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三、计划与审查：两种编织技巧

上述分析纯粹是从组织运作的机理上展开，完全没有管理技巧的蕴意，或者说仅仅是将组织看作围绕决策而展开的一个剧目。剧中的权威和沟通上下翻飞，不断地产生和传输决策前提，而个体就在这种心理环境中，依据效率准则和自己认同的组织“加工”出相应的决策；接着，他的决策结果又生成了新的影响力量。组织的剧目就这样不断地上演。但要全面地对组织进行探讨，不能只是描述一个现成组织的若干部件、结构和功能，不能只是对舞台上不断变换的角色的“观看”，还要进一步研究组织这个剧目是如何设计、如何编排、其中的角色又是如何驾驭自己在舞台上的表现等一系列问题。在组织均衡、权威的角色、沟通等不同章节中，西蒙实际上对这些问题已经做了较为具体的描述，这里同样需要将它们整合起来。他说：“在复合决策过程中，以及对一个决策施加多重影响的过程中，有两种至关重要的管理技巧。……第一个管理技巧就是计划，许多专家在正式制定决策之前，就采取计划手段，使用自己所具备的专业知识和技能对解决问题产生影响；第二种技巧是审查，个人采取这种手段对‘内部’和‘外部’决策前提负责。176”可见，不管是权威影响的展开，还是信息沟通的达成，具体的管理活动都是通过计划和审查两个方面来实现。需要注意的是：第一，这里我们主要讨论的是组织影响其成员决策的管理技巧，但并不是说计划和审查两种技巧就是组织所特有，个体行为中的计划和审查同样存在，同样重要。每个人对自己即将采取的行动总会有相应的计划，也会在计划执行过程中进行必要的审查，这就是对我们所熟悉的PDCA循环的简化处理；第二，权威与沟通是组织影响个体决策的两种力量，计划与审查是施加影响的两种管理技巧，这是从不同维度来描述影响过程。前两者描述决策需要“准备”什么样的决策前提，是对决策前提构成因素的探讨，后两者则描述如何来“准备”这些前提，是影响个体决策的方法和工艺问题。好比我们要建造一条船，首先是需要船坞、码头、吊机等设备设施，还需要钢板、管件、主机等材料和部件，但同时我们也需要工艺流程、设计图纸，还需要技术工人以及对他们的生产作业组织，最后我们还需要探伤检测、下水试航等一系列实验检测手段。对于决策过程和决策行为而言，权威和沟通完成了决策“加工”的材料准备，但计划和审查则具体地将这些材料有机地组合起来。理解这一点十分重要，在西蒙的理论体系中它们的区分是非常清楚的，也是非常必要的。接下来，我们主要讨论，究竟计划和审查在组织中分别发挥了什么样的管理作用？1. 计划的影响功能西蒙将计划视为一种管理技巧，是组织施加影响的工具，这一点与许多学者的提法不同。传统管理理论大多沿用法约尔的说法，将计划视为管理的一种职能，国内也有学者认为应当将计划、组织、指挥、协调、控制看作管理者的一种素养和能力177，这一点倒是和西蒙的观点很类似。把计划看成一种管理职能，突出的是计划对管理对象发展变化的预见和应对措施的筹划，而把计划看作是一种管理技巧，则是强调计划如何对个体的决策施加影响。首先，计划是一个一般决策支配具体决策的影响过程。一般来说一个计划总是从相对抽象的概念出发逐步细化成具体的任务，又将具体的任务落实到特定的作业或者活动。比如，制定一个企业的年度计划，总是首先确定企业的一个年度内的总体目标，而大多数总体目标已经被抽象成营业收入、利润、市场地位等一些财务或非财务指标，这些指标必须细化为具体的产品产量、市场销售额等业务活动的成果，接着这些业务活动成果又要转化为各种中间产出的结果。这个过程与前面曾经说过的手段——目标链没有本质的区别，但当我们从决策前提的角度来分析时就会发现，抽象的计划任务在计划制定过程中分层次、分阶段、分步骤传递给组织成员，成为影响他们的决策前提。所以，目标制定和分解就是决策前提的设置和传输过程，当整个计划确定以后，组织的影响之网就同时编制完成。其次，计划也是一个个体目标与组织目标的均衡过程。前面所描述的计划制定过程只是计划过程的一个方面，从另一个角度看，计划目标的分解并不是在没有成员参与的情况下完成。更为重要的是，好的计划编制过程恰恰是各级各类人员广泛参与的过程。比如，生产经理会代表生产系统参与不同产品生产任务的计划分解，销售经理会代表销售系统参与不同市场的销售目标制定等等，逐级或分部门的计划形成过程又表现为一个组织成员影响组织总目标的过程。也就是说，计划的制订过程本身是一个影响的双向传递过程。再次，计划是一个将各方面知识汇入组织系统的过程。个体知识和能力发挥影响的过程，可以表现为权威的裁定，也可以表现为通过沟通活动的信息传递和说服，但从本质上讲，这一过程也是个人知识和能力发挥作用的过程，因此，计划的形成最终就集成了各方面的专业知识，让各种知识汇聚到组织的影响中，成为每个人决策心理环境的一部分。应该明确的是，计划是一种管理技巧，只要制定并实施某项计划，就会对相应的个体决策产生影响，从而也就影响组织；但当且仅当计划真正通过一般决策支配具体决策，真正体现的个体目标和组织总体目标的均衡，真正将成员的知识和智慧凝聚到计划中的时候，计划才是一种成功的管理技巧。2. 审查的影响作用关于审查工作的必要性，我们已经在沟通部分做了一些交代，在这里西蒙又将审查分成了三类：对目标实现情况的审查；对活动过程的审查以及对工作表现的审查。同时还详细分析了审查的四种功能：诊断下属决策的质量；通过对后续决策的影响，来改善后续决策的质量；纠正既定的错误决策；对下属进行约束，让他们在制定决策时接受权威的控制178。这里的审查可以根据我们的习惯，部分地理解为考核，但审查比考核更为广泛，财务审计、效能监察、专项检查等都是审查的具体形式。不管审查以何种形式展开，其核心目的都是为了获得组织运行的真实信息，因此，审查的存在反过来也证明，组织中的有些信息不可能完全经由直线组织传输上来。这就不得不面对另外一个问题：独立的审查机构也造成了双重权威的问题179。组织就是这样一种辩证的存在，它既需要统一指挥而带来的效率，也需要监督而实现的权力制衡，但一般情况下，审查作为一种管理技巧不能连续发挥其影响作用，否则组织的效率就会丧失殆尽。同样需要强调的是，审查活动的影响一方面是通过审查发现决策执行中问题，另一方面也可以因为预先告知而发挥预警作用。所以西蒙总结指出：“预期受到审查和实施约束手段，有利于让决策者在受到审查之前就服从权威，也正是因为这个原因，审查才能在决策实施以前对其产生影响。180”也就是说，审查这种管理技巧不能仅仅限于“亡羊补牢”，还要注重“未雨绸缪”。

（二）中美销售市场差异

我们发现，Salesforce的这套思想放到中国当真是有问题的，最直接的体现就是：最早沿用这种理念的两家中国企业，销售额到了两千万美元的时候，就很难再进一步了。除此之外，国内企业互联网巨头用友曾参考Siebel做了一款产品，尽管用友有着国内顶级的渠道团队，但最终在国内搞定的客户也不过一千家，销售额不过三千万元，最终夭折。但这并不是说用友，又或是其他先驱实力不够，相反，它们都是业内最出色的厂商，否则不可能走在行业前沿。那么，它们为什么都失败了呢？我们来深度解剖源于Siebel，并在Salesforce手中进一步发扬的这套模型。国内厂商尽数失败主要有两大原因：1.这套模型很适合知识型的销售通俗地说，适合那些实力强的销售人员，如用友、金蝶、IBM这些公司的销售人员。要知道，国内这样有实力的销售人员非常少。美国属于典型的知识输出国，大部分的企业都是知识型企业。而知识型企业的销售，又是典型的项目型销售。我们所熟悉的：IT企业的销售、品牌和设计公司的销售、营销广告类的销售，皆属于此。问题在于，这类销售在美国是最主流的群体，但在中国恰恰相反，国内这类销售太少。整体来看，销售人员主要分三类：（1）项目型销售。即知识型销售。（2）关系型/商务型销售。例如卖房、卖车、做英语培训、卖理财产品的销售人员，他们就是典型的关系型销售，或者说商务型销售。这类销售有两大特征：特征一：单兵作战，团队协作需求低。他们需要做的就是个人与客户长期保持良好的关系，就会有人愿意买单。特征二：长期面向大量客户。IBM、SAP这类企业的销售，每年只需要紧跟十几个大单即可。但对于卖房、卖车的这类关系型销售，他们需要面对上千个客户，并且众多客户里，他不知道谁最终成交的可能性更大。这类销售在中国是最多的，从数据上看，中国大致有800万名销售人员，其中500万左右都是关系型销售。（3）外勤销售。例如零售业的巡检员，他们需要在各个门店查看库存有没有补齐，如果有问题可及时调整。整体来看，外勤销售高度集中在农牧业和零售业。2.其核心价值在国内市场难以体现这并不是说这类CRM没有价值。在美国，销售工作是相对公开透明的——有多少商机、中了多少标、实施情况如何，他们能根据这些信息相对准确地推算出今年能达到的销售额。在中国目前的环境下，项目型销售的结果很难预测。我们所说的Siebel这类CRM，一个很重要的价值就在于预测销售的工作成果，而这样的情况大大削弱了这个价值。

寡头化的中国手机市场

2016年6月，乐视斥资9亿再收购酷派11%股份，成其第一大股东。但乐视不仅无法将酷派带入互联网时代，反而因自身资金链危机的大爆发，严重拖累了酷派的发展。在与乐视合作之前的2014年，酷派是全球出货排名第七的大厂，卖了4520万部手机。与乐视合作之后的2015年，酷派加乐视的手机销量竟然只有3050万部，到2016年再跌至2150万部(ICInsights数据)。乐视的疯狂未能填补上酷派衰退让出的空间。贾跃亭时代的酷派，2015年和2016年的营收连续大幅下滑，分别只有147亿港元和80亿港元，2016年的净亏损高达44亿港元。接下来，我们看到的就是酷派一系列的负面新闻：大幅裁员、卖地求生、拖欠贷款、长期停牌、面临退市等等。等到摆脱乐视这个大麻烦之后，酷派复苏的希望也越来越渺茫。陷入麻烦的还有金立手机。金立与步步高颇有渊源，金立手机的市场手段也有着非常明显的段永平风格。段永平离开小霸王后，小霸王公司开始分崩离析，高管纷纷出走，其中包括时任小霸王副总裁的杨明贵。杨明贵在东莞组建金正集团，主营VCD生意。他离开小霸王时，带走了一位名叫刘立荣的得力干将。29岁的刘立荣，被任命为金正集团常务副总裁。“真金不怕火炼——金正VCD”“苹果熟了——金正DVD”等让人记忆深刻的广告语都出自他的手笔。VCD和DVD的时代过去以后，在经销商的建议下，刘立荣创办了一家手机公司，起名叫“金立”，其寓意是“刘立荣从金正出来，开始自立了”。说是“自立”，但由于没有手机牌照，金立只能借用天时达的品牌做贴牌生意。做贴牌就意味着：金立每卖出一台手机，就要给天时达几十块钱抽成。这样一年下来，100万部的销量就要多花出去几千万元。而且，更让人窝火的是，没有牌照就不允许打广告。不过，做贴牌生意也为金立手机积攒了经验值，做好了手机产业链的整合。2005年，金立获得了GSM和CDMA双牌照，并且得到了年产700万部的许可。金立终于可以大展拳脚了。这时候，刘立荣做了一个让金立快速崛起的重要决定：邀请巨星刘德华代言。于是，在著名导演冯小刚的操刀下，刘德华代言的“金品质，立天下”广告开始在央视刷屏。金立手机月销量瞬间突破25万部，当年最高达到40万部。尝到明星效应甜头的金立，在2006年开启了新一轮攻势，电视广告投放从央视扩散到湖南卫视、凤凰卫视等热门地方台，包括冠名当年大红的《超级女声》。狂轰滥炸的广告效果立竿见影。2006年，金立手机累计销量达到400万部，2007年直接翻番，超过了800万部。到2008年，金立手机年度总销量突破1000万部，成为当时国产手机中销量最高的品牌。在贴牌时代结束后，波导、夏新、熊猫、科健等第一代国产手机品牌全军覆没，金立手机适时崛起。2011年，金立手机的全球出货量已经超过2100万部。然而，智能手机时代已经来临，刘立荣“重营销、轻技术”的战略不灵了，金立手机开始渐渐掉队。作为功能手机时代的“小霸王”，金立对智能手机时代的反应迟钝了不是一星半点。iPhone诞生之后，HTC、三星、诺基亚、摩托罗拉等巨头纷纷跟进，“中华酷联”在2010年前后都发布了首款智能手机，连最迟的小米也于2011年夏天进场，而金立的智能手机到了2011年11月才姗姗来迟。金立智能手机慢工却没出细活。同样是1999元的售价，金立首款智能手机搭载的是联发科芯片，摄像头像素为500万，但小米1却采用了高通芯片，摄像头达800万像素。将性价比做到了极致的小米直接把金立打蒙了。首战失利，金立没有吸取经验教训，仍然一意孤行，以广告为王。从2016年到2017年，金立豪掷60多亿元，先后邀请冯小刚夫妇、余文乐以及“达康书记”吴刚为手机代言，甚至模仿《人民的名义》的风格，拍出了一段时长为4分钟的广告。金立主打安全、商务概念，想走高端路线，但其手机却坚持使用联发科芯片，明显高价低配，自然乏人问津。依靠广告的驱动，金立手机在2016年攀上3060万部的销量高峰，全球排名第11位(ICInsights数据)。可是，这也是金立最后的辉煌。此后，金立手机销量一路惨跌，到2018年，仅占有中国手机市场不过1%的份额。像金立这样迅速由盛转衰的手机品牌数不胜数。2010年，中国有300多家手机公司，到2017年仅剩下20余家。2017年，中国智能手机市场首次出现饱和，出货量同比下滑5%，2018年再降11%。2019年下半年5G手机开始入场，中国智能手机市场仍难挽颓势，下降7.5%(IDC数据)。中国智能手机市场已经进入存量竞争的时代，只要我多卖出一部，你就会少卖一部。我可以平着本卖，但也不能让你赚着钱。有人赢就意味着有人输，要想不出局，就得对自己狠一点。中国的智能手机市场，从拼低价格的山寨机、拼性价比的小米、拼线下渠道的Ov、拼性能的华为，到今天，已不知道还能再拼什么。连雷军都认为，目前手机创新已经进入瓶颈期。用户原先关注的处理速度、分辨率、屏幕大小、电池续航时间、摄影质量等重要指标，基本上都得到了满足。手机整体性能已经过剩，新的手机热点，比如5G、折叠屏，还没到爆发的时候。在这个技术的停滞期内，一时很难再有让用户掏大价钱买新手机的理由，用户使用手机的周期延长。理论上说，如果购买手机的用户人数不变，换机周期从一年变成两年，那就意味着手机市场容量将只有原来的一半。在出现下一代革命性终端产品之前，手机行业竞争的是运营效率、专利技术和海外市场。华为、Ov、小米等一线公司线上线下全渠道、高端低端双品牌、高价低价全产线地全面发力，市场份额迅速集中。中国智能手机市场由倒三角格局向T字形格局演变，市场前5大品牌占据的份额从2017年的75%提高到2018年的84%，一年时间就提升了9个百分点(IDC数据)，其他品牌的生存空间被严重侵蚀。不要说山寨手机，连二线品牌手机都快没有生存空间了，中国手机市场进入了寡头竞争的阶段。与“华米Ov”在同时代背景下做手机，就是手机厂商的悲哀，因为在任何角度都没有超越竞争对手的丁点希望。这不只是乐视、360、酷派和金立手机的无奈，更是锤子、美图等第三阵营手机的集体悲哀。做锤子手机的罗永浩开始发力电子烟项目、360手机的团队转战周鸿祎原本并不看好的智能手表、美图手机卖身小米……几年前那波造机潮催生的公司所剩无几。他们曾经野心勃勃，以为手机技术进化到“组装”模式，三星的屏幕、高通的芯片、索尼的摄像头，把这些部件相加就能造出产品，但供应链的门槛之高，远远超过他们的想象。能把每张手机发布会门票卖出几百元高价的罗永浩，用了六年多时间终于悲伤地得出一个结论：“如果没有千万级的规模，在供应链里永远是很疲惫的状态，经常出问题。这个行业是不许你小而美的。”比如小米，往往会把盈亏平衡点建立在销售500万部的预期上，卖出超过500万部的手机才会有利润，小厂家能怎么跟？而且，手机产业同样受摩尔定律主导，新一代芯片上市后，使用老款芯片的机型往往会价格雪崩，不能在新机型上赚足利润就无法承受清理旧库存的沉重负担，跟不上芯片迭代节奏的小厂家越来越难在这个市场上立足。你看曾经无数品牌各领风骚的个人电脑市场，如今不也仅剩联想、惠普和戴尔等屈指可数的几个大厂商？其他份额超过5%的仅有苹果、华硕和宏碁，而且市场占有率还在进一步下滑。手机也和电脑一样，走上了寡头化的道路。中国手机在中国市场上的出货量减少，在全球市场上的出货量却在增加。从全球范围来看，手机市场仍然有很大的想象空间。手机是一个能做到1∶1的人机配比率的大市场，电视、电脑或其他任何电子产品都做不到如此高的人机配比。中国在2018年已经达到1∶1.12的人机配比率，但地球上仍有数十亿人没有手机。作为信息社会最基本的交流工具，手机必将和粮食、石油、电力一样成为所有地球人生存的必需品。如今全球每年生产的20亿部手机中，中国制造占了四分之三，中国品牌占了二分之一。中国制造和中国品牌看似强大，不能否认的是，手机的芯片、摄像头和屏幕等关键零部件以及更重要的操作系统都掌控在国外厂商的手中。中国每年要进口2000多亿美元的芯片，很大一部分都应用在了手机上。电脑时代缺芯少魂的问题在手机时代依然存在，而且可能更严重。

四、传统成本信息对部门考核的误导

（一）对话场景某医药流通企业，在全国各地设置了众多的销售部门，包括广州和贵阳。广州销售部比贵阳销售部的营业收入高，在进行部门考核时，广州名列前茅，而贵阳排名倒数。通过人力资源总监和财务总监关于此问题的争议，可以看到双方对成本的不同认识，揭示由于费用的不分配或乱分配，传统成本信息对部门考核造成的误导。（二）对话内容人力资源总监：由于不同的市场环境，宣传展览活动广州比贵阳要多，而这没有反映到宣传展览费用的分摊上；由于不同的人才环境，人才需求层次、需求数量、招聘频率，广州均远比贵阳要高，而这没有反映到招聘费用的分摊上。广州的营业收入虽较高，但总体成本也高；相反的，贵阳的营业收入虽较低，但总体成本也低。尽管广州和贵阳排名有先后，但也不至于相差这么大吧？财务总监：有些费用如工资、奖金、福利费等，可直接归集到各销售部门。有些费用，如刚才提到的宣传展览费用、招聘费用，是分别归集到市场部和人力资源部的，与各销售部门无关。能按部门归集费用已属不易，相对于以往的财务核算工作已经是很大的进步了。人力资源总监：费用有各种类型，如果不合理分摊，不仅达不到鼓励节约杜绝浪费的目的，相反会滋生投机取巧，助长不劳而获，鼓励各部门打内战，争经费，争资源，就是不对外争市场。例如广告费用不分摊，各地机构则会竞相做不考虑营销效果的广告；宣传展览费用不分摊，各地机构则会竞相做不考虑市场效果的展览；物流费用不分摊，各地机构则会竞相囤积不考虑客户需求的库存；招聘费用不分摊，各地机构则会不考虑工作需要而大量招人或不做必要的挽留工作而放任员工轻率离职。这样的费用大锅饭，会让先进部门和优秀员工感到委屈，造成很大的流动性。流动性大的原因无非有二：一是钱没到位，受到了物质打击；二是心受委屈，受到了精神折磨。费用不分配或乱分配会造成不正常的环境，八面玲珑的人左右逢源，开拓市场的人举步维艰，以致劣币驱逐良币。如果管理方式采用齐宣王的粗放，销售部门就不乏滥竽充数的南郭先生。只有采用齐闵王的精益，滥竽充数的南郭先生才能暴露出来。问题是时代的声音。通过经营政策制定过程中存在的种种问题，我们可以听到新时代对旧的传统成本计算方式的责问，也可以听到对新的成本计算方式的呼唤，从而催生着多维组合成本。

（六）以铺货率、陈列为依据设立激励

很多大型企业，往往依托于AC尼尔森等市调公司的市调数据；或者在KA等渠道可以经过自行计算得出的数据（比如连锁超市、大卖场等的铺货率是可以计算出的）为依托，设立团队激励。如果以竞赛方式开展，与上面同。如果不采用竞赛方式，则以如下方式进行：设定铺货奖金2000元/月，铺货率（或者陈列达标率）60%为奖励基础，奖金额=2000元×铺货率。或者设定坎级，80%（含）以上按照实际铺货率计算，50%（含）-80%按照50%计算，50%以下为零。

四、未来领导者与领导力

特邀嘉宾：孙健敏彭剑锋苗兆光宋杼宸吴越舟策划主持：尚艳玲文字编辑：尚艳玲

后记：营销=传播，这个时代就这么来了

先来思考两个例子。第一个例子：本书中提到过，史玉柱做脑白金的时候，广告在公司是最具战略地位的，自己最关注的是广告，别的可以不过问；而等到做《征途》游戏的时候，产品是最重要的，自己就最关注产品。第二个例子：九十年代的早些时候，大部分企业是没有市场部的，但有个类似的部门叫企划部，围在老板身边出主意，很受老板重视，第一代策划人何阳就是那个时间成名的，号称“点子大王”，春晚还有个相声叫“点子公司”，可见其深入人心。九十年代后期一直到头些年，市场部开始兴起，但大部分的市场部都混的灰头土脸，平时做做活动方案、做做物料、搞搞展会、对接下广告公司、媒体等等，业绩做得好没功劳，做不好是猪队友；稍微好些的市场部，能够跟老板一起参与到产品管理中来。近些年的互联网公司，有一个牛的一塌糊涂的岗位叫“产品经理”，从用户研究、体验、反馈，到产品研发、改进、推广规划，是个一手统筹的大BOSS，还涌现出像张小龙、俞军等明星级产品经理。这两个例子看官们先考虑着，下面我们聊聊本书最后一个主题“营销=传播”。据老苗所知，国内第一个提“营销=传播”观点的是叶茂中，大概是在十五年前，叶大师的观念是：用传播思维来理解营销，产品、价格、渠道、促销这些要素，无一不是传播要素。它们不仅是信息构成，而且也是传播渠道。那时候这样的观念是没几个人听懂的，还有人据此称叶茂中是“唯广告论”、“忽悠客户投广告”等，好良言难劝该死鬼，讲了一两年，叶总把这事也就放弃了。而近些年，以营销界大V刘春雄为代表，根据互联网时代下的营销改变，再次提出“4P皆传播”的观念，探讨上更加深入，还提出把企业“市场部改为传播部”的组织职能设想。不管是叶大师的“营销=传播”还是刘教授的“4P皆传播”，其本质都是对舒尔茨的“整合营销传播”理论的解读。那我们首先有必要了解舒尔茨的“整合营销传播”到底在说什么，让众多大咖，都对它如此重视而大力提倡。在所有的经典营销理论中，“整合营销传播（IMC）”出现的最晚，同时也是老苗觉得最具有前瞻性、实操性的理论，当前互联网环境下的营销，简直就是舒尔茨老先生在25年前预言的完全再现。了解IMC，其实只需要几个关键词就能有个大概的认知轮廓。第一个关键词叫“所有接触点”IMC认为，消费者与企业的所有接触点都可以作为信息传递的渠道，也就是说所有影响消费者购买行为的方式都可以成为渠道，都可以成为IMC的一部分。广告界都知道奥美的“360度品牌管家”，就是基于IMC的所有接触点理念提出的系统品牌管理工具。所有接触点的实质是用户与产品（或品牌或企业）的关系，包括用户如何接近产品，了解产品，使用经验、感受及态度等。第二个关键词是“信息流”整合营销传播理念中，把影响消费者行为作为营销目标。而影响人的行为依赖信息，所以IMC认为，运作信息是营销中最核心的工作。舒尔茨的原话是:“整合营销传播是一种看待事物整体的新方式，过去我们只看到其中的各个部分，比如广告、促销、人员沟通、售点广告等。而现在它是重新编排的信息传播，使它看起来更符合消费者看待信息传播的方式，像一股从无法辨别的源泉流出的信息流。”营销的三元素：货物流、钱流和信息流，在之前的所有年代，人们更关注的都是钱货交易，俗称“卖货”。而从IMC开始，信息流的运营被当做比“卖货”更本质的工作重视起来。第三个关键词是“传播一元化”，也叫“用一个声音说话”（SpeakWithOneVoice）。这里最容易遭到断章取义，不少人拿了一句广告语或者一个形象，用在包装上、电视广告上、终端上、户外广告上，觉得这就是“同一个声音说话”了。这是对整合营销传播的最大误解。而IMC传播一元化的真正要求是：“每一条信息都应使之整体化和相互呼应，以支持其它关于品牌的信息或印象，如果这一过程成功，它将通过向消费者传达同样的品牌信息而建立起品牌资产。”传播信息是经过规划的一个整体，而不是单调的传播同样的形象、同样的内容，传播不分语境，就像人说话不分场合，看上去不正常。第四个也是最后一个关键词是互动。这可能是最重要的关键词了，互动是IMC的精髓所在，也是它最领先的地方。消费行为研究把购买分成了三个行为阶段，即“认知、情感、行为”（跟大脑三层结构非常吻合），基于这三个阶段总结出不少经典的消费者反应层级模型。其中最为人熟知的就是AIDA模型，即注意兴趣欲望行动，在传统的营销中使用很多。而整合营销传播则创造了另一个模型——传播模型：宣传、接受、认知反应、态度、意图和行为。从这个模型中，我们看出，传播者和受众是互动的，品牌根据消费者的反应、态度再进行下一个传播。这跟现在的互联网内容营销的底层逻辑是一样的：受众参与到了传播之中，不但是传播的客体，也是传播的主体。传统的灌输式传播已经失效或者效率极低，当下唯一高效的传播手段是互动式传播。老苗在本书中曾讲到：品牌塑造过去是企业的事情，顶多再花钱买些媒体，做做广告和公关，而现在的品牌塑造需要的是企业、KOL、吃瓜群众、媒体、销售商，五方合力，共唱一出大戏。了解了这四个关键词，再去看舒尔茨的《整合营销传播》，你就会觉得非常通俗易懂，难易程度跟武侠小说差不多。因为这四个词是IMC的设定前提和底层逻辑，明白了它们，里面的CRM、关系营销、精确区隔以及IMC理论认知中的品牌定位，看上去就顺理成章了。说了这么多的整合营销传播，老苗当然不是来科普IMC理论的，而是在这人人喊转型，人人都焦头烂额的时代，向志在转型升级的老板和营销人提供一个路径的理论及方法依据，那就是舒尔茨的整合营销传播理论。我们可以在这个理论的体系框架下寻找我们的营销按钮。IMC之前的营销，营销的关键点是在“钱货”交易，是跑马圈地，是空间价值最大化。而在IMC中，营销的按钮则在信息流中，是内容的创造，情绪的点燃和责权利的分配。作为最年轻的经典营销理论，IMC在之前的营销中几乎完全没有应用，有的只是打着“整合营销传播”旗帜，实际只是在做“不同营销传播组合”的营销。其原因有二：一是太超前，互动式传播作为IMC的精髓所在，在传统的传播渠道中无法实现或者实现成本太高；二是企业认知无法达到，大部分老板和营销人还沉浸在钱货交易的卖货逻辑中，而对卖货底层的信息运营重视程度不够或者根本没有认知。任何营销理论及工具的使用都是有边界的，而舒尔茨大师对整合营销传播条件的设定，如精确区隔、互动传播、接触点即渠道、消费者态度，在十年前是不可想象的，而现在互联网营销环境，简直就是量身定制。而企业和营销人的认知也跟之前也不可同日而语了，前几天跟一个企业家探讨，这位老兄比老苗还要年长十岁，是典型的传统企业老板，却设计出一套以人为主体，以信息流为主要经营目标，以货物流和现金流为承载的营销模式，实在是让人惊叹其创造力。时代和市场环境来选择匹配的营销理论及工具，而不是营销理论、工具决定市场环境；十五前，叶茂中说“营销=传播”，绝大部分人听不懂、不理解，是很正常的，好像也不影响他们什么。但如今在移动互联和消费升级的大背景下，21世纪将要进入第三个十年，IMC从诞生算起也快到而立之年了。营销的底层逻辑在变化，渠道为王在瓦解，内容为王在彰显力量，“去中心化”、“碎片化”与“社群中心”、KOL相互作用，营销按钮的启动需要了解IMC环境下的营销逻辑，需要更多的创造力和洞察力。这个时代就这么降临，我们避无可避，掩耳盗铃固不足取，刻舟求剑也同样有害。以此作为本书的结束吧。回到本文开头讲的两个例子，营销的按钮是在变化的，不同的企业，不同的市场环境，要解决的关键问题是不一样。本书讲述了发现和启动营销按钮的方法及规律不下几十个，但可能还有更多的方法我们还没有发掘，而且随着市场的变化，还会诞生更多的营销按钮方法。规律只能被发现，而不能被发明。本书的所有方法是老苗跟益合的兄弟们长期以来对操作案例的总结，是对市场的观察分析提炼，是对传统经典书籍的思考，也是众多合作者操作经验的结晶，大量业内朋友的心得分享。未来，我们仍将继续探索，为营销的发展做些有意义的事情。

【经验5】知己知彼

【经验5】知己知彼一、用同一个声音说话德邦2011年确定了以引进咨询公司开展咨询项目，并藉此提升管理能力的发展思路之后，由于缺乏对咨询行业和咨询公司的基本了解，也走了一些弯路，历经了一些摸索。首先，选择咨询公司的针对性不强。2012年德邦内部各部门共提交了25个项目咨询需求，而且在提出需求的同时，各部门自己也已经同步开始联系咨询公司。一般做法是根据自己的项目目标需求，找到某领域里名气较大的三到五家，然后挨个面谈或电话交流，甚至有时候找的咨询公司只是名气大，而并不一定是某领域的专家。其次，咨询引入效率低、流程缺失。各部门都代表德邦去找咨询公司，导致同一家咨询公司有可能与德邦的多个部门都有过接触和联系。这种引入方法缺乏统一的接口部门，咨询引入效率低，也易造成公司口碑不佳。在2012年3月初，营运本部提出了“质量升级”的咨询需求，包括实现货物破损率比2011年同比降低50%、精准卡航和精准城运兑现率分别达到90%和95%、控制人员工伤和车辆事故等一系列质量提升目标。在选择咨询公司时，德邦将目光投向了既有良好品牌，又有物流行业咨询经验的咨询公司，最后聚焦在了罗兰·贝格咨询公司、埃森哲公司、科尔尼管理咨询公司和凯捷咨询公司身上。罗兰·贝格咨询公司的“运输与物流行业中心”在全球相关咨询领域中处于领先地位，擅长运营咨询与实施、准时率提高及改进、运营流程改进、中转衔接时间优化等，国内合作企业包括大田物流、中粮集团和美国国际集团中国公司等。埃森哲公司的客户遍布中国各个行业和领域，合作客户有UPS快递、Fedex、中外运敦豪公司、中远集团等。作为全球顶尖的管理咨询公司之一，科尔尼管理咨询公司25%的咨询来自交通运输、物流和运营领域，客户有与德邦同属于同一行业细分领域的天地华宇。凯捷咨询因为为DHL、东风汽车、伊利集团做过运作模式或供应链优化方面的咨询，因此也有相关行业的咨询经验。此后，德邦通过面谈、电话或邮件交流等方式，与四家咨询公司都进行了充分交流，但在最终选择与谁合作的问题上，依然难度较大。因为通过一段时间的交流，德邦发现自己对咨询公司并不十分了解，而咨询公司对自己也不太了解，就这样凭感觉突然决策，风险太大。一方面，咨询公司对德邦的发展、背景了解不深入，获得信息量较少，唯有长期合作，才能逐渐培养它们对德邦的深入认知。但是能在“IT、战略、供应链”等领域均处领先地位、值得德邦长期合作的的咨询公司却比较少，德邦想找一家擅长各核心领域且能长期合作的咨询公司，难度较大。另一方面，对于规模较大的咨询公司，德邦发现小项目激不起他们的合作欲望，不利于调动咨询资源，比较明显的表现就是参与面谈的专家团资质不够，沟通效果差。大咨询公司更期待大合同的合作，但这对于企业来说，无疑是要冒很大风险的。经此一例，德邦决定：（1）重新梳理各部门的咨询需求，例如，不应该将“破损、时效、事故”等切为小模块，应该打包成一个“供应链管理”项目，再去细分各个模块。这样既能提高沟通效率，也利于调动咨询公司资源，对咨询公司吸引力也大。（2）对咨询公司进行全方位研究和了解，研究咨询公司特点，研究如何选择最适合自己的咨询公司。二、全方位研究咨询公司通过对国际领域、国内领域、物流等专业领域内各咨询公司实力及排行的研究，德邦最终总结出咨询公司五大特点，初步实现了对咨询行业及各主要公司实力的基本认知。特点一：管理咨询业务涉及面广，国际公司实力整体较强。咨询业务一般分为政策咨询、工程咨询、技术咨询、管理咨询和专业咨询五大类。其中管理咨询是德邦涉及最广泛的咨询活动。管理咨询业务涉及面广，以《经理人》杂志为例，它就将管理咨询划分为了战略、营销、生产及研发、组织与流程、人力资源和IT管理六大领域，并进一步细分为26个小领域。那么如何了解各领域咨询公司的实力呢？国内外多种知名刊物基本每年都会对咨询行业按领域进行能力排行，虽然略有出入，但基本不会有大问题。作为一本为CEO及准CEO阶层提供商业思想和解决方案的高端杂志，《经理人》就曾连续多年连续推出“管理咨询业务能力排名”，具有较大的参考价值。该杂志从“声望、客户及客户评价、核心能力及经验、咨询方法和工具、持续学习和研究能力、专家网络和案例库、收入增长和企业发展”七个维度，推出了各咨询公司在相关领域的业务排名。如列出了五大战略管理咨询公司：麦肯锡、博斯公司、波士顿咨询公司、贝恩咨询公司和罗兰·贝格咨询公司；五大IT咨询公司：IBM、埃森哲公司、毕博咨询公司、德勤咨询公司、凯捷咨询。以企业文化为例，1997年做了中国第一个企业文化咨询案例——《华为基本法》的华夏基石也连续多年排名企业文化咨询领域第一。在这份榜单上的26个管理咨询业务领域，各领域排名第一的咨询公司中，国外占了76.9%，国内占23.1%。国外公司分布在战略管理、组织架构、业务流程等20个领域；国内咨询公司分布在战略执行落地、企业文化、营销策划等6个领域。其中国内咨询公司还有学院型、实干型等区分。学院型咨询机构一般由国内某所院校相关领域的专家教授牵头，从事独立咨询或成立一个咨询机构为企业提供服务，理论功底扎实，但实战经验略有不足；实干型咨询机构主要由国内某些在相关领域有多年实际操作和管理经验的从业人员创立，咨询实践经验丰富，也了解中国企业的实际管理问题，所提出的问题解决方案相对更能实操和落地。具体到物流领域，德邦则重点参考了国内物流行业的核心媒体《物流》杂志2010年所做的的排名。《物流》杂志选择了国内20位大型物流公司的主管和20位业内专家，从“相关领域客户数、客户评价、咨询方法和工具、研究能力、顾问师和专家能力、案例库、收入增长”7个维度对咨询公司进行评价。该榜单的综合实力排名五强分别是麦肯锡、埃森哲公司、IBM、罗兰·贝格咨询公司、AMT咨询公司。其中马士基集团和麦肯锡近40年的合作更是成为物流企业管理咨询的一段佳话。虽然对咨询公司的各种排名常散出于不同机构或刊物，但对各种榜单做详细研究后，德邦发现这些排名依然有高度的共性：（1）国际咨询公司在综合排名中的各专业模块排名都比较靠前，它们在业务范围、专业能力、资源调动、品牌影响力等方面均强于国内咨询公司，但是能在“IT、战略、供应链”等领域均处于领先地位的国际咨询公司却非常稀少。（2）国内管理咨询业区域集群态势非常明显，主要集中在北京、深圳、上海三地，其中又以北京的咨询公司品牌知名度更高。特点二：国际管理咨询公司规模大、业务领域广、倾向于同客户建立长期合作。通过与国际、国内咨询公司的交流，和对它们咨询案例的研究，德邦从公司规模、客户类型、合作模式和发展趋势四方面对国际、国内两类咨询公司做了详细比较。在公司规模方面，国际咨询公司规模大，向管理咨询各个领域全面发展，但又有各自擅长领域。例如麦肯锡、IBM和埃森哲公司都是综合型选手，但相比较而言，麦肯锡在战略咨询、金融财务方面显然是更胜一筹，而IBM和埃森哲公司似乎更擅长IT信息规划与实施，而流程改造及产品研发也是IBM的强项。与国际咨询公司相比，国内咨询公司普遍规模小，专家资源有限，一般只专长于某一领域，但也在通过整合资源往管理咨询各个领域扩展，例如国内的AMT咨询公司。在合作模式方面，国内咨询公司由于专家资源有限，承接大项目的能力有限，更倾向于与客户进行单个小型项目的合作。国际咨询公司具备对客户全方位把控的综合能力，更倾向于通过某个项目切入，然后与客户建立全面深入的长期合作，这符合他们在该客户所处的行业内树立项目标杆的期望。但是要问国际咨询公司和国内咨询公司哪个更好，却没有绝对的答案。国际咨询公司起步早、时间长，有独立的研发机构、规范科学的运作程序和丰富的实践经验等，但其高昂的咨询费用同样令许多国内企业“望而止步”；而且他们对中国国情和文化缺乏了解，用外国的理念和工具来指导中国企业，可能会“水土不服”，特别是应用和落地比较难。当然，国际咨询公司在本土化方面的劣势，正在通过吸纳国内优秀的咨询人才、加强与国内同行的合作交流、使案例本地化等手段进行弥补。国内咨询公司虽然实力和口碑不如跨国咨询公司，但他们的咨询顾问对于中国的国情更为了解，所提供的方案可能更符合中国企业的现状，而且价格相对较低，可以为客户量身定制，提供个性化的服务。所以，到底是选择国际的还是国内的咨询公司，还是需要看各个企业的具体需求。特点三：教练式管理咨询比传统式管理咨询更有助于企业实现项目目标。德邦研究大量企业的咨询案例后发现，各家企业做管理咨询活动无外乎两种形式——传统式和教练式。传统式咨询项目目标侧重咨询方案的完成，周期短、员工参与度低、培训辅导少、成本较低。这种咨询项目一般为期1~6个月，咨询专家通过调研和诊断企业问题，然后提出改善建议和解决方案，对咨询方案的落地给予指导，一次性完成。大量案例研究表明，这类咨询可实施性差，项目成功率低。某企业曾请一家国际知名的咨询公司为自己设计能够支持集团业务利润增长的市场营销体系和销售体系的组织架构及相关的工作程序和业绩管理体系。项目前三周由咨询公司评价现有市场营销及销售体系，后五周被咨询方人员参与设计新的营销及销售体系。在这个过程中，仅安排了为期1天的市场营销程序培训、2天的销售培训和面向被咨询方负责人的半天授课。方案推行半年间，企业经济与效益大滑坡，直接损失和间接损失超过1亿元。教练式咨询项目目标侧于企业收入、利润、质量等核心绩效的提升，周期长，一般1~3年，有的长达5年。咨询专家以管理教练的角色带领企业管理人员对问题进行诊断，分析原因、设计解决方案并辅导和参与实施；企业内部员工既参与前期的问题调研访谈和方案的制定，也主导或参与方案的实施。项目以“诊断+咨询方案+培训+实施”的方式分阶段进行，有的还根据需要增加项目，培训辅导贯穿始终，当然成本也更高。案例研究表明，教练式咨询由于注重执行和全员参与，可实施性强，目标达成率高，项目成功率也高。华为当年与IBM合作时，一开始就明确了项目的目标是要实现业务流程优化，提高人均效益。双方在产品研发、供应链管理、IT系统、流程管理等方面进行了为期5年的咨询合作，在这个过程中，IBM还免费为华为干部员工进行培训并传授IBM的管理经验。而华为则要求公司干部必须分配足够的时间参与项目，包括参加各种培训和项目研讨会，这些都为项目开展营造了一种宽松的环境。华为在IBM咨询三年后的数十年间业绩增长明显，从任正非到华为各级管理层，都对IBM的工作赞不绝口。可见，在企业资源能力允许的情况下，相比传统式咨询，教练式咨询至少有三大优势：培训辅导贯穿始终，使企业各层级共识度高；企业员工参与度高，有助于人才培养；咨询公司辅导实施，有助于推动项目落地。这项研究成果也奠定了德邦与咨询公司合作的模式——教练式合作。特点四：标杆企业在平均成立12年左右时引入咨询公司。在研究咨询公司案例的过程中，德邦还重点研究了国内知名企业引入咨询公司的时机。如图10-1所示，国内标杆企业在平均成立12年左右遇到管理瓶颈，需要借助外力（管理咨询）解决。引入之后，业绩也大幅上升（如表10-1所示）。德邦在1996年成立，如果以2008年与合益集团的领导力模型项目和与国内某咨询公司合作的品牌营销项目开始算的话，刚好就是12年；如果以2011年大规模引进咨询公司开始算的话，就是15年。企业发展到一定阶段后，咨询公司引入时机上的不谋而合，更加坚定了德邦依靠引入咨询公司推动企业更大发展的决心和信心。图10-1标杆企业引入咨询公司时间对比-表10-1标杆企业引入咨询公司前后业绩对比特点五：标杆企业倾向于与咨询公司建立长期合作关系，一家主导，多家并行。研究还发现，华为、联想、苏宁等标杆企业，经过3~5年的项目密集开展期后，在接触咨询公司5年后开始呈现出两个明显特征：一是项目开展个数开始下降；二是合作咨询公司的个数也下降。在项目开展个数上，在接触咨询公司的1~5年时间内，各主要标杆企业内部开展的咨询项目密集。以华为、联想、苏宁、顺丰、新奥为例，他们在1~5年时间内，开展的咨询项目个数分别为10、5、6、2、11个；而在5年以后，这组数字分别减少到了6、2、1、1、2个。德邦分析原因主要有三点：一是项目存在生命周期规律，在3~5年项目开展高峰期之后，这些项目肯定需要落地实施和运营维护期；二是经过数年的咨询实践，咨询公司已经协助企业实现了管理变革，使企业管理水平得到提升；三是帮助企业培养了人才，使咨询方法和工具得到普遍应用，使管理思维体系化。而后两点，不也正是德邦苦苦追求的吗？在合作的咨询公司个数上，华为、联想等企业在刚接触咨询公司时，都是选择与多家咨询公司合作，最终走向与固定的一家或几家合作，实行“一家主导，多家并行”的模式。还以前面提到的几家标杆企业为例，华为、联想、苏宁、顺丰、新奥在前5年时间内，合作的咨询公司数分别为6、2、2、3、3家；5年以后，与华为合作的咨询公司还剩4家，与联想和新奥合作的还剩2家，而与苏宁和顺丰合作的都只有1家了。据德邦从相关渠道了解到，大家在前期对咨询公司不太了解，都处于摸索阶段；在项目合作过程中，出于加深彼此理解、降低沟通成本、最大限度调动咨询公司资源等考虑，开始逐渐寻求建立长期的合作关系，选择一到两家咨询公司做自己的长期合作伙伴。任正非曾坚决地说：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”而华为也是IBM在中国唯一一家设专职副总裁负责的客户。华为在IBM的协助下尝到了发展的甜头，一路崛起为行业巨擘；而IBM也为华为提供了最大的资源支持，双方的长期合作关系可见一斑。当我们在研究咨询公司的时候，咨询公司也在研究各个行业和企业，试图多找到几个“IBM的华为”，通过树立咨询标杆为自己带来更多的业务，而不是遇上“扶不起的阿斗”，最后砸了自己的招牌。所以，其实无论是企业选择咨询公司，还是咨询公司选择客户，大家都在尽力做到知己知彼，目的无非都是想通过多对比、多参考来降低自己的风险。对任何事情的投入都是风险与利益并存的，关键是降低风险，离成功才会更进一步。

23.如何判断三类客户

大客户采购中的客户类型包含潜在、现实、订单三类客户。针对不同客户销售人员需要采取不同的销售策略，所以需要先判断客户类型，客户类型有时候好判断，有时候比较难判断。一般来说，大客户采购有两种形式：大订单一次性采购和小订单持续性采购。前者，客户需要产品定制或者提供解决方案，例如：采购管理软件、系统集成等技术复杂产品，客户大都不太专业，以潜在客户和现实客户为主；后者一般是标准产品，容易被替代，例如采购原材料、标准元器件等，客户对产品已经非常熟悉，以订单客户为主。不过这只是一般的判断，大客户采购在采购流程的不同阶段，客户类型有可能从前期的潜在客户向后期的订单客户转变。与客户沟通的时候，对方只是一味提要求，例如：3D画面、中文界面、USB3.0接口等，告诉销售人员怎么干，这意味着客户已经形成了明确的显性标准（很有可能还是你的竞争对手告诉他的），一般就是订单客户；当客户只是笼统地说设备质量好、服务到位、操作简单，一般就是现实客户，这说明客户还有可塑的空间，这对销售人员来说就是一个机会；如果客户只是陈述问题点（安全隐患、效率低下）或要实现的目标（提升学术影响力和品牌认可度），而没有具体的解决方案，这就是一个潜在客户，客户的可塑性和销售成功概率更大。另外，当大订单一次性采购流程很长的时候，你必须判断客户处于采购流程的哪个阶段和你在客户心目中的位置。很多销售人员易犯一个致命错误：都快到投标阶段了，也不清楚自己在客户心目中是第几位候选人，稀里糊涂成为第二、第三候选人，其结果是时间耗上了，钱也花了，但客户就是不买你的产品。更为悲剧的是，销售人员自始至终都被蒙在骨子里，扮演陪练角色，陪同第一候选人跑至终点。你打算的结婚对象把你当作备用人选，新娘明天都要结婚了，你还在做新郎的梦呢！那么如何准确地判断？以下有几种判断方法：（1）客户疑问是多还是少。如果你见客户时，客户有很多疑问，一头雾水状，恭喜你！客户的采购流程很可能只是在初期或者你的竞争对手没做太深入的工作，客户还属于现实客户或者更早一点的潜在客户，客户被引导的机会很大；相反，如果客户的疑问很少，甚至只提差异性的东西，那就提高警惕吧，要么客户本身很专业，要么采购后期客户很可能被洗过脑了，属于订单客户。（2）客户肯不肯为你花时间。在采购前期客户愿意花很多时间和你进行漫长的讨论和分析，那么你很有希望赢得这个订单，因为客户也不可能一天到晚什么事都不干，只陪你聊天，他很有可能是想搞明白一些事情；相反，如果客户到了采购后期对所有的问题几乎都有答案或者很在行，可能他已经被你的竞争对手培养得很成熟了。前者是现实客户，后者可能就是订单客户。（3）讨论问题是否深入。如果客户愿意和你讨论与产品有关的各个方面，这是个好消息，说明客户在认真地考虑购买问题；相反，如果客户只愿意和你讨论个别问题，比如某个单一功能能否实现，某个服务问题或者干脆是价格问题，客户经常问你“这个价格行不行？”“那样做有什么风险？”，这时客户一般都处于采购后期要最后下决心但又感觉心里没底，客户采购标准已经很明确，标准也很可能是你的竞争对手制定的，客户内心其实已经接受，只不过有个别问题不放心，再找人确认而已。前者是现实客户，后者就是订单客户。

三、侧面观察法：六个关键区域

初次见面如何判断经销商的能力？可以通过以下六个关键区域（方面）的观察进行判断：仓库、经营场所（办公）、业务模式和能力、老板的行事风格、员工的精神状态、固定资产。观察的目的是对其提交的书面材料和沟通的情况进行印证。1.仓库渠道经理会去经销商的门面和办公室谈业务，但仓库是经常忽略的地方。经销商在做什么品牌、什么产品？销售情况怎么样？仓库和库存体现了经销商的实力和真实销售状况。例如：估计库存有100万元的货，一年周转10次（行业平均周转数），1年的业绩就是1000万元。如果经销商说去年做了5000万元，数据就不准确了。除了看仓库货值，还要看库存产品的有效期。如果销售情况良好，产品的生产期应该是近期的。如果仓库里去年甚至前年的产品都没卖掉，那他库存的周转应该非常慢，1000万元的数字还要打个折扣。产品存货周转慢也体现了资金效率差，现金都在货里压着。另外，仓库管理是不是规范，看仓库是否分区分品项码放？是否动态盘点、先进先出？　　2.观察门面和办公场地如果经销商有门面，门面的位置如何？是不是市场最好的位置或人流密集的位置？要知道，位置不同租金有天壤之别。一方面体现了经销商的实力和气魄；另一方面也预示着生意的差别。观察门店的整体形象如何？门头店招和陈列的状况怎样？陈列哪些品牌？人气旺不旺？接待人员的精神面貌和态度如何？这些都与经销商的销售状况有直接和间接的关系。如果不是做门面生意，而是在写字楼里办公，公司的前台是企业的面子工程，其装修程度也很大程度上说明了该经销商的风格和职业化程度。观察办公区域是否干净，产品陈列、产品样本是否放得整整齐齐，也能够看出经销商的管理水平。3.观察业务模式和能力如果可能，与老板或骨干员工一起拜访客户，除了观察对方的业务模式，还要看其跑业务的质量高不高。拜访大客户是拜访中高层还是基层？在非工作场所沟通还是仅仅在办公室与客户沟通？与客户沟通谈问题和方案多，还是谈产品多？拜访二级经销商和零售商时，能否给予对方业务指导和管理输出？4.观察老板的行事风格老板的行事风格是激进还是保守？如果厂家要迅速打开市场，需要有一个有冲劲的经销商；如果已经占有市场领先位置，有一个讲规则、有实力的经销商比较合适。如果是行业或项目经销商，前期需要投入的，有机会看看老板的后备箱。跟经销商一起吃饭时，看看他点菜是不是大气？十多年前，我特地从上海坐飞机拜访西北地区的一个候选经销商，这个老板说话比较实在，做事情也比较踏实。到了中午吃饭的时候，我客气一番，结果他带我去吃了路边羊肉烤串。说实话，烤串的味道真的不错，但是我想把西北这么大一个市场交给他，前期一定要舍得花钱，他这么“实在”，能否干好，我心里没底。5.员工的精神状态小公司成功取决于老板的能力，大公司主要看团队的素质和精神状态。新员工多还是老员工多？员工流失率高不高？老板的亲戚有多少？员工看起来无所事事、无精打采，或者对公司怨声载道，就说明有问题。6.固定资产确认固定资产是否存在？如果厂家要给予信用支持或经销商获得银行的贷款，要有可抵押的存货、房产、生产设备工具等

二、细分市场选择的工具与方法13分24秒

（一）SPAN分析：评估市场吸引力与竞争地位1.市场吸引力评估要素• 市场规模：容量越大，吸引力越高；• 市场成长性：年增长率越高（如50%），潜力越大；• 竞争激烈程度：竞争越平缓，进入机会越大；• 战略匹配度：与企业长期战略的契合度越高，优先级越高。例如，评估细分市场可类比“追女孩”：需先判断对方是否为“白富美”（市场吸引力），再考量自身条件是否匹配。 2.竞争地位评估要素基于＄APPEALS模型（客户购买决策要素），对比企业与竞争对手在以下维度的优势：• 产品功能与性能；• 价格与成本；• 渠道与可获得性；• 品牌与服务。例如，企业产品在“拍照功能”上优于竞品，则在女性细分市场的竞争地位更高。3.四象限决策法• 右上角（明星市场）：市场吸引力高且竞争地位强，优先进入，加大资源投入；• 右下角（现金流市场）：竞争地位强但市场吸引力低，维持运营，收割利润；• 左上角（问号市场）：市场吸引力高但竞争地位弱，需弥补短板（如技术、品牌），推动向明星市场转化；• 左下角（瘦狗市场）：市场吸引力低且竞争地位弱，果断退出。例如，华为终端产品线在手机市场（明星市场）加大研发投入，而对过时的小灵通产品（瘦狗市场）逐步退市。（二）财务分析：设置投资门槛1.总收入评估需设定最低收入阈值，避免资源浪费。例如，百亿规模企业不应进入3-5年仅能带来100万收入的细分市场。2.毛利率与投资回报率设定毛利率门槛（如不低于20%），即使收入达标，若利润空间不足，仍需否决。例如，某细分市场3年可带来20亿收入，但毛利率仅10%，可能导致亏损，应谨慎进入。3.工具组合应用SPAN分析与财务分析结合使用：先通过SPAN筛选出潜力市场，再用财务指标设置门槛，最终确定可进入的细分市场。这一逻辑与项目组合管理（PortfolioManagement）的核心思想一致，是PMP认证的重点考点。

第二节药企怎样进行真正意义的定位

第二节药企怎样进行真正意义的定位目前全球的外资药企面临专利药大批到期的困局，纷纷进行战略调整，最明显的战略动向是对企业重新定位，向优势产业聚焦，以利于企业在某些治疗领域形成较强的竞争和防御态势。但需要看清楚的是，外资药企重新定位的疾病领域基本是全球疾病排名靠前的疾病领域，很少定位到全球疾病排名靠后的疾病领域，不像马应龙和颈复康“被定位”或者狭窄定位。外资药企的定位是根据自己多年发展形成的竞争优势展开的，尤其在产品研发和经营层面，是作为定位或者重新定位的一个要点。诺和诺德是世界领先的生物制药公司，在胰岛素开发和生产方面居世界领先地位。诺和诺德总部位于丹麦首都哥本哈根，产品销售遍布179个国家，在欧美建有生产厂。诺和诺德在经历了多年的发展后，意图进入炎症性疾病领域，并投入了大量的研发经费和资源。但由于炎症性疾病并不是诺和诺德研发和经营擅长的领域，又加之炎症性疾病领域竞争非常激烈，权衡再三后，诺和诺德决定退出炎症性疾病领域，重新定位在糖尿病领域，包括治疗、预防、肥胖和糖尿病的并发症。这个案例说明，一旦药企定位就很难改变。所以，定位是一件非常慎重的事情，不能像一些药企的决策层一样，拍脑袋定位。目前在中国医药行业，很少有药企去真正定位，也就是明确药企自身品牌在消费者心智中的位置，但有几家药企正在行动。比如康芝药业定位为儿童药专家，达因药业以“使千千万万中国儿童健康强壮”为己任，始终专注于儿童健康领域产品的研发与生产。康芝药业和达因药业都以服务群体做定位，如果这两家药企通过系列宣传，经过多年的品牌塑造后，就会在医生和消费者心智中形成专家形象。医生和消费者在购买治疗儿童相关疾病的药物就会优先购买这两家药企的。对多数药企来说，目前正是比较好的定位时期。因为中国医药行业的多小散乱差的局面并没有多大改观，大部分药企都没在消费者心智中形成明晰的定位，品牌都比较模糊和散乱。当然，需要明确的是，单一型药企定位和集团型药企定位是完全不同的。单一型药企可以把自己定位到某一固定人群或者某一固定的疾病领域，但集团型药企绝对不能这样做。在目前以非研发竞争态势的中国医药市场，集团型药企要构建几大领域，以形成多态势的竞争格局，不能故步自封，限制集团整体的发展。罗氏制药定位肿瘤疾病，但罗氏制药2014年整个抗肿瘤业务增长仅为2%。主要原因是罗氏仅专注于肿瘤药物的研发、生产和营销，并且一直处于抗癌药物销售的顶端，已经没有增长的空间，收益递减问题正在显现出来。而名列2014年全球销售额排名第一的诺华以近580亿美元的规模夺冠，折合人民币3700亿元，仅抗癌药物增长率就达到了8%，远超过罗氏制药的抗癌药物增长率。作为全球性集团型药企，诺华的发展与其明确而留有余地的定位是分不开的。我们可能觉得诺华没有明确的定位，其实，诺华内部所属公司的定位非常清晰。就诺华总部来说，他并没有把自身限制到某一个单一领域或单一群体，而是把各个业务单元进行综合，形成诺华的发展定位。这个发展定位也会随着业务单元的增减而发生变化，因为集团总部是不需要明确定位的。我们可以看一下诺华的发展定位，如图4-1所示：图4-1诺华的发展定位那么中国药企如何进行合理的定位呢？笔者通过对众多国内外药企的研究发现，成功定位的药企都有相同的成功要素，所以，笔者在帮助药企进行定位转型中基本采取“三步定位法”：第一步定位，根据药企的规划和产品特性进行梳理，对药企药品所在的市场容量进行评估，确定进入的疾病领域；第二步定位，确定药企产品真正的用药群体，并针对目标用药群体制订针对性解决方案。第三步定位，不同的品牌对应不同的疾病领域或群体，并长期把品牌和疾病领域或群体对接。“三步定位法”基本上明确了药企定位的疑惑，可以帮助药企在真正意义上建立最适合药企自身的定位。下面我们就来详细分析药企怎样通过三步定位实现药企的定位转型。第一步定位：根据药企的规划和产品特性进行梳理，对药企药品所在的市场容量进行评估，确定进入的疾病领域。对药企的规划梳理，就是要对药企自身的发展有一个清醒的认识。如果发展战略规划都不明晰的话，这样进行定位是非常危险的。定位其实是药企战略规划中的一个重要方面，也就是说，未来药企要向哪个主要治疗领域发展。比如某药企A产品经过专业梳理后，可以看清这些产品主要是骨病领域的，而畅销产品也在骨病领域。目前这家药企年度经营额大约5亿元，这样规模较小的药企定位就要定位到骨病领域，因为这家药企已经在消费者和医生群体中获得了在骨病方面产品较好的认可。但这家药企还有其他的产品，尤其是新收购的药企主要是消化系统疾病领域的，这样对药企进行定位就会涉及架构定位法。架构定位法其实很简单，就是对多业务领域进行定位，将每个业务单元或者每个下属药企定位到一个疾病领域。一般药企进行初步产品归类可采用较为简单的办法，即图表法，如表4-1所示：表4-1产品归类表比如某产品A在整个细分过程中，会逐步被划分到不同的领域。由于分得比较细，所以，我们可以从中获得产品A较为详细的属性分类。由于图表分类法需要对整个集团药企的所有产品进行分类，需要最终归到业务单元和药企的框架中，最后要做好分类标号，以利于最终的重新排序和查询。运用图表分类时，要进行5级着色，就是把现有的集团药企或药企所有的产品分为5级。当然，如果产品数量比较少，比如不足50种，那么就可以分为4级或者3级，。最小的分级是3级，1~2级分类容易模糊产品的竞争特性。需要明确的是，图表分类法需要囊括药企的在销产品、储备产品和在研产品。在销产品可以利用3年的历史销售数据、竞争对手的多少、市场容量、所占市场比例、市场投入和市场机会等指标进行排序，为了简便易行，最好根据药企的战略做模型设计，之后由专家、营销人员和研发人员打分，形成较为准确的排序。具体如表4-2所示。表4-2在销产品排序在销产品打分，需要提前对产品竞争情况进行调研。没调研就没发言权，调研过程可能较长，所以，最好利用专业的团队来做这件事。上面六点基本囊括了在销产品的竞争关键点，所以，通过多层次打分后，基本可以较为准确地确定正确的位置。在销产品的竞争对手数量超过100家的设置为0分，超过50家、在100家内的设置为1~5分，超过10家、在50家内的设置为6~10分，5到10家的，设置为11分到20分，3家以内的一律为30分。市场机会点设计主要是通过系列的资料分析药企在某产品上还有多少市场，还有多少消费群体没占领。竞争对手的缺陷和攻击点需要专业人士根据资料分析，一个准确的机会点为10分。3年的销售额和3年的市场投入总额可以自行设计打分额，商讨决定。市场容量打分额可以将十亿元作为一个阶段，一个阶段1分。比如100亿元为5分，1000亿元为100分。这个分值要和其他分值匹配，否则容易做大。一个分值就会起到决定性作用，容易导致偏差。储备产品可以利用表4-3进行打分：表4-3储备产品打分表在研产品可以利用表4-4进行打分：表4-4在研产品打分表对主销产品、储备产品和在研产品打分后，我们基本得到了一个较为准确的产品系列表。根据这张表我们可以进行业务单元归类，之后对药企的产品进行梳理。经过梳理后，我们就基本知道了整体的产品竞争态势，这时，药企可以根据分析结果确定聚焦方向和定位领域。药企的定位可以和聚焦疾病领域一同考虑。一般药企尤其是集团药企，尽可能不要定位到一个领域中，因为现在的中国药企和外资药企处于不同的阶段，尤其是研发能力不同。我们国家的药企现在处于化学药仿制为主的阶段，原研药领域短期内基本无法对接，中药是我国药企的重点关注领域。我们做疾病领域定位时，一定不要单纯地做化学药或中药，而要在已经定位的疾病领域把中药和化学药结合起来运作，因为可以通过化学药主治疗，中药主康复和调理的方式运作。中西药结合可能存在一些问题，但我们要通过中西药的同时运作来彻底占领这个疾病领域的市场，而不因为中西药合用存在问题就放弃。需要注意的是，对药品进行业务单元归类后，会发现这些药品分散到各个药企，这时我们就要慎重地对药企的产品资源进行规划。某医药集团下属有7家制药企业，对产品进行梳理后，确定了4个疾病领域作为定位方向。于是，某医药集团就把7个制药企业进行重新资源配置，将4个疾病领域根据各个药企的优势分配给了4家制药企业，剩余三家，一家转型主做保健品，一家转型主做器械，一家合并到其他药企。通过内部整合后，4个疾病领域2013年的销售额就突破了5亿元，而保健品和器械企业没有多大的发展，因为正处于从社会资源整合期，而且产品资源没有及时到位。需要明确的是，2012年，某医药集团总经营额为3亿元。第二步定位，确定药企产品真正的用药群体，并针对目标用药群体制订针对性解决方案。我国的药品销售，其实不是完全直接面对消费者。很多处方药品面对的可能是医生，因为很多处方药的销售渠道是医院，不走药店或者门诊。这样的药品定位的消费群体就是医院医生，因为医院医生的处方权是决定药品销售的关键因素。也有一些药品走的是门诊或者药店，但消费者并不是很熟悉，需要药店的店员和门诊的医生做专业性推荐。比如一些品牌药企的二线产品，消费者基本不太熟悉。我们都知道斯达舒，但不知道修正药业也生产胃康灵胶囊和法莫替丁胶囊，这时候就需要店员和门诊进行专业推荐，所以，这样的药品定位的消费群体就是店员或者门诊医生。至于大量的OTC产品、保健产品和家用器械，消费者有较强的辨别能力，有自己的主观购买意向。尤其是一些老人，由于经常自己购买慢性病治疗药物，已经对一些疾病的各种药物较为熟悉，他们到药店或者门诊购买意向明确，不需要太多的指导和推荐，那么这类药品、保健品和家用器械消费群体就是消费者。这样就形成了3个大消费群体：医院医生群体、药店店员和门诊医生群体、消费者群体。3个大的消费群体其实还是有些大，我们需要再明确进一步细分。比如医生群体，三级医院的医生或城市医院的医生和区县医院的医生就有着很大的不同。尤其在药品的专业性方面，高层次医院的医生有着较好的专业性，而基层医院的医生可能相对欠缺一些，这样就要分开制订解决方案。我们可以用表格法来明确同一产品不同市场层级的对应策略，如表4-5所示：表4-5同一产品不同市场层级的对应策略比如药店店员和门诊医生，大城市的药店店员和门诊医生接受的培训和专业知识较多，而中小城市的店员和门诊医生就存在差距。对于消费者来说，可以通过疾病进行人群分类。比如慢性病人群，或者更细的糖尿病人群、心脏病人群等。也可以通过性别分类，比如主营妇产科药品的药企，可以明确专为妇女事业做贡献，从妇女的生理角度和专属疾病角度提供针对性的产品和解决方案。也可以按照年龄层次分，比如康芝药业就专为儿童提供专业的药物和专业的解决方案。至于专业的解决方案，可以参照第二章《由单一药品转向提供成套药品或整体解决方案》内容构建。第三步定位，不同的品牌对应不同的疾病领域或群体，并长期把品牌和疾病领域或群体对接。在我们明确了药企的治疗领域和消费群体后，就要把二者与药企的品牌对接。因为如果不成功地和消费群体的心智进行对接，就无法把药企的产品和服务形成有效的规模化态势。很多时候中国的药企不重视品牌效应。比如近几年频频发生质量事件，上各种黑名单和被国家药监总局给予各种通报，但由于这些企业的品牌都较为混乱，没形成专业的品牌形象，所以，就无所谓，但这正是限制很多药企发展的关键点。很多销售额在10亿元以上的药企，觉得自己的药企走得越来越艰难，每年的经营业绩很难有较大的突破。其实，这些药企已经遇到了一个瓶颈，就是品牌瓶颈。因为这样的药企基本没有什么固定的品牌在消费者心智中形成长久的影响，更没有形成专家形象，什么药品都生产、都销售，于是，就彻底沦为一个药品的生产厂。没有特色，没有心智定位和传递，没有消费者的品牌依赖度和信任度，没有明细的品牌美誉度，更没有明确的定位领域和针对消费群体的解决方案，就是一个生产厂，生产出产品后让销售人员向市场压货、铺货，有些产品在终端停留半年也销售不多少，于是被下架处理。未来中国发展良好的药企，一定是具有品牌价值的药企，而不是像现在这样的生产厂。药企定位和品牌建设是较为漫长的过程，这个过程需要投入较多的资源、更多的经历、更好的人才、更为坚实的管理，不是一蹴而就的。但很多药企目前陷入政策和市场的迷局，看不清未来的发展方向，而是一味地看重眼前利益，总是计算今年能赚多少利润，明年经营业绩达到多少。低头走路，不抬头看方向，走来走去，于是，很多药企撞了南墙。药企定位是方向性品牌定位。药企的品牌定位就是要亮出牌子，打响牌子，使尽一切手段，想尽一切办法，使药企的专业性品牌让目标消费群体获知、信任、购买并长久跟随。现在的医药行业呈现多小散乱差的局面，既然有众多的小药企，我们就要有充足数量的药企进行定位，进行品牌区隔。比如，单一药企如果想发展，就要把自己明确地固定到一定领域的疾病或者一定的细分人群上。如果以后要新进入的领域就不要纳入这个药企，而是通过收购新的药企来进入新的领域。对于集团药企，要根据确定进入的领域，把现在的附属药企资源优化配置到各个领域中去。很多大型医药集团根本就没有明确的疾病领域定位，从而不知道怎样聚焦和集中资源，怎样优化资源配置。只有清晰定位领域，大型集团药企才能清楚地知道哪些资源向哪些药企配置。而且，品牌具有很强的固定性，一旦确立，就很难改变。所以，药企的定位要非常慎重。一个药企最好盯上某一单一领域或单一群体，力争通过并购、重组和研发等方式成为这一个领域第一，哪怕前三也行。这就是一个单一药企的发展方向，后期形成集团药企也不要改变这个品牌固定的定位领域。其实我们所说的定位，最终都会成为品牌定位，前两步所有的工作都会最终落到品牌上。因为品牌是关键的竞争差异和竞争区隔，最终能占领目标群体的心智，令消费群体购买某一疾病领域的药品时立刻就想到这个品牌，而不是选择其他品牌。定位的终极目的是使品牌成为消费群体的首选。中国的药企总是想把一个品牌做成万能的。比如广药当初就想把王老吉这一品牌做成集药品、保健品、饮料、健康酒、药妆、食品、运动器械在内的大健康品牌，最终这样的品牌延伸方案不了了之。任何品牌都有其相对固定的范围，不要总是想利用现有成功的品牌做任何事情。比如做阴道炎产品的药企如果开始做食品，就难以形成品牌兼容，让消费者难以形成购买意向，因为品牌固定性已经把这家药企和阴道炎产品紧密连接，无法分割。那么怎样进行品牌定位？对于单一药企来说，进行品牌定位较为简单，1~3个品牌足够。比如某药企定位为心脑血管领域，就形成了3个品牌：品牌1：系列心脑血管药品品牌2：系列心脑血管保健品品牌3：系列心脑血管家用器械上述品牌1、品牌2、品牌3其实都是围绕某药企品牌形成的子品牌，药企品牌成为子品牌的背书。这样这家药企就形成了关于心脑血管疾病领域系列的产品，从而可以全方位地用不同的产品序列满足心脑血管患者不同的需求。对于集团药企来说，进行品牌定位就比较复杂。因为集团药企可能涉及多个领域，这时就要考虑是不是需要集团品牌做背书。笔者认为，最好把集团作为品牌平台，不要为任何业务单元的子品牌甚至孙品牌做背书，因为这可能形成内部品牌竞争。至于业务单元品牌的构建，就需要仔细考量，这是一个复杂而且专业的过程。总结：这三步是紧密相连的，不能分割使用，否则最终落到品牌定位上就会出现偏差，品牌定位失败，最终导致药企定位失败。这三步的药企定位策略非常重要，因为这是药企战略的核心内容，没有之一。药企定位不准确，可能让药企陷入万劫不复的境地。比如柯达胶卷，定位为专业做胶卷的，而数码时代的到来让柯达胶卷直接没了市场。所以，药企进行战略规划的时候，一定要把握好药企的定位，多探讨，多采用头脑风暴等系列的形式，最终获得最适合药企自身的最准确定位。药企定位，既不要太宽泛，也不要太狭窄。

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