必须关注和全面考虑的7个方面的内容。具体内容如下：战略（Strategy）：作为7S模型的核心，战略首先明确了组织的长远目标和实现路径。在战略澄清阶段，组织需要明确自己的市场定位、竞争优势和差异化策略，为后续的组织调整提供方向指引。结构（Structure）：根据战略需求，组织需要调整其内部结构，以确保资源的高效配置和决策的迅速执行。这包括部门设置、职责划分、汇报关系等方面的优化，以支持战略目标的实现。制度（Systems）：制度是保障战略执行的关键。组织需要建立一套完善的管理体系，包括流程、规范、考核机制等，以确保各项工作有序进行，并为战略目标的实现提供有力支持。风格（Style）：领导风格和组织文化对战略执行具有重要影响。通过塑造积极向上的组织氛围和领导风格，可以激发员工的积极性和创造力，促进战略的有效实施。技能（Skills）：员工技能是战略执行的基础。组织需要识别关键岗位所需的技能和能力，并通过培训、招聘等方式提升员工素质，以确保战略目标的实现。员工（Staff）：员工是组织的核心资源。在战略澄清过程中，组织需要关注员工的激励和发展需求，建立有效的激励机制和职业发展路径，以激发员工的潜能和忠诚度。共享价值观（SharedValues）：共享价值观是组织文化的核心。通过明确和强化组织的共享价值观，可以增强员工的归属感和凝聚力，为战略执行提供强大的精神动力。麦肯锡7S模型为战略澄清提供了全面而系统的指导框架。这七个要素相互关联，共同影响企业的运营和绩效。通过深入分析这七个要素之间的相互作用关系，组织可以更加清晰地认识到自身在战略执行过程中面临的挑战和机遇，从而制定出更加符合实际、具有可操作性的战略方案。在这一过程中，组织不仅需要关注战略方向的正确性，还需要注重路径的可行性和实施的有效性，以确保战略目标的顺利实现。2主题研讨：深化策略理解与规划研讨策略主题是战略澄清的核心。策略主题是企业战略实施的关键领域和重点方向，通过研讨策略主题，企业能够明确战略实施的重点和难点，制定出具有针对性的实施方案。1.确定战略焦点策略主题是企业战略中的核心组成部分，它们定义了企业未来一段时间内需要集中资源和精力去达成的关键目标或解决的主要问题。通过研讨策略主题，企业能够清晰地识别出哪些领域是实现战略目标的关键所在，从而确保战略实施的焦点明确、方向正确。2.识别实施难点与风险每个策略主题都可能伴随着一系列的实施难点和潜在风险。通过深入研讨，企业可以预见到在实施过程中可能遇到的挑战和障碍，进而提前制定应对措施，降低风险发生的可能性。这种前瞻性的思考有助于企业在战略执行过程中保持灵活性和适应性，确保战略目标的实现不受或少受外部干扰。3.制定针对性实施方案针对每个策略主题，企业需要制定出具有针对性的实施方案。这些方案应该明确实施的具体步骤、时间节点、责任分配以及所需的资源支持等。通过研讨策略主题，企业可以更加精确地界定实施方案的细节，确保方案既符合战略要求又具有可操作性。同时，研讨过程也是集思广益、汇聚智慧的过程，有助于企业制定出更加完善、有效的实施方案。4.促进跨部门协作与沟通战略实施往往需要企业内多个部门的共同努力和协作。通过研讨策略主题，企业可以促进不同部门之间的沟通和协作，确保各部门对战略目标和实施方案有共同的理解和认识。这种跨部门的协作有助于打破部门壁垒，优化资源配置，提高战略实施的效率和效果。5.跟踪评估与调整战略实施是一个动态的过程，需要不断地跟踪评估和调整。通过定期研讨策略主题及其实施情况，企业可以及时了解战略实施的进展和成效，发现问题并采取相应措施进行调整。这种反馈机制有助于企业保持对战略实施的敏锐洞察力和灵活性，确保战略目标的实现不受偏离。研讨策略主题是企业战略澄清的核心环节之一。通过明确战略焦点、识别实施难点与风险、制定针对性实施方案、促进跨部门协作与沟通以及跟踪评估与调整等步骤，企业可以确保战略实施的有效性和成功性。三、聚焦核心：业务精炼与战略强化聚焦核心是企业实现业务精炼与战略强化的关键。通过明确愿景与战略定位、价值链分析与核心业务识别、业务流程优化、资源整合与优化配置以及战略强化与持续创新等步骤，企业可以更加精准地定位自身在市场中的位置，集中力量发展核心业务，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。1三层面业务架构：构筑企业持续繁荣的阶梯企业的长远发展犹如攀登高峰，需精心规划并稳健前行。三层面业务架构正是这一理念的生动体现，它将企业的持续发展进程巧妙地划分为三个相互依存、协同推进的层次，每一层面都承载着不同的使命与价值，共同构筑起企业稳健前行的阶梯。第一层面：稳固基石——守卫与拓展核心业务作为企业的现行支柱，第一层面的核心业务不仅是利润与现金流的主要来源，更是企业近期业绩的坚实保障。这些业务虽已步入成熟阶段，增长潜力或显放缓，但其稳固的市场地位与深厚的客户基础，是企业稳健运营的基石。在此层面，企业管理的核心在于精细运营，既要维护并巩固市场领先地位，又要深入挖掘核心业务的内在潜力，通过创新与服务升级，持续激发其活力与竞争力。第二层面：成长引擎——建立新兴增长动力第二层面则是企业未来发展的希望之光，汇聚了正在崛起的新兴业务。这些业务如同初升的太阳，充满生机与活力，具备高成长性和创业精神。它们是企业持续增长的引擎，需要源源不断的投资与培育。在此层面，企业需采取更加灵活与前瞻性的策略，鼓励创新与实验，快速响应市场变化，以追求收入增长与市场份额的扩大。同时，通过不断优化资源配置与提升运营效率，为这些新兴业务提供强有力的支持，助其逐步成长为企业的新核心。第三层面：未来展望——创造有生命力的未来业务第三层面则是企业面向未来的梦想与蓝图，孕育着无限可能与希望。它代表了企业未来的发展方向与业务探索的前沿，是企业永续经营的种子库。在这一层面，企业需要培养一批具有非常规思维的先行者与探索者，他们敢于突破传统框架，勇于尝试未知领域。通过广泛筛选与评估潜在项目，加速其从概念到实际业务的转化过程，同时保持对多个备选项目的关注与培养，以期在未来某个时刻能够脱颖而出，成为第二层面的新兴增长动力。值得注意的是，这三个层面的业务并非孤立存在，而是相互依存、协同推进的。企业需同时关注并管理好这三个层面的活动，确保它们之间形成一条连续不断的更新管道。只有这样，企业才能在稳固现有业务的基础上，不断培育新的增长点，为未来发展奠定坚实基础。面对复杂多变的市场环境，企业还需保持高度的敏锐性与灵活性，及时调整战略方向与资源配置，确保三层面业务架构的持续优化与升级，从而推动企业实现持续健康增长。2三层业务链布局：确保“今日现金流”、“明日增长点”与“未来蓝海”的稳健衔接。在构建企业的可持续发展蓝图时，三层业务链布局成为了一把钥匙，它精妙地平衡了“今天、明天、后天”的收入来源，确保企业既能稳固当下，又能眺望未来，实现跨越式成长。今日现金流：守护与深化核心业务。企业的“今天”由那些成熟稳定、贡献丰厚现金流的核心业务构成。这些业务不仅是企业生存的基石，更是推动日常运营与持续创新的强大引擎。企业需持续投入精力，通过技术创新、流程优化、客户关系深化等手段，不断巩固市场地位，挖掘潜在价值，确保“今日之钱”源源不断，为企业的长远发展奠定坚实基础。明日增长点：培育与加速增长业务。面向“明天”，企业需聚焦于那些正处于快速上升期、具备高增长潜力的业务。这些业务如同初升的太阳，光芒四射，但也需要精心的呵护与培育。企业需采取灵活多变的策略，包括市场细分、产品差异化、渠道拓展等，加速其成长步伐，同时注重风险防控与资源优化配置，确保这些业务能够顺利转化为企业未来的核心竞争力，为“明日之钱”的持续增长提供有力支撑。未来蓝海：探索与孵化创新项目。“后天”的愿景则寄托于那些尚处于萌芽状态、但充满无限可能的种子业务或创新项目。这些项目或许代表着全新的市场趋势、颠覆性的技术突破或前所未有的业务模式，它们是企业未来腾飞的翅膀。企业需具备前瞻性的视野和敢于冒险的精神，积极投入资源于研发与创新，同时构建开放合作的生态系统，加速创意与技术的孵化与转化，以期在未来市场中占据先机，开创属于企业的“蓝海”领域，收获“后天之钱”的丰厚回报。三层业务链布局是企业实现可持续发展的战略框架。通过精准定位不同阶段的业务重点，并制定相应的战略举措与资源配置方案，企业得以保持灵活性与竞争力。案例1某钢业集团三层业务链案例分析某钢业集团是一家专注于不锈钢无缝管、焊接管生产及国内销售的企业，近年来逐渐拓展了盘管、换热器生产及销售以及高镍合金管销售、预制管道销售等业务。为了评估企业是否已经为持续发展做好了准备，该集团进行了三层业务链的评估。一、三层业务链评估核心业务：不锈钢无缝管、焊接管生产及国内销售该业务是某钢业集团的主营业务，具有稳定的市场份额和较高的毛利率。评估结果显示，该业务市场规模较大，行业增长速度稳定，但竞争态势较为激烈。该集团在行业内处于领先地位，具有较强的品牌影响力和市场竞争力。增长业务：盘管、换热器生产及销售该业务是某钢业集团的增长点，近年来取得了不错的业绩。评估结果显示，该业务市场规模逐渐扩大，行业增长速度较快，但竞争也相对激烈。该集团在该领域已经取得一定的市场份额，但仍有提升空间。种子业务：高镍合金管销售、预制管道销售等该业务是某钢业集团的新兴业务，目前处于起步阶段。评估结果显示，该业务市场规模较小，但具有较大的增长潜力。该集团在该领域尚未形成明显的竞争优势，但已经开始了积极的布局和拓展。二、操作思路与评估标准在进行三层业务链评估时，某钢业集团采用了外部行业和内部企业两个纬度考虑的方法。评估市场吸引力时，主要考虑了市场规模、行业增长速度、行业的竞争态势等因素；评估企业竞争力时，主要考虑了毛利率、销售额贡献率、利润率、客户满意度等因素。同时，该集团还采用了市场吸引力-企业竞争力矩阵来对各项业务进行分类和评估。图：业务评估的标准和其具体指标图：市场吸引力-企业竞争力矩阵图：确定各业务的市场吸引力评估指标的权重和评分标准图：确定各业务的企业竞争力评价指标的权重和评分标准三、评估结果与建议根据评估结果，某钢业集团的三层业务链整体表现良好。核心业务稳定且具有优势地位；增长业务发展迅速且具有较大潜力；种子业务虽处于起步阶段但具有较大的增长空间。针对以上情况，我们提出以下建议：对于核心业务：继续保持并加强品牌影响力和市场竞争力，通过技术创新和产品升级来巩固领先地位。对于增长业务：加大市场拓展力度，提高市场份额；同时注重产品质量和服务水平的提升以增强客户满意度。对于种子业务：加强市场研究和调研，准确把握市场趋势和需求变化；加大研发投入和技术创新力度以形成竞争优势；积极寻求合作伙伴和资源整合机会以加速业务发展。五、总结与展望通过对某钢业集团三层业务链的评估和分析可以看出该企业已经为持续发展做好了准备。未来随着市场环境的变化和企业自身实力的提升相信该集团能够在激烈的市场竞争中保持领先地位并实现持续稳健的发展。案例2吉列的业务增长模型：现有产品，现有客户吉列公司的业务增长模型展示了多元化和市场开发策略在推动公司持续发展中的重要作用。通过不断开发新产品、拓展新市场以及实施多元化战略，吉列成功地扩大了其业务范围，并增强了市场竞争力。A：现有产品面向现有顾客。在公司的剃须刀片业务上，吉列有从一次性剃须刀到“感应（SENSOR）”牌剃须刀等多种类的整套产品。它注重经销、广告和促销活动，使它从核心顾客和核心产品中得到了持续增长。吉列的业务增长模型：产品开发B：在剃须刀片方面，他们力图通过产品的不断更新换代，争取更多顾客：从不锈钢涂面刀片、双面刀片，可转动刀架和超过型润滑刀片发展到“感应”牌、“超级感应（SNESOREXCEL）”和目前的MACH3牌三刀片剃须刀。C:吉列品牌已经拓展到许多新产品领域，如剃须膏和除味剂。推出不用肥皂的剃毛护肤液。吉列发明了“看不见”的透明去汗啫喱，都是面对已有客户销售。D:收购了派克公司之后，吉列利用它在公司礼品市场中的地位，销售昂贵的“WATERMAN”牌钢笔。在口腔保健方面，吉列调动了它的两条销售渠道出售新研制的电气产品。图：吉列的业务增长模型：市场开发E:随着“感应”牌刀片的经销成功，吉列把它的牌子和技术推广到专为女性设计的产品上去，生产出一种“感应”牌专用改进产品。这种产品的成功确保了它在女用修饰品业有新的增长。F:吉列公司在200多个国家开业，有70％以上的销售额和营业利润来自美国国外。它经常凭剃须刀片打入一个新国家，因为剃须用品市场通常哪里都有；再用提供优质产品取得市场份额，然后引进包罗万象的辅助产品。图：吉列的业务增长模型：多元化G:吉列公司于1955年与纸品公司联手跨入文具业。H:1967年与布劳恩联手闯进小家电业。I:1984年与欧乐—B一起进入牙齿护理业，发明了一种革新型旋转牙刷，可把牙齿刷得更干净。还发明了带指示器的牙刷。J:1996年与永久电池公司合并经营电池业。K:1979年收购涂改液公司（LIQ－UIDPAPER）。吉列公司的业务增长模型展示了多元化和市场开发策略在推动公司持续发展中的重要作用。通过不断改进现有产品、开发新产品、拓展新市场以及实施多元化战略，吉列成功地扩大了其业务范围，并增强了市场竞争力。这些策略为吉列公司带来了持续增长和成功。
(1)​ 认为预算仅是一项财务职能
很多时候，企业决策者拍板定下经营目标，预算制定就变成了财务部门的工作。根据历史数据情况，将这些目标拆解为各部门、各单位经营指标，重点是对费用情况进行预算，最后汇总编报，预算就完成了。这样一来，预算就成为一连串会计数据的结合，很多管理者既不知道这些数据的定义，也不知道其中的内部联系。会计本身有一定的专业性，而许多领导者、管理者并不熟悉，因此更加不会深入到预算制定的过程，也不会按照财经逻辑与预算要求对业务计划与经营预算进行详细验证。这样一来，预算工作就得不到支持，成为财务部门的独角戏。事实上，预算是根据企业业务的发展目标与经营计划，提前做好各类资源配置的测算，寻求投入与产出的合理与平衡。它是基于未来目标的一种前置演算，显然不只是财务部门能完成的工作，而是所有经营者、管理者都要参与的工作，是各级经营负责人最重要的管理工作之一
【案例】科尔氏百货：我在全渠道建设的三个思路
美国折扣百货店科尔氏（Kohl’s）在全渠道方面有了新一步进展。其董事会主席兼CEO凯文·满塞尔表示，“科尔氏的目标就是给顾客提供一个简单、便捷的购物环境，让顾客充分享受个体化体验。为此，我们的团队正在测试各种新的想法和技术，来为顾客提供一个世界级的全渠道体验。”1.App：“店铺模式”+更多支付功能顾客在使用App的时候，可以打开其中的“店铺模式”。在其中顾客可以了解各类商品的库存情况，还能找到相关的一些优惠，比如额外的会员点数或者是兑换券。同时，从9月份开始，顾客可以进行苹果支付（ApplePay），既可以直接用手机中的苹果支付，也可以在App中使用。当然，顾客更可以扫描自己的礼品卡，将之加入App的“钱包”功能中，而这一切的服务都和其会员项目“Yes2You”连在一起，这样所有的消费也会同时变成积分、等级奖励给顾客。2.“全渠道购物袋”由于顾客会在多种设备上将不同商品加入购物车，这在结款时其实会给顾客带来麻烦，于是科尔氏百货打通了电脑端、手机端、平板电脑端的数据。这样，即使顾客是在不同端口将商品加入购物车，最后在结款时都能看到所有商品，使结算变得更容易。这项功能看起来很简单，但是作用非常大。事实上，即使在同一台电脑上使用不同的浏览器都可能会导致购买清单不准确，何况顾客通常在不同时段、环境使用不同种类设备，这在一定程度上还会降低“购物车弃置”现象的发生。 3.重置网站对于零售商来说，其官方电商网站通常都是在电脑端使用的。一旦顾客通过手机或者平板打开网站，其视觉、方便性等方面都惨不忍睹，这也解释了为什么零售商们通常会为顾客打造一款App。当然App既要有手机版（例如iOS和Android），也要有平板电脑版（例如iPad），毕竟在美国“手机看、平板买”已经成为趋势之一。从科尔氏百货的思路看，她也提升了其平板电脑版APP的功能，一方面视觉上更加美观，另一方面直接将之和会员项目以及电子钱包关联起来。由此可见，所谓的全渠道其实是所有平台数据的打通。仔细分析顾客习惯，会发现，从设备上看，顾客使用电脑、手机和平板设备，而零售商提供的是电商网站和App。将二者融合，那么顾客应该能在三种设备中查到任何他想要的信息（当然，为了吸引顾客，零售商可以在App中提供闪购、限时特卖等推送），而且所有信息都必须是随时连接、随时同步的——其实这比要求零售商提供即时的库存查询要简单的多。同时，电商网站不仅仅要适合电脑端，也要打造移动端的——如果顾客恰巧没有你的App，当他用手机打开一个烂得要死的页面，会是怎样的体验？而对于App来说，手机端和平板端也要有差别，一定要利用好平板在实践、操作方面的便利。
附件十：过程分析表
三、解决之道
多数的终端店长都是由销售高手转型而来，他们有自身的优势也有劣势，“销售精英”成为管理者后，对自己所承担的管理者的各种角色把握不清，做起事情来很容易手忙脚乱。因为感觉事情很麻烦，就觉得很多事情不应该是自己的事情，所以会发现只做好业绩是不行的。下面我帮大家梳理一下具体的解决方法：（一）做好决策执行者的角色好的管理者一定是一个好的执行者，就像最好的老师一定是好学生，但是好学生不一定是好老师，因为要经过角色的转换与修炼，作为店长的第一条还是要做好执行者的角色，要让领导知道你是一个做事情的人，是一个执行力强的人。换句话说，“你是可以过五关斩六将，为领导做事情赴汤蹈火、万死不辞的角色”，那么，如果有“守荆州”的重任，就非你莫属了。作为下属，我们首先要把“领导有错误”的思想踢出，即便是领导真的有错误，我们也要在执行的过程中把事情做对。有人对此很不理解，以为这是一门洗脑课程，因为“领导有自己管理这个公司或是做生意的想法，他要把这个想法付诸实际并执行后才知道这个想法是否可行，从而进行对错和方向的判断”。这就如同一艘船，只有让帆转向并让螺旋桨开动，船才能开动，因为船的各个部分都有自己的想法。如果船原地不动，左右打转，船长再牛也不能带领大家到达目的地。下面分享一个经典的商务案例。有一位总经理跟一位供应商没有谈好，就发脾气地对秘书说：“把这个文件发出去，我要解除与这个供应商的合作关系。”，过了一会儿，总经理气消了，觉得是自己做得不对，就跟秘书说自己有点后悔了，秘书很高兴地说：“我就知道你会后悔的，所以我根本就没有把文件发出去。”秘书本来觉得自己干了一件很好的事情，结果她被总经理开除了。原因很简单，领导做的决定你怎么能够擅自更改呢？如果这次你觉得领导会后悔就不执行领导的指示，下次你认为领导不会后悔就执行领导的指示，那么这家公司到底是谁在做决策，是谁在管理呢？所以，下属应在心里先放下自己的是非判断，先去执行领导的指示，执行错误自有领导承担结果。当然，如果你能够在领导发现错误后，把损失弥补回来更好，但首先是要做好执行者的角色。（二）做好专业带头人的角色专业技能是管理者必备的首要能力，没有专业技能很难在终端立足，毕竟终端就是战场。真正能够拿下顾客并成交订单的人就是受人尊敬的人。那么我们如何看待一个人的销售能力的专业性和管理能力的专业性呢？新来不久的小姑娘开订单半天也搞不定，店长不在，店经理直接上手三分钟就搞定了。后来小姑娘惊讶地跟店长说：“我来了几个月，还以为经理不会做销售呢。”店长哭笑不得，说：“店经理能做到我的领导的岗位，早就是大杀四方的高手，别看他还很年轻，没点专业技能，能在这么大的店面立得住脚吗？”专业技能是店长的立身之本，必须加强自身的专业技能学习并传播出去。（三）做好技能辅导者的角色业务技能辅导者就是要帮助店员进步，再次特别强调，店长并非最优秀的人，但一定要有不可替代的优势，而且能够利用这种优势发掘和培养店员。能够运用自己的经验复制一个店铺的业绩，可以在更换了店面后还能创造佳绩，这就说明你的技能也成熟了。如果你管理一家店的业绩很好，或许跟天时地利有关；如果你管理过两家以上的店面还能有不俗的业绩，那么说明你是一个好的辅导者，能够复制核心技能，个人的管理水平也更上一层楼。所以经常有人讲：“评价一位管理者时，有一点非常重要，即能不能让员工发挥所长。管理者首先要具备一定的专业知识，其次要能够培养和辅导下属，让下属有所进步。假如有一天你离开了这个岗位，下属都能够代替你的工作，而不是很悲哀地待在自己的岗位上无法被提拔。因为没有人能够代替你，你离开了公司会损失200万的业绩，所以没有老板会让你离开。”这听起来好像很离谱，但一个人不能超越自己去成就别人，自己也不会有更高的成就，所以“管理者最牛的技能就是负责更多的自己”。（四）做好行为监控者的角色作为管理者有时候会两头受气，疲于奔命于领导和下属之间，这种矛盾的交织就要求管理者要发挥好监控者的作用。其实无论是两头受气还是左右逢源，无论是疲于奔命还是谈笑管理，尽在个人取舍。所谓“有得必有失”，将“得”放之于前；所谓“舍得”，将“舍”放之于前。作为管理干部，要思考自己将什么放之于前，将“得”放之于前，随之而来的就是“失”；将“舍”放之于前，随之而来的便是“得”，将什么放之于前是管理者要思考的重点问题。有什么样的行为就会产生什么样的后果，今天想要偷懒没有过问的事情，明天可能就是一场投诉或是有公关危机要处理，今天请兄弟姐妹撮一顿酒就能解决的问题，明天可能就是“人心散了，队伍就不好带了”。管理者是行为的监控者，监控的对象不是别人，而恰恰是自己的行为，自己的行为正了，队伍的行为也就自然符合标准了。（五）做好服务提供者的角色服务提供者就是提供顾客满意的服务，这样才算做好了自己的工作，终端店面是一个小小的针眼，所有的线都要从这里穿过，这样才能体现品牌的价值，进而让顾客高兴而来满意而归。品牌的推广宣传、产品的陈列、店面的运营、导购的销售、物流的配送、团队的和谐都是交织在一起的，若有一个小小的环节做得不好，就是品牌的损失。有时候店长不经意间的一个小失误也可能损失一个几十万元的大订单，所以必须有超强的客户服务意识才行。不光有外部顾客还有内部顾客，就是要求重视团队中的每一个人，他们都是你服务的核心客户，服务好他们，再让他们去服务好顾客，这样才是良性循环。春秋战国时期，宋国和郑国的一场交战中，宋国的将领华元为了能够最大限度地鼓舞士气，决定杀羊犒劳将士们。那个年代中的物资并不丰富，羊也成为军队内一种十分珍贵的肉类食物。然而，就在给战士们分羊肉的过程中，华元忘了给他的马夫羊斟分上一份，这就导致羊斟对华元开始产生记恨。所以在两军交战之时，羊斟突然对华元表示，虽然说在分羊肉时，每个人分多少是你说了算，但现在驾驶战车的人是我，现在我说了算，于是将华元所乘坐的战车赶到了郑国阵地之中，导致主帅华元被俘，宋国大败，这也是成语“各自为政”的来源。我们都要有服务好内部顾客和外部顾客的思想，服务好内部顾客可以让大家思想一致，合力拧成一股绳一致对外，战必胜，功必取；而重视外部顾客可以让店铺的口碑良好，客源稳定，业绩源源不断。有人看到这里可能会讲，老师讲的这些跟我们店里的日常都没有关系啊。那就对了，你要学习的就是跟店里没有关系的内容，要以店外的思维去管理店内的事务，不要为店铺内的琐事所累，从而把握不住重点。这些内容都是你的上级领导的思维和运作模式，店长要整合上级、下级、平级、外级（商场等）的资源，要先进行思维对接，这样工作起来才能游刃有余。「店长管理小任务」梳理以往自己的行为，让团队和上级领导为你提供信息，判断一下自己有哪些角色做得不好，哪些地方需要改善提高，把具体应该做的事情写下来：角色改进提高一、角色改进提高二、角色改进提高三、
二、定价的战略行为
通过价格可以了解背后的战略，因为价格关系到你针对什么样的客户群，关系到竞争环境，甚至关系到产品的购买理由，与同类产品有哪些差异。定价决定了你的战略目标是追求利润最大化，还是销量、市场占有率最大化，这些都会从价格上一目了然。比如，同样一支笔，卖50元、200元、500元，几千元，他针对学生还是白领，锁定的是高端还是低端，这些都非常清楚了。当然，价格确定之后，企业的整体的资源也跟着定位走，50元的笔跟几千元的笔，从成本角度也肯定不一样。几千元的笔针对高端群体，在产品的选材、工艺的打磨等要求都非常高，而针对学生群体这种50元的笔，可能更多通过工业化生产来完成。1．客户是怎样理解价格的价格很多时候是神来之笔，不太容易把握，一个针对高端的产品，如果价格偏低，则让人怀疑你产品的品质，定得过高，又会失去客户。据说，丰田在做美国市场的时候发现，许多人都想买奔驰，但由于价格太高无法实现。于是，丰田就开发了凌志，在美国推广凌志时说，用36000美元就可以买到跟73000美元的奔驰一样价值的车，并用很多图片做了对比。丰田还通过经销商向所有潜在用户发放和邮寄视频资料，对比凌志与奔驰的价值。面对这突如其来的竞争，奔驰必须在价格上做出调整，是降价销售迎战丰田，还是另辟蹊径，这个难题就摆在了决策者的案头。最终，奔驰认为，如果降价就等于承认自己定价过高，丧失固有的高端客户，虽然可以争得一些市场份额，但最终会失去市场。于是，奔驰决定涨价，并增加一些增值服务，来保障原有的统治地位。最终奔驰获得了胜利，捍卫了自己的市场地位。所以，企业的价格决策，一定要非常理性的研究消费者对价格的态度，价格调整要考虑对整个目标顾客群的长远影响。2．价格决定做什么产品、与谁竞争俗话说，一分价钱一分货。这是常识，也是真理，价格定位一般情况下直接决定了产品的品质情况，高价格自然是高品质，低价格只能销售“大路货”。这由成本与利润情况决定。而且产品与市场同类产品的差异也决定了价格走向，产品同质化严重，价格自然不会太离谱，而产品差异比较大，则与市场上的同类产品就会有较大的差异。这时候，消费者所支付的溢价，就是产品差异所带来的。同时，产品价格决定了与谁竞争，进入的是哪个领域。很多企业之所以陷入价格战，是因为他们总是盯着对手定价，致使自己无法自拔，经销商抱怨，消费者不买。曾经服务的一个企业，他们最初的做法就是贴着对手定价，结果带来经销商的抱怨说，“你这产品价格说高吧，还有比你高、比你好的品牌，说低吧，下边还有一堆低端的品牌，你说让我怎么卖？”3、价格带是品牌竞争的武器价格带是企业战略定位的演绎，许多酒企因为在某个价格带上的成功赢得市场地位，迎驾贡酒能够凭借银星产品在68-78元这个价格带上成功。金种子酒将祥和产品价格带定位在30元左右，柔和的价格带定位在80元左右，在二三线市场建立老大地位。古井原浆通过献礼版这个产品占领98-108元这个价格带，实现了古井贡酒的复苏。王老吉从一开始就占领了3.5元这个价格带，并持之以恒地坚持着。在水市场上，农夫山泉一直坚持在1.5元左右这个价格带上运作，与康师傅、娃哈哈等品牌的1元左右价格带形成区隔。随着消费者指数的上扬，目前水领域的2~3元的价格带又出现了空缺。衡水老白干凭借着十八酒坊迅速崛起于河北市场，并快速布局全国市场，而豫酒老大宋河粮液在大中原市场却难以成功。每一个行业都会有一个从低到高的价格带，以白酒为例。白酒领域主要存在五个主流价格带。一是以老村长、龙江家园为代表，零售价格在5~10元的低端价格带；二是以各地县级区域市场白酒品牌为代表，零售价格在15~50元的中低端价格带；三是以区域强势品牌为代表，零售价格在60~150元的中高端价格带；四是以泸州老窖、剑南春、洋河等二名酒为代表，零售价格在200~500元的次高端价格带；五是以茅台、五粮液、国窖1573为代表，零售价格在500元以上的高端价格带。当然，白酒的价格整体具有“上移”趋势。随着经济的发展，价格都整体上移，低端酒价格也向下一个价格带考虑，高端酒的价格更高。不过，在高端酒领域，随着“三公消费”的限制，开始逐步回落。价格带所表现的是战略定位，一方面决定了消费者的群体，另一方面也成为市场争夺的关键点。很多时候产品脱离价格带，市场不接受，导致产品上市的失败。比如，古井原浆5年定价138元，作为公司的战略产品，力度很大但市场表现却很一般。于是公司深入渠道和终端研究发现，消费者不接受这个价格，普遍接受的是98-108元这个价格带上的产品，于是公司推出了古井原浆献礼版，定价98元，迅速走红，强势占领这个价格带，从而实现了古井贡酒在安徽市场的复苏。在价格带定位上，企业需要从几个方面入手。第一，价格带的缝隙。价格带的缝隙主要产生于宏观经济的发展所带来的消费升级，中国最近10年的消费指数逐年提高，很多领域都受到了消费升级的影响，产品开始从物质利益消费升级为精神利益消费。以白酒为例。5年以前在省会城市，一般请客都用20~40元之间的白酒，而后一两年开始用60~80元的白酒，如今都是百元以上的白酒，甚至使用两三百元的红酒。由于价格带的升级，而企业的产品又没有跟上这种形式，被对手抓住价格带的缝隙，成功进入市场。比如，迎驾酒通过战略升级，推出金星、银星产品，抄了高炉家酒的后路，占据了升级后68-78元价格带的强势地位。价格带从某种意义上讲也是营销的起点，一个成功的企业要绝对占领一个或两个价格带，并跟随环境变迁与消费升级，不断更新产品，以获得品牌的持续发展。第二，价格带营销背后是重构渠道链条。上文讲到，价格决定了销售者的分配与营销的投资。那么，企业所占领的价格带，也决定了用什么样的渠道模式来实现营销价值。第三，找到适合自己的价格带。一方面从市场的缝隙中找到自己可以进入的价格带；另一方面从自身的资源出发，找到适合进入的价格带。对于任何领域的产品都是一个道理，并不是价格越高，产品越好卖，越高端，越好卖。比如，在白酒领域，高端白酒卖身份，卖文化，卖收藏，卖符号，卖价值；次高端则对品牌文化的要求很高，还有就是对企业技术研发与创新要求极高。某种意义上讲，次高端价格带以上的白酒，构建的是强大的价值体系，这是“有钱人玩的游戏”。从白酒这个例子中可以看出，不同的价格带所需配置的资源不一样，企业需要深度剖析内部资源能力，并不是资金充足就可以做高端价格带，也不是资金不足就只能做低端价格带，很多时候低端价格带的占领，需要强大的终端服务队伍，这也需要庞大的资金支持。4、价格链定渠道价格链比较好理解，就是渠道商各成员之间的价格差，也就是渠道成员各自的利润空间。这看似是一个战术层面的内容，但是在现实的操作中，很多企业就倒在价格链崩盘上。之所以在这里强调价格链的战略价值，是因为一个个血的教训总结。渠道成员间并不是利润越高越好，而是要充分考虑不同渠道成员的功能，要通过价格链的作用将他们的职能发挥到极致。比如，一个成熟饮料企业，给二批商的利润空间是2元/件，企业再投入4元做终端生动化。那就不如将二批的利润空间放到4元，让他拿出2元，加上企业的2元共同来完成终端生动化的建设，显然后者的效果更好。价格是老板干的活，这里边涉及整个价值链的留利与分利的关系，以及终端价格消费者接受度的问题，这是关系全局的活。价格链设计决定了渠道冲突的频次与严重程度。价格链的设计需要注意不同渠道之间的价格协同。比如中小零售终端、商超及24小时便利店之间的价格要有效设计，避免因为价格问题，导致某个渠道系统的进入难度。
2、​ 项目需求、范围和变更管理
一个项目即将启动，就已先初步估算出“矿山”有多大，需要多少人，花费多少成本，什么时候交付，从而让客户满意。所以，我们要不断明确这个“矿山“的含金量，金子再多也要量力而为，控制好各种变更，让整个挖矿过程中都在合理的可控范围，这是一门管理的艺术。
欣奏累遣，戚谢欢招。

渠荷的历，园莽抽条。枇杷晚翠，梧桐蚤凋。

第六篇 公司治理：从草创到规范
一、营销经理的三个角色转变
营销经理要转变为现代营销管理者，就要努力实现三个的角色转变：成为目标达成的组织者、成为团队成长的指导者、成为组织系统的构建者。1、成为目标达成的组织者“成为目标达成的组织者”的具体意思是：作为营销经理，不是什么事都是自己做，而是要充分发挥领导的作用，带领、组织大家一起来做，完成计划的任务和目标。以下三个案例是我们在咨询过程中所遇到的真实故事。案例一：东莞某机电有限公司广东东莞某机电有限公司成立于1995年，是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司。该公司2003年的销售总额为1500万元，共有30多名员工，其中包括3个专职销售人员。该机电有限公司主要面向泛珠三角地区，客户群主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等企业或单位。自公司成立8年多来，该公司老总一直依靠自己所积累的人际关系进行销售，其业绩占到企业总销售额的80%以上。公司既未对业务人员进行过相关的培训，也未进行过真正的考核。案例二：惠州某舞台灯光企业惠州市某企业是一家成立上世纪90年代中期，专业生产和销售舞台灯光的企业。创立之初，它的产品以外销为主。后来，因国际市场的竞争激烈且利润趋薄，该企业决定在稳定国际市场的前提下，开始将精力重点转向国内，立足于国内市场的开拓。目前，该公司国内市场的销售团队人员共3人：一名营销副总，另加2名文员。公司的主要业务由总经理和营销副总两人来实现，毋庸置疑，他们都是业务高手。但迄今为止，国内市场销量未实现大增的目标，销售额仅为几百万元。案例三：北京某高科技公司北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商。我们在与该公司的营销副总的访谈中，他总是抱怨说：“非常忙，累死了。”以下就是我们的一段访谈笔录。我问他：为什么这么忙？他说：由于他自身的素质较好，文化也较高，客户都想见他，愿意与他沟通交流，所以大部分客户定单都是他一个人拿回的，他每年的个人业绩过亿元。他又补充道：由于他们这个行业所接触的都是局长、处长，老总等级别的领导，客户层次特别高，其他业务人员去了也搞不定。我又问他：公司业绩是否还可以做得更好一些呢？他肯定而无奈地说：完全可以呀，但苦于他个人的时间不够，精力也很有限，做到现在这个业绩已是他的极限了。上述三个案例显示，这些营销经理都非常努力，也很善于利用人际关系和个人魅力来拓展营销业务；而企业也主要是靠他们的个人业绩而存活，无疑他们是企业的功臣。但是，我们又不禁打了几个问号：为什么这么多年来，前两个企业的业绩表现平平，而第三个企业的业绩也是否还可以做得更大一些呢？为什么他们总是长不大？问题又出在哪里呢？其实，答案都已在案例中了。那就是——这些企业的营销经理们都是把自己的角色定位为公司的一个超级业务员，他们更多地是直奔战场，直面客户，直接拿回定单，几乎所有的营销工作都是亲力亲为。我们在为他们个人能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，也要对他们现有的观念和行为提出批评，因为这可能制约和影响了企业的发展，而成为企业的罪人。可以说，企业之所以长不大，难以规模化、产业化，一个很重要的原因就是我们的管理者犯了一个致命的错误：虽有组织而不利用组织，身为管理者却不知怎么管理，一直都是在拼尽自己的老命，利用个人的力量，而不是利用组织的力量、团队的力量。虽然市场无限，但他们的时间、精力和能力都是有限的，从而导致企业的表现和业绩也只能停留在他们个人的时间、精力以及能力的有限范围内。因此，只凭个人力量不善用组织力量，是营销经理最大的失败。我们不妨设想，假如这几个管理者组织、指挥和带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但毕竟有一批人在做市场，例如过去是一个人做，现在是50人做，试想结果会如何呢？毫无疑问，其业绩绝对是几何级的增长，因为团队的数量、时间、精力、辐射面以及能力都是无限的。而营销经理也可置身于主要工作，集中精力做好团队的招聘、培训、管理和指挥，带领一个团队取得市场更大成功。在营销导向的时代，市场已成为决定企业胜负的决斗场，营销水平的高低直接决定了企业的存亡，而拥有一支强大的营销队伍则是营销成功的前提和基础。这就要求营销经理深入学习战略管理、组织行为、人力资源等方面的知识外，还要加强领导科学与艺术知识的学习，不断提高自己的领导水平和管理水平，具有超强的判断力和预见性，有较强的组织协调能力，有较强的感召力和凝聚力，使自己的团队时刻保持全天候的随时出击市场的状态，保障有力，战无不胜。总之，组织团队并利用组织的力量，是壮大队伍、做大市场的必由之路！案例：刘朝霞的朝霞理财服务中心刘朝霞是中国人寿保险深圳分公司的高级营销主任，中国人寿首个MDRT顶级会员。1996年，刘朝霞加盟中国人寿保险公司深圳市分公司，从此，她每年拿到分公司个人新保单第一名，多次荣获中国人寿总公司的一级奖章。刘朝霞的客户网络非常庞大和全面，分布在深圳各行各业，为实现资源共享，朝霞一手筹划成立了“朝霞理财服务中心”，员工80余名。这个中心是专门为客户而设的，为客户提供全方位、多功能、高效率的保险、理财健康服务。2001年10月3日至6日，美国寿险MDRT顶级会员年会在美国的旅游胜地夏威夷召开，刘朝霞成为中国人寿保险公司首位获此殊荣的优秀代理人。2、成为团队成长的指导者“成为团队成长的指导者”，简单而言，就是说营销经理不仅要自己能做、会做，更应该指导大家一起来做，要成为这个团队的指导者。记得有次与深圳某企业的营销总监交谈中，他向我诉说道，他管理着公司国内市场的9个区域经理，270多个业务员。可苦恼的是，这些分布各地的部下很少给他打电话汇报工作。而作为营销负责人，他很希望部下多请示汇报、介绍情况，因为他要及时了解和掌握市场状况，并做出相应决策。最初，他经常给部下打电话询问情况，他打的多而部下打的少，开始他觉得还行，但后来他觉得老是这样就没面子，心里很不舒服，而他心里又特别希望部下多给他打电话，可又不好直说或是下明文命令。最后，他抱怨说，这些职业经理人一点都不职业，而他也不知到底该如何办。听完他的苦恼，我分析认为有两种可能：一是，这些经理知道要打电话而故意不打；二是，这些经理真是不知道要给上级打电话。这些都可归结为管理沟通的问题。而沟通正是一个优秀管理者应具备的能力。很多情况下，下属是很愿意与上级保持良好的沟通的，但他们也有顾虑：一是担心上级对市场工作的进展和发生的事情不了解而不愿意上报，希望自己在下面搞掂；二是对上级有一种恐惧感而不知该如何向上级领导请示汇报。同时，许多营销经理并不是完全清楚一个职业经理人的职责。因此，我建议该营销总监去请大学管理学院的教授，或咨询公司的培训讲师，在他的团队中组织一场“职业经理人能力与素质”的培训，其中着重讲授有关汇报体系等管理沟通方面的问题；然后由他组织大家进行“如何成为一名优秀的职业经理人”的讨论，引导大家讨论如何作好公司的营销管理体系和汇报制度，使大家真正认识到管理沟通的重要性；最后，根据大家讨论的结果形成书面的制度，然后发给各位经理们执行。正是这样的“参与学习——互动讨论——制定规范”的过程，使得该总监的问题迎刃而解了。接下来，我们来看看这三个案例。案例一：深圳瑞德丰农药公司瑞德丰是深圳一家专业的复配农药供应商，过去对业务人员下市场的管理非常粗放。后来，公司执行精细化管理，制定了《营销人员拜访客户工作执行细则80条》。在该《80条》中，对业务员找店、进店、离店、客户拜访、送货上柜、店头宣传、信息反馈及日常工作流程制定了明确的规定，要求业务员按照《80条》来规范言行和开展工作。比如，进店10件事：首先打招呼；二是自我介绍、送名片、送小礼品；三是寻找话题与对方沟通；四是参观零售店，了解其店规模；五是推荐新品种；六是……。自2000年开始，瑞德丰按照《80条》培训业务人员，客户对瑞德丰的服务满意度逐年上升，而销售额也在不断攀升，每年仅珠三角的市场就能实现销售一亿元，从而使瑞德丰成为行业领导企业。案例二：光大依波表3年前，依波表在国内手表行业中还是排名第十。但近两年，依波表因推行顾问式营销而跃升为行业领头羊。也就是说，在顾客购买产品时，依波表的专销员通过详细介绍公司和其它竞争产品的优劣势，引导顾客消费，理清顾客需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择。这彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。而且，自2002年开始，依波表与咨询专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对500多人的专销人员进行演练培训，直至很好掌握。就这样，依波表的业绩从第十跃升至行业领头的位置。案例三：华为的《优秀客户经理模型》毋庸置疑，华为是中国企业的标杆。早在1999年，华为就制定的《优秀客户经理模型》。《优秀客户经理模型》非常清楚说明了：作为一名业务员在华为应该怎么做，以及怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。每位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不会是“摸着石头过河”。同时，华为也避免了因太多人员因茫然的探索而增加了时间成本、机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。以上这三个企业的业绩之所以非常优秀，并非某个英雄创造，而是这些企业都有非常好的营销指导规范。这些营销指导就是业务人员的行动指南，有了它们，业务人员有了方向感，就知道该如何做，从而也就能把业务做好。然而，还是有很多企业依然在对营销人员的管理和指导方面没有足够的重视和作为，他们认为只要去人才市场把人招来，然后就派往市场一线找客户谈单，用不着什么培训；也有些企业在招聘业务员后只做了产品知识和入职方面的简单培训。有的业务员跟着老业务员学，有的只能靠自身摸索，结果只有少数业务员的市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意而被淘汰，也有的发现“自己不行、不合适”而主动离开。往往情况是，营销经理常认为业务人员知道该怎么做，事实上业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道该怎么去做！在现实中，有很多企业或营销经理都在花很多时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做……。其实，“将帅无能，累死三军”，再优秀的营销人员，如果没有一批优秀的营销经理带领，那也只能是一群乌合之众，在斗智斗勇的激烈竞争中肯定是不堪一击。因此，拥有一批优秀的营销经理是建设高素质营销队伍的重中之重，而要想成为一个优秀营销经理的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！3、成为组织系统的构建者营销经理的第三个角色转变，就是使自己成为组织系统的构建者，而不是依然像以前单身当业务员时那样做个销售大英雄。要组建一支能征善战的营销团队，制定组织制度，鼓舞组织士气，完成组织任务。因为营销是一个系统工作，而营销经理是这个系统的领导者。案例：广东某木板建材企业广东某企业从事贴面板的生产和销售已有10余年，前些年因对手不多而赚了不少钱。随着市场竞争加剧，公司外聘了总经理以加强管理。虽然大家认可该总经理的能力，但无法接受其沟通方式，不久他便被迫离开。2000、2001年该企业的销售额均过亿，而2002、2003年连续两年的销售额、利润大幅滑坡，企业开始不赚钱。公司有8名营销人员，其中的两个经理都是在公司工作了5年以上，而其他人员的流动性较大。业务员的基本工资较低，主要靠提成（基本费用包含在提成中），企业很少有培训活动。业务员很少拜访客户，主要是在家里跟单，客户都是一些原来的老客户。这家企业的老板学历高中未毕业，因而在与我们的访谈中，认为企业不是很成功的原因是自己学历低，不懂管理，个人虽然参加过一些培训，还是认为企业干不了，希望找一位职业经理人管理企业。其实，在咨询过程中，我们已经知道这位老板开的是顶级宝马车，住的是广州郊外的豪华别墅，身家早已过千万。可是，她为什么总是说“我不行”？是故做谦虚吗？其实，之所以很多管理者说“我不行”，不是他们个人真的不行，而是他们作为管理者所构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。因为他们在管理过程中，切身感受到，企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。因此，当系统没有构建起来或构建得不好时，管理者就会发现自己的企业到处都是问题，自己成了“救火队长”，他们就会觉得时间、精力以及能力严重不足，身心疲惫，无奈之下只得感叹“我不行”。分析本案例，我们在咨询中发现，该企业的系统就没有构建起来，企业没有针对大客户销售建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能；营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，即使她使出浑身解术，也无济于事，最后只得说“我不行”。作为管理者，不管是老板还是营销经理，我们都必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是他所构建的系统优秀；也正是因为管理者所构建的系统优秀，我们才说这个管理者非常优秀。我们认为华为的任正非、海尔的张瑞敏、联想的柳传志、TCL的李东生很卓越，其背后更深的含义是说他们所构建的系统很卓越。在完全竞争条件下，企业的竞争归根到底是企业系统与系统之间的竞争，营销经理的重要角色就是构建系统，系统制胜！
  
    
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