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33 观澜湖：高尔夫品牌价值的“十八洞”
 一、“魂”和“魂实”的品牌理念在操作品牌的过程中，理念尤为重要。现阶段，品牌的基本理论已经广为所知，从品牌检验、品牌定位、品牌DNA、品牌写真、品牌调性到360度品牌管理，能按照基本流程做出品牌规划的人不在少数。当初，品牌理论的鼻祖奥美在推出品牌操作格式之时一再强调：“没有思想，格式无用！”然而在今天，却到处充斥着“有模样，无思想”的品牌规划和品牌表现，一个个没有“魂”的品牌在空中飘来飘去，难以实现像重磅炸弹落地一样的品牌落地威力。（一）“魂”理念对品牌最接近的理解方式，就是将品牌拟人化，把品牌看成一个人。品牌DNA(品牌核心)就像是一个人的“魂”，品牌“无魂”和“有魂”的差别就像是塑胶模特和真正名模之间的差别。举个简单而普遍的例子，一个品牌将DNA定义为“现代、时尚”，而另一个品牌将DNA定义为“出位时尚”，具体哪一个是“有魂”的品牌，一眼就能明了。（二）“魂实”理念（品牌全营销）品牌首先要做到“有魂”，而“有魂”和“魂实”又是有差别的两个层次。这种差别就像名模和三栖明星之间的差别：名模也许足够漂亮，但大众对名模的感受是平面的、特定时刻的；而一个也许不如名模漂亮的三栖明星，给大众的感受却是立体的、无时无刻的。一个就像是一幅画，另一个却如一出人间故事。毫无疑问，在大众心目中，名模和三栖明星的影响力相差甚远。“魂实”的理念，体现在专业品牌操作上就是“品牌全营销”。也就是说，品牌的“魂”要真正而清晰地贯穿于营销的各个环节中，并能够切实地给各营销环节带来实质性影响和提升。对于一个品牌操作者，要做到“魂实”，仅仅了解品牌和传播是不够的，首先必须对整体营销规划有深刻的认识，然后要在选择“魂”的过程和整体营销规划过程中不断地穿插思考、互相调整结合，最终到达“魂实”的境界（如图6-15所示）。 图6-15品牌操作的三个境界二、实战：品牌价值“十八洞”——高尔夫品牌“魂实”的四大过程2006年初，项目组入驻观澜湖高尔夫球会有限公司（以下简称观澜湖），开始了整体的项目诊断和营销规划。品牌作为其中的一部分，紧密地结合在营销体系的诊断和规划过程中。站在品牌全营销的角度，我们将其过程分为选取价值、提供价值、传递价值和传播价值四个过程。其中，共选取了18个要点，称之为“高尔夫品牌价值‘十八洞’”（如表6-1所示）。以下的“十八洞”只是整体方案中的要点片段选取，尽量从要点的呈现带领各位看官领略到全貌。      表6-1高尔夫品牌价值“十八洞” （一）选取价值Hole1：宏观洞察   “从贵族化走向平民化”是现阶段见到的最为普遍的论断，在高尔夫发展比较快的珠三角地区，人们实实在在地看到了这样的景象：接触过高尔夫球的人越来越普遍、练习场越来越多而且个个爆满、球场足够多、打球越来越便宜、会籍价值不断在下降……这一切似乎都在印证着高尔夫的“平民化”。为了迎接“平民化”的到来，很多球会争先恐后地降低高尔夫的进入门槛，甚至出现了价格战。项目组对此现象进行洞察后认为：更为全面而准确的论断应该是“从贵族化走向细分化”。姑且不论国家现阶段采取的新建高尔夫球场限制政策对“平民化”的牵制，一方面，目标消费群体（富人群体）是朝越来越细的阶层分化，一个富人阶层也最终会分出三六九等；另一方面，从一个市场发展的规律来看，成熟的市场是细分化而不是平民化（比如在中国出现过类似平民化过程的汽车和手表市场），越成熟普及的市场，高、中、低品牌分布格局越分明。所以，观澜湖不能被简单的“平民化”论断所误导，从而抛弃自己多年积累的高端定位和品牌资产，去盲目追逐“平民化”，导致最终的迷失和得不偿失。Hole2：消费者洞察从表6-2、图6-16中可以看出，对大部分购买高尔夫会籍的国内客户来说，他们进入高尔夫的诱因和进入以后长期迷恋高尔夫的诱因是不同的。甚至有些客户在买了高尔夫会籍以后的很长时间里，他们仍然未能对高尔夫球上瘾，仍然是为了长期满足他们当初购买高尔夫会籍的主要需求（如商务）在使用会籍。一个典型的国内会籍客户的进入诱因不等于核心诱因。观澜湖的品牌不能局限在高尔夫的核心诱因和已进入人群心态特征范围内“找魂”。表6-2消费者心理分析  图6-16高尔夫客户的发展三步骤 Hole3：竞争洞察　　对于竞争的洞察，往往不是盯着直接的几个竞争对手进行优劣势分析，特别是像观澜湖这样站在行业前端、取得很多行业记录的超级球会，其对竞争的洞察应该是用望远镜而不是用放大镜的。　　我们选用了望远镜对“会籍价值在下降”现象进行竞争洞察。在这种现象的背后，是观澜湖面对最新的竞争形势，表现出了价值超越步伐的滞后，这种现象分别体现在直接竞争和间接竞争上面。　　从直接竞争上来看，以广东为例，全省达到59个球会之多，其中最大的一个球会拥有10个球场。这种情况造成了有效高尔夫群体的增长未能跟上球场的增长速度，出现了单位时间、单位区域内竞争过度的现象。再加上会籍价值的同质化，使得很多球场采用价格战和很多降低打球门槛的做法来应对竞争，严重伤害了高尔夫会籍（尤其是主流的终身会籍）的价值感。　　从间接竞争上看，从表6-2的众多需求中可以分析出，当通过需求来说服一个新鲜客户购买会籍时，会面对很多如城市俱乐部、游艇会、健身中心、KTV甚至是麻将等多种多样娱乐交际形式的间接竞争。如果我们的会籍价值不进行突破，不能使之满足更多需求的话，那么高尔夫在新鲜客户的眼里就会出现“商务交际比不上KTV，乐趣不如麻将”的情况，何况一个会籍还动辄需要几十万元。所以，观澜湖这个品牌必须在观澜湖会籍上“找魂”，创造出超越性的价值，同时，“魂”还必须体现和长期指引观澜湖会籍价值的不断超越。Hole4：战略洞察在观澜湖的战略分析阶段，项目组一位老师说了一句经典的话：“战略说穿了就是白日梦。”当我们进入观澜湖的时候，就能感觉到它存在着一个很宏伟的梦，但是，谁能完全看清说清这个梦呢？白日梦是清晰可见的，那么，此时观澜湖的梦就是黑夜梦。我们要将这黑夜梦转化为白日梦（如图6-17所示）： 图6-17战略目标 　　从图6-17中可以看出，在球会品牌和观澜湖的整体战略定位关系中，一方面，球会是基础的业务驱动单元和承载观澜湖定位的形象主题，另一方面，观澜湖的整体战略定位和资源正是会籍价值不断超越的强大依托。   所以，观澜湖品牌应该在整体战略资源平台上提炼价值，找到驾驭大资源的“魂”。Hole5：产品洞察观澜湖卖的是“两阶”——最高阶层和最高阶段的生活方式，找出洞察后的价值，就意味着马上就要找到观澜湖的“魂”了，如图6-18所示。 图6-18产品洞察 Hole6：传播洞察首先，来看一下高尔夫界的传播现状，我们选取了“高尔夫会籍产品的传播模式是什么”作为洞察点。事实上，当我们提出“高尔夫会籍产品的广告应该是什么”的时候，没有人能回答这个问题，也找不到可参考的广告范例。我们找到的都不是严格意义上的会籍产品广告，各个球会的广告不是在卖球场就是在说球星故事，要不就是直接的会籍促销，没有一个广告能将自己会籍产品的价值说清楚。当我们提出另一个问题“高尔夫传播工具有哪些”的时候，我们发现各球会还集中在高尔夫专业媒体上做传播，而且应用的传播手段特别少，根本谈不上整合营销传播。　　其次，来看一下观澜湖的传播现状，放在行业内对比，观澜湖的传播是领先的，不仅投入大、手段较丰富、整合性较好，也成功地积累了“国际性、球场大、档次高、知名度高”的品牌硬资产。但本质上仍然停留在卖“运动、球星、球场”的阶段，也没有找到会籍产品传播的合理模式，造成会籍销售难于突破。　　这些现象背后的原因是对消费者洞察和产品洞察缺乏，造成自身尚对会籍产品价值认识模糊不清；更背后的原因是高尔夫界的营销水平低下，客观上也造成了高尔夫在大众心目中只有“运动、球星、球场”的单调印象。　　站在“魂”理念上看：连模样都还没形成，更何况“魂”。（二）提供价值Hole7：价值战略如图6-19所示，观澜湖可以在消费者尚未满足或激活的巨大需求空间里开创自己的会籍价值蓝海，构建高尔夫完整产品价值，而我们要找的品牌价值之“魂”，正是这片蓝海之“魂”。 图6-19高尔夫完整产品价值 Hole8：价值之“魂”  图6-20品牌价值  　　通过品牌三角关系（图6-20），我们终于找到这个几度呼之欲出的“魂”，通过品牌口号直接表达就是——人生得意观澜湖。整合观澜湖巨大的整体战略资源，打造超越性的高尔夫完整产品价值，使消费者获得最高阶层和最高阶段的生活方式，充分获得“人生得意”的心理满足，这就是“魂”理念。通过这个“魂”的确定，反过来指导目标消费群界定、产品价值构建、价格策略、渠道策略、球会品牌形象规划、整合传播策略等整体营销环节的明确、修正、提升和创新，使得“人生得意”并不是一幅静止的画，而是一个无处不在、不断活现的人间故事。这就是“魂实”理念。Hole9：产品价值 图6-21完整的产品价值 只有这样的完整产品价值，才能符合观澜湖品牌之“魂”的要求，才能充分体现“人生得意”境界要求。Hole10：品牌附加值　　很显然，作为观澜湖的会员，除了完整产品价值所带来的满足之外，拿着这张观澜湖会员卡，内在获得了自己对自己“人生得意”的自我满足和认同，外在获得了他人对自己“处在最高阶层和最高阶段”的认同，这就是最基本的一种品牌附加值。　　“魂”的概念本身就是一种能带来自我满足和认定的品牌附加值。（三）传递价值Hole11：产品策略表6-3产品策略 　　表6-3是通过打造完整产品价值后的产品增加和改变结构表，可以看到，一方面产品差异化的加大突破了同质化的困局，另一方面产品价值感的大幅上升，巩固并提升了观澜湖产品的高端地位，最终率先在行业中走出了新路子，根本性地扭转了“会籍价值在下降”的趋势这就是“魂实”理念的直接体现。Hole12：价格策略随着“魂”的确定对产品策略的修正和明确，观澜湖由原来盲目迎合“平民化”而造成混乱被动的价格体系转向清晰明朗（如图6-22所示）。 图6-22价格策略 Hole13：渠道策略 图6-23会籍销售的三重演进方向 　　如图6-23所示，通过完整产品价值当中的“团体（圈子）所能激活的价值服务包”，依托观澜湖大量的高端客户资源，可以打造出一个个对新会员入会极具吸引力的球友会，同时这种吸引力又使得我们多了一个创新的销售渠道和超级销售机器。　　这是很多球会梦寐以求的销售创新，也是“魂实”理念的巅峰之作。紧紧围绕“魂”，我们对观澜湖的传播规划进行了理念上的创新改造：（1）由原来简单的“卖运动、卖球星”，提升到卖“人生得意”的会籍价值；（2）由原来形象导向传播提升到销售导向、价值导向传播；（3）由原来传达单一概念式的平面整合传播，提升到结合体系营销行程关键节点的、由多个组合运动构成的立体整合传播。为此我们规划了12大组合式传播运动，在此节选了5个传播运动进行简要呈现。Hole14：会籍广告　　有效进行消费者洞察、产品洞察，通过明确“人生得意”的“魂”，进而明确观澜湖会籍的完整产品价值，明确会籍广告应该说什么。　　全新的观澜湖会籍广告将区别于以往“球场、球星”式形象广告，是展示“人生得意”的境界、展示完整产品价值的产品价值广告。第一批广告的规划采用了“在观澜湖，岂只打高尔夫那么简单”为创作主题，并分别落足在完整产品价值下的四个价值维度（商务交际、专业爱好、身份荣耀、健康休闲）创作出四款广告形成一个系列。当广告创作出来以后，我们回答了“高尔夫会籍产品的广告应该是怎么”的问题，为自己又解答了一个行业性难题而感到满足。满足，“魂实”的满足。Hole15：造级工程为了强化“魂”的差异性，为了在“细分化”的趋势中进一步稳固明确自己的高端地位，我们规划了专项的“造级工程”。抓住目前高尔夫界还没有像酒店那样进行星级划分的机会，找合适的第三方机构、由观澜湖主导提出分级标准，将各大球会进行分级，并设法占住国内唯一的一个5A级位置。与此同时，展开系列专项宣传炒作。例如：（1）《高尔夫A级标准划分，以级别看现状》（2）《中国5A级球会第一家》（3）《贵族也分三六九等——高尔夫球会级别浅谈》（4）《分级，才能看清差距》（5）《为什么中国只有一家5A级球会》（6）《瓶颈难以突破，中国高尔夫整体水平如何提升》……我们始终相信，“5A和4A的差距”比“NO.1和NO.2的差距”在消费者认知惯性里要大得多！Hole16：价值外化价值的打造，尤其是品牌附加值（“处在最高阶层和最高阶段”的认同满足），除了常规的宣传积累以外，还有更直接快速的手段，我们把这种手段叫“价值外化”。“价值外化”是一个意识到很难、说起来很简单的一些做法，例如：设计专门的豪华车标、在高档场所设“观澜湖会员专用停车位”、在机场设立“观澜湖深绿通道”、和所有最高档次的奢侈品结盟并推出定制限量产品等，再加上适度巧妙的炒作，就快速地将品牌附加值显性外化。　　有些事情，难只难在意识，“价值外化”正是如此，“魂实”也是如此。Hole17：牌中牌球友会不只是一个渠道的创新，球友会同时是复合价值（文化价值、销售价值、服务价值、品牌价值、商务价值、管理价值）的球友会，鉴于它的重要意义，我们采取将观澜湖球友会作为观澜湖球会的子品牌来进行品牌化经营（如表6-4所示）。表6-4球友的复合价值通过球友会品牌的专项工程运作，使消费者更直观、更立体地感受到“人生得意”的要义。Hole18：文化鲜活　　长期以来，由于高尔夫界的营销水平低下，客观上也造成了高尔夫在大众心目中只有“运动、球星、球场”的单调印象。同样是运动，跟足球相比，高尔夫文化中太缺少恩怨情仇、人间故事。对尚在高尔夫门外的人来说，一天到晚只看到几个球星在慢悠悠地比赛，高尔夫显得太单调枯燥、魅力不足。　　观澜湖作为行业引领者，理应带头对高尔夫文化在潜在消费群中的单调现象进行改变，进行高尔夫文化鲜活运动，并在运动中轻松分得最大的蛋糕。对于高尔夫文化鲜活运动，在此结合观澜湖的情况举几个例子，如表6-5所示所示。表6-5高尔夫文化鲜活运动举例 到此，打完“十八洞”，感觉自己又完成了一个挑战的过程，这种挑战正是高尔夫的魅力所在。带着一种完成挑战的满足感，让我们回过头来看看：一个球会的营销，确实需要“魂实”，而高尔夫这样一个行业本身，其实更需要“魂实”。 
一、个人经验
个人经验是功力积累的重要组成部分，下面我们通过一个故事进行一下剖析。不要怕与不要悔30年前，一个年轻人离开故乡，开始开创自己的前途。他动身的第一站，是去拜访本族的族长，请求指点。老族长正在临帖练字，他听说本族有位后辈开始踏上人生的旅途，就随手写了3个字：不要怕。然后抬起头来望着年轻人说：“孩子，人生的秘诀只有六个字，今天先告诉你3个字，供你半生受用。”30年后，当年的这个年轻人已是人到中年，有了一些成就，也添了很多伤心事。归程漫漫，回到家乡，他又去拜访那位族长。他到了族长家里，才知道老人几年前已经去世，家人取出一个密封的信封对他说：“这是老先生生前留给你的，他说有一天你会再来。”还乡的游子这才想起来，30年前他在这里听到人生的一半秘密。而人生的另一半秘密是什么呢？他拆开信封，里面赫然又是3个大字：不要悔。人生在世，中年以前不要怕，中年以后不要悔，这是经验的提炼，智慧的浓缩。人生就是活力之流，每一天，你都可以让强大的活力之流带领你前行。由现在开始，采取行动，让你的心、身和灵魂都动起来，做一点新的事，不要畏惧，放手而行。如果你仍然紧握着过去不放，期待重温儿时无忧无虑的旧梦，或是执着于已逝的荣耀显赫，那么你就不会随着人生的河流往前行。有一天，人到中年或晚年，也许只能眼睁睁看着河水从你眼前流逝，或是徒然逆流挣扎，在感慨声中，度过余生。当我20多岁就给别人讲这个故事的时候，是没有什么说服力的。而现在我快奔四十了，再结合自己的经历去讲这样的故事就太有说服力了。初进社会的我很害怕，什么都不懂，但是我告诉自己一个字“闯”。进入社会的十几年我做过太多的事情，如保险、期货、服装、调味品、日化美容、培训咨询，走过了中国的各大城市，除了西藏和云南基本跑遍了。为了坚持自己做培训的理想，我有一年失业五次的经历。每每讲到这里，在场学员无不动容。人生的过程中，个人经验告诉大家，梦想还是要有的，万一实现了呢？马云的经验是经验，我们的经验也是经验，同样有说服力。好的学生才是好的老师。作为老师，我自己当然要是一个好的学生，我给自己的学习规定是全接纳后升华，在课堂上不要挑，都拿走，回去后再消化，不需要的就去掉了。老师讲的课程都是一个整体，最后你会理解他的主题思想，才能把握哪些是对你有用的哪些是不需要的。为了更好地学习，我就给自己订了三个听课规矩。（1）空杯为零的心态：其实好多人都犯这个毛病，因为中国人谁都不服谁，总是看到别人不如自己的地方，却很少看到别人的优点，所以很难放下心去吸取别人的营养知识。大多数的人在听课时都是去挑毛病去了，只是看了看讲师能讲出什么稀奇的笑话，什么没有参加过的游戏，还有什么地方讲错了，什么地方讲的没有什么深度。这就好像我们看魔术一样。有人问一位中国的魔术师，你说大陆的人和外国的人看魔术有什么区别。他讲：“大陆的人看魔术，是想看你是不是穿帮，有没有看出破绽，也就是说他们欣赏的焦点在于你没有让他看出破绽，证明你的魔术好。而外国人主要的是欣赏你变得好不好看，有多少的欣赏价值，是不是给人一种震撼，一种美的享受。”其实我们学习也是如此，我们是去学习价值去了，不是以自己以往的经验去评判讲师讲的是否正确去了。所以将自己的知识倒空，去欣赏和品尝老师呈现给我们的一种精神大餐！（2）积极的参与：要真正想在课堂上学习到东西，一定要和老师互动。由于我从小就是靠听和悟，很少交流和提问，造成的我自己的心理认为我就不会问问题，提不出来什么问题，所以我总结了我成为一名培训师的优点就是自悟，同时阻碍我前进的也是它。（3）记好课堂笔记：记好课堂笔记？有人要说这不是废话吗？其实不然，我们现在的培训，电子的版本材料太多了，根本不需要记笔记，老师讲的都有。我说的不是这个，而是真正对我们自身有用的东西，不但要记，并且回去后还要整理一遍，将精髓吸收消化，制订如何能够转化成我的思想行为，列出行动的计划。我常比喻听课其实是肯德基外带全家桶，所有的好东西带回来后，还要我们去吃（整理笔记）、消化（行动计划）、吸收（行动）、取其精华去其糟粕（总结反省）。而很多人以为买回去就可以了，有的人甚至来的时候东西都不拿，只带一个桶回去，表示“我去过”，因为是别人（公司、老板）请客！喜哉，悲哉！作为讲师，将自己实际听课中的学习经验分享给学员的时候，他们很容易接受，也便于他们执行，更具有较强的说服力。
第二节：建立战略调整冗余度-第二层防火墙
建立扩张期防火墙除了运用事前验尸法和得失分析法来预测失败、进行战略实施过程管理之外，有条件的创业公司还要创造扩张战略的冗余度，用于进行必要的战略调整。冗余似乎是个不好的词汇，管理追求的是效率，而冗余是效率的反义词。冗余，相当于一定程度的“浪费”。创业公司资源有限，更应该注重效率而不是让战略选择出现冗余。然而，创新和效率是一对矛盾体。过度关心效率，砍掉所有的冗余，对创新的伤害极大。效率对“犯错”来说，容忍度极低。然而，很多创新正是在不断的试错当中发生的。没有一定的错误容忍度，就很难实现惊世骇俗的创新。而创新，正是创业公司在扩张期中赖以成功的源动力。在企业发展的S型曲线中，我们可以看到一家公司的发展至少可以分为三个阶段。（如图4-1所示）图4-1：企业发展的S型曲线第一个时期被称为初始期。初始期就是本书中所说的初创期。在这个时期中，与产品和服务创新一样，创业公司内部实际上也在萌发一种创新-制度和流程的创新。初创期结束时，公司内部会存在一个创新管理制度和流程的萌芽，用以支持战略执行的需要。第二个时期是扩张期。在这一时期内，除了企业规模会随着扩张不断增加之外，公司内部的管理制度和流程也同时在不断改善，甚至会被颠覆和重塑。这种改善将持续到企业进入第三个发展阶段：成熟期。此时企业内部的制度和流程已经成熟到可以支持公司平稳发展的程度。不同岗位的员工只需要按照既定的制度和流程工作，就能稳步地扩大公司的规模。当然，一家公司要想遍历S型曲线的整个过程，要求商业环境保持相对稳定。如果在这个过程中，商业环境发生了巨大的变化，公司可能要根据新环境来进行变革。变革意味着公司的发展要经历第二条S型曲线。能实现第一曲线到第二曲线跃升的公司将获得长足的发展，不能实现这一跃升的公司将被市场淘汰。如图4-2所示。图4-2：第二增长曲线在一家公司的发展过程中，可能需要经历多次S型曲线的跃升。跃升发生的周期跟商业环境的巨大变化相关。如果环境变化发生的时间周期长，则企业发展的整个S型周期时间就很长。这有利于成熟型企业持续盈利和积累竞争力，但不利于创新公司的萌生；相反，如果环境变化发生的时间周期很短，则企业发展的S型周期时间就会相应的缩短。此时，情况将利于创新公司的萌发而不利于成熟型公司的发展。左右商业环境变化的主要因素是科技的发展。比如互联网技术出现和发展以及互联网由PC时代到移动时代的变迁，连续两次彻底地改变了商业环境。这让行内企业发展的S型周期大大缩短。特别是在PC互联网时代到移动互联网时代的变迁中，环境巨变对PC时代的互联网巨头公司提出了快速、大幅度的变革要求。没能应对变革并促生跃迁的PC互联网巨头，如今已经沉沙折戟。此外，还有很多因素会促生商业环境的变化，如政治因素、战争因素、经济周期、人口变迁、大规模的疫情等。但作为一家公司来说，我们所能把握并运用的变化因素最主要的就是科技因素。所以，企业要关注科技领域内的创新技术的出现和它们带来的新商业范式。比如5G、区块链等新型技术，都有潜力重塑商业环境。商业环境的变化在不同行业也有不同的周期。能源、医疗卫生、农业等领域内，商业环境的变化缓慢，出现颠覆式技术创新的机遇相对来说较为稀少；而IT、互联网和消费电子行业如手机和计算机行业，商业环境发生变化的周期相对来说十分短暂。因此，在这些领域内，创新公司将频繁出现。初创公司发展必须经历的前两个阶段-初创期和扩张期，特别强调创新能力。这里所说的创新，包括产品和服务、战略、商业模式、市场营销渠道等面向外部的创新；还包括公司内部制度和流程的创新。抛开产品和服务以及营销和商业模式创新这些大家都知道的创新角度不说，创业公司还必须对制度和流程进行摸索式的创新，才能让企业内部能力的积累满足战略创新和商业模式创新的要求，成功地将战略落地，让新商业模式大行其道。可以说，没有创新就没有创业。而创新的过程中必然会有尝试，尝试必然会有错误，错误也几乎一定会造成效率低下。所以，我们需要建立战略冗余度来满足创新对战略调整的潜在需求，这是我们要在扩张期里创建的第二道防火墙。战略调整冗余度究竟意味着什么呢？从扩张战略铁三角一图中，我们知道扩张战略主要有三大类（如图4-3所示）：图4-3：扩张战略“铁三角”它们包括：产品和服务种类扩张、市场区域扩张和跨行业扩张。因此战略调整冗余度意味着要为两个方向上的战略调整预留资源冗余：1，在三大类扩张战略间调整。2，在某一战略内部调整。
五、任何组织都离不开有强大信任背书具备影响力的领袖人物，社群也不例外
一个产品的消费或品牌的成功，源于两个驱动力量：一个是信任感，另一个是归属感。信任感解决消费尝试问题，归属感解决持续消费问题。传统营销采取广告告知解决信任感问题，社群营销则是通过活动参与或成员间口碑传播解决信任感问题。目前社会，由于唯利是图、唯利不仁导致社会信任透支，大家正生活在信任危机中，社群成了解决信任的一个有效途径。因为社群成员是由朋友或朋友的朋友构成，彼此之间有着千丝万缕的关系，而线下社交活动让大家不但相知而且相识，信任背书在社群中是非常强大的，甚至会产生蜂群效应。所谓蜂群效应，就是一群马蜂，你招惹了其中一只，所有的马蜂都会来蛰你。社群既然是一种群体状态，就必然是一种组织，无论是自组织社群还是他组织社群，是组织就必然存在领袖式或领导式人物，以及相对活跃的组织成员，这样的成员就是社群中的意见领袖人物。这个社群的意见领袖说一件事情，我相信他的影响力会很大，蜂群效应会放大。因为他本身就有蜂群效应，在这个过程中又有一个有信任背书的人传递一个信息，这对我们的营销非常关键。社群中意见领袖人物，群主/运营者+权威人士+活跃人士。玩社群，要么你是意见领袖人物，要么搞定意见领袖人物。
六、勇于实战
学游泳最快的方式就是去游，学骑自行车最快的方式就去骑，卖保险最快的方式就是去卖。但游泳、自行车需要有人保证基础的安全。保险也一样，想学会最快的方式就是去实战，但也要在保证“基础的安全”上的实战。保险的基础安全就是不要给客户错误的信息及产品。我的做法是，让新人都去实战，但我会一直陪着。很多新人不敢实战是因为怕自己不专业，服务不了客户。但我跟新人说：“你放心，如果有客户，我会跟你一起服务，也就是客户得到的是咱俩儿的专业+服务，你的客户有全国销冠来服务，还怕什么？”
中国工业4.0的两个障碍
中国想借电商弯道超车，以此为契机实现工业4.0，除了目前所占的优势，还面临着两个现实的问题：第一个障碍：C2B业务还未普及，电商想要可以满足他们多品种、小批量、快速反应的生产厂家比较困难。与这种个性化的定制生产相比，生产厂家更愿意接受单产几十万的大单，这种唾手可得的利益是中国传统制造业的主要利润来源。中国可以做几十万、几千万的单子，却做不了几千的小单，如此一来，实现定制化根本无从谈起。要想实现制造业的转变，变刚性的生产能力为柔性的生产能力，就需要企业改变观念，愿意牺牲眼前利益以换取长远利益。而这个过程并不是那么容易的，中国作为制造业大国，企业众多，分布广泛，要想实现整体的调整，一方面需要政府的大力引导，另一方面如果有成功的企业案例作为先河，让企业尝到甜头，其他企业也许会跟风而上。例如阿里在2012年9月聚划算联合海尔发起的“双节买家电，定制最划算”活动。该项活动初次尝试定制购物，在短短的8天内就有100多万消费者参与投票，投票的内容涉及电视的尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩、接口六大定制点。最终，海尔集团根据投票结果安排生产，成功成交8322台32寸定制彩电。之后不久，阿里集团聚划算事业群宣布启动C2B(消费者驱动)战略，推出大规模消费者定制平台――聚定制。截止2014年4月底，先后有美的、九阳、苏泊尔等10个品牌家电企业参与到这场C2B生产中来。在定制化的道路上，天猫比以往走的更远。来自电商平台的大数据，更具有代表性和高效性，成功的连接了消费者和制造业企业。聚定制的操作过程，消费者需要交付定金，之后的生产是根据消费者的实际需求进行生产，有直接确定的消费者，区别于传统的盲目生产，产品生产出来后再让顾客挑选的模式，实际上反而降低了成本。而且在聚定制的过程中，制造业企业可以根据消费者提交的消费需求，从几百万需求中选择相同的数十万用户需求进行批量生产。对于企业来说，还是规模化的标准生产，但是同时也满足了消费者的个性化需求，一举两得。从以上事例可以探知，电商平台和大数据业务可以在工业4.0中发挥很大作用，建立起消费者同制造业企业的联系，为实现工业4.0提供技术和平台支持。第二个障碍：中国电商的发展速度快，但也存在着它的缺陷。像淘宝、天猫、京东这样的大型电商，商家要想获得销量就得靠低价和促销、购买广告位以获取访问量、通过刷单做销量等等，这些都是大一统的平台导致的结果。结果是现在平台有了，但是还是在卖便宜货，还是在倾销传统制造规模化生产出来的产品。要实现工业4.0，我们要做平台，要实现与消费者的无缝对接，就要摆脱过去那种卖便宜货、只做零售的模式，真正建立起一个高新技术的平台，促使制造业企业走上新的高度。要智能化、要定制化，突破网络表面的便捷性，挖掘深度和广度。如果还只是延续之前的简单复制，不去研发，不把网络和制造业有机结合起来，那么问题永远得不到解决。中国的劳动力已经不再廉价，如果不能顺利搭上信息化的顺风车，制造业将无突破口。要想解决这些问题，只能依赖于新兴的移动互联网，依靠那些数以万计的小商家来实现定制化、分享性。电子商务和制造业一样，同为工业4.0的组成部分。而作为工业4.0的一部分，电子商务起着举足轻重的作用，并且逐步承担起桥梁作用，将制造业企业和消费者连接起来，搭建一个交流的平台。“制造业”和“电子商务”实际上就是工业4.0的后端和前端。在这一方面，中国和德国各有千秋，所以中国和德国在工业4.0方面是最亲密的伙伴，一边协作一边竞争，是两国合作的常态。2014年10月10日，中国总理李克强在柏林同德国总理默克尔共同主持第三轮中德政府磋商。在此期间，中德双方发表了《中德合作行动纲要：共塑创新》，宣布两国将开展工业4.0合作，全球工业4.0即将向我们走来。
二、群狼战术抢滩市场
休闲食品是一个品类领域很大的市场，饼干、薯片、各类派等缤纷各异，只在其中一个品类上发展很容易遇到瓶颈，突破瓶颈的最快速方法是多品类领域发展。于是，问题出现了，多品类领域是一个品牌包打天下，还是多发展几个品牌分担市场机会和风险。作为后起之秀的企业，往往习惯于把目光瞄准食品饮料行业的领导品牌，如娃哈哈、康师傅、统一等，以期从它们身上寻求借鉴。同样是食品饮料行业巨头的娃哈哈更习惯于依靠单品牌开拓市场，其获得成功更多的是渠道经营的成功，就是外界津津乐道的“联销体”渠道策略。顶新集团麾下康师傅取得了方便面市场霸主的地位之后，才开始运作康师傅饮料、康师傅休闲食品，最终的结果是“1+1+1>3”的满意格局，形成了良好的品牌带动模式，成就了一个巨大的规模和销量。康师傅的对手统一也选择了与康师傅相同的品牌战略，坚守同一品牌，以“统一”品牌发力，推出了自己的同类饮品、休闲食品等。难能可贵的是，与娃哈哈康师傅不同，达利食品更侧重于使用多品牌策略群狼战术抢滩休闲食品饮料市场。这一点与宝洁等国际品牌非常相像，从品牌管理的角度上来看，多品牌策略更容易凸显食品消费的独特性，使每一个品牌都拥有强烈的个性风格，以实现对细分消费者的占领。具体如表2-1所示。表2-1达利食品多品牌策略品牌达利园可比克好吃点和其正品类蛋糕、饮料薯片、膨化休闲饼干凉茶
四、总结：企业文化是中小制造企业的 “精神引擎”
在温州中小制造企业服务过程中，深刻感受到企业文化对企业发展的核心价值——资源会枯竭，唯有文化生生不息。对于中小制造企业而言，企业文化不是“锦上添花”，而是“雪中送炭”：文化是管理的“软支撑”：中小制造企业普遍面临管理基础薄弱、人才流失严重的问题，通过文化建设可建立统一的价值标准与行为准则，降低管理成本，提升团队凝聚力。文化是传承的“硬载体”：在二代接班过程中，文化可将创始人的经营哲学系统化、可视化，实现“精神传承”，避免企业因管理权交接陷入混乱。文化是竞争的“软实力”：在同质化竞争激烈的制造业，文化可成为企业的差异化优势，通过“客户至上”“品质第一”的理念，赢得客户信任，实现长期发展。温州陈凯洁具的案例证明，中小制造企业只要遵循“高质减负”的思路，坚持“全员参与、长期落地”，就能构建起贴合自身的企业文化体系，让文化从“理念”变为“行动”，从“行动”变为“竞争力”。未来，随着民营经济的持续发展，企业文化将成为中小制造企业实现“从大到强”“基业长青”的关键支撑。
前言
以激情与理性跨越艰难时刻2020年年初暴发的一场新冠肺炎疫情，给整个社会先是按下暂停键，然后缓缓启动。3月至今，社会经济生活逐步有序恢复中。由于各地抗疫要求不同，恢复进展快慢不一，由此带来了社会协同上的一些不顺畅，业务节奏放慢；宅家久了，许多员工奋斗激情衰减，工作进入不了紧张状态，上班无力，工作懈怠。经营者们也空前地感到焦虑茫然：疫情的影响究竟会怎样？成本压力该如何化解？如何生产自救？怎么给大家加油鼓劲……在这样一个艰难时期，企业家更要坚定企业活下去的信念，既要发挥企业家激情，相信相信的力量，又要坚持理性，建设确定的组织秩序与组织能力。
第三章知胜——龙头品牌建设分析与规划
企业对于龙头品牌建设的成败进行分析就是《孙子兵法》中所说的“知胜”。“知胜”是一种战略思维，很多人用胸有成竹来解释，虽然通俗易懂，但是我觉得“知胜”的意境更胜一筹。“知”让人联想到先知先觉，从战争的角度来说，将领是否具备先知先觉的能力既决定着国家的兴亡，也决定着百姓和士兵的生死；从企业的角度来说，企业家是否具备先知先觉的能力既决定着企业发展的成败，也决定着员工的前途。“知胜”是为了不战全胜，是领导者追求的最高目标。企业家经营企业必须知道为什么要让企业成为行业龙头品牌，如何让企业成为行业龙头品牌。我们在第一章第二节中讲过，很多企业就是因为缺失“知胜”，也就是行业龙头品牌建设规划和分析的过程，企业发展越来越艰难，这是企业家当初偷懒造成的结果，在当今激烈的市场竞争环境下，如果企业家想用过去的管理方式经营企业，企业迟早会被淘汰。如图3-1所示，在企业的不战而胜逻辑图中，龙头品牌建设分析与规划也就是“知胜”处在开端位置，这是说企业家要具备全局意识，如果企业家不能对龙头品牌建设进行分析与规划，企业在参与市场竞争的过程中就存在诸多不稳定因素，无法做到不战而胜。图3-1企业的不战而胜逻辑《孙子兵法》开宗明义，在第一篇中便提到：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”意思是说战争是国家大事，是关系到百姓生死和国家存亡的大问题，必须要慎重对待，必须考察研究。所以“经之以五事，校之以计而索其情”，意思是说要通过敌我双方在五个方面的比较分析来判断我方在战争中获胜的把握有多大。由此我们可以看出《孙子兵法》倡导通过严密的逻辑分析和比较得出一个科学的战略决策。很多人不理解《孙子兵法》这本书所阐述的思想，把《孙子兵法》当作用于指导军队打仗的“计谋”类书籍，把它和“三十六计”混为一谈，实际上，《孙子兵法》中的“计”是计算的意思，是指将领在上战场之前要仔细计算，做出正确的决策。《孙子兵法》“计”篇中提到的核心概念“五事七计”就是讲将领应该如何通过五个方面的七个标准来做具体的计算和衡量，从而做到提前预知战争结果。所谓“五事”即“道、天、地、将、法”“七计”即“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”我们可以看到“七计”是对应“五事”来说的，我们可以将其理解为五个方面的七个标准。《孙子兵法》中明确指出将领的目标是全胜，将领要围绕是否能够全胜来做分析，只要将领达到这五个方面的要求，就可以在战争中获胜，那么，是不是将领在这五个方面都要优于对手？《孙子兵法》中没说，也没法说，战争存在变数，不同的战争，要求各不相同，但万变不离其宗，只是在细节方面有所不同，比如每场战争的要求不同，或者是这五个方面每个部分所占的权重不同。优秀企业家给自己定的目标是让企业成为行业龙头品牌，所以企业家“知胜”就是通过系统的逻辑分析判断企业能否成为行业龙头品牌，身为企业家，必须知道如何打造行业龙头品牌，自己所在的企业是否具备成为行业龙头品牌的条件，这个条件就是企业的竞争力。“知胜”是“得胜”的前提，也是关键所在。我们把“知胜”的过程分为以下三个阶段：第一个阶段，企业家必须知道是什么因素决定企业成败。《孙子兵法》中说：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”所以企业家必须清楚地了解自己和对手，才能在竞争中取胜。第二个阶段，企业家必须知道哪些因素决定企业成败。前面讲了五个方面，即“道、天、地、将、法”，这五个方面如何决定企业成败？具体来说，这五个方面包括七个标准，也就是“七计”，我们详细分析“七计”的比对逻辑，让企业家了解每个标准是如何影响企业成败的。第三个阶段，企业家必须知道对手是谁。企业家了解了衡量分析的方法，接下来就要知道具体的对比对象，而这是由企业的定位所决定的。我们从“五事”“七计”及“致人而不致于人”三个方面来论述，给大家展示《孙子兵法》一书中作者是如何通过精确的数据分析做到“知胜”，同时告诉企业家如何通过精细化的分析做到“知胜”，让企业在竞争中取胜。
内务管理也是打仗的一部分
原文：凡军好高而恶下，贵阳而贱阴，养生而处实，军无百疾，是谓必胜。丘陵堤防，必处其阳，而右背之。此兵之利、地之助也。上雨，水沫至，欲涉者，待其定也。凡地，有绝涧、天井、天牢、天罗、天陷、天隙，必亟去之，勿近也。吾远之，敌近之；吾迎之，敌背之。军行有险阻、潢井、蒹葭、山林、蘙荟者，比谨覆索之，此伏奸之所处也。【详解类引】这段是对“处军”之法的总结。孙子对处军之法做了两个方面的总结，“凡军好高而恶下，贵阳而贱阴，养生而处实，军无百疾，是谓必胜。丘陵堤防，必处其阳，而右背之。此兵之利、地之助也。”是回顾上文，重复“处军”的基本原则。“上雨，水沫至，欲涉者，待其定也。凡地，有绝涧、天井、天牢、天罗、天陷、天隙，必亟去之，勿近也。吾远之，敌近之；吾迎之，敌背之。军行有险阻、潢井、蒹葭、山林、蘙荟者，比谨覆索之，此伏奸之所处也。”是总结了各种需要躲避或高度关注的恶劣地形。先说处军之基本原则。好高而恶下。张预注说：“居高则便于觇（chan）望，利于驰逐；处下则难以为固，易以生疾。”军队驻扎要选择在高处，居高临下，一方面便于侦查，另一方面便于出击；反之，驻扎在低处，容易阴潮，也不便于战斗，难以守住。贵阳而贱阴。不管在什么地形上宿营，军队都应选择在向阳的地方，营地干燥，避免向阴的地方潮湿，容易滋生疾病。养生而处实。曹操注解说，恃满实也。养生，向水草，可放牧，养畜乘。实，犹高也。就是说，宿营的基本条件是，生活上要有保障，侧翼安全上也要有保障。军队驻扎要选择有水草的地方，可以养生，靠近水草，可以放牧战马，蓄养牛羊猪等牲畜，便于打水砍柴，还利粮道，便于物资供应。处实，是驻扎在高处，要有所依赖、依仗，宿营背后没有屏障，那非常危险，应该选择有所依靠的地方。军无百疾，是谓必胜。做到占据高地，宿营向阳，生活又有保障，军中就不会发生各种疾病，就可以提高战斗力，保障军队获胜。行军打仗，最残酷的是非战斗减员。拿破仑说：“再残酷的战斗，也没有营地不卫生导致疾病、瘟疫，对士气的打击大。”疾病、瘟疫流行的非战斗减员是最可怕的，战场上的伤亡，也损失敌军的力量，而非战斗减员，不但影响战斗力，还影响士气。东汉伏波将军马援在湖南苗族叛乱时，因走水路被困河谷当中，在潮湿的地方宿营，致使部队瘟疫流行，最终战败，他自己也死于疫病。曾国藩治兵，有一条重要的举措就是严格要求营地卫生，这是避免瘟疫流行的有效手段。所以，军队宿营的地方，一方面要向阳、干燥，背靠高地；另一方面要严格管理营地卫生。卫生，很多时候也是战斗力的体现，现在军队中的内务管理，也是打仗的一部分。营销管理企业经营中，判断一个区域市场团队战斗力如何？看看他们的办公室，看看他们的宿舍就大概清楚了；看一个区域经理的管理能力，从卫生管理中也可窥一斑，连办公室、宿舍卫生都管不好，终端管理能好到哪里去呢？有一个快消品经销商，总结他选择终端的两个条件说：，一是看终端店面卫生怎么样，一是看老板待人热不热情。店面卫生都做不好，说明这个老板不勤快，不勤快的人是做不好生意的；另外对待业务员不够热情，是不会做生意，不管你选择不选择这个产品，但必定是给你送财的。丘陵堤防，必处其阳，而右背之。杜牧注解说：“凡遇丘陵堤防之地，常居其东南也。”东南一般是指向阳的地方。梅尧臣说：“虽非至高，亦当前向明而右依实。”如果没有高地，一定要找一个背后有屏障的地方。王皙说：“处阳则人舒以和、器健以利也。”驻扎的地方向阳，背有依靠，又有水草，住着就舒服，不容易滋生疾病和瘟疫，就有战斗力，能打胜仗。此兵之利、地之助也。梅尧臣注说：“兵所利者，得形势以为助。”张预说：“用兵之利，得地之助。”以上这些，就是充分发挥地形的优势，转化成我的兵势。再说要躲避和高度关注的环境和地形。分为三部分来解读，一是“绝水”时如何判断上游是否会涨水，避免半渡时涨水；二是远离六种坏地形；三是这几种地形容易有伏兵，要特别小心，遇见几种地形要仔细搜索，认真观察。上雨，水沫至，欲涉者，待其定也。这是讲渡水。渡河的时候，要注意观察水流的情况，如果上游下大雨，会引发山洪暴发，河水暴涨，半渡的时候会被大水淹死。怎么判断呢？张预注说：“沫，谓水上泡沤。”杜牧注解说：“过溪涧，见上流有沫，此乃上源有雨，待其沫尽水定，乃可涉；不尔，半涉恐有瀑水卒至也。”杜佑也说：“凡地有水欲涨，沫先至，皆为绝军，当待其定也。”就是说，河水浑浊，水上有泡沫，就说明上游下雨了，这时候要注意了，上游有发生山洪的可能性，河水有可能会暴涨。遇到这种情况，想渡河，就先等等，等河水平静了，再渡河。因此，曹操注解说：“恐半涉而水涨也。”这种情况，现实中也常见，当见到河中变浑浊，并有泡沫出现的时候，就可以判定上游要么有大雨，要么要是放水了，下游河水要涨起来，必须马上山撤离，避免危险。这也是孙子也是告诉我们的一条生活常识。凡地，有绝涧、天井、天牢、天罗、天陷、天隙，必亟去之，勿近也。吾远之，敌近之；吾迎之，敌背之。这是“六害之地”，六种危险的地形，要想办法让敌人“近之”、“背之”，而我则“远之”、“迎之”。“绝涧”，是两山之间夹流水，很难通过，非险恶。曹操注解说：“山深水大为绝涧。”梅尧臣说：“前后险峻，水横其中。”“天井”，就是四周高峻、中间低洼的地形。曹操注解说：“四方高，中央下位天井。”这是一个四周高，中间有水的天然大井，非常危险，一旦被赶入这种地形，想出来都难。“天牢”，梅尧臣注说：“三面环绝，易入难出。”曹操说：“深山所过，若蒙笼者，为天牢。”王皙注说：“‘牢’，谓如狱牢。”这种地形高山环绕，易进难出。“天罗”，罗是罗网之意，指草深林密，荆棘丛生，军队进入后，犹如陷入天罗地网一样无法摆脱。“天陷”，陷是指陷阱。梅尧臣说：“卑下污泞，车骑不通。”杜牧说：“涧水澄阔，不测深浅，道路泥泞，人马不通，谓天陷。”这种地形地势低洼、道路泥泞，车马容易陷进去出不来。“天隙”，隙，是指狭隙。梅尧臣注说：“两山相向，洞道狭恶。”曹操注解说：“山涧道迫狭，地形深数尺、长数丈者为天隙。”曹操注解比较详细，他败走华容道那种“一线天”的地形，就属于“天隙”这种恶劣之地，军队经过这里多凶多吉少。这六种地形主要特点是地坑、地缝两大类。遇到这六种恶劣的地形，怎么办呢？必亟去之，勿近也。吾远之，敌近之；吾迎之，敌背之。首先，自己遇到这六种地形，必须迅速离开，不可靠近。其次，我远离这样的地形，调动敌人，让他靠近这六种地形，依托地形，歼灭他。第三，要我方面对这六种地形，让敌人背对这种地形。曹操注解说：“用兵常远六害，令敌近背之，则我利敌凶。”李筌注说：“善用兵者，致敌之受害之地也。”孙子强调行军是打仗的重要组成部分，就是要先抢占有利地形，占领制高点，遇到类似于这六种不好的地形，我绕开，留给敌人，或我在这里设伏，将他赶进这种“绝地”。军行有险阻、潢井、蒹葭、山林、蘙荟者，比谨覆索之，此伏奸之所处也。这是“五险之地”，容易有敌人的伏兵或敌人的斥候，行军至这几种地形中，一定要仔细观察，认真侦察、搜索，以免被敌人打伏击。“险阻”，曹操注解说：“险者，一高一下之地；阻者，多水也。”高峻之地形，敌人有可能埋伏在上面。“潢井”，是积水低洼的地形。“蒹葭”（jianjia），芦苇。曹操注解说：“蒹葭者，众草所聚。”这里泛指水草丛聚之地。“山林”，曹操注说：“山林者，众木所居也。”也可以理解为灌木丛，这种地方可以藏敌伏兵或斥候。“蘙荟”（yihui），曹操注说：“蘙荟者，可屏蔽之处也。”这是草木丛生的地方。这五种地形的特征是有隐蔽性，可以藏身，是设伏的好地方，一方面我军可以利用这种地形设伏，一方面我行军途中警惕敌人设伏。
4.消费路径变化
中国零售市场的消费路径变化最大的特征是电商路径占比份额的持续崛起，重点是“持续地崛起”，并且是在成长为巨大体量之后仍旧保持了大幅度快于总体社会零售总额增长的速度在崛起。一个零售品牌，在一年里通过电子商务路径卖出100亿元都算不上是新闻了。电商的迷人之处在于：①消费者随着自身网购经验的增长，知道如何买到靠谱的产品。有许多商品在网上买的确很方便，也很靠谱，不上网买才是不正常的。退一万步讲，不满意退货也是分分钟就能搞定的事情。②已经有相当数量的主流消费人群（保守估计应该有1.2亿人以上）将网购作为最主要的消费方式，他们会将每月个人消费支出的一半甚至更多花在网购上。第二点是重点。所以，不必考虑电商本身会不会被新鲜玩意儿淘汰，品牌应该多考虑如何塑造竞争优势，不要被别人压着就行了。多相信自然规律，少相信人力造作。目前阶段，没有任何迹象表明电商渠道会在中国零售市场失势，只有底层竞争力缺乏的品牌才会面临电商领域的失势，他们才需要线下市场的地域区隔所形成的部分竞争缺位的保护。能够持续贴合消费者的物质和精神预期，持续给予消费信心的零售品牌将会在线上和线下同时取得巨大的成功，电商将会加快供给水平低下的品牌的消亡步伐。一个无法应对线上近身肉搏的零售品牌，在线下一样会日渐艰难。需要思考的一个问题是，如果新生代的消费者持续迭代渐渐构建为整个社会消费人口的主体的那一天，线下铺点的销售模式是否还能保持收益和成本之间的微弱平衡？标准品类的风险与非标准品类的风险一定是不一样的。小生意观一隅，中生意观一脉，大生意观天下。
  
    
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