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贾宝玉的劳谦之德
我们有了以上对谦卦的总体认识，再来看《系辞》当中引用的这一句，就非常清楚明白了：劳谦，君子有终，吉。”子曰：“劳而不伐，有功而不德，厚之至也。语以其功下人者也。德言盛，礼言恭；谦也者，致恭以存其位者也。“劳谦，君子有终，吉。”这是谦卦的九三爻辞，一阳在中间，周围是五根阴爻把它包围着的，是一阳处于众阴之中。打个比方，就像一个男生处在很多女生的包围之中，看起来这个男生在美女们中间感觉很美、很巴适，到处是花团锦簇的，但是，真处在那种情况下，也未必真的很美、很巴适哦！以前冯老师曾指点我：“以后遇到这种情况一定要注意，要小心哦，一阳处众阴之中，凶！”但是，谦卦之象，就是一阳处于众阴之中啊，九三爻更是如此，为什么又说“君子有终”，最后还能得一个“吉”的断辞呢？前段时间我看到新版《红楼梦》电视剧在选演员，《红楼梦》里的贾宝玉，就是典型的一阳处于众阴之中啊！他在大观园里面成天和姐姐、妹妹们相处，看起来很有福气，其实也未必哦。林妹妹是“春恨秋悲皆自惹，花容月貌为谁妍”，一天到晚哭哭啼啼的，一会儿嘴巴就噘起了，不舒服了，搞得宝哥哥很紧张，赶快要去安抚。林妹妹这头还没有搞定，宝姐姐又来了。“好风凭借力，送我上青云”，宝姐姐是有青云直上的志向的，宝玉马上又要换一副面孔才应付得过来。大观园里面，还有一个“花气袭人知昼暖”的袭人在那里，虽然地位不高，只是个侍女，但是和贾宝玉有特殊关系啊，宝哥哥的童子身就是在她那里破的，不照顾好不行啊；还有湘云妹妹醉卧花丛、晴雯丫头要撕扇子；还有一位洁癖得要出家的妙玉，等等。这么一大堆姐姐妹妹的，宝玉一个人要面面俱到，难啊！这个就是“劳谦”，宝哥哥真正是好累好累啊！整个《红楼梦》从哪里来？我认为就是从《易经》谦卦中来的，就是一阳处众阴之中。实际上，贾宝玉还是处得很好的，他是很谦虚的，深得谦卦九三之德。他很善处人下啊！他认为女儿是水做的，男人都是泥巴做的；男人很污浊，女孩子很好，很清洁，所以他对所有的女孩子都很好。正因为处在这种境地下，多亏了在大观园里面“劳谦”，贾宝玉最后才“君子有终”，最后是看破红尘，出家修正果了。对贾宝玉来说，这种结局还是很好的，也是谦卦体现出来的味道，比起整个宁、荣二府“忽喇喇似大厦倾”、“落得个白茫茫一片大地真干净”的结局，那是很好了。所以，《红楼梦》真正可以说是深得谦卦九三爻的精髓。我们看现在的红学，鸡毛蒜皮研究啥的都有，有研究版本的、诗词的、作者生平之谜的；还有研究食谱的、药单子的、服饰的；也有从社会学、政治学、历史学、管理学的角度研究的；还有从佛学、道学、修炼之术上研究的，等等。总之是挖地三尺，事无巨细统统都有人研究，甚至还用历史或传闻中的人和事，去比附《红楼梦》人物和故事，说得都是天花乱坠的。好像红学泰斗周汝昌先生提出过用《易经》理论来研究《红楼梦》，如果真有人发心从这个角度去研究，说不定还会在红学中有大的突破呢！这个谦卦，真正像是专门为贾宝玉设计的哦。九三爻是“劳谦，君子有终，吉”，刚才我们讲了谦卦的《彖辞》，全卦都有谦下之德啊！其主爻九三就处在很危险的境地中，“一阳处众阴之中”，的确很艰难，很辛苦，很劳累，但最终却能够通达无碍，也能够有始有终，这就是非常吉利了。
全体在我不在他人
对于《洪范》这篇古老的经典，我们经过了这么长时间的学习，现在终于要结束了。《洪范》全篇以“向用五福，用威六极”作为结束，就是直接告诉所有人，做人要承天意、信因果。我们看一切古圣先贤的教化，都是以“因果”这个世上最根本的规律作为出发点，从而净化社会风气，挽救世道人心。如果大家能够对今天所讲的这个“攸好德”有所体会，在人生事业中，能够真正在“攸好德”上面找到感觉，那么，你自然就能得到上天赐福，为天之所护佑。如果我们听而不闻，或者像《道德经》里所讲“下士闻道，大笑之，不笑不足以为道”，你听了“五福六极”这些因果道理，但不能深信，还说这是封建迷信，那就可惜了。现在社会上很多人不信因果啊！甚至反其道而用之，为了眼前利益，不惜出卖人格良知，那么，时间到了，因果成熟了，自然会受到上天的威罚。《洪范》为中华古圣所传之根本大法，是贯通天人之际的心法。古圣传心，无不期望人皆有德而自天佑之，无不忧患人之无德而自天威罚。虽然今天的社会情况并不尽如人意，但古圣之言犹在耳，我们也要有这样的信心，面对人生事业的取舍抉择，全体在我而不在他人。《洪范》讲座到此全部结束了。谢谢大家！2013年1月至3月，讲于东莞慧韬书院2015年9月整理
2.任命书
5-5 用概率论证项目可行性
不但风险投资是基于概率的统计，其实很多金融产品都建立在概率统计的基础之上，例如保险、信贷、租赁、典当等等。我儿子在美国学的是精算专业，并考了美国精算师的资质。回国以后，我想试试他学的本事，给他布置了一个作业，让他设计一个中国特色的以房养老项目的数量模型。这个养老项目的基本商业模式是每个老人入院时要先交一笔费用（30万~50万）入养老基金，交费的具体标准要根据他入院的年龄确定。然后养老基金会给老人发一张消费卡，在养老院的所有消费都可以刷消费卡支付，费用会逐一从卡中扣除。另外，老人须将自己空置的房子抵押给养老基金，养老基金一方面可以将房子抵押给银行，借款建设养老院，另一方面可以将房屋使用权出租，将所得租金（扣除管理费后）充入老人的消费卡，供老人在养老院内消费。在老人去世之后，基金将房产和消费卡里的余款归还给他们法定的继承人或者遗嘱指定的继承人。显然，老人们预先交的费用等于提供给养老基金的长期贷款，然后通过老人们的刷卡消费，逐渐返还本息。如果不够，还可以用他们房子的租金来支撑后续的消费。由于老人的消费都在院内结算，其卡内的存款不会流出养老院，可以形成一个内部的资金池。池内积累的资金和老人房屋抵押的银行贷款，可以用于养老院的建设投资和日常运营费用。在这个数学模型中，在给定的当地平均房价、房租租金、银行利润的基础上，剩下两个最重要的变量是：（一）假设老人入院的平均年龄是75岁，他们预交费用的最低门槛应该设定多少，才能完成养老院的建设并支撑今后可持续的运营？（二）在上述设定费用的基础上，入院的老人能够活过80岁、85岁、90岁、95岁和100岁的概率上限各是多少，才能维持养老院免于破产？这个数学模型计算的结果表明，这个养老院项目的成败，竟然在很大程度上取决于老人寿命的概率值。假如25%以上的老人能活过100岁，这个以房养老的项目就注定要破产。要知道，一个老人入院的缴费门槛是预先设定的，但是他在这里能活多久却是不确定的因素。我们总不能天天祈祷他快点去世吧？那么怎么办呢？概率带来的问题也许最好用概率去解决。不妨设计一个保险产品与保险公司对冲概率。让保险公司的期望值与养老院刚好相反，希望老人越健康越好。老人活过设定的年龄界限的概率越高，他们收的保费越多，赔付得越少。
消费心理
四、跨部门战略协同：从依赖识别到契约锁定
4.1协同需求的两大识别路径跨部门协同需求并非事后沟通，而是在指标分解与重点工作分解过程中主动识别：基于KPI分解的协同识别：分析影响指标达成的驱动因子，明确需兄弟部门支撑的关键要素。例如华为云BU的AI业务增长，需向海思提出“升腾芯片交付满足率≥98%”的要求，向政务云部提出“国密一级安全认证完成”的要求。基于重点项目的协同识别：梳理项目推进的关键卡点，识别依赖的兄弟部门资源与动作。例如“升腾万卡集群攻坚战”，需光产品线Q1前交付800G光模块，需2024实验室Q2前发布CCAna8.0软件版本。4.2协同需求的谈判与确认4.2.1协同谈判的核心原则跨部门协同谈判需遵循“有理有据、互利共赢”原则，避免单方面强制要求：明确需求依据：基于战略目标与项目逻辑，阐明协同需求的必要性量化协同标准：将协同要求转化为可衡量的指标，如“Q1交付800G光模块5000个”平衡各方利益：考虑协同部门的资源约束，在时间、资源上寻求平衡点4.2.2谈判升级机制若部门间无法达成一致，需启动升级机制：一级部门负责人协商：针对争议焦点进行直接沟通公司层面裁决：由战略委员会或高管层介入，基于公司整体目标做出最终决策4.3协同关系契约化：横向合同机制4.3.1横向合同的核心价值将跨部门协同关系转化为正式合同，是解决协同难题的关键创新，核心价值在于：避免事后推诿：明确各方责任与交付标准，减少“口头承诺”的不确定性强化执行约束：合同条款与部门考核、奖金包直接挂钩，提升协同优先级提升协作效率：提前锁定协同资源与时间节点，避免临时协调的低效4.3.2横向合同核心要素（模板示例）协同事项甲方（需求方）乙方（供给方）交付标准（底线/挑战）交付时间责任追究800G光模块供应华为云BU光产品线5000个/6000个Q1末未达标则扣除乙方10%协同考核分国密一级安全认证华为云BU政务云部完成认证/获得优秀评级Q2中旬未达标则影响甲方市场准入，乙方承担50%损失必胜编译器5.0交付终端BG2012实验室编译效率提升50%/60%Q1末未达标则终端BG产品上市延期，实验室承担相关成本4.4协同承诺的汇总与公示一级部门需将协同关系汇总为《战略协同承诺表》，包含两大核心内容：外部协同需求：需兄弟部门提供的支撑事项、交付标准、时间节点外部协同承诺：向兄弟部门承诺的支撑事项、交付标准、时间节点该表需在公司内部公示，接受全员监督，确保协同责任透明化。
Tips：定点开会、定期休会
设定一个自己公司开会的独有惯例并长期坚持，比如说，每周三的早晨8:00~10:00开会，时间雷打不动，参加人基本固定，议题议程也都有自己的设定规则。这种模式的定点开会有三个好处：-​ 让参会人能更好地进行日程设定，在安排其他事项的时候避开开会时间。-​ 稳定团队期望值，这样对各类问题解决都有好处。-​ 会议的时间和议题固定是“任务导向会议”向“过程导向会议”转变的现象之一，也是公司管理水平提升的好现象。与此类似，公司还可以设定定期休会机制。例如，每周都可以设定一天休会，这一天里面，无论什么情况都不得组织和召开会议。让领导和员工在此期间内有整块时间可以处理相应问题，免于被打断。
二、如何进行翡翠陈列
导购员练习翡翠产品的陈列，也是基本功。首先，翡翠的分类原则。在产品的陈列上，要学会分类。分类原则是将相同品类集中拜访，如将观音、佛、手镯、十二生肖挂件按照各自品类集中陈列，更有利于消费者的对比和选择。要让消费者感觉到：这里某类产品比较集中，有挑头。其次，产品的价格过渡原则。除了品类集中陈列，还要考虑同类产品的价格过滤原则，就是同一类产品的陈列，也要按照价格段从低价到高价过渡摆放，这就是商品的价格锚点效应（比如佛挂件，按照1000元以下、1000~3000元、3000~5000元、5000元以上的价格段陈列，这样消费者就会选择中间价格段的产品）。最后，竞品对比原则。在陈列时要考虑竞争对手，不要把弱项产品与竞争对手同类商品放在同一面，而是把自己有某类优势的产品与竞品相比，要么突出品质优势，要么突出价格优势，或者突出规模优势。如果实在没有优势，就陈列不同的商品，让顾客无法集中对比。总而言之，与竞品对比，要么突显优势，要么突显差异。
6. 生产计划运作关键考核指标
三、一级部门重点工作分解与项目化管理
3.1重点工作的两大来源一级部门的重点工作由两部分构成，共同支撑指标达成：公司级重点工作分解：承接华为“十大管理重点工作”等公司级任务，部分任务需跨部门协同完成，通过WBS（工作分解结构）分解至具体责任单元。部门自建重点工作：基于自身指标达成需求，识别必要的支撑措施并打包为项目。例如供应链部门为完成“成本降低5%”指标，自建“大宗包材和结构件集采降价”项目。3.2重点工作承接的核心步骤3.2.1组建项目起草小组由一级部门牵头，联合财务、HR、采购等相关职能，组建专项小组，核心职责包括：解读公司级重点工作的战略意图与核心要求制定项目章程，明确项目目标、范围、资源需求评估项目所需人力、预算、时间等关键要素3.2.2制定详细项目任务书项目任务书需包含七大核心要素，确保任务落地可执行：商业论证：阐明项目的战略价值与紧迫性，验证对公司目标的支撑作用目标与范围：明确项目核心目标、交付成果及边界（避免范围蔓延）里程碑计划：设定关键时间节点与阶段性成果，如“Q1完成产品原型开发”组织分工：明确项目经理、核心成员及职责分工预算与资源：列明项目所需资金、人力、技术等资源配置跨部门协同需求：识别需兄弟部门支撑的关键节点，明确具体要求风险预案：预判项目推进中的潜在风险与应对措施3.3重点工作分解实操案例（华为鸿蒙原生生态项目）3.3.1项目核心信息赞助人：公司高管层Owner：终端事业群软件部总裁项目经理：跨BG抽调的核心技术负责人战略目标：生死线：鸿蒙TOP5000应用全覆盖商业线：鸿蒙设备（手机、IoT等）突破10亿台体验线：原生应用流畅度超苹果20%，功耗低于苹果15%作战范围：主战场（手机、平板、车机），次战场（IoT、智能穿戴），不含海外GSM市场资源配置：战略预算50亿，组建3000人鸿蒙突击队，跨BG集中办公一年3.3.2跨部门协同需求（关键依赖）2012实验室：Q1前交付必胜编译器5.0，编译效率提升50%，未达标则实验室总裁担责华为云：为开发者提供免费云端编译算力与AI插件支持海思：保障升腾芯片供应满足率≥98%3.3.3激励机制设计破格提拔：核心骨干20%破格提升名额，与项目成果直接挂钩专项奖金包：公司单独列支奖金，不占用终端事业群原有预算荣誉激励：设立“鸿蒙先锋”专项奖项，强化团队认同感3.4重点工作WBS分解方法3.4.1分解的三大核心逻辑WBS分解需遵循“不重不漏、逻辑清晰”原则，核心逻辑包括：按交付内容分解：如“天目计划”（供应链国产化替代）分解为芯片国产化、射频器件国产化、生产设备国产化等子任务按风险类别分解：针对高风险环节单独设立子项目，如“战略扩库存”作为独立子任务按业务场景分解：结合不同应用场景拆分，如鸿蒙项目按手机、车机、IoT场景分解子任务3.4.2分解实操案例（供应链天目计划）供应链一级部门承接“天目计划”（全面替代美国供应商，实现零断供），通过WBS分解为四大子战役：大脑攻坚战：计算存储芯片国产化，由采购部芯片专家团牵头射频模拟电源攻坚：射频器件国产化，由采购部通用器件专家团牵头生产设备攻坚：生产设备国产化改造，由制造部门牵头战略扩库存：关键物料战略储备，由计划部门牵头
第6章 人员管控：服务制胜
有媒体报道，2013年娃哈哈营业额只完成了782.8亿元，2014年销售营业额收入是728亿元，整体销售额下降7%，和之前许下的千亿目标相差甚远。在这里，我敢说业界媒体透露出来的数据也太低估娃哈哈了，这些数据说明你还不了解娃哈哈，甚至于连娃哈哈的业务是怎么做的你可能都不知道。凡是在娃哈哈干过客户经理的人都知道，娃哈哈销售额数据的计算都是厂价不含税计算的，还有每年经销商代垫费用和促销政策折扣的销售额几十亿元都没有计算进销售额营收。实际上2013年娃哈哈的销售营收收入至少是828亿元，2014年实现销售营业收入至少是842亿元，各项指标继续领跑中国饮料行业。大多数人都认为娃哈哈一路发展到今天，实现这些庞大的销售额数据的重要秘诀是娃哈哈奉行的联销体营销模式，或者说是娃哈哈的保证金制度，它们把娃哈哈的合作伙伴与娃哈哈的利益紧密联系在了在一起，是这些被联系起来的经销商队伍帮助娃哈哈攻克了一个又一个的市场。其实在这些庞大的数据背后，除了联销体营销模式，还有一个重要因素，就是娃哈哈完善的人才储备和人力资源队伍建设。作为现代实体企业，要想快速发展，无论你采取什么模式，都是人为的，你可以叫他A模式，也可以叫他B模式，但有一项模式是不能少的，那就是人员管控。强大的内部凝聚力是非常重要的，而有效的人员管理则是保证公司内部凝聚力的重要方法。管理一家公司，有两个最重要也是最关键的权力，一个是人事管理权，一个是财政管理权。简单点说就是管人和管钱。有人说京东靠四张表管理着近8万人，那么娃哈哈又是靠什么管理着5万人呢？下面就我从基层业务做到集团人事管理和集团内训的经历，和大家分享一下娃哈哈是怎么管理人的。
二、商城系统的模块
网络商城系统的架设，除了简单进、销、存等网上销售基本流程外，顾客端需要包括用户注册登录、商品的浏览及搜索、在线订购、客服咨询、支付、评论、订单查询等；后端需包括商品的发布及添加修改、打折促销、会员管理、界面自定义、在线客服、订单管理、邮件群发、批量处理等多种功能。以下表格为某电商服务商总结的商城系统列表，基本囊括网络商城中的各个模块。表4-9网络商城商品管理功能模块商品管理商品管理商品参数商品属性商品规格商品分类商品发布商品编辑商品筛选商品品牌虚拟商品兑换商品赠送商品库存管理积分兑换积分赠送库存警告商品入库商品出库到货通知表4-10网络商城会员管理功能模块会员管理会员管理会员等级注册项预存款评论管理会员添加会员编辑会员查看咨询管理积分调整预存款调整评论审核库积分管理咨询回复咨询显示等级优惠邮件消息短信消息注册项配比表4-11网络商城订单管理功能模块订单管理订单管理收款管理退款管理快递单发货管理订单查看订单编辑订单筛选退货管理订单打印订单审核订单收款发货点订单退款订单发货订单退货订单收货订单完成订单失败表4-12网络商城系统管理功能模块系统管理系统设置地区管理支付方式配送方式物流公司发送消息消息列表草稿箱支付插件地区运费支付宝财付通存储插件银联支付QQ登录新浪登陆登录插件管理员角色管理日志管理表4-13网络商城内容管理功能模块内容管理导航管理友情链接页面管理标签管理广告位商品标签页面模板打印模板广告管理邮件模板短信模板主题设置缓存管理静态化管理索引管理表4-14网络商城营销管理功能模块营销管理促销管理优惠券SEO设置SITEMAP价格促销积分促销赠品促销包邮/免运费表4-15网络商城报表统计功能模块报表统计访问统计会员统计订单统计订单数统计订单金额统计会员积分排名会员余额排名消费金额排名商品评分排名商品点击排名商品销量排名统计设置
  
    
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