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（一）目前白酒酒业经销商分类
目前酒业经销商归为三类：一是经销商依靠金融手段支持运营；二是经销商在相对运营比较稳定的时候，通过自己的现金流支持；三是经销商通过现有产品，并且在不断加快现有的产品予以支持运营。
1.3.5缩短生产交期与提升关键资源效率
在完成主生产计划和物料需求计划后，下一步是生产交期与效率管理，包含车间的交付周期、车间设备效率和人员效率、仓储效率管理。第一，采用价值流图绘制出当前的产品交付周期，找出生产库存的堆积点，找到交期长的原因。第二，通过生产日报和现场的宽放抽样观察，找出当前的效率损失，建立设备综合效率的指标，通过指标管理找出并改善生产过程的存在的各项损失。对于流程行业来说，切换损失是主要的效率损失，需要重点管理。第三，采用工业工程的工具合理设定人机比，有效利用人力。第四，设定仓储标准工时，有效管理仓储人员作业效率。第五，有效地控制化验室的交期和效率。详细的推进方法在第5章讲述。本章小结：供应链管理的主要目标是准时交付与降低成本，不同行业，产业链中上下游的企业的供应链管理挑战不同，但都可以采用结构化的供应链改善方法来提升企业供应链管理水平。
6、给人才做“私人定制”
（1）单个职位招聘是吸引人才的障碍我们在招聘的时候，往往提供一个职位，而对这个职位，企业要了解候选人经验与能力状况，评估候选人的匹配性，并向候选人说明该职位的工作职责、能力要求、绩效要求等。候选人也想办法透彻的了解这个职位，以便在职业选择时不犯错误，至少能安全通过试用期，并进一步产出绩效，发展自身能力。这种情况，可以形象地理解为企业与候选人之间关于一个职位的“博弈”。很多时候，由于双方“单一选择”的局限性，导致企业与人才之间失去了合作的机会。这是很可惜的。（2）看到人才在公司发展的延长线我们往深处想想，人才进入公司只是一个起点，但他在公司的职业发展轨迹只是这一个点吗，还是一条延长线，甚至一条蜿蜒的曲线。事实上，有长期主义的公司，往往并不那么在意人才在公司的起点，而更在意他在公司发展的路径，他的长期发展。比如在华为，你几乎不可想象，一个毕业生或一个社会职业人士，进入了华为，五年以后他还在原来的岗位上；实际上，在大多数情况下，他已经调动到其他岗位进行奋斗了。这种流动，在华为是一种机制，也是一种文化，无论是基层的专业岗位的员工，还是管理岗位上的干部。培养人才的多方面能力与经验，给人才提供更宽广的职业发展空间，减少职业惰性，减少不良的人才沉淀，减少“负熵”，激活组织，是华为一以贯之的理念和实践。那么，我们应如何与应聘者沟通，怎样给他们呈现在公司的发展前景呢。在与外部候选人沟通时，我发现有不少候选人都会问到企业的人才晋升发展机制，每当我提到公司鼓励人才进行轮岗发展时，很多候选人的眼睛都会发光，他们认为这是公司重视人才职业发展的表现。当你以这种视角，去看待公司与人才的合作时，公司与人才之间不是“一锤子买卖”，而是“一揽子合作方案”时，企业与人才之间的合作就不是“单一解”，而是“多解”了。你不仅会考虑候选人进入公司的第一步，你还会考虑第二步、第三步，而且这第二步、第三步已经是和候选人初步沟通达成共识的，有了一定的心理契约。我们有必要向候选人展现公司常见的职业发展路径是怎样的，特别是对那些关键岗位；而且可能的话，多展示一些过往的真实案例，让候选人看到这种职业发展路径是真实可见、切实可行的。（3）建立心理契约或书面契约与候选人沟通其进入公司后的职业发展路径，充分达成共识，建立心理契约，是很有必要的。在有些情况下，对中高端人才、稀缺人才，特别是经营管理型人才，如果双方都有着比较强的预期与期望，还可以就人才在公司的职业发展“里程碑”进行“策划设计”，并达成书面一致意见，形成书面契约。比如候选人担任公司某小规模的分公司总经理岗位后，如果在两年内达到一定的经营业绩，建设好管理体系，培养好接班人后，他就可以到某大规模的分公司担任总经理的岗位，或者到集团总部担任某职能部门的总经理，甚至可以进入公司合伙人团队等诸如此类的设计。在这种设计中，有两个要点需要注意：一是需要约定可量化的前提条件，即人才帮助公司达到什么条件后，才能获得另一个发展的机会。二是要在公司还在良性发展的前提条件下，因为企业整体的经营与发展也是具有不确定性的，比如公司由于大环境影响经营状况急剧下滑，并进行组织的“瘦身”，这时原来公司向人才承诺的先期条件可能已经不具备了。这些情况都应该考虑到，如有条件可以落实到书面上。（4）内部人才的职业解决方案除了外部人才进入公司时，可以考虑“一揽子职业解决方案”，内部的人才也是适用的，而且适用的范围要更广，因为公司与人才相对更了解，这时候来沟通职业的解决方案，更具可行性，更接地气。我记得刚毕业那几年，很多公司流行给员工做职业发展规划，这种做法很好，只是缺少了一些落地的举措，比如定期审视每个员工的职业发展规划是否得到落实、有内部岗位机会时主动询问员工、随时在内部发布空缺职位信息等。当然，这些职业发展规划，还缺了一些很关键的内容：一是每一步实施的前期条件，即达成条件：人才在上一个岗位上做到什么程度，就可以获得更进一步的发展，可以是年限、绩效成果、能力发展状况等。二是约定一起定期回顾的时间，没有这个回顾时间的保障，这个职业发展规划可能就会被束之高阁，不了了之。这里面有一个问题经常发生，也是公司、人才都较为纠结的地方，就是人才转换到一个新的岗位后（可能是调动、晋升或竞聘），如果这个岗位是更高层级的岗位，需不需要即时做人岗匹配，薪酬福利马上到位？这其实是一个两难的问题，很多公司回答不好，就进入公司与员工双方僵持、博弈，导致人才发展规划（对公司而言是职位配置计划）“胎死腹中”。我觉得没有“一刀切”的答案，只能是看不同公司的具体情况。比如在华为，员工对公司的信任度较高，而且华为每年至少有两次是定期做人岗匹配的，内部有制度规定，到了新岗位后，人岗匹配的时间是6个月，员工等着公司的整体规划就好了。而对于有些公司，人才发展机制并不健全，人岗匹配的审视也不是那么有规律，员工对公司的信任度还不足够的时候，建议是在任命时就做人岗匹配，把相关的薪酬福利一步匹配到位，让员工感觉到责权利是对等的，并加强对公司信任感，提升在新岗位做出成绩的信心与动力。不过这时候可以附加签订一个补充协议，即员工在新岗位上尚属于“试任期”，在此期间是享受这个岗位相应级别的薪酬福利的，如果“试任期”结束，评估认为其能胜任该岗位后，可以继续享受该薪酬福利；如果评估不胜任，则可以双方协商对薪酬福利进行必要的调整，若再回到原来的岗位或者调到另一个新岗位上，那必须按新的岗位级别，匹配相应的薪酬福利。我们经常讲人才的选、用、育、留，其实还应该加上一个“流”，就是流动的意思，所以应该变成选、用、育、留（流）。重视人才流动管理的企业，是有长期主义的企业，更有可能以人才支撑企业的基业长青。我们如果回归到长期主义思维，去看待内外部人才的发展，就会获得一个崭新的视野，很多我们以前认为无解的问题就会迎刃而解。
（一）单体投诉
再难缠的投诉者，除非恶意，也是为了满足其补偿、平衡、发泄、满足、报复、正义、尊重（虚荣、面子）等要求。当我们遇到单个人的投诉时，只要方法得当，适时应变，一般都会得到圆满的结果。1.诉求分解法诉求分解法是指针对投诉者提出的诉求过高，或者涉及事项过多，无法一次性解决，需要将诉求根据具体情况，按轻重缓急、问题性质等分解成若干个可以解决的小单元，进行分步骤解决，最后实现整体解决的方法。使用诉求分解法的前提是清晰确定投诉问题的性质、责任，投诉属于复杂投诉，问题难以一次性解决。尔后，再将态度性问题、功能性问题、时间性问题等进行分类。如有的投诉即有商品本身的损失，还有因商品问题带来的其他损失，且其他损失难以定损，像热水器爆裂造成商品本身和家中部分装修、物品的受损等。然后，再按轻重缓急进行处理。如车子出了质量问题，首先是解决代步问题，然后再决定如何处理，但前提是确定问题的责任、性质。2.回归理性法回归理性法也称冷静法，是指当投诉者情绪异常激动时，处理人员采取各种适当、有效方式，缓解紧张状态，使其心情得到平静，思维与行为回到正常的理性状态的方法，其核心是平抑、疏导情绪。此方法成功实现的关键点是判断导致顾客情绪失控的根源或者触发点，而后有的放矢地进行疏导。首先，当投诉者情绪非常激动时，应（非常平静地）说：“你好，请说一下是怎么回事。”投诉者仍然很激动，再（非常平静地）说：“请你说一下你遇到的问题，我们好尽快处理。”投诉者还是很激动，（非常平静地）说：“请你告诉我们是怎么回事，我们一定尽最大努力处理。”此方法的关键是一直“非常平静（理性）地说”，直至投诉者的激动情绪得到平复。其次，寻找投诉者的情绪源，进而有的放矢地加以平抑、疏导。3.穷尽问题法理论上，我们没有办法穷尽任何问题，处理投诉亦是如此，但是当对投诉者提出的问题，处理人员都能有理有据地解答时，投诉者也就失去了“过分”要求的理由。注意，过分要求只是从我们或者说一般人所理解的超出法定或通常标准的目的。其实过分在投诉者心中是合理的，所以处理人员在理解时应从两个方面理解，或站在投诉者的角度去理解。70多岁的刘先生，看到了某药店某药“全市最低价，多购打七折，如有最低赔偿差价十倍”的宣传页，于是购买了三盒。刘先生遛弯时看到了另一家药店，同品种的药每盒的售价与他所买的药价略低一点点，感觉自己上当了，又去了几家药店，发现最高的售价打七折后，比自己所购的药高一点点，于是找到药店投诉。提出：你们是价格欺诈，没有打七折；如果是七折应该比我所购药的价格低很多。理由是全市该药的最高售价再打七折比你们的售价还低。药店工作人员再三说明售价真的是全市最低，无法按你的算法进行十倍赔偿。刘先生不认可药店的说法，一个月的时间去了药店七八次也没有解决，无奈向消费者协会投诉，消协人员通过调查给出了这样的解释：​ 我们对此药的生产商进行了调查，其此种药的建议售价是×××，你所购药的价格与药厂建议售价只比七拆略低一点。​ 我们调查了全市较大的七家药店，他们对该药都做了打折销售，基本都是七折，你可能认为其他药店没有打折。​ 本市的药店进货渠道大体有三个，各渠道间批发价略有差异。​ 根据你购药的情况，价格上的差异属于正常的范围（因进货渠道的不同）。商家所存在的问题是“如有最低赔偿差价十倍”。对此，他们应履行自己的承诺，依差价的十倍进行赔偿。另外，他们没有构成价格欺诈。刘先生听后，愉快地接受了调解。4.情感渗透法情感渗透法即投诉处理人员从接待时就给投诉者一个亲情定位，如称投诉者大姐、大哥、奶奶、大妈、叔叔等，代替通俗的先生、女士、小姐等称呼，以拉近双方的情感距离。我们曾经就此进行了测试，相同的处理人员使用前者称呼与使用后者称呼投诉者，处理投诉的时间平均缩短30%。5.延而不拖当投诉者的诉求远超我们的预期或法律规定，而投诉者又咬住不松口时，可以采用延而不拖的方法，也称为“蒸馍工作法”，即只让投诉者感觉到你在处理，而没有任何的紧迫感；看得到希望，但看不到结果。将问题放在蒸笼中，施加成熟条件，不成熟绝不揭锅。6.剥茧抽丝法剥茧抽丝法是指投诉处理人员帮助投诉者对所诉求的问题进行梳理，明确哪些问题是企业理应解决的，哪些不是企业的责任。一般对老年投诉者使用较多，他们往往在投诉时说出很多问题，但并不清楚你应解决哪些问题，只是感觉问题与产品或服务有关，就是你的责任。处理投诉是一项实践性非常强的工作，我们所讨论的方法也只是抛砖引玉，给大家一些启发，更多的方法还需要大家去努力探索。
从定位路线升级到图腾路线
曾经特劳特及里斯公司都高屋建瓴地指出小米怎么定位战略迷失、怎么品类战略迷失，应该按他们的“最高法则”做。“小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司。”这是雷军给自己的定义。“是什么”不重要，“做什么”也不重要，最重要的是“为什么这么做”。是否接收到了某种来自最终的法则或道带来的巨大启示？是否人类的洞察力已先知先觉到物联网LOT时代智能场景驱动下的价值渴求？是否像苹果那样认为价值观的红利可以超越品类的红利？是否接受到了大布局激发大图腾的澎湃核能。雷军在毫无先例可循、完全依靠自身实践的状态下，小米生态链摸索出了一系列独特的打法；“入资不控股，帮忙不添乱”的投资逻辑，以工程师为主的投资团队、矩阵式全方位孵化，成为全球智能硬件领域产品出货量最大、布局最广的生态系统。小米走的不是定位路线而是图腾路线。我们服务御济中药时也在升维思考：中药宝库取之不尽，用之不竭，兴之无限。怎样才能让中医药普济于人类？御济中药真精诚。看看人类的不懈探索是如何让生命更康健与美好，应该把最完善的药提供给世界人民
三、第三步：信息回顾（7天、15天……）
我习惯按月回顾，专门有一个笔记本-003-reading，里面存了我当月阅读到的好文。如图7-10所示。图7-10信息回顾每月进行月盘点的时候，会将该月阅读的文章和书籍打上月度标签，如202009，生成一个目录，并使用提醒功能，提醒自己在1个月、3个月、6个月后对该月阅读目录笔记进行回顾和复盘。即只用提醒功能提醒这一个目录笔记而不是每篇文章都打上提醒，每月或者每周专门用一块完整的时间回顾之前阅读、整理的信息和文章。如图7-11所示。图7-11阅读目录每次回顾会有新发现，新感悟，我会随手写在表格右侧，也可以新生成一列，分别记录自己1个月、3个月、6个月时的不同感悟。每个月连同当月目录，以及文章放到一个已阅的文件夹中，通过打上目录标签区分文章和目录盘点。如图7-12所示。图7-12目录标签
第一节注册制背景下的资本市场趋势
第五节做自己就是最好的宣传
我们公司的王总对品牌宣传发表了一些看法，起因是有同事觉得我们公司这么多优秀的人、做了这么多有意义的事儿，应该多宣传。我们公司的确是低调做事的人太多，王总对此说了一些话，我把这两段话摘了过来：“互联网时代，品宣是多维度的，受众更是多级化和差异化的，一味追求所谓的‘高大上’未必招人喜欢，雅俗共赏，有人围观比’自我陶醉’更重要。一个公司就像一个人，要生动多彩，要有血有肉，才真实，才有人喜爱。媚俗固不可取，整天都一本正经也不免有虚伪之嫌。大众审美不代表最高水准。但品宣却恰恰是以‘大众’为目标的，即便是所谓‘中高端客群’。公司充分理解大家的想法，也会尽可能改进，以满足大家的需求，但大家也不妨试着更开放和多元化一点。更需分清什么是自己喜欢的，什么是别人喜欢的，常常你以为别人想看的，真的未必是别人想看的。”我非常认同。
第十一章 使积极成为习惯
领导就是带领组织成员实现预期任务或目标。领，是一个形声字，由令和页两个部首组成。令，“令”亦声，意为“支配”“役使”；“页”指人头。“页”与“令”联合起来表示，“人头通过脖子支配身体”。《新华字典》的字义解释：带、引、率的意思。再来看一下，导的意思是：指引、带领、传引、传向、启发、引诱、导演。其本义为：以手牵引，引导、向导，引路人。领导的本意是带领，引导，启发，引诱；无论是思考问题，还是处理问题的行动，领导者必须走在众人的前方，同时，还要帮助、诱导、启发部属心甘情愿地跟随其行动。保持组织持续发展的动力，领导者应养成影响众人的习惯，组织的成员亦应养成主动跟随的习惯。
一、场景案例
H&S品牌公司在熊老师赋能管理团队的帮助下，进行了绩效管理体系变革，对销售人员每季度实行末位淘汰制度，这也是美国通用和阿里巴巴集团对销售人员进行考核的模式，以最有效地激发团队的活力，活力曲线如图4－1所示。港汇店团队人员复杂，新老人员交错，业务能力极不稳定，按照公司整体绩效排名很差。同时店内人员人心惶惶，还没有淘汰到谁，就有人提出离职，店长好好劝说也没有用，店长想这下可好，本来只需要三个月淘汰一人，现在刚刚开始一个月就有三人都自动撤退，公司这是搞什么啊……图4－1活力曲线权力不下放，搞这些吓唬人的东西能够做好业绩吗？如果你是店长，你应该怎么适应公司的绩效考核变化，带出一支有战斗力的团队？
三、八大共识
企业的使命，必须要转化为可实现的目标，为此管理者必须领导组织成员，在关乎组织成败的八大领域达成共识：
（一）标准化程度越高，做事越简单
连锁餐饮企业要想降低成本、高速运转，核心是标准化，不实现标准化，注定死路一条。为什么中国餐饮行业的连锁店很难做？原因是无法复制，很多餐饮店的大师傅做菜好，但是大师傅的手艺没办法复制，二师傅做的菜就是不如大师傅做的菜好，其他员工的做菜水平就更差了。为什么麦当劳、肯德基可以在海外开连锁店，因为它们将所有的产品都标准化了。麦当劳和肯德基收款台的高度都是统一的，地砖也是设计好的，炸薯条的时间也有统一规定，甚至要求汉堡包出炉15分钟后，必须扔到垃圾筒里。它们认为，汉堡出炉15分钟后，质量就会下降，虽然能吃，但会影响品牌形象。北京有家日资企业，它的生鲜标准很高，甚至到了中国企业无法想象的地步。它的损耗很大，但是销售额非常高。当生鲜产品的保质期超过临界点的时候，就要坚决扔掉，这就是标准化。标准化程度越高，就意味着我们做事越简单。比如，现在的数码相机，连小学生都会使用，如果零售企业也能标准化到这个地步，我们就会成功。
  
    
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