热门：快消品零售营销老板
（二）商品部参与库存管理
过去，我们都是对门店或是营运部的库存进行管理，现在这方面的功能依然存在，只不过商品部对库存管理开始加大监管力度。库存管理应该是门店的事，但是总部采购部为什么要关注？实际上门店库存管理得好不好，跟供应商水平高低有直接的关系。所以，总够采购部对库存管理要施加影响。库存管理反映的另一个重要问题是缺、断货。每一家企业在研究缺断货的时候，采购也要参与到这个管理过程中。所以库存管理将会是采购部的另一个重要功能。
3.3 建立端到端的流程进行需求收集与管理
上面分析了要建立跨功能部门团队来收集与分析市场需求。在企业运作中，只建立组织，如果没有相应的流程或制度来指导团队运作往往会导致团队工作没有方向，工作思路不统一，从而导致团队内冲突不断。我们在与西方国家顾问的交流过程中，经常会听到他们对中国企业管理现状的评价，其中有一个论点是：“中国企业的员工，就单个人来说都是很聪明的，思路也比较清晰，但就整个团体来说，由于这些个体思路不统一，工作方向不一样，就像分子的布朗运动一样，所以整个团队合作时，会存在能量抵消的现象，甚至合力为零。中国企业更应该重视流程建设，把大家的智慧统一起来。”也有一个了解中国历史的外国顾问对我们说：“中国不缺少哲学家，不缺少思想家，缺少的是将这些智慧思想转化为具体的‘过程定义’来指导企业日常运作！”其中的“过程定义”就是指企业中的流程、制度、规范、作业指导书来建设工作。企业领导可以靠哲学、思想来统领企业，但员工要靠流程与模板来做事。一家公司发展成为年收入上亿元、人数达到上百人甚至上千人，由于没有业务流程的指导，将不能把大家做事的思路统一起来，将会增大企业运作中沟通的成本，降低企业的运作效率，并将会严重阻碍企业的发展。西方发达国家的公司非常重视流程建设，我国的优秀企业也是非常重视流程建设的。例如，深圳华为技术有限公司从20世纪90年代就开始聘请世界上最有名的咨询管理公司建立业务流程，花费几亿元人民币聘请IBM顾问建立市场管理流程、集成产品研发流程、集成供应链流程、IT平台建设等；中兴通讯也花巨资引入六西格玛管理、能力成熟度模型集成流程（CMMI）。目前，业界产品研发最佳的管理流程是端到端的流程。所谓端到端，是指区别于功能式的产品研发模式，建立的产品研发流程是跨部门的、关注业务实现的、客户到客户的业务流程。企业中与研发产品需求相关的主要有三大流程体系：一是市场管理流程；二是产品研发流程；三是需求管理流程。后者作为前两个流程的子流程被多次调用。在市场管理流程的第一阶段（了解市场阶段）、产品研发流程的第一阶段（概念阶段）都会定义客户需求的收集活动，用需求管理流程来支撑需求收集活动。市场管理流程、产品研发流程、需求管理流程的相互关系如图3-2所示。图3-2需求管理流程与市场管理流程、产品研发流程的关系指导组合管理团队工作的流程被称为市场管理流程，整个市场管理流程分为六个阶段：了解市场、细分市场、组合分析、制定业务策略和计划、跨产品线融合和优化业务计划、管理业务计划并评估绩效。组合管理团队要调用需求管理流程收集客户需求，作为市场细分的基础，同时在市场管理流程后半部分将细分市场需求连同产品研发任务书移交给产品研发团队。产品研发流程也分为六个阶段，其执行的主体为产品研发团队。在概念阶段，这个由跨部门人员组成的产品研发团队将调用需求管理流程，继续对市场需求进行收集、分析和验证，通过评审后形成产品包定义。需求管理流程的执行主体是需求管理团队，这个流程作为市场管理流程、产品研发流程的子流程，以指导需求管理团队进行市场需求收集、分析、分配、实现和验证工作。
第七节那些谈判中的误导
在现实世界里，大部分的谈判都是零和谈判及正和谈判的组合，甚至是负和谈判。客户与供应商既是合作关系，也是竞争关系，双赢当然是最理想的状况，但在商言商，谈判中双方免不了利益上的冲突，客户出于获得更有利的交易条件的目的，会故意给供应商提供一些错误的信息。销售人员要有清醒的头脑、准确的判断，对客户的话不可不信，也不可全信，才能在谈判中立于不败之地。以下是客户在谈判中经常误导供应商的十个谎言：
问题六：价格战激烈，使企业无利可图
中国企业对价格战已经是司空见惯了。从最早的冰箱大战到彩电大战，从空调大战到手机大战，再到最近掀起的经济型轿车大战，无一不是以降价作为竞争手段。价格战最终鹿死谁手？最近家电行业上市公司的年报数据显示，2003年，康X亏损7亿元，万X亏损10亿元，科X亏损15亿元，而美X电器、厦X电子、长X等日子过得也比较艰难。很显然，价格战让这些曾经名头响亮的公司窘迫不堪。价格战是否不可避免？企业应该如何应对价格战？价格战真的没有办法了吗？我们先看看IBM与戴尔之间的故事。
第三节量化预测的武器库
一旦进行预测，那么预测的准确率就是注意的指标了。预测是否值得可信，可信的程度又是如何，那么预测准确率无疑是一个重要的指向了。不过衡量预测准确率并不是一件容易的事，因为没有一个一刀切的衡量指标，只有不断选择，测量，检验，并采取多个指标衡量，综合来看，才可以更好地把握预测的准确度。认识这些指标，掌握这些衡量，判断的武器，对于清楚预测的情况，具有极其重要的作用。
指薪修祜，永绥吉劭。矩步引领，俯仰廊庙。束带矜庄，徘徊瞻眺。
第二节 TPS系统的“独孤九剑”
1.​ 协作挑战，财务法务与采购的矛盾
采购通常跟财务/法务部门之间有着诸多协作，然而在一些公司里，财务部/法务部与采购和销售的矛盾却极深。财务、法务与采购的矛盾某公司，总经理Sam先生，采购总监Thomas先生，财务总监Sharon，法务负责人Lily。公司签了一个销售订单，交货期是正常周期的三分之二,如果不能按时交货，存在赔偿和商誉损失风险。而同时，2021年因为新冠肺炎和半导体供不应求等原因，全球供应链一片混乱，一部分材料原料交期从2-3个月延长到6-8个月，甚至有些要12个月了。其中一个核心元件来自知名的瑞典D公司，由于订单爆满，交期达不到公司的要求。在总经理Sam的支持下，经过与D公司进行了多轮谈判，D公司同意降价3%，并优先保障公司的需求，将提前两个月交付。Thomas认为这个结果非常完美，采购已经取得了重大的谈判胜利，不管是成本还是交期上，采购合同必须尽快下出去。合同流转到法务部Lily后，Lily对双方的一般贸易条款进行了大幅修改，主要集中在责任归属与赔偿问题上，要求D公司承担所有因为其产品问题导致的一切直接和间接损失，包括设备延迟交付产生的巨额损失。Thomas看到邮件来来回回，觉得很奇怪，因为他评估这个订单风险非常低，D公司也不可能接受这样的条款。Thomas还是与D公司安排了一轮谈判，结果如预想。随后Thomas与Lily进行了沟通，谈论了关于这个订单的紧急性和重要性，同时D公司也是全球法务管控，D公司有着强大的市场强势地位，不可能同意这种条款；同时采购判断此合同是低风险的。最后Lily与Thomas达成一致，同意采购是最后的业务风险判断和决策者。于是Thomas的下属写了一封邮件，申明基于业务需要和风险判断，采购部判断这份协议是合理且低风险，决定继续按照谈判结果签订合同。熟料，法务部又再一次提出数条不同的修改意见，财务总监Sharon更是要求采购合同与销售合同做背靠背赔偿。法务还邀请几个管理层就付款及设备配套的服务条款给出合理意见，意图打破现有的合同审批流程。财务总监Sharon说，“我赞成Lily提出的修改点，部分转移销售合同中的风险给我们的供应商。我们从我们的角度，表达我们的意见，供参考。最后的决策，你和Sam做决策”......Thomas把这些要求发给了D公司,D公司的销售经理回话说，“这么奇葩啊？这个订单就不接了吧？”。换位思考一下采购总监的目标是在成本和交付时间上满足客户的要求且风险可控，减少客户投诉和交付延迟所造成潜在风险，为了公司好；法务和财务迫于风险管控的压力，要把控公司的风险，最小化风险，最好能把风险全部转嫁给供应商。为了公司好；总经理一看，双方说的都对，你们继续，辩论出真知。也是为了公司好。矛盾产生原因“大家都觉得是为了公司好”那为什么还会产生矛盾呢？为什么没有人站在整个公司的高度做个风险平衡决策？无底线风险管理，免责牌高挂。“供应商愿意做这个生意，难道不应该接受我们的条款，供应商难道不应该承担我们所有的风险吗？”“如果不确保合同风险的有效管理，一旦出现问题我是不是要担责嘛？”定位问题。支持部门站在了决策部门的定位上，同时监管职能变成以监代管（详见第三部分的监管风险），充当了警察和法官的角色。目标错误。各职能只关注自身的价值与目标，企业的目标被搁置一边，看似各司其职，实则“自扫门前雪”的本位主义，积极构建部门壁垒。同时，财务/法务人员绩效更多与风险挂钩，而采购人员与业绩指标关联度更高。存在认知鸿沟。当员工存在不同认知层次的时候，就形成了认知鸿沟，就会出现“你觉得对牛弹琴，对方觉得你是个笨蛋”的情况，这时候单纯依赖沟通已经不足以解决问题。（关于认知偏差与认知鸿沟，在关于协同的章节有更详细的分析）。还有刷存在感的可能，彰显专业度的同时借机提升自己业务决策中的影响力。“采购只想把事完，他们想的是表现自己，领导又乐于看到这种表现…”某采购人员是这么说的。怎么办？Thomas召集了一个会议，开场白：“首先感谢大家对于这个合同的付出，从交期的角度，这个订单如果本周出不去，D公司发货要延迟一个月，就赶不上客户需求了。我理解大家想尽量减少风险，在整个制造业，没有一家可以要求供应商承担背靠背的风险，因为这个风险是属于设备制造商的责任范围，这是业务常识。即使在汽车和半导体制造领域，D公司也不会签署这样的条款。总部与D公司的全球合同也是采用标准的一般贸易条款，这么高的赔偿条款已经超过了采购部的能力范围了，大家看看接下来怎么做？”法务财务老调重谈了一番，Thomas问：“您们这些想法我都知道，都对，现在怎么办？”大家你看我我看你，都不说话了，然后都看着总经理，总经理想了一下说：“既然采购部判断风险不高，价格/交期都合适，那就按照采购部的建议执行。”最终合同双方都做出让步，都不再坚持使用各自的一般贸易条款，而是以普通订单形式生效。（原来减少风险的解决方案就是不谈风险了）。【后续故事】这个案例过去半年后，总经理经常说：“为什么你们老是说这个事情要老板拍板？”他不知道，公司还有一句口头禅“这个是老板同意了的”。采购管理者怎么办？Thomas采取的是策略是示弱，后退一步，把问题摆出来，咨询大家该怎么办，责任的一部分就到大家手里了，大家必须提出建议解决方案，而不是只坚持自己的诉求不松手。缓解了大家躲在电脑后面各表一说邮来邮去、只负责反对的病症。思考1.【冲突管理相敬如宾的风险】冲突的产生是正常的也是有价值的，但如管理不当，就会导致从对事变成对人或者办公室政治。随着冲突对个人利益的效应递减，一部分人会主动停止冲突，开始相敬如宾。（比躺平听起来要舒服一些？）2.【风险管理】决策者必须在多个风险之间做出平衡评估，并且做出最终选择，做好承担这些风险的准备，这是决策者的责任。3.【部门壁垒】部门壁垒或者说办公室政治难以避免，应当如何面对和管理？推荐伯特里克-兰西奥尼的《打破部门壁垒-共担责任共创卓越》。还问怎么办？翻到本章最后一节《成为真正的采购管理者》，以及《打破协同天花板》章节。
一、招商“拳法”有哪些
总结一下产业园区招商和产业地产营销中惯用的方法，笔者列出十种，称其为招商十大招法。这些招法包括了政策招商、龙头招商、圈层扩展、口碑扩散、活动招商、事件营销、网络传播、场景营销、品牌营销和基金招商，如图22-1所示。图22-1园区招商十大组合招法1.政策招商多年来，优惠扶植政策一直是区域“招商引资、招才引智”及园区招商的法宝。新兴科技企业、文创企业，以及经营良好的制造企业（不涉及环保问题）在生产办公重新选址时，都会把政策作为特别重要的参考因素。尽管靠政策拼市场的趋势正在逐渐改观，但包括“一事一议”在内的政策招商模式还会持续相当时间。政府是政策的制定者与执行者，依靠政策招商，是园区、企业和政府三方博弈的过程，园区的角色是搭台者、牵线人，企业与政府才是直接的对话者和利益双方。对区域政策熟悉、营运能力强且与政府关系紧密的园区，有可能通过招商、尤其是招好商而获得政策红利，从政府处获得一定的招商奖励。越优秀的企业越看重政策。一个不看重任何政策的企业进驻园区，不是不懂政策，就是投资买房的。2.龙头招商基本等同于产业链招商，龙头招商更强化紧盯产业链龙头企业或行业领导品牌，多措并举将龙头企业引进园区并借此形成龙头带动的集群效应。围绕产业链招商通常包含“建链、补链、拓链、强链”的链式过程。3.圈层扩展针对园区产业规划定位及产业延展范围所涉及的目标客群、潜在客群展开特定形式、特定内容和特定氛围的“三特”招商，也可以称为针对园区产业生态系而展开的泛生态招商。4.口碑扩散当园区在政策、设施、服务和环境等方面具有良好口碑的情况下，自然会形成人传人、企带企、园帮园的招商扩展效应。5.活动招商园区组织各类产业运营活动、人文关爱活动，带来人流、信息流、业务流和思想流，借机传播推广园区，与潜在客群形成交流互动，是获客和保持客户长期关系的一种常规手段，如图22-2所示。杭州各个开发区有句口头禅：年年有大会、季季有论坛、月月有路演、周周有沙龙、天天有咖啡。图22-2滨海广告园“纽约国际广告节最佳作品赏析暨展映”（海报）园区举办活动的重要性业界皆知。我们也会看到各个园区的活动经常是接二连三地举办。但宣传效果、招商绩效不尽如人意，个中原因在于没有把握园区活动的关键绩效指标，即活动的产业关联性和社会影响力。诀窍没掌握，花钱不少、费力不少，收效却不大，正所谓事倍功半。6.事件营销园区通过策划、组织和利用具有新闻价值、社会影响以及名人效应的人物或事件，吸引目标客群、媒体、社会团体的高度关注与追踪，加速信息推广与园区招商。7.网络传播借助互联网+移动互联网，采用O2O的线上线下形式，推送广告信息、加强人群沟通与交流互动。如今，新媒体营销与微信营销成了重要的招商手段，如图22-3所示。图22-3河北清科园借微信公众号推介企业与扩展招商并举8.场景营销在园区实地接待中，通过环境氛围的营造、考察路线的安排及园区示范项目或企业或标志人物的展现，形成良好招商效果。当下，VR、3D等现代数字化技术产品甚至AI技术越来越广泛地应用在园区场景招商中，一些园区招商中心还配备了机器人参与接待和宣传介绍，如图22-4所示。图22-4百度无人车行驶在碧桂园科技小镇9.品牌营销在产业园区业界和目标客群中，通过复合方式，打造具有独特个性、占领客户心智的园区品牌形象，不断培植品牌资源，提高园区品牌的知名度与美誉度。品牌营销的关键是善于利用投资运营机构品牌、所属区域品牌、进驻企业品牌等（静态）关联品牌，以及园区运营推广活动等（动态）品牌资源，形成动静相宜的品牌培育过程。笔者编写的《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》一书中的《园区活动推广与品牌打造》一文，大家可以参考阅读。10.基金招商设立产业基金和创业投资基金等，通过国内外产业并购与孵化，把控产业与技术，并将研发生产实体落入关联园区。还可通过“资本+订单+通道”的模式，以融资租赁的方式形成订单和定向招商。图22-5武汉光谷借助产业基金引入小米系企业金山、顺为2017年11月18日，小米第二总部和小米系企业金山、顺为武汉总部，正式入驻武汉光谷金融港，如图22-5所示。吸引小米和小米生态链企业来到武汉建立第二总部的一个重要原因就是政府提供产业引导基金的支持。
第四章如何进行真共识决策
在前面两章我们已经讲述了如何在会议上获取足够充分的信息来全面了解事情的真相，也讲述了如何剥开我们看到现象中的层层迷雾去寻找真问题。接下来就是我们如何面对真问题做出真共识的高质量决策。决策好理解，关键什么是真共识？首先是共识，从字面理解就是大家共同的认识，在会议上来说，共识决策就是我们会议上大家共同都认可的决策，只有当大家都认可，我们才会好执行，试想谁会真正倾尽全力去做一件自己并不认可的事情呢？既然是共识，为何又谈到真共识？回忆一下你参加过的所有会议，有多少场会议的决策最终是你真正从内心认同，并且离开会议到工作中是会坚决执行和给予执行团队帮助的。我们来看两则故事。故事一：在美国职业棒球大联盟场上广受好评的明星“摇头人偶”，作为球迷福利被分发给每一个到场球迷，很受欢迎。这是一个可爱的人偶娃娃，只要有轻微的震动就会摇头。在美国在线服务的前首席执行官蒂姆·阿姆斯特朗的眼里，他将那些对某个提案都只会在同一时间点头的参会人员称作像摇头人偶一样的“无主见摇头人偶”。无主见摇头人偶的特征就是在会议室对各种各样的提案一并点头，但在会议结束后离开会议室的一瞬间，就会对刚刚已经同意了的内容表示：“这真的能行吗？”“我虽在开会时表示赞成，但还是担心它如何顺利推进？”“我认为这就是瞎扯！”临时回答“是”，转身却表示提案绝对不会顺利推进的人，如果推进失败，那么他们就会说：“真是的，我就觉得很难。”“果然不出我所料，失败了吧！”用装出一副什么都知道的面孔表达不满并批判那些提案。故事二：在新冠疫情刚刚爆发的时候，一家企业的决策层在一起坐立不安，他们觉得遇到了太多不确定性，一时不知如何是好。现在的情况他们根本无法拜访客户，也无法为客户提供任何线下服务。于是有人提议说不如为客户做线上服务。因为没有更好的提议，于是他们收获了一桌的“无主见摇头人偶”，很快就在线上会议中达成了没有异议的共识。可在准备前期，因为企业之前没有做过相关的业务场景，也找不到合适有经验的团队来执行，项目组成员又忙于在各大线上商城抢购自己用的防疫物资等，项目进展非常不理想。这时大家就对之前自己在会议上无主见点头的决策发出了质疑。“之前我就觉得很难！”“现在谁还有心思搞这个啊！客户也没心情看吧！”“本来就没啥利润，还瞎折腾！”这些人从会议室离开到自己的工作中后，又以尽可能消极的态度对待这一决策，也不会主动给团队宣传，主动推动项目的进展，甚至静观变化，等待出事的那天。我们常常也会像前面故事里的人偶一样，在会议上对决策微笑和点头，但扪心自问我们真的都认同这些决策吗？我们在离开会议室的时候、在走廊里、在工位上回想这些决策还会微笑和点头吗？但在会议上我们常常将这些行为认为是赞同，这种消极的赞同并非真共识。我们将会议上的共识分为6个层次分别是：反抗或离开、抵触的服从、漠然的顺从、愉快的合作、由衷的承诺、创造的振奋。如图4-1所示。图4-1会议上的共识真共识一定是上面的三层，只有当我们从内心都认同会议上的决策，会后的我们才会形成合力，致力于解决这些真问题。当然，我们也要认清真共识并不是绝对的一致，事实上很难有一个会议的决策任何人都完全高度一致认同。共识并不是让全体参会成员都说“是”，而是全体参会成员考虑对公司来说最合适的解答或策略。全体成员的共识要在此基础上集中并产生。一旦集体在此基础上做出了决策做，那我们对外只有一个声音，所有人都维护并执行这一决策！现在我们已经清楚了什么是真共识，那我们来看看如何做到呢。一般常见的现象是⑧会议总是难以决策，最终某个人拍脑袋决定的情况主要有两个问题：一个是我们找不到好的决策方案，导致难以共识；另一个是我们不知道如何让我们的决策方案达成共识。图4-2找不到决策方案，决策方案难以共识
第三章绩效大课题改善的PDCA方法
标准化与改善是管理活动的两个方面，不得偏废PDCA：解决问题与改善提升SDCA：标准化管理与维持企业管理者要充分认识两个循环及其相互关系，并在实践中学会运营这两大管理循环，持续提升企业管理水平图4-5PDCA与SDCA管理循环图
三、改变心智模式
对于流程文化建设而言，改变心智模式指的是重点在改变行为而非仅仅是思想。前面我们提到，推动企业文化变革首先要做的是共识与强化，但在实际操作中也往往会出现一个情况，大家讨论来讨论去，共识是有了，思想观念从表面上看也是一致的，但是一回到日常工作中，平时该怎么地还是怎么地，没有实质性的改变。俗话说得好，世界上最难的事：一是把自己的思想装进别人的脑袋里，二是把别人的钱装进自己的口袋里。所以，思想的共识与强化是必须的，但也要认识到这个短期内很难奏效，在共识与强化之后还要往前走一步，制订具体的流程规范大家的行为。思想是内化的很难去评判，行为是有形的，相对来说比较容易识别、评估。举个简单的例子：在一个团队里，某天，团队leader说：“兄弟们，佛度众生，从今天起咱们都信佛吧。”经过一番鼓动，大家都举手表决一致通过，佛成为团队的信仰。表决完了，然后呢，还是大口吃肉大碗喝酒，还振振有词地说：“酒肉穿肠过，佛祖心中留。”信与不信全凭一张嘴说，说多了就变成抬杠。要发生改变怎么办呢？往前走一步，制订行为规范，比如，初一十五要烧香礼佛，不杀生、不喝酒、不抽烟、不偷盗、不打架斗殴，统一改吃素食，等等。通过行为的约束，然后来看大家是否做到了，这个是一目了然的事，易于评估。可以这样说，思想是虚的，行为规范是实的，两者相得益彰；在实操过程中要更着重于改变人们的行为，形成肌肉记忆。对于流程型文化建设也是一样，流程四问，本质上就是从行为上进行规范，通过这些提问来营造流程文化氛围。需要强调的是，人的行为有惯性，在前期推动的时候需要有较强的外力干预，监督、稽查尽管令人不愉快，但短期还是有必要的，也是最易出成效的。在这个过程中，领导者的率先垂范作用依然是不可替代的，村看村户看户群众看干部，树立先进惩戒后进，多个措施组合推动会有更好的效果。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载