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“营销数字化10讲”之6：数字化，“改造”还是“消灭”销售部？
刘春雄：郑州大学教授、清华大学MBA、北京大学EMBA、中国人民大学MBA特聘教授01数字化将彻底改造营销组织。至于改造方式，取决于传统组织抗拒改造还是顺应改造。顺应改造，就是转型；抗拒改造，就是先“消灭”，后再造。最近，方刚老师提出“干掉“销售部，有人反应很激烈。各种讽刺挖苦的都有。2017年，方刚老师提出市场部“挥刀自宫”时，反应也是一样的。几年来，原来的市场部，要么改名了，如IP部、市场内容部；要么名字没变，功能定位变了，人员变了。现在的市场部肯定不是的原来的模样！市场部原来有三大职能，市场调研、大众传播、销售政策。2017年方刚老师提出市场部变革，还只是传播职能发生了改变，从大众传播改成了新媒体传播。围绕新媒体传播，原来市场部的岗位、知识、技能、费用模式等都发生了改变。市场部负责传播的人员，要么学习新技能，要么引进新人员，要么成立新部门。营销数字化，市场部的另两个核心职能还会持续变化。数字化调研就是新技能，不懂数字化调研，到底是留用转型，还要找人替代？围绕BC一体化的销售策略、销售政策也会发生改变。市场部与销售结合的职能，可能会移交给数据中台。原来的离线政策，可能会变成在线政策。02谁能想象，现在的地面战，正在变成“看不见对手“的地面战。同样，过去被称为“陆军”、地推的销售部，是否会变成在线为主的销售部？也许销售部还在，但已经不是原来的销售部；也许销售部不在了，但它承载的功能有了新的载体。无论是旧瓶装新酒，还是新瓶装新酒，瓶子不重要，重要的是新酒。过去做销售的总说，无论“空军”怎么厉害，占领山头阵地还得靠人冲上去。似乎销售部天然存在，不可或缺一样。不要以为市场营销天然要有销售部。欧美日澳很多国家就几乎没有中国式的业务员。即使有，也是服务人员，不是销售人员。因为发达市场国家，渠道是独立第三方，不像中国渠道碎片化，需要强大的销售部以“人链“方式把渠道串起来。据说中国有8000万业务员，但美国则有超1000万推销员。两者的区别是：业务员2B，推销员2C。我倒不是说中国渠道一定会像欧美一样，如果不是互联网的出现，中国渠道未来大概率会走向欧美模式，只是时间长短问题。但是，营销数字化的出现，中国BC一体化的渠道模式将是世界最独特的。03怎么看待数字化转型过程中销售部的变化。可以有四个视角：一是营销组织整体的变化；二是销售部职能的变化；三是未来渠道状况的变化；四是业务员新技能的要求。从整体营销组织看，原来营销组织分为前方的销售部和后方的市场部，现在要变为前台、中台和后台。新组织结构中，销售部作为前台，是线下的一线；中台虽然在后方，但却是线上的一线。前台与中台，密不可分。原来的市场部与销售部，一个是品牌驱动，另一个是渠道驱动。BC一体化后，两个驱动力融合。销售部职能的变化，以及对销售人员专业技能的要求，后面专门论述。04数字化环境下，销售部（前台）职能的变化非常大。深度分销体系下的销售部，主要是2B业务，大致有四项职能：第一，客情做到终端，分销到终端。先有客情，后有分销；第二，终端维护，因为终端是BC的界面；第三，终端推广，主要是KA面向C端的推广，如导购；第四，由于上述工作衍生的各项程序性、事务性工作，如费用问题（比如费用申请和核销）、流程问题（比如各种打卡），市场问题处理（比如临期品）等。事务性工作因为涉及程序正义，花费业务员时间占比很大。渠道数字化改造后，销售部业务员的职能有哪些变化？第一，2B职能仍然存在，但因为2C因素，2B的重要性将下降。过去的深度分销，强化的是渠道推力。推力，业务员有求于终端。厂商是被动一方，终端是主动一方。终端客情的竞争，耗费了业务员大量精力。无差别的巡店，更是占用了业务员大量时间。BC一体化，带来了渠道拉力，C端倒逼B端。拉力，厂家是是主动的。营销数字化，渠道推力和拉力相对均衡，终端客情的重要性虽然有一定程度的下降，但仍然非常重要。因此，我不同意数字化会“消灭“业务员的说法。第二，BC一体化，业务员的核心工作将发生改变。BC一体化，又称双线深分，既包括2B的线下深度分销，也包括2C的线上深度分销。这是未来销售部的新职能，即打通三度空间。在立体连接中，我们已经提出，BC一体化的三个关键点：线下体验、KOC和云店。线下体验，一定是销售部的新职能，业务员没有退避的余地。KOC的发现和利用，同样是销售部的新职能。李渡已经在每个县设置首席体验官、首席传播官，就是适应线下体验、KOC运营。云店的在线运营，应该是中台的职能。但云店的前置仓配送，云店用户的体验，以及转化（比如转化为KOC），销售部同样没有退避的余地。第三，销售部（前台）与中台，线上线下并肩作战。虽然有中台的数字化支持，但线下客情仍然离不开业务员到现场。但是，利用数据优化业务员的行程、工作内容，将大大改变业务员的工作效率。比如，深度分销体系下，一个业务员负责150-200个终端，由于数字化后业务员的工作将更加精准、高效，业务员人均负责的终端数将大大增加。第四，业务员工作流程将会发生变化。比如，新品推广，原来是先铺货，再推广。即先2B，再2C。或者说只有2B，没有2C。有了BC一体化，新品推广完全可以改变流程为：先2C，再2B。先2C形成用户认知，再2B完成铺货。统一新品自热米饭“开小灶”就是先2C再2B，他们称之为CB一体化。05深度分销体系中，渠道处于“灰箱”状态。灰箱是指信息不完全或不确定的系统，又称部分可观测的黑箱。比如，渠道库存，大体知道，但准确数量不知道，货架期不知道。现在临期品率那么高，花费大量时间和费用处理，就是因为渠道处于灰箱状态。营销数字化下的BC关联数据，可以让渠道数量完全透明。包括库存、日期、流速。过去需要花费大量时间看仓库，查终端，在数字化系统中一目了然。还有对销量至关重要的终端陈列，以往搞清楚排面、陈列，在现场花费大量时间，现在通过AI物体识别系统，可以瞬间生成，按要求及时改进。渠道状态的透明化，需要业务员抵达现场处理的工作量将会减少。相应的，因为业务员个人判断失误影响市场，等到发现后难以弥补的现象也会减少。传统业务员“跑单帮”，独立判断，个人决定。有了数据支持，个人的行程、工作内容通过数据优化，效率大大提高。上述状况，某些工作将会弱化业务员个人素质的要求。但是，大数据在优化的同时，也给业务员戴上了“紧箍咒”。就像外卖骑手，因为派送行程优化，有些骑手被迫“闯红灯”一样。06传统业务员最重要的能力，一是对市场整体判断和把握的能力；二是客情关系能力。这是决定2B业务决定性的能力。营销数字化改变了营销组织和组织职能，对业务员技能的要求也发生了变化。第一，线下工作量减少，但线下工作“更重”了。在立体连接中，我们提出“做透”一个店，“打爆”一个县。营销数字化仍然有如此要求。因此，虽然业务员客情工作、例行性拜访工作量会下降，但线下体验这类高强度认知工作，反而会加大。线下体验，这是新技术，或新岗位，如首席体验官。只有线下“更重”，才能线上“更轻松”。第二，2B工作减少，2C工作量加大。传统企业2B的业务员，转向2C就很困难。这已经为多年的实践验证，传统业务员没有2C的基因。电商2C，转向2B也很困难。2B简直是2C人员的迷魂阵。2C人员同样没有2B的基因。BC一体化，要求销售部人员，既要做2B业务，同时也要进入C端。这是很困难的一件事。第三，业务员与中台联动，推动BC一体。BC一体化，首先是打通三度空间，线下、社群和网络打通，然后是B端到KOC，再到C端。同时，通过C端激活B端。这项工作的难度很大。首先是要与中台联动，其次是从B到C，再从C到B。技术含量很高。总的来说，业务员的工作从B端到C端，这是深化；B端的现场工作，经过数字化的优化，工作量大大减少，这是进化。07以往销售部也经历过多次转型，但基本是在不同B端的转换，比如，批发商时期，重点在批发商；市场重心下沉时期，重点在经销商；深度分销时期，重点在终端。批发商、经销商、终端店，这是不同类型的B端而已。营销数字化，变化有点大。从B端到C端，从线下到线上，从前台到中台。这么大的变化，个人能否适应，组织能否适应？适应就是转型、重生，不适应就是先“消灭”后重组。
家人睽复无妄第三十二：修齐治平之道
治天下有本，身之谓也；治天下有则，家之谓也。本必端，端本，诚心而已矣；则必善，善则，和亲而已矣。家难而天下易，家亲而天下疏也。家人离，必起于妇人。故睽次家人，以二女同居而志不同行也。尧所以厘降二女于妫汭，舜可禅乎？吾兹试矣。是治天下观于家，治家观身而已矣。身端，心诚之谓也；诚心，复其不善之动而已矣。不善之动，妄也；妄复则无妄矣；无妄则诚矣。故无妄次复，而曰先王以茂对时育万物，深哉！　　——《通书·家人睽复无妄第三十二》我们来看第三十二章，章题上显示，又有四个卦要我们好好领会：家人、睽、复、无妄。说实话，儒家的思想和方法，自从秦火以后，直到《周子通书》才真正形成了一整套从形而上到形而下的完备系统，而周敦颐先生学问最得力处，就是对易经的融会贯通。
第一章新营销组织力
程绍珊随着移动和智能互联网时代的到来，企业的竞争与发展的内外部环境都发生了巨大的变化，使得营销模式必须进行颠覆性的创新，本章从营销创新的背景、新营销组织的六大核心能力、营销组织管理的新导向三个方面对新营销组织力进行详细的剖析，为企业营销创新提供参考。
第十二章 产品搭配
减免广告费浪费的有效办法
我们在下面即将探讨到的内容，如果你在平常的广告宣传中，没有将其中的一条或几条用到的话，就意味着你的广告充满了浪费，是低效甚至是无效的。一、要有阶段性（如新产品上市、如某促销期间等）及其更长时限（如年度）的宣传计划，与之对应的是还要具有确保计划实施的执行系统。众所周知，无论是产品的卖点，还是消费者的买点，抑或是营销沟通主题都具有阶段性的同一、统一的基本特点，再加之出于树立产品品牌、企业品牌及产业品牌形象美誉度的需要，这就使广告具备了系统工程的特征。但在实际中，这种系统却正在因宣传的无计划或宣传的随意性，而遭到了极为严重的破坏。在某中美合资制药企业，广告事宜本为市场部企划科统管，但前一个月市场部刚安排完100万元的广告计划，第二个月作为美方代表的总经理便又大笔一挥支出了300万元广告费，中方的营销副总也毫不示弱，紧接着就搞了一个价值200万元的户外广告投资。试想，这种随意性、散漫性岂会不成为浪费广告费的一大祸根？当然，在该企业中，还多少掺杂着高层斗争的因素。二、要防止试一试的“花心”态度将自己引向歧途。在笔者曾经挂着顾问头衔的企业中，有这么一家某房地产企业，有一产品质素、内外环境、品牌知名度美誉度俱显弱势的楼盘正在发售过程中。该企业在楼盘销售不得不广告的压力下，为了所谓的“节省资金”和“检验各媒体的广告效果”，在项目地的四家主流都市类报媒上，先是各投一期1/2版的广告，接下来就停个大半个月以坐等各媒体的广告效应。孰不知，对某具体报纸广告而言，至少需要连登三期才能显现较好的广告效果。之后，不见多大效果，便愈加谨慎，又将原先1/2版的广告缩减为了常规的1/4版大小。孰不知，目前的房地产广告大都以1/3版以上的广告规格扎堆拥挤，在版式、版面安排等方面无明显出彩之处的小版面广告势必会淹没在众强手之中。还是难见效果，该企业仍然不能确定何种报媒才是最适合自己的实效媒体，最后甚至不知道应该如何再做广告。可是，话又说回来，等他们搞清楚了，那有限的广告经费也铺张得差不多了。通过此例不难看出，该企业缺乏基本的信息传播常识，急需专业力量的支持。也是正是基于这种认识，笔者才受邀为了他们的营销顾问。三、有所甄别的相信专业的眼光，选择最适合的专业力量。术业有专攻，这在社会分工越来越细的今天更是如此。但是却有许多人不信这个邪。如：置央视索福瑞、AC尼而森等专业调查公司调查结果于不顾，偏要自己东一家、西一家媒体的试试效果；将专业策划力量的策划东肢西解，选择自己主观臆断最实效的执行；找专业公司不是找创作者，而是找自己思想的代言者——将专业设计力量的稿子变为符合自己审美倾向的自己的作品；等等等等不胜枚举。合作也要讲究规模与“声望”上的“门当户对”，才能使双方的合作更顺畅更具实效。这，在我们身边同样有着不少栽在上面的企业例子。如：某生产、经营玻璃钢的企业，因看中当地某声望、规模俱大的广告公司，迷信其专业服务能力，而选择放弃了以前与自己曾共同成长过的中型广告公司，开始为自己的新选择支付起了更高的佣金。但是，并非仅仅佣金这么简单。因为在转向合作不久，该企业便发现了：因为自己势小、资金少、无钱做多大宣传等原因，而被那家强势广告公司冷待与漠视，在策划及图文创意上都通常被人敷衍了事，跟踪服务更是做不到位，营销推广效果出现了不如以前的不妙情况。迫于无奈，该企业最终又重拾旧欢---恢复了与原先那家相对弱势的广告公司的合作。四、刊播媒体及策略的实效选择与组合。这个道理很浅显，讲的就是：根据自己的经济能力和广告千人成本数等指标，对最能接触最大多数目标消费者之媒体的对应选择；根据消费受众的媒体接触习惯及对手广告刊播实情，而重点配合运用某媒体的版面、时段；根据受众的注意与记忆规律，而作好广告频率及广告表现中某些细节的安排；根据某具体媒体广告效果的大小，而重点采用某媒体……如海王金撙所选择的广告垃圾时间，就对应了其主力消费群---一群应酬较多，经常在很晚的时候才有时间看电视的中高收入者。五、除了根据效果检测作出广告调整外，还应结合动态竞争的需要，注意对手的举措及市场时势，以便作出一些动态性的调整。2007年，快消品巨头联合利华在中国市场推出了具有里程碑意义的洗发水品牌——清扬。这个品牌一出场，矛头就直指另一家跨国巨头宝洁公司的海飞丝：你男女不分通杀市场，我将洗发水分男女；你不痛不痒的只讲去屑，我的独特销售主张是持久去屑，并隐射性的宣传：“如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”；你找长发美女做广告，我找短发的台湾知名艺人小S（徐熙娣）做代言。或许是因为对手及其威慑度的不同，宝洁公司这次并没有象若干年前对待“去屑不伤发”的风影那样默然与迟钝，而是及时调整了海飞丝品牌的宣传：“一开始就有效，当然海飞丝”——强调去屑效果立竿见影的快概念。根据竞争动态及其威胁性及时调整自己的广告策略，正是我们让广告更有效的一条措施。除此之外，还有不少需要我们注意的东西。如消费者排队认购或蜂拥抢购自己的产品，就抓拍这些照片，并以图片新闻（包括电视新闻、专题等）的形式将其刊登，以产生跟随式消费的“羊群”效应；如对手的信息传播主题和自己的发生了信息重叠乃至一致的时候，就要进一步的在广告表现形式甚至是刊播方式上寻求差异。这种差异的标准是：减少来自同样信息上的传播干扰力，避免受众到达率和广告影响力的分化及减弱。六、把握住自己产品的优特之处或某些特殊时机，使广告也广告。从某种角度上来说，媒体就是强势品牌的媒体。在这种情况下，将自己的广告当作产品来做，使自己的广告本身就充满传播力，对大多数企业及其品牌来讲就尤其显得难能可贵。如一度主宰中国感冒药市场的康泰克爆发“PPA事件”后（PPA是苯丙醇胺的英文缩写，乃一种人工合成的拟交感神经兴奋性胺类的物质，服用含此成分的药物，容易产生如过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等副作用），众多感冒药品牌“不含PPA”的广告；如统一润滑油成为经典的“多一些润滑，少一些摩擦”的广告。对“统一”来讲，许多人看到或者是听到这个品牌，总难免联想到统一方便面，但自从美伊战争打响的第二天（2003年3月21日）后，这种情况就很快得到了有力的改观。因为在这一天，统一润滑油借用全世界都在关注的美伊战争话题，在中央电视台推出了“多一些润滑，少一些摩擦”的广告，尽管只有短短5秒，却撼动了人心。统一润滑油本身当然也在这则有效的广告中收益：月销售中高档产品首次突破1.5万吨，当年的销售业绩再攀新高，提前完成了12个亿的全年销售任务，比上年增长88％。七、其它渠道系统的配合。广告的目的就是为了销售。这自然需要铺货等其它营销举措的配合，事实上，绝大多数企业受资源及能力所限，也是玩不动广告先行情况下的“饥渴营销”的。如果，我们以铺货上架率为例，它在目标网点中达到了多大的比例，才最适宜“大规模”广告的投放呢？。遵循看得到、买得到的规律，这个数据是至少在60%以上。否则的话，我们可能是又在浪费自己极为有限的广告资源了。因此，在我们进行广告投放之前，不妨先问问自己：铺货上架率达到了多少？准备启用的售点直（促）销队伍是否已经培训好？终端的理货、补货工作又是否做到位？同时，实践也证明；与促销活动信息相配合的广告才是最有效力的广告。效力高了，单位成本及广告浪费也就自然能够降下来。为此，我们应该多向农夫山泉、蒙牛等企业打奥运牌、希望工程牌的广告；应该多向康师傅绿茶的苏有朋（台湾知名艺人）篇系列广告多学习、学习。事实上，就广告制作成本而言，一次性套拍多支广告片相对单独拍一只广告片的成本并高不了多少。而其在减免消费受众审美疲劳，受同一信息刺激过久变麻木的积极意义，却会为大家带去新的刺激与强化记忆的作用，产生大不一样的效果。由此，并可对企业的实力及形象产生更大的利好感官。八、加强广告执行的监管机制，杜堵“浪费”黑洞。如：在阶段性广告计划及预算内加强广告申请机制；在报销广告费用时，除了要求提供应有的票据外，还应当出具媒体广告的刊播数量及费用证明单、投放效果检测表、受众认知途径表；面临一些比较重大的广告投资时，自己还可以委派总部人员到区域市场进行直接投放。这些有利于证明广告经费的合理使用和减少因贪污、挪用所带来的广告费浪费。
第三章建立信赖感，形成忠诚患者群
（三）北魏洛阳时代的开启
离开平城、另迁新都，既已确定无疑，下一步就是迁往何处的问题了。当时主要有三个地方可供选择，一是长安，二是洛阳，三是邺城。长安、洛阳均为中国历史上的著名古都，长安为西周、秦、西汉等统一王朝的首都，十六国时期的前赵、前秦、后秦也定都于此；洛阳则为东汉、曹魏、西晋的故都；邺城则是后赵、前燕的旧都。长安、洛阳、邺城作为新都的候选城市，各有凭据。长安作为汉族传统文化中心之一，有人建议将其作为新都并不奇怪，甚至到孝文帝已经迁都洛阳两年之后，还是有些汉人文士提议应该定都长安，如497年孝文帝巡视关中，李冏（？—479，字道度，赵郡平棘今河北赵县人）还“以咸阳山河险固，秦汉旧都，古称陆海，劝高祖去洛阳而都之。”但孝文帝认为，长安位置偏西，不利于自己征讨江南军事行动的展开；另外，关中地区虽然也比较富庶，但毕竟土地狭小，无法与大河南北地区的经济实力相比；当然还有一条理由，即前赵、前秦、后秦三个政权都是在这里亡国，长安作为首都的“地气”并不好。所以，孝文帝最终否定了长安作为新都的建议。邺城在黄河北岸，与洛阳隔河相望。从地理位置来说，邺城作为新都也未为不可，并且孝文帝在南伐的时候，一方面让人经营洛阳，另一方面又命人在邺城兴建宫殿。太和十八年（494），也就是在孝文帝南伐至洛阳以后，却在邺城宫殿大会群臣，所以说，当时定都于邺城的可能性也是有的。这是因为，那时最富庶的地区在河北，北魏的国家财政收入最主要的来源也是河北，所谓“国之资储，唯籍河北”，当时仅冀、定二州的户调绢就在30万匹以上。而邺城就是河北的中心城市，所以如果单从经济的角度来考虑，邺城优于洛阳。另外，早在明元帝拓跋嗣统治时期，就曾因为平城闹饥荒而准备迁都邺城，最后在崔浩等人的反对之下，才放弃这个打算。然而，孝文帝最终还是选择洛阳为国家新的首都，那是因为洛阳在政治、经济、文化等方面的综合指数上超过长安、邺城。以经济指标来说，这三个地区都是当时的经济发达地区，洛阳所在的经济区域，虽稍弱于邺城所在的河北地区，但强于长安所在的关中。更重要的是，洛阳有漕运的优势，可以通过黄河漕运将河北的物产运到洛阳，这一点就是长安、邺城所不及者。以政治指标来说，如前面所分析的那样，长安、邺城都没有办法和洛阳相比，从远的来说，洛阳乃是东周故都，近代以来东汉、曹魏、西晋均都洛阳，这些都是人们心目中“正朔所在”的政权，而邺城只不过是后赵、前燕两个“僭伪”政权的都城，所以，邺城比不上洛阳；长安在历史渊源上固然强过洛阳，但不符合孝文帝进一步南征的军事战略构想。从文化来说，洛阳所在的中州地区，乃是文化最发达的一个区域，也是邺城所无法比拟的；与洛阳相比，长安作为中原政权都城的历史毕竟为时已久，相对洛阳来说已经落后了。所以，综合考虑，孝文帝决定迁都洛阳，以中原地区政治与文化中心洛阳为新都，北魏统治者不仅可以华夏文化的正宗传人自居，也更能吸引那些醉心于“中夏正音”、要求汉化的士大夫，从而将汉化改革推向深入。太和十七年（493）八月，孝文帝率众来到永固陵前，和祖母冯太后作最后的告别，之后便亲率大军百余万南下。九月，南伐大军进至洛阳，到达洛阳后，孝文帝故意装出继续南下的样子，迫使鲜卑勋贵同意迁都于洛阳。十月，孝文帝下令司空穆亮（451—502，字幼辅，本姓丘穆陵氏，穆泰从兄弟）、尚书李冲、将作大匠董爵三人负责洛阳的重建，洛阳新城的具体规划设计则由蒋少游完成。太和十八年（494）三月，孝文帝又从洛阳返回平城，作迁都的动员和说服工作；十月，孝文帝亲自到太庙告别，将祖宗牌位迁出；十一月到达洛阳。太和十九年（495）九月，平城后宫及文武百官全部迁到了新都洛阳。就这样，前后历时两年多，孝文帝终于完成了迁都大业。孝文帝迁都洛阳，在终结北魏平城时代的同时，开创了北魏洛阳时代，北魏历史的新篇章从此揭开！
案例1：“请教”出来的合作机会
医药销售中，我们有很大的概率碰到“医药能人”，就是所谓的科班出身或者经验丰富的药店人。在业务谈判中，他们会用他们专业的知识来“击败”我们，分析我们产品的弱点来拒绝和我们的合作。如何应对这些能人，来促成我们和他之间的合作呢？在和仁泰大药房谈判WFL时就确确实实碰到了这个问题。当时和业务员陆安一起随访和就地开发药店。走进仁泰大药房后，陆安按照我们制定的谈判流程和店老板吴经理谈着。吴老板说：“没有办法和你们合作，因为我们这边的消费能力有限，太贵，消费者消费不起。另外是你们这个是处方药，非要有处方才能销售。”并且通过药理知识和病理知识对我们的产品的做了“全面、科学”的分析，搞得我们业务员哑口无言，准备放弃，这时我接过了谈判的任务。“吴经理，您的专业知识让我十分佩服，对于产品的理解，您在我之上。我想跟您再请教一下，您对我们这一类产品的认识。您是执业药师吧？”我面带微笑地说道。“暂时不是，还在考试之中。”，吴老板回答道。“那您一定是本专业出身的，要不然没有那么懂！”我带着佩服的语气说道。“其实也不完全是，我以前是护士出身的，在诊所……”一下子她的话匣子就打开了，讲了她过去“辉煌”的职业经历。我又引导她，问是不是自己开诊所或开医院，是不是本地人，湖北的医药销售环境和北京什么不同等，大家一下子聊开了。欢声笑语中一个多小时过去，最后，我又拉了回来，“吴老师，您看我们的WFL能不能和您合作？现在和您合作，我们公司奖励首次进货的客户N元。”说完我就把现金拿了出来！“好，做，今天就报计划。”说着就把计划写到了计划本之上。以一个“请教”开始，给客户一个面子，调整好了这个氛围，在以“老师”来称呼，有了这些满足感，陪她聊了个把小时，她不合作才怪！赞美和请教，是我们建立客情的重要手段。每个人都希望得到别人的赞美，都喜欢做别人的老师。
3、​ 新媒体推广
新媒体已经成为一种趋势，在地产以及各个行业广泛应用，目前应用较多的新媒体平台为微博、短视频、综艺、app等，往往多媒体渠道联合应用，能够实现营销宣传效果最大化。新媒体平台主要包括新闻客户端、地方网络平台、社交媒体、视频平台、BAT平台、DSP平台、房产网络平台、跨界网络平台、其他新媒体九大常用媒体投放渠道。新媒体九大常用媒体投放渠道类别载体新闻客户端各地新闻客户端，今日头条、一点资讯、天天快报、腾讯、网易、新浪、凤凰、搜狐等地方网络平台XX社交媒体微博、微信等视频平台各大视频平台如优酷、爱奇艺、腾讯视频等BAT平台包括腾讯、百度、阿里旗下产品、如朋友圈、智汇推等DSP平台通过竞价方式，进行广告投放的第三方交易平台房产网络平台各房地产专业网络平台跨界网络平台包括旅游、汽车、理财类等与客户匹配的网络平台等其他新媒体包括最新的VR技术、以及直播、旅游等新兴平台新兴平台直播平台、论坛平台、音频平台、网约车平台、旅游服务平台、问答平台、餐饮平台、百科平台等。新闻客户端主要分为精准定制类和常规新闻类投放，精准定制类即可以根据客户阅读习惯定向推荐内容，比如今日头条、天天快报、一点资讯等；常规新闻类则是按照频道划分内容，包括腾讯、网易、新浪、凤凰、搜狐等。新闻客户端的主流广告形式包括开屏广告、信息流广告、内容页广告。BAT平台即中国三大互联网巨头阿里巴巴、百度、腾讯。从大数据江，BAT分别掌握着一般型数据、交易型数据和关系型数据领域的话语权，但彼此间并不开放。
第一节荣誉激励概念综述
精义
这一章与德篇第三十二章（夫慈，以战则胜，以守则固）、道篇第三十一章（兵者不祥之器）是相关的，还是在解决“不战（不用打仗）而胜”的问题。孙子提出的“不战而屈人之兵，善之善者也”思想，放在兵法里，不觉得是理想化，老子提出“行无行，攘无臂，执无兵，乃无敌”为什么会让人困惑呢？孙武目前考证的生卒时间是前545—前470年，比孔子（前551—前479年）小6岁，比老子（约前571—前471年）小26岁。这三个同时代的人，只有孔子的生卒年是确定无疑的，老子的高寿是存疑的，孙武的卒年也是推测。比较确定的是，孙武在公元前512年由伍子胥推荐给吴王阖闾，只是个三十三岁的中年人，那时孙武已在二十八岁就著有“兵法十三篇”，所以伍子胥才知道他，七荐孙子于阖闾——需要七次推荐才让阖闾同意接见孙子，因为孙子在此之前没有打过一次仗，也没有带过任何兵，阖闾觉得孙武一个嘴上无毛的小伙子，即使出身名门（齐国陈完的田氏宗族，司马穰苴是他的同族前辈）、写了一本兵书，也没有什么了不起，这是很正常的想法。孙武与阖闾相见的结果很清楚：孙武每向阖闾呈递一篇兵法并为之讲解，阖闾都忍不住大声赞美叫好（孙子每陈一篇，口不择称善），当即拜孙武为吴国将军，与伍子胥一起参与军政。前506年，在伍子胥、孙武的策划下，与楚国北面的蔡国联手，采用吴军大迂回到楚国腹地，而不是过去由东向西走水路的战略，在柏举之战击溃楚军，继而一举攻入郢都，几乎将楚国灭国。第二年，吴军被秦楚联军赶出郢都后，孙武即离开吴国不知所踪。所以孙武的卒年是存疑的。从孙武的经历看，他写出“兵法十三篇”的时候（前517年），老子54岁，孔子去洛阳问道老子是前523年，因此，孙子接触到老子思想是有可能的。这样一来，孙子核心战略思想“必以全争天下”，可以视为是对老子本章“行无行，攘无臂，执无兵，乃无敌”思想的深化。孙子兵法里也有类似的句子：行千里而不劳者，行于无人之地也。这是对“行无行”更直白的说法。形兵之极，至于无形。无形，则深间不能窥，智者不能谋。这是对“攘无臂”的延伸。善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。微乎微乎，至于无形。神乎神乎，至于无声，故能为敌之司命。这是对“执无兵”的阐发。“乃无敌”就是“能为敌之司命”：不是去打击战胜对手，而是成了对方的主导者（敌之司命），这个仗还怎么打？还需要打吗？老子所说的吾有三宝，以战则胜，以守则固的“慈”，不就是孙子的“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死”吗？孙子的全争天下、不战而屈人之兵，是将老子思想推演运用于国家战略、军争战术，也就是孙子所说的：善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒，不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。为什么老子说不敢为主而为客，不敢进寸而退尺？善战不是蛮战，是修道而保法，能为胜败之政。老子的兴趣在这个胜败之政，而不是如何胜败。孙子则更详细地阐述了胜败之法，可是孙子的内心也不喜欢打仗，这就是为什么从郢都回吴后，孙子就退出了吴国。阖闾被勾践击败，孙武在回到姑苏后就已经看到，而且明白自己也无力改变。伍子胥最后被伯嚭向夫差进谗言的罪证，是伍子胥将儿子送到了齐国，让夫差认为伍子胥里通外国，逼伍子胥自杀（参见《春秋基因》第三十五章“复仇者伍子胥”）。没有记录伍子胥将儿子送到齐国何处，他的儿子后来如何，我觉得，应该是送到了孙武的门下，这是最合理也最现实的解释。除了孙武，伍子胥在齐国怎么会有可以托付伍氏血脉的人呢？伍子胥应该清楚他与夫差矛盾的结局，但他不想退，宁可英雄一世死在任上。他也不能让伍家绝后，将儿子托付给老朋友又是兵学大家的孙武，这是他对身后事的最好安排。老子与孔丘、孙武、伍子胥，乃至与计然、范蠡、文种，恐怕都有着深不可测的真实关联。老子思想没有改变统治阶级的战略智商，却分明可以在春秋晚期政商风云人物的思想里，发现《老子》的痕迹。
四、经济效益显著提升，管理水平日趋精益
自2014年起，网络化继电保护智能运维大数据管理平台已在逐步在城南电网110千伏李家圈变电站、35千伏青年宫及双林变电站试点应用。试点实施成效获得了市调专业上级的认可，并在国网公司专家进行的“五位一体”标准作业程序APP督导调研中获得高度评价。该项目已被列为“五位一体”试点项目推广应用。（一）经济效益显著提升通过物联网和电子标签技术对二次设备设备建立资产台账，为企业投资决策、资产合理调配提供了准确的参考数据，有效的提高了资产利用率，减少无谓的设备投资和闲置浪费。由系统实现对运维工作的有效监管，减轻变电站资产日常管理的压力，提供标准规范的运维管理流程和方式，减轻了运维人员的劳动强度，节约劳动成本，提供了工作效率。每年产生经济效益2200万元。（二）管理水平日趋精益实现全网二次设备唯一性标识，实现继电保护设备从制造、调试验收、运行维护、技改大修直至报废的全过程管理，提高设备管理标准化水平。与继电保护设备生产信息进行关联，实现对板卡型号、生产批次等详细信息的管理，设备管理从装置级深入板卡级，提高设备管理的精益化水平。利用电子标签实现设备操作前校验功能，防止走错间隔发生，防止误碰造成停电事故的发生，并提供设备巡检、检验功能管理，提供标准化模板和规范，提高二次设备运行维护的标准化水平和现场管控水平。（三）实现了“五位一体”机制在班组末端的融合通过依托物联网技术的二次设备运维智能管理模式在继电保护班组的深化应用，实现了“五位一体”协同管理机制在班组末端融合，运维管控和安全管理水平进一步增强。在专业管理方面的多个关键指标，如：设备台帐及基础资料完备率、继电保护正确动作率、标准化作业规范率等，都有明显提升。未来平台还有望实现与PMS系统、绩效考核系统、继电保护统计分析系统等系统的信息交互，为领导决策及部门管理改进提供科学的支撑建议，可在国网系统内全面推广和应用。
  
    
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