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一、基础：活着更重要（新增）
一、基础：活着更重要（新增）http://www.emkt.com.cn/cgi-sys/go.cgi?ID=inarticle　　现在的白酒行业不知道是有点乱还是行业自身受大环境影响慌了手脚，一说“腰部战争”就全民下腰，一说“腿部战争”更是全民争抢，小酒风行，全国就看不到哪个企业不做小酒的。不管是五粮液这样体量庞大的白酒大王还是偏居一隅的小型酒企，每个企业都在不断地折腾自己，期望通过折腾走出行业低谷。这里想说的是，五粮液不管怎么折腾，携白酒大王余威，就算销售、利润有所减少，但动不了其根基。因为每年赚100亿元和每年赚50亿元，对五粮液来说只是一个数字问题，也不影响五粮液很好地活着。而对于行业里面绝大多数的中小企业而言，销售与利润的减少就不是数字好看与否的问题了，直接关系到其是否还能够继续活下去的问题。如果连活着都存问题，谈什么发展、利润就纯粹是“空谈误国”了。因此，今天我们讨论的就是中小企业在现有环境下怎么活下去的问题。　　（一）产品是王道　　在行业环境越发恶劣的情况下，各个企业的产品开发反而更加频繁。媒体报道，酒鬼酒在2014年春糖一口气推出了50多款产品，比某些上市企业从建厂至今所推出产品的总和还要多。市道不景气指望通过一些新产品来挤占一些市场份额，从道理上也说得过去，但产品的无序开发无疑会稀释市面上既有产品的含金量，也会使品牌受很大伤害。理论上，每个品牌对应的产品数量是有限的，只有当品牌的含金量不断上升时，品牌能够承载的产品数量才会相应增加。　　道理显而易见，但事到临头我们很多企业却管不住开发的欲望，什么原因？销售增长给逼的，市场份额给逼的，至于是不是“春药”很多企业就不去管了，反正这一下管用即可，先快乐了再说，娱乐至死精神在行业里面也表露无遗啊。　　我们说产品是王道，是指企业要有自己倾注全部心血打造的核心产品，所有的开发产品都是为了保护这些核心产品服务的。而不是反过来，开发产品去稀释主销产品的份额，最终让消费者搞不清什么是主销产品，从而失去对品牌的记忆。产品的王道变成诡道，搬起石头砸了自己的脚。　　（二）宣传要集中　　宣传的聚焦原则大家都懂，关键是在实际执行过程中乱了手脚。原因无非这么几点，一是关系广告太多，都要照顾。像一些企业的根据地市场，认识的方方面面关系非常多，这些关系对产品的前期推广肯定有帮助，但到后来往往成了企业自身的绊脚石；二是禁不住诱惑，看到对手在投，自己就一定要投，跟进意识浓厚，也不管这种跟进是否对自己有利；三是好大喜功，喜欢表面文章，被某个领导忽悠几句为了讨好领导去投一些根本不吻合企业自身实际的广告。　　广告的投放一定要跟品牌的知名度挂上钩，在目标市场已经有了高知名度的品牌，广告的投放一定要落地，要落到企业现阶段主推的产品的身上，而不能投放一些纯粹的形象广告。例如康师傅和娃哈哈的广告就很能说明问题，绝对不会去打康师傅、娃哈哈这样的形象广告，一定是落到具体的产品上，如康师傅的冰红茶、矿物质水，娃哈哈的营养快线、格瓦斯等都是这种模式。我们现在冠名的“开口笑白金岛全民跑得快扑克大赛赢汽车、房子大奖”就是典型的产品对接，用的是开口笑红K、开口笑黑K两款小酒来对接落地，因为开口笑的品牌知名度在湖南已经是家喻户晓，关键是怎么对接上产品，让消费者对某款主推产品形成记忆点。开口笑红K的宣传语是“大牌”，开口笑黑K的宣传语是“高手”，恰好与扑克牌大赛的“大牌云集、高手过招”相吻合。当然，是用开口笑品牌冠名还是用开口笑红K这款产品冠名，这里还有值得斟酌的地方。而在目标市场上品牌知名度很低的广告投放可以先从打开品牌知名度着手，产品本身可以上，但不一定非得粘着上，能够让消费者对品牌形成话题即可。例如太白酒业的90后白领征婚广告玩的就是这个套路，先制造品牌的话题、提升品牌知名度，而不一定非得落脚到某款产品身上。　　宣传要集中还体现在物料和促销品的使用上，不一定是宣传的物料越多越好，一定要集中到某一两款物料上。促销品也是这样，对于中小企业来说你不可能跟大企业拼多样化，让消费者形成记忆最重要。我们在做无比酒的时候对宣传物料的选择就是店内KT看板和圆圆贴，促销品就集中到牙签筒和精美的一次性打火机，既省钱又起到很好的效果。（三）阵地要下沉　　全国性品牌也在收缩，把区域集中到自己出手够得着的地方。地方品牌和一些中小企业更要学会下沉，在自己的一亩三分地上进行深耕。行业形势向好时，一些不知名的品牌依靠招商都可以活得很滋润。因为被招的经销商有些是依靠关系卖酒，酒的知名度不是特别重要。他们也是卖了这个卖那个，不在乎天长地久，只在乎曾经拥有。而一些有渠道网络的经销商做这些杂牌酒也是对自己的一种利润补充，不指望卖很多，卖一点能够补充、分摊一些费用即可。　　现在的行业形势不可能还是这种模式卖酒。关系营销受“三公”消费打压早已经成为鸡肋，目前恐怕连鸡肋都不如了，还想用一些“三无”产品走关系营销是在自掘文墓。继续走粗放式营销你的品牌影响力相较于全国性品牌可是差得太远了，怎么办？回到自己熟悉的阵地，做深做透自己熟悉的阵地。　　中小企业做不了全省做好几个地级市，做不好地级市做好几个县，做好一个县都存问题时先做好几个乡镇，将资源集中起来，做所在市场的绝对第一。全国性品牌再厉害不可能将所有的县城都做重点，因为他的资源跟不上；更不可能将所有的乡镇都作为重点，这样他就是在撒胡椒面；至于渠道下沉后怎么做，行业里面的介绍太多了，这里就不再赘述。　　（四）渠道要抓牢许多名烟名酒店已经关门大吉，行业里面类似的报道不时呈现，这给我们传递了哪些信号？我们的解读有三方面的信息启示：一是纯关系支撑的名烟名酒店率先关门，那些平时靠做一两个单位即能够养活一个名烟名酒店的时代终结了；二是无自己主推、随大流的名烟名酒店举步维艰；三是管理不善，未能及时调整经营方向的名烟名酒店困难重重。中小企业面对渠道的这种分化就要及时想办法聚集一些紧跟自己步伐走的网络，帮助他们渡过难关，想办法多支持他们一下。　　行业形势的变化导致企业出现分化和重组，对渠道也是一样。有些网点在这次大潮下挺不过去就会让出一部分市场，而坚持下来的就会将这部分市场进行瓜分，因此我们才看到有些名烟名酒店熬不下去，但有些却活得更好。我们的任务就是抓牢这部分活得更好的网点，一起迎接新一轮春天的到来。　　（五）管理要松绑　　战争越激烈，一线指挥员的授权就应该越大。毛主席说“战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人”。战略上的藐视是给自身的信心，战术上的重视是让自信有根基、有出处，而不是盲目的自信。林彪打仗有一个习惯，就是开打之前怎么研究、怎么讨论都不过分，一旦正式开打他就睡觉去了，让一线战场指挥员有充分的自主权。所以，辽沈战役开打后，战场乱了套，敌中有我，我中有敌，但林彪的部队一点都不乱，愣是将对方的将领都活捉了，因为目标摆在那里，就是打赢这场战争，活捉对方将领。　　市场上的管理松绑也是一个道理，既然是区域责任制，目标也很明确，你只要将红线划下，其余的事情就是检查和考核。只要一线指挥员不是在砸市场、倒窜货、恶意压货，你就没必要事必躬亲，搞得对方束手束脚，你也劳神费心。　　管理松绑就是一个目标，打赢是硬道理。其余的都是围绕目标转，不是最重要的。　　（六）消费要互动　　移动互联时代，信息的透明度已经趋近于零，还指望通过信息不对称忽悠消费者，基本上没有实效。当然，有些产品因为更新换代快，产品的价格一直处于不透明状态，但这种事情多了对品牌的杀伤力也是巨大的。而品牌一旦坍塌，价格就变得毫无意义，最多是赢得一时之利。消费者的互动活动除了利益刺激，还要关注好玩。因为利益刺激已经不足以打动一般的消费者，你也不可能每瓶酒都去送车子、房子。好玩就是吸引消费者自身参与进来，自己进行体验，在体验当中形成对产品和品牌的记忆。我们的“开口笑•我的婚礼在韶山”活动就是让结婚的新人自己参与进来，而不是作为一个旁观者。现在在推进的“开口笑白金岛跑得快扑克大赛赢汽车、房子大奖”也是延续这一理念，让更多的消费者参与进来，通过自己的参与获得与品牌及产品的互动，加深记忆。　　（七）活着更重要2014财年上市酒企上半年度的报表已经陆续出炉，以五粮液为代表的酒企全线下滑，包括曾经逆市增长的互助青稞也不能幸免。能够站在股市上的自然代表行业的优质资产，优质资产都在面对行业的下跌时不能表现出抗跌性，绝大多数的非上市酒企目前过的什么日子，局外人也能够想见一二。让人略感意外的是，行业龙头五粮液的表现正应了中国的一句古话“夫妻本是同林鸟，大难临头各自飞”。五粮液的许多动作都是自己怎么舒服怎么搞，一般不理会市场和合作经销商的感受，如此形势之下，心情自然可以理解。　　有了带头大哥的榜样作用，那些绝大多数在生死线上挣扎的企业更应该抛开一些窠臼，不要扭扭捏捏，瞄准的事情往死里整，也不要怕伤害了对手。现在就是一出弱肉强食的大戏，熬不下去怨不得别人，熬得下去成了新的王者就是行业整合的受益者。乱仗不管怎么打，市场的一些基本规律还是要遵循的，要不然战争还在继续，打仗的人不见了、打仗的企业不见了，你怎么去赢得战争？中小企业要把自己的目标定得合理一些，尽管有毛主席的“战略上要藐视敌人”的理论在先，但后一句的“战术上要重视敌人”可能对我们的中小企业现阶段更管用。多关注我们的主力产品，不要学大企业的全产品线出击；多集中我们的资源，找出我们的长板把它加长，不要学大企业补短板；多打阵地战，碉堡式推进，精细化营销，做小池塘里面的大鱼，不进行大企业的战略决战；多做管理上的能动放权，一切以打赢为目标，不做大企业的机械化流水管控。　　都想清楚了，接下来就是要沉得住气、耐得住烦，一定要相信阳光总在风雨后！　　阳光出来的时候，见得着太阳比什么都重要！                   
4.业绩不够，转正延期
靠这些小型仪表的量，还是不能支撑我完成转正的，三个月满的时候，我的业绩不到10万元。简总和林总，跟我单独说了一会儿，告诉我转正考核延期三个月，考核销售业绩还是30万元。我马上又投入连续的出差中，紧接着去了抚顺、盘锦、辽阳、大连。这四个地方是我公司有成交客户的地方，也是辽宁省经济比较好的地方。在抚顺，我碰到市联通运维中心要采购仪表，当地没有人能帮得上忙，我陌拜了运维中心主任，主任听我说了两句话，就把我送出去了，再打电话就不接了。我只得找下面的运维技术工程师，工程师只说，主任那边他说不上话，但是外面朋友如果有要用仪表的能帮我推荐。最后找王晓东打听，他说已经定型走流程了，只能遗憾地放弃。在盘锦，这个辽河油田所在地，围绕油田我又跑了好几个公司，石油系统讲究的是供应商要进油田的供应商库，进入不了供应商库的，哪怕是厂家都没办法直接投标。与鞍钢一样，油田也有一堆外围公司。我也没有时间去搞清楚这些企业怎么采购，只管找油田的网络中心。网络中心主任看过我的仪表之后，觉得确实不错，说今年会有经费买仪表，让我把资料留下，到时候会把我的产品型号报上去，至于采购会找谁买，他可没办法确定。我给他推荐了一个非标配件，这个配件可以在电池没电的时候，用车载点烟器给仪表充电，他觉得这个东西好，说到时候会把这个配件报上去，但我没想到的是，这个配件后来引发了一系列的故事。在辽阳和大连，同样也是有几个老客户说要买仪表，可是这些客户单位都有复杂的采购流程，我也没办法跟得过来，因为我要尽快找到能迅速成交的订单，如果在接下来的三个月时间里，我还没有办法完成转正，这些潜在的订单再多也与我无关了。再往其他地市，比如朝阳、阜新、葫芦岛、营口、铁岭等市跑客户的时候，我渐渐学会高效地安排时间和迅速与客户见面。一般来讲，给客户打电话的时候，客户不一定都想见你，所以这个约见的电话，一定要多准备几个见面的理由，为了让客户无法拒绝，我一般会先用两个理由来约见。比如我们公司是进口仪表的中国总代理；从北京出差到本地正好带着样机给客户的专业科室看一看新产品；针对客户正在推进的某个项目，我们有一个先进的解决方案，也希望给客户介绍一下。这样说出来，80%的客户都会安排时间见面。如果客户还不见面，通常会再描述一下自己，是公司东北大区的销售总监，跟客户的省公司、集团总公司（指全国的总部）关系都还不错，现在到本地来出差，希望跟客户交个朋友，看能不能安排个时间，十分钟就够。除了在敏感时期，比如临近招标前的时间，我这样打电话过去，全都安排见面了。约见后，跟客户怎么聊？开始我只会聊我们公司的产品，后来我学会看他们公司的产品，开玩笑地说其他品牌哪里有些不方便，客户一般就会对我的专业技术和行业资历比较认可了。我会再聊一聊客户公司或者行业的人事变动，在地市一般要多说说与省公司的人关系走得近，经常和集团总部的人互相走动，等等。通常这些话聊一聊之后，客户就对我就比较重视了。在连续出差中，我的自我感觉越来越好的时候，自己却越来越焦虑。一方面，自己延期之后的转正任务还没有完成，五个月的时间过去的时候，我的业绩还只有不到20万元；另一方面，辽宁YC的项目，都要到发标书采购了，还没有什么进展。李总那边最终告诉我，她不准备做这个项目了，并且告诉我，我们的对手——上海远方，已经把工作做到指定型号的地步了，所以她也没有办法了。我在告诉林总之后，林总叹了一口气，说：“辽宁YC都要成人家的后院了，你现在做不了辽宁YC，先做S公司这个客户吧。”我本来把林总的这句话当成玩笑话，但想想也是，不能等S公司有项目了再上门，要在没项目的时候把关系做好了，等有项目了就不那么被动了。
一、思想起源上受到俄国和其他国家社会主义思想的重大影响
一般来说，亚非民族主义思潮的主要来源是西欧尤其是法国的民族主义思想。劳工犹太复国主义的领袖主要是俄国犹太人，他们同时受到了近代俄国和其他国家具有空想社会主义色彩的进步思想的深刻影响，如民粹主义、托尔斯泰主义、车尔尼雪夫斯基和傅立叶的思想等。从这些思想中，他们吸取了发动和依靠群众尤其是工人，崇尚体力劳动、平等主义、集体主义和国际主义，强调阶级斗争，建立理想社会等思想。一些晚期的劳工领袖对布尔什维克和十月革命也甚感兴趣，尽管对苏联的看法有保留。20年代的本一古里安在日记中这样写下了自己对列宁的印象：“这个人非常伟大……他有着敏锐和有远见的目光，能穿过生活及其迷乱，能从现实生活的深处挖掘出指导未来的那种主导力量。”120当然，劳工犹太复国主义对欧洲社会主义并非完全赞同。他们认为俄国社会主义者对犹太人问题毫不关心，俄国的一些工人、农民甚至有反犹倾向。俄国犹太工人政党崩得则认为犹太复国主义纯属乌托邦，并公开嘲笑犹太教的清规戒律，指责犹太复国主义者与资产阶级合作，要在拉比(犹太神职人员)的领导下建立国家。因此，劳工犹太复国主义者认为，俄国社会主义不能解决犹太人问题，并反对参加俄国革命。121到20年代后期，本一古里安对苏俄的看法也改变了。
（四）关于一张图纸的争论
作为在×××XX的重要供应商，位于常州的工厂也是很完美的，全部进口的设备，原材料也是进口的，设备的机械化程度也很高，工厂的5S也做得很到位，提交的产品的PPAP文件也很完美，真是一个少见的高质量外资供应商。但是值得关注的是，这家公司也是德国的一个家族企业，已是行业的龙头企业，是个隐形的冠军。所以，这个产品的设计和设备的设计都完全在德国。但是在我审核图纸的时候，就对其中一个力的曲线不是很明白，于是就问了对方的技术人员，他也不能说得很详细，也没有说出重点。所以说，核心的设计一直不是工厂所能掌握的，往往需要依赖国外的支持，这大概是中国制造的痛点，也许现在的状态已经有所改变，要知其然还要知其所以然。还有设备方面，设备的维护人员也都是在德国，产品的设计也在德方，即使遇到一个小的问题，也必须电话联系德方，解决起来也很麻烦。这往往是很多外资企业的现状，设计保留在本国，生产和销售在国外。但是要变成真正的科技大国，还是需要在开发上保持领先的地位，才能长久不衰，有后劲。在这方面，德国和日本是我们学习的榜样。

42.淡化价值观，聚焦事情本身

前面的章节提到，Y公司内有些管理者，碰到问题经常是诉诸于价值观方面，用价值观来解决问题，价值观甚至成为了一个可以秒杀一切的大棒，管理者摆不平有些团队成员，就说对方的价值观有问题，然后对方就无话可说了，因为领导对下属的工作态度是有评判权的，这种评判就像贴上了标签，判了“死刑”。但价值观讲多了，慢慢大家就有了免疫力，就慢慢失效了，反而有了负面的效果，甚至让下属失去了弹性。所以不能空谈价值观，如果要谈价值观，那就谈价值观展现出来的行为，因为行为是可以衡量的。后来，林枫在公司内做了价值观行为细化的项目，把每一项价值观都细化成5项行为标准，可以根据这些行为标准的展现情况对员工进行评分，这样就让价值观变得可触摸，可衡量，可以复制与移植了。另外一方面，价值观可以写出来，可以挂在墙上，甚至可以把优秀员工践行价值观的故事进行宣传，但是不适合对某人直接谈对方的价值观问题，原因就如前面谈到的，价值观难以衡量，很难找到抓手，每个人的标准都是不一样的。相反，对于事情而言，是有标准的，包括事情的过程结果与最终结果，都比较容易衡量。所以林枫对团队管理的诀窍，就是抓住事情来管理。在HR团队的内部沟通中，林枫几乎从来不谈价值观的问题，而是聚焦事情，比如谈绩效目标、绩效结果，在绩效沟通时，也是基于对方的绩效结果来沟通，对方做了哪些事情，哪件事情、哪些方面做得好，哪些事情、哪些方面还可以进一步改进，哪些事情没有做，哪些事情还可以做……总之，林枫与团队成员的沟通，90%以上都是谈事情，很少会谈到价值观、态度等主观的因素，最多会谈对方的能力提升方向，通过什么举措来提升等。林枫发现，弘扬价值观的最好方式，也是唯一方式，就是领导身体力行，你做到了，下属就会同样做到；你自己做不到，下属也不会做到，因为他们认为你自己都做不到，他们做不到是理所当然的，他们对自己的要求一定比领导的自身要求要低。因此，林枫通过事情去抓价值观建设、能力建设，在做事情的过程中，把员工的价值观和能力带起来。只要你把事情的标准建立起来了，把事情的过程、节奏和结果把握好了，员工的价值观与能力就自然起来了，因为员工的价值观就体现在做事情的过程当中，他的能力也在做事情的过程中培养起来了。
删减2：客户需求删减
企业是否应该最大限度地满足客户各种需求？这似乎是一个多余的问题，企业存在的目的不就是为了满足客户需求吗？然而当真正站到客户的角度，你就会发现两个问题：第一，任何企业都不可能满足客户的“全部需求”。第二，客户需求是分层次的，既包括内在的核心需求也包括外在的浅表需求，而在不同层次上客户的需求程度和价值满足会存在较大差异。当你试图去满足客户的“各种需求”时，你只能“平均用力”，使客户在每一个需求维度上都获得近乎“同一程度”的满足，这实际上往往意味着客户的核心需求受到忽略。其实，客户价值创造的核心评判标准是“性价比”，需求创新的关键在于通过价值创新满足客户的核心需求，为客户提供尽可能高的“性价比”。如同“样样通，样样松”的道理一样，试图满足客户各种需求的结果实质上是客户的任何需求都得不到真正的满足。相反，通过“客户需求删减”、聚焦于有限的“需求点”为客户创造更优的“性价比”却能使企业在价值创新中脱颖而出。如家的需求创新经济型酒店如家通过“需求创新”在看似饱和的酒店市场中开创出全新的市场空间，在一个看似低成长的行业中创造出高成长的独特模式。如家酒店连锁成立于2002年6月，由首都旅游集团与携程旅行网投资创办，是国内最早的经济型连锁酒店之一。如家发展呈现出“三高”特点：一是高入住率。客户定位于中小商务人群和休闲游客的如家入住率常年保持在90%以上，远高于星级酒店不到70%的水平。二是高赢利性。价格区间定位于168~298元的如家，平均毛利率却达到50%~60%，在上海最高时甚至达到70%。三是高成长性。如家创立不足四年，连锁酒店数由5家上升到71家，营收由2000万元上升到25000万元，营收年复合增长率达到132%。经济型连锁酒店的缝隙市场定位是如家成功的基石。中国酒店业呈现“两头大、中间小”的不合理状态，质优价高的星级酒店与质次价低的社会旅馆占据主导，而质优价廉的中间产品严重匮乏。表面上市场看似饱和，星级酒店的入住率很难突破70%。实际上无论高端的星级酒店或是低端的大众旅馆都呈现严重的同质化竞争，市场存在着一大批对“质优价廉”的经济型酒店具有旺盛需求却缺乏适合产品可供选择的“非顾客”。而从统计数据看，美国经济型酒店与豪华星级酒店的比例约为7:3，国内经济型酒店所占比例尚不足3%。因此，经济型酒店具有巨大的市场潜力和成长空间。然而作为界于高端星级酒店与低端大众旅馆之间的夹缝市场，经济型酒店要想胜出必须同时兼具高端的服务优势与低端的价格优势。那么，企业面临的问题实质上就变成了如何挑战“低成本”与“差异化”不可兼得的传统思维，追求“质优”与“价廉”的同时实现。正是在这一点上，如同美国西南航空为顾客同时提供“飞机的速度”与“驾车旅行的经济和便捷”的价值创新一样，如家成功地打破了顾客在高端星级酒店的服务与低端大众旅馆的价格之间权衡取舍的两难选择，“星级服务、大众价格”正是如家价值创新的真实写照。如家是怎么做的呢？它将价值创新的基点聚焦于客户的核心需求，从核心需求出发对各项价值元素进行创新性的剔除、减少、增加与创造，从而另辟蹊径构造出独特的价值曲线。运用《蓝海战略》之“剔除—减少—增加—创造”坐标格作为分析工具，可以清晰地看出如家的价值创新模式，如表6-1所示。表6-1如家“剔除—减少—增加—创造”坐标格剔除增加气派的大堂、房间内外豪华装饰齐全的康体娱乐设施、享受性服务床和床具的舒适温馨程度卫生间的优越条件早餐的丰盛程度减少创造人员配置餐厅、不实用的客房设施分体空调代替中央空调、冬天只用暖气温馨的色彩和房间装饰免费宽带上网图书提供由于紧紧抓住客户核心需求，如家成功实现了“低成本”与“差异化”兼而得之的价值创新：一方面，如家大幅减少甚至取消了在与目标客户群体核心需求非相关价值元素上的资源投入，从而有效实现低成本运营，能够有效满足客户对于“低价”的核心需求；另一方面，如家聚焦目标客户群体核心需求进行创新性的价值元素“增加”与“创造”，致力提供聚焦核心需求的产品和服务，从而有效实现了差异化的价值创造。伴随如家的成长，7天、格林豪泰等一批经济型酒店快速崛起，截至2012上半年，我国经济型酒店总数已达到8313家。一面是竞争对手紧追不放和高速扩张的成本持续上升，一面是一些质量问题的曝光，如家能否在新的环境下持续为客户创造更优“性价比”，我们拭目以待。
3.何为帅
在企业里，老板就是帅，董事长就是帅，总经理就是帅、老大就是帅。帅之所以叫帅，不是说帅长得帅，我们说一个人长得好帅，不仅是这个人长得乖，长得漂亮，而是很潇洒、很洒脱、很帅气。我们作为企业的帅，就是要有个帅样，要有个帅形，要做得洒脱，干得轻松。哪什么又叫帅呢，将帅又有什么区别呢？严舆是三国时江东诸侯严白虎的弟弟，孙策在征讨江东的时候，严白虎派其弟严舆出征，孙策一见严舆气焰嚣张，心头一怒，头脑一热，就想亲自上、亲自干、亲自打，孙策的谋臣张纮马上说：老大呀，你是我们三军的统帅，我们大家的性命都在您身上，您这样亲自去干一个无名小卒，是不值得的，是没有意思的，希望你自己要尊重你主帅的名号呀。孙策马上回答到：“小张啊，你说得太好了，这是金玉良言了，但是我担心我不亲自去杀这小子，我怕将士们不敢拼了老命往前冲，我更怕将士打不过他呀”。说了这些话后，孙策控制了自己亲自上的冲动，马上排韩当出马去打严舆。韩当上去三下五除二就把严舆搞定了。我觉得这段话非常精彩，说出了很多帅的心里话。我们发现很多企业的帅在很多时候没有帅样，经常撸起袖子亲自干，为什么会出现这种情况呢？原因不外乎有三：自己就是想干，不干心里难受得很，没事找事干，好表现，好显摆，我就是比你们能干；还有就是怕下面干不好，总以为自己能干好，总以为自己比下属干得更好；还有就是下面没干好，只能被迫自己去干。针对第一种情况，我们帅就偏离了帅的角色，干了帅不该干的事情，抢了将的饭碗，这种情况，我们帅一定要分清帅内之事和帅外之事，帅外之事一定要约束自己少去干，不去干，那么，什么是帅内之事，帅外之事内，最近王石有一篇文章谈到，我们作为帅，作为董事长，不外乎就是三件事：一是决策，企业的战略决策，企业的战略决策是董事长的主要工作和核心工作，公司的方向是什么，公司的定位是什么，公司的目标是什么，公司的未来是什么，如何组织公司的资源去实现公司的战略目标，战略不是要去更多，而是尽量要去做减法，甚至要去做除法，当次，万科什么都做，最后万科砍掉了与房地产无关的项目，只做房地产，要房地产做强、把房地产做精、把房地产做大。二是用人，更多的用人，更好的用好人，作为公司的帅，就是要挑选挑选良将，既要相马，更要赛马，马不赛，不知谁跑得快。好的企业管理当然要更多的用人，而且要用合适的人和优秀的人，这些人就是企业的好将，良将。三就是承担责任，董事长要敢于承担责任，要敢于承认错误，很多公司的董事长不愿意去承担责任，，认为责任都是下面的责任，到自己这个地方，责任没法追究了，没法考核了。没人敢追究，没人干考核。如果你一个不承担责任的人，怎么能够让别人去承担责任了。针对第二种情况，有可能是我们将的能力还不够，帅对将的能力不认可，这个时候，我们帅不是要自己亲自去干，而是要指导将去干，提升将的能力和水平。针对第三种情况，将干不好事，帅不得不去干将内之事，哪我们就要去找能干将内之事的将，而不是自己去替代将去干将的事，长此以往，帅就不是帅，帅就成了将了，一个公司如果没有帅，是及其危险的一件事情。为帅者：儒表法里,道本兵用。帅表面上是儒家，追求天时、地利、人和。帅的内在是法家，追求制度和流程的严格执行。帅的根本是道家，有所为有所不为，帅实际使用的是又是兵家，兵家是以利为核心，以利动，以利止。帅不可怒而兴师。就是说帅不能再愤怒的情况下做出决策，人们在愤怒的情况下做出的决策大多是冲动的决定，甚至没有经过大脑的思考，往往会给企业带来大的损失和灾难。三国时，关羽被东吴潘璋旗下马忠杀，刘备为实现“不求同年同月同日生，但求同年同月同日死”誓言，怒而兴师，不管手下谋士的苦苦劝导，举国之财力、物力、人力，邀约张飞一起为兄弟报仇，还没出发，就导致兄弟张飞被手下所杀，痛上加疼，悲上加悲，怒上加怒，大伐东吴，结果在夷陵之战中，被陆逊火烧连营，大败而归，还没有回到成都，就魂断白帝城了。夷陵之战是蜀国的转折点，是蜀国由盛及衰的开始。帅怒而兴师的代价实在是太大了。
六、中国邮政储蓄银行的消费金融布局
（一）大力发展消费信贷业务近年来，互联网金融迅猛发展所带来的新的消费信贷模式无疑为以建设一流大型零售商业银行为战略转型目标的邮储银行带来了商业契机。中国邮政储蓄银行在主动迎合市场需求的同时，牢牢把握自己覆盖城乡的物理网点优势和人员优势，在传统消费信贷业务上持续发力，取得了不俗的成绩。中国邮政储蓄银行自2008年开办消费信贷业务以来，经过多年的积淀和发展，目前已逐步形成以“房贷”“额度贷”“车贷”为核心，以创新合作类贷款为特色的消费信贷产品体系。2013年3月，该行还专门成立了消费信贷部，专注对消费金融的研究和发展。171据介绍，中国邮政储蓄银行消费信贷部主要业务为房贷、车贷和优质客户消费贷款，依托“信贷工厂”建设，利用大数据、云计算、移动互联等新技术，优化业务流程，大幅度提升客户体验，拓展服务领域和服务群体。172总体而言，中国邮政储蓄银行在发展消费信贷业务上可谓是积极布局，大胆创新。首先，中国邮政储蓄银行在大力发展消费信贷业务上，打破原有传统信贷模式，重视立足于当地实际情况，为客户提供多层次消费金融服务，满足客户的多元化消费需求。例如，中国邮政储蓄银行包头市分行针对当地棚户区改造居民贷款困难的问题，结合当地实际情况，打破传统信贷要素，重新评估风险，最终成功推出专门配合棚户区改造项目的贷款产品，并成立专门的业务团队，开辟绿色办理通道，信贷人员牺牲休息时间加班办理业务，为棚户区居民解决贷款难的问题。173契合当地政策，为城乡居民解决资金难题，中国邮政储蓄银行一直以来都致力于加强社区金融服务，积极落实房贷政策。截止到2015年年底，邮储银行个人住房贷款余额超过5700亿元，约占全行个人贷款总额的47%，有效满足了城乡居民普通住房需求。同时，邮储银行充分发挥网点资源优势，抓住当前消费热点，前瞻性地重点推进汽车消费、房屋装修、互联网消费、绿色消费、旅游休闲消费、教育文体消费、养老健康消费等具有广阔前景的消费领域，全方位满足城乡居民消费需求。174其次，中国邮政储蓄银行在大力发展消费信贷业务上，同时注重满足县域及农村居民消费需求，推进新型城镇化建设。例如，2013年下半年，国家发改委明确了分布式光伏上网电价补贴标准，江西省能源局也启动了万家屋顶光伏发电示范工程，对申报成功及完成建设、并网、验收的示范工程验收的客户给予安装补贴。发电自发自用，余电上网销售，发电国家补贴，这对于当地居民来说无疑是一项项利好，但因为前期投入较多，让很多居民望而却步。中国邮政储蓄银行针对此情况推出了“家庭屋顶光伏发电信用消费贷款”的新产品，可为购买安装家庭屋顶光伏发电设备的客户提供信用融资，只要通过能源局和供电公司补贴、并网审核，与设备供应商签订购买合同即可放款。邮储银行根据政策推出的这款“量身定做”信贷产品对分布式光伏发电在广大农村地区推广提供了融资保障，支持了环保事业发展，同时既顺应了民众对低碳环保新能源的渴望，也是对“普之城乡，惠之于民”的服务理念和“绿色银行提供绿色产品”环保观的深入践行。175再次，中国邮政储蓄银行在大力发展消费信贷业务上，不断加快创新步伐，增强消费信贷的投放能力。大众的消费需求始终是邮储银行创新金融产品的第一动力。2014年，中国邮政储蓄银行成功发行了新一轮资产证券化重启以来首单个人住房贷款支持证券产品，金额68.14亿元，创新采取了延迟变更抵押权登记的操作方式，大胆探索长端产品定价模式，对于推动我国信贷资产证券化的发展具有重要的借鉴意义。资产证券化为盘活存量资产，积极满足城乡居民刚性住房和普通消费金融需求发挥了巨大的市场示范效应。同时，中国邮政储蓄银行积极研发助保贷业务，支持养老消费，完善养老保险助保贷款业务相应的风险缓释措施，重点支持当地社保机构提供保证金、国有企业或担保公司提供担保的分行试点。此外，中国邮政储蓄银行致力于推动教育贷款研究，促进教育文化体育消费。积极发展个人留学贷款，并推出商业助学贷款“优学贷”，满足借款人本人、配偶及子女攻读各类学位及职业技能培训等费用需要，同步推进面向经济困难学生的生源地助学贷款研究，服务覆盖群体不断扩大。176四，中国邮政储蓄银行在大力发展消费信贷业务上，坚持服务城乡居民的普惠金融理念与互联网开放、平等、共享的精神一脉相承，借力“互联网+”为消费金融注入了新的活力。针对消费信贷业务，中国邮政储蓄银行开发了“网贷通”“卡贷通”等功能，广大客户可以通过电子银行渠道自助支用消费贷款，在用卡购物消费的同时选择支用消费贷款，客户使用体验进一步提升。中国邮政储蓄银行借助存量客户数据，向客户提供主动授信服务，并开发了“手提贷”产品；利用存量个人住房贷款客户数据，针对优质房贷客户推出“优家贷”产品，精准满足该客户群体消费金融需求。移动互联网金融是未来金融服务的重要渠道和竞争主战场。中国邮政储蓄银行抓住移动互联网的发展机遇，打造全功能移动服务终端，开通了微信银行，通过在线消费信贷服务升级，进行线上与线下相结合的服务整合。目前，中国邮政储蓄银行已与知名互联网公司围绕相关互联网消费金融探索并开发相关产品和服务，还与互联网汽车销售平台企业开展了相关合作。177最后，中国邮政储蓄银行在大力发展消费信贷业务上，还注重根据政策和形势与时俱进，开发更具鲜明场景特色的信贷产品。例如,中国邮政储蓄银行根据国家推广鼓励二胎的政策适时推出了“二胎贷”产品，该产品是全国首款针对有孩家庭客户的消费金融产品，“有一个小孩”成为申请贷款的必要条件。一张亲子照加出生证明，面向已生育一胎、有计划孕育二胎的家庭即可最高贷款20万元。以“二胎贷”为契机，积极尝试，全面拥抱家庭消费新机遇。（二）成立消费金融公司，实现全方位、多元化发展同样得益于中国邮政储蓄银行庞大的客户基础和覆盖城乡的“线上线下”全渠道优势，邮储银行在消费金融领域也取得了骄人的成绩。数据显示，截至2015年9月底，邮储银行消费贷款净增1700多亿元，贷款余额近7000亿元，近三年复合增长率近100%，远高于银行业平均水平。178为了更好地实现全方位、多元化的消费金融发展，挖掘年轻人的消费潜力，满足“新一代”消费者的金融需求，邮储银行专门发起设立了消费金融公司。中邮消费金融公司主要面向风险高于优质客户的客群，提供小额、无抵押、利率较高的贷款服务。2015年1月8日，由中国邮政储蓄银行发起成立的中邮消费金融公司正式获得银监会批准筹建。中邮消费金融公司最为明显的特征是股权较为多元，股东涵盖国资、外资和民资等。其中，主要发起人邮储银行持股比例为61.5%，处于绝对控股地位。星展银行有限公司和海航集团旗下的渤海国际信托股份有限公司作为战略投资者，分别持股为12%和11%；拉卡拉网络技术有限公司、广州市广百股份有限公司、广东海印集团股份有限公司、广东三正集团有限公司为财务投资者，分别持股5%、3.5%、3.5%和3.5%。中邮消费金融公司股东资源丰富。中国邮政储蓄银行遍布城乡的零售网络和客户资源；星展银行作为战略伙伴，也是以零售为主；海航在航空、旅游具有独特资源；拉卡拉有线上线下的资源和征信牌照，以及作为传统零售企业的广百等。2015年11月20日，中邮消费金融公司在广州正式揭牌成立。在揭牌仪式中，中邮消费金融推出了三个产品：分别是为个人提供20万元以内的一次性消费贷款—“邮你贷”，为合作商家提供的消费分期贷款—“邮你购”，为个人提供的可循环使用的消费贷款—“邮你花”。在产品设计方面，中邮消费金融公司专注于五个原则设计消费金融产品。一是“小”，提供不超过20万元以内的小额贷款；二是“快”，按照信贷工厂思路集中审批和发放；三是“无”，无抵押信用贷款；四是“低”，月收入2000元以上即可申请。五是“耐”，主要商品对象为耐用品。目标客户群瞄准年轻人。从中邮消费金融公司开业以来移动端服务APP“中邮钱包”的客户来看，年轻人消费潜力巨大。据悉，移动端服务的客户主要是35岁以下的年轻客户，占比达到了92.5%，其中25岁以下占比45.3%，25～30岁占比34%。179中邮消费金融公司作为现有消费金融业务的重要补充，将充分发挥与银行间的互补性，错位经营、联动发展。通过不断提升交叉营销和服务能力，实现消费客户市场细分，围绕客户生命周期，全方位满足各阶层客户多元化消费金融需求，扩大整体消费金融业务的覆盖面，使广大的农村居民享受到跟城里人一样的普惠金融和消费金融的服务，提升生活品质。当中国经济进入了新常态，增长的“引擎”由投资转为消费时，消费金融便获得前所未有的发展机遇。反过来，消费金融的发展可以有力地拉动内需，改善居民消费结构，也将成为推动经济转型的助推器。180中国邮政储蓄银行在自身开展消费金融的同时，再成立一家消费金融公司，也是其开展差异化经营发展的重要一步。
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表3-12 路线分级标准路线分级路线总距离（单程）25公里以内50公里以内75公里以内75公里以上甲级人口规模9万以上15万以上20万以上如果有较大的乡镇，或封闭通路（军区等），可视其经营效益决定是否经营。乙级6万以上9万以上15万以上丙级6万以下9万以下15万以下  =4\*GB3④套餐促销：为了提高铺货成功率，迅速建立客情，首次铺货要结合公司当月的促销政策，业代与经销商共同制订乡镇铺货套餐政策。促销品项为本公司在当地畅销的前三名品项。（可根据当地的情况，列出具体的建议品项。例如：××饮料公司建议其产品的配置是水＋茶＋果汁），根据当地的实际情况设立坎级，但若是首次进货，坎级不宜设定得太高。 =5\*GB3⑤铺货及调查：采用边铺货边调查的形式。如果经销商已经掌握了部分客户的资料，那么就要先预估（或电话沟通）这部分客户的进货品项及进货量。其他客户首次进货时，以高成交率为主要目标。 =6\*GB3⑥SOP：业代入店——自我介绍——促销政策宣导——确认订单及陈列——调查资料填写——告别并确认下次来访时间.4.普查内容及售点普查调查表　普查主体以售卖目标产品或同类产品的批发商及零兼批客户为主，《盘点记录表》同城区通路盘点（《盘点记录表》与城区通路盘点记录表相同）。例如，饮料公司可调查售卖饮料或啤酒的网点，农药公司则可调查售卖农药或化肥的网点。5.普查流程及工作职责（1）普查流程。普查流程如图3-10所示。 图3-10 普查流程示意图 说明：①　外埠区域重点盘点乡镇批零兼营的2±0.5阶客户，相关工作由外埠业代或驻区业代负责。②　盘点流程与城区通路盘点流程大致相同。③　所使用的相关表单也与城区通路盘点相同。（2）职责说明。小组负责人：由营业所业务组长担任，主要工作包括： =1\*GB3①对调查人员进行培训。 =2\*GB3②对片区内调查员的工作及工作进度进行督导。 =3\*GB3③对售点调查数据的准确性负责。 =4\*GB3④对普查工作进行全程指导。外埠业代：主要工作有： =1\*GB3①周一至周五，按日常拜访路线对现有售点的资料进行确认。 =2\*GB3②周六、日，按乡镇路线的级别顺序，拜访A、B级乡镇路线，按主要街道，逐一访问每家售点（二阶及零兼批店），并且按要求认真填写问卷。 =3\*GB3③流水号由营业所的录入人员统一编排。 =4\*GB3④若设置了片区随车助代，建议随车助代跟业代一起拜访客户，以便较快地熟悉乡镇客户。6．数据库建立按照录入格式，将所有的普查结果录入到数据库中（格式见《数据录入格式》及《数据汇总格式》），将数据库与地图结合起来，完成信息系统，以便更直观、更有效地使用地图。7．普查的进度规划普查准备阶段：调查工具准备     第1周普查实施阶段：数据收集    　第2～3周数据录入      第4周结果提交      第5周总结阶段　　  第5周外埠片区的通路普查不做严格要求，但是，在拜访客户时，仍需规划拜访路线，建立客户CRC，定期对客户进行拜访。通路普查并确认精耕区域与客户之后，需规划拜访路线，建立CRC。
一、诊所是最小量级的医疗机构
在1994年国务院颁布的《医疗机构管理条例》中，针对医疗机构的类型、规划审批、登记、执业和监督管理进行了规范，医疗机构的分类包括医院、卫生院、疗养院、门诊部、诊所、卫生所（室）及急救站等。诊所是我国规模最小、数量最多的从事医疗诊疗行为的医疗机构。2010年原卫生部发布的《诊所基本标准》中这样定义诊所：“诊所是指为患者提供门诊诊断和治疗的医疗机构，不设住院病床（产床），只提供易于诊断的常见病和多发病的诊疗服务。”诊所最基本的要求是，至少有一名执业医师和一名注册护士，建筑面积不少于40平方米。有基本的诊疗和急救设备，有与开展的诊疗科目相应的其他设备。按照这个要求设立的诊所，一般是医生个体运营，定位较低端。比诊所略高一等级的医疗机构是门诊部，它相比诊所来说在面积、科室设置、人员配置、设备配置上的标准更高。目前很多以诊所为名的中高端新型诊所，其实在审批手续、设置标准上都是以门诊部为基础建立的。不仅在诊所的面积、人员配置等方面和传统诊有所区别，而且设有多个一级临床科室，同时在检验、医学影像、医疗设备、手术/治疗室等方面的设施会更齐全。门诊部类型的民营医疗机构在推广宣传中，大部分还是以诊所命名。所以，在本书研究、调研的诊所中，包含门诊部类型的民营医疗机构。
六、DFMEA设计优化
1.措施的填写优化的最有效顺序如下：修改设计以消除或减少失效影响（FE)。修改设计以降低失效起因（FC)的频度(0)。提高探测(D)失效起因（FC)或失效模式(FM)的能力。2.措施的状态措施的状态建议分为以下几类：尚未确定：没有确定的措施。尚未决策（可选）：措施已经确定，但还没有决定。正在创建决策文件。尚未执行（可选）：己对措施做出决定，但尚未执行。已完成：已完成状态是指措施已经被执行，其有效性已经被证明和记录，并已经进行了最终评估。不执行：当决定不执行某项措施时，就会分配“不执行”的状态。如果实践和技术限制超出当前能力，就会发生这种情况。3.有效性跟踪有效性跟踪，如果是改变了预防措施，失效发生的频度就会降下来。如果是改变了探测措施，探测度就会降下来。如果是改变了产品设计或增加了其他措施，可能会降低失效的严重度，S的分数会降下来。有效性跟踪至少要通过样品、试产及后续的测试或试验来验证。验证后，AP可能不会调整，但S/O/D的分数会降下来，也是可接受的。表3-9中，验证方式变了，D的分数就降下来了，但AP的级别没有降。DFMEA优化表如表3-11所示。表3-11DFMEA优化表以上案例中，无预防措施，所以发生度O的分数还是2分，没有降下来，但探测措施有制定，探测度由2分降到1分。
第一节从一种物理属性跨越到另一种物理属性
基于物理属性变化的市场边界重构是最常见的路径，因为从形式上看很简单，无非就是从一种产品载体变化到另一种产品载体，通常都是企业在某一类产品上的经营出现了瓶颈，或者是另一个品类出现了很好的发展机会，那么企业就会对市场边界进行重构，从原有的品类发展到另一个品类领域。
  
    
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