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第四节营销推广方案的策划
产业地产项目营销推广属于地产策划。从地产类别上可分为：地产招商策划、商业地产策划、工业地产策划、住宅地产策划等。从内容上分为：营销推广、公关活动策划、销售策划、广告策划等等。系统比较多复杂，随着地产行业的飞速发展，还会涌现很多新生领域，也需要策划。本章节重点讲述营销推广方案的策划。
1.移动支付，新零售的加速器
移动支付是用手机等移动终端实现资金转移，在移动中实现支付。更准确地说，我们可以将移动支付定义为：以手机、掌上电脑等移动终端为工具，通过移动通信网络，实现资金由支付方转移到受付方。由于手机的广泛应用，使得手机在移动支付中扮演重要角色。走进家居建材大卖场，看到不少品牌店铺内扫描二维码、添加官方微信、关注公共账号、参与微信端活动、抽红包，拍摄视频上抖音成网红等各种活动；“优惠”“折扣”字眼更是铺天盖地。而智能手机上，最火的微信，更是成为商家搞微营销的最好载体与工具，加粉、互动、话题营销、会员管理、三层分销、精准邀约、红包发放、微信支付，等等，微信扮演了越来越重要的角色。微信营销容易聚集粉丝，是活跃用户最好、最快的方式。许多企业已经设计出微相框、微图册、微游戏、微贺卡，与网友实现互动，这也是移动支付吸引人的另一亮点。由于微信具有“高频”的特点，相对于支付宝或者其他APP，更适合成为一对一的营销工具，而支付，微信更是后来居上，大有凌驾于支付宝之上的态势。相对自己亲自到店里选择家居用品，通过微信进行选择和支付也同样具有体验感。以前都是有了需要到市场里找，常常一天下来没什么收获。可是微信选购和支付就不一样，总觉得和商家、商品的距离很近，随时都有各种信息发送到我手机中，闲下来自己就可以进行筛选，有用的点进去查看，不感兴趣的直接跳过。微信的支付功能，其意义是将商家的销售场景，由门店直接迁移到消费者的日常生活当中。理论上讲，因为移动支付的功能，消费者在任意一种场景中（不只是逛门店），都可以完成购买行为。事实上，相对于实体店而言，微信的这种沟通方式和活动形式更多样和新颖，让买家感觉到不再是单纯的购买，而是融入了社交，甚至还可分享对生活的感悟。
第1节 通过三层“匹配”选人
招聘前后的落差在招聘中，企业经常会遇到以下现象。（1）应聘者工作能力与经验让人满意，入职后一个月却因“水土不服”提出离职。（2）应聘者品德好而且有亲和力，入职后却找不到感觉与位置，能力发挥不出来，工作差强人意。（3）应聘者适应企业文化环境，工作能力也不错，就是与领导不合拍，团队关系处理不好，领导觉得闷气，同事背后嘀咕。……上述问题，经常让招聘人员头痛，究竟哪些方面出了问题？细加分析，其实是我们在招聘中忽略了全面系统地考察应聘者，只知其一，不知其二，而且没有把应聘者的情况与本企业的实际情况结合起来考虑。招聘就像拼图，我们要找到一块图片，与企业所缺的相应部分紧密无缝对接，才能相得益彰。说到底，就是要找到最合适的人才，合适的才是最好的。寻找全方位适应的人才适应，是一个宽泛的概念，我们需要理清思路，建立一个有层次性、系统性的解决方案，深入考察应聘者与企业真实需求的契合程度。企业可以从应聘者的企业文化适应性、岗位工作适应性，以及领导（团队）风格适应性三方面分步、综合考察。这是一个从宏观到微观、由浅入深的“三位一体”的招聘思路。在招聘过程中，既要考虑岗位的需要，又要考虑组织、领导者和团队的需要。正如挑选伴侣，既要看自身的条件与要求，又要考虑亲朋好友的因素，很多方面都适合，双方的结合才能长久，避免日后潜在的矛盾冲突。经过三个层面的考察衡量，最后筛选出来的人选必定是最具有适应力的，甚至是唯一的，在工作环境中更容易得到一致的认可。那么，在招聘过程中如何围绕这三重“适应性”开展工作呢？三个层面剖析最合适的人才（一）企业文化适应性很多企业把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部的首要标准，如果不认同组织价值观，能力再强也不能重用。其实，认同价值观就是企业文化的适应性问题，它是关系到大方向的问题，关系到能不能持续的问题。对员工来说，在适合自己的文化环境中工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是逆风而行。对组织来说，招了不认同企业文化的员工，就是埋下了隐患，迟早会带来更大的损失与消极影响。所以，考察应聘者的企业文化适应性成了招聘的首要问题。不同企业的文化有所不同，考察角度也不一样。笔者提出，可从三个方面考察应聘者：对企业的诚信度、对岗位的敬业度、对同事的融合度（简称“三度”）。这些测评维度是内在隐性的东西，它们埋藏在应聘者内心深处、流露于应聘者日常言行举止中，如何准确测评需要讲究技巧。因此，必须想办法让应聘者充分放松、释放内心、真实表现，招聘人员可以运用以下方式。1.细微面谈法通过随意、轻松的谈话引导应聘者畅所欲言，追溯其人生经历中的心理发展与行为习惯的形成，从中探测其“三度”状况。面谈最好从应聘者的童年、学校或家庭生活谈起，逐渐拉近距离，最后才涉及工作，因为在工作以外的领域，一个人更容易流露其价值取向。这种方式耗时较长，要求招聘人员有较强的沟通能力，善于倾听、敏锐体验、层层诱导。一位应聘者被问到童年是怎样度过时说：“在读小学前，我生活在农村，自由自在、非常快乐，但转到城镇读小学后，情况就改变了。”招聘者紧接着问有哪些改变，应聘者说：“到城镇后，家庭经济紧张，一家人住在阴暗的地下室里，父母从事的是粗重的劳力工作，别人家的小孩都看不起我，而且经常欺负我。在人生地不熟的情况下，我唯有发奋读书，不闻窗外事，节假日也足不出户，从小学到中学，成绩一直名列前茅，后来考上了重点高校，却念念不忘父母含辛茹苦地抚养我，工作后把工资都寄回家里以报答父母的恩情。”从应聘者的成长经历可以判断出，其诚信度比较好（对家庭忠诚、有责任）、敬业度很好（专注读书、珍惜机会），但融合度不好（人际交往能力弱）。2.试卷测评法采用精心设计的选择性题目，从众多相关维度测评应聘者“三度”倾向性。比如，诚信度测评可以考察应聘者的诚信状况、法制观念的强弱、对投机行为的偏好、胆量的大小、重视面子的程度等因素，分别设置题目进行隐秘性测试，最后综合计分衡量。以下是几道测试应聘者诚信度的题目。（1）你认为身边讲诚信的人多吗？A很多　B较多　C一般　D较少　E很少（2）你对冒险行为是什么样的态度？A很喜欢　B较喜欢　C一般　D较不喜欢　E很不喜欢（3）你认为穿品牌服装对提升自信的作用怎么样？A很大　B较大　C一般　D较小　E很小在招聘财务人员时，如应聘者认为身边讲诚信的人很少、较喜欢冒险行为、不太重视面子等，大概可以判断出其诚信度不佳，建议不予录用。这种方式需要保证各个测评维度与测评目标之间的相关性，同一测评维度也要设计多个题目以保证判断依据的准确性。同时，要确定一个常模（即合格线），可以通过让所在企业员工先做测试，取得平均分作为参考常模。这需要一定的开发成本与大量的实践检验，以保证测试的信度与效度。3.问卷考察法还有一种操作简便的方式，就是设置相关开放性题目，涉及应聘者生活、工作、家庭等，让应聘者在安静的环境中作答，还要限定时间与回答字数，以保证应聘者的回答是基于直觉反应的，而且回答内容的充分性足以作为了解“三度”的依据。①请描述你的长期与短期目标？②你认为自己应聘这份工作有什么优势？③在上一份工作中，你做得最满意的事情是什么？④你以前的公司经常加班吗？你怎样看待加班现象？⑤你喜欢与什么类型的人交往，不喜欢与什么类型的人交往？⑥请谈一下家庭对你的影响，包括好的方面与不好的方面？⑦你怎样认识自己的优点与弱点？⑧你怎样评价你现在（或之前）的公司？它让你感觉比较喜欢和不喜欢的地方是什么？⑨你怎样评价你现在（或之前）的领导？你认为他有什么优点与不足？⑩你接下来希望到什么样的公司工作？请你尽可能清楚地描述它。①至④题、⑤至⑦、⑧至⑩题分别考察应聘者的敬业度、融合度与诚信度，要求应聘者每题作答50字以上，30分钟内完成。这种方法操作方便、判断直观，但需要招聘人员有见微知著的能力。比如，在回答前四道问题的过程中，有的应聘者对自己长期与短期目标认识清晰，而且有计划、有步骤地达成；对自己在工作中培养的优势做了深入而有条理的总结；对其在挑战性事件中的决策过程与行为表现做了详细的描述，展示出勇于面对、积极投入，充分运用自身能力、智慧与各种资源战胜困难、取得业绩的过程；对公司需要加班的要求没有怨言，当成一种责任，并通过改善效率完成工作。从这些表现可以看出应聘者的敬业度非常高。（二）岗位工作适应性岗位工作适应性主要是考察应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、能力、经验等，这是招聘面试重点考察的内容。需要注意的是，它必须建立在应聘者符合企业文化适应性的基础上，岗位工作适应性决定了工作的起点（能不能做），而企业文化适应性决定了工作的终点（能不能长期做）。岗位工作适应性可以从岗位胜任能力与岗位专业水平两部分分别考察。岗位胜任能力的测试离不开胜任能力模型的建立，它因岗位而异，是在充分分析岗位工作（特别是在具有挑战性、困难性事件中）对能力的特殊要求而提炼出来的，可通过关键事件访谈法并结合企业战略与文化、业务流程、岗位职责和行业领先企业能力模型分析等方法。它应该由人力资源部与业务部门合作完成，岗位胜任能力模型包括能力与个性两部分。对岗位胜任能力的考察主要通过结构化面试进行，面试过程要以考察应聘者在过去工作中的行为与心理表现为主，运用层层追问的方式，过程中贯穿“当时是什么环境形势”、“你担任什么角色，承担什么任务”、“你是怎么想的、怎么做的，为什么要这样做”、“事情结果怎么样”的提问方式，即“环境—任务—行动—结果”的整体思路。需要注意的是，为了提高面试的效率，一定要记录应聘者在各项胜任能力上的关键行为表现，然后在此基础上评分。这是对一位地产营销策划人员面试的例子，从而了解到应聘者在上一份工作中出任公司营销经理，全面接手公司开发的产权式酒店项目的营销策划工作，该项目属于烂尾楼盘活项目，前期市场负面影响非常大，一直处于非正常销售状态。应聘者果断采取封盘不卖的措施，重新进行品牌导入，通过各种媒体进行高强度的广告宣传，提升市场对该项目的信心与预期，同时，打造专业化的销售团队，实施严格的售前培训并制定销售现场管理细则。经过半年多的梳理与整改后，项目再次开盘，获得了空前的销售业绩，成为该区域楼市销售的一大亮点。从这个事件的处理过程可以分析出，应聘者具有较强的把握需求能力、调研踏勘能力、沟通能力与创新能力，而且目标性与敏感性较强。由于胜任能力模型的抽象性较强，需要经过特别的学习、训练才能较好地运用它。鉴于业务部门人员在人力资源操作思路与方法不足，可以对业务部门面试人员进行招聘知识与方法的培训，或者由人力资源招聘人员学习掌握基本的专业知识后开展关于岗位胜任能力的面试。岗位工作适应性除了岗位胜任能力外，还需要考察应聘者的专业水平，它主要包括专业知识、专业技能、专业经验及专业成果四方面。相对于胜任能力的隐性与软性而言，这些都是比较显性与硬性的东西，主要由业务部门通过笔试或面试进行，在面试时应有人力资源部人员辅助，同时，要记录应聘者回答的要点，面试后要进行综合评价。最后应选出两三名候选人进入最后筛选阶段——领导（团队）风格适应性测评。（三）领导（团队）风格适应性领导（团队）风格适应性主要是考察应聘者的特质、个性与未来的领导者个性和团队作风是否适应。领导者风格对员工的影响有时比工作内容本身大得多，它直接影响员工的工作热情、投入度与满意度，从而间接影响工作绩效。两个做事风格冲突、个性特质极不匹配的人在一起很难相处好的，会造成1+1<2的后果。同一团队成员不能形成优势互补反而是优势互阻，会严重影响团队绩效。因此，招聘要关注冰山上的部分（知识、技能等），更要关注冰山下的部分（特质、个性等）。美国管理学者与专家在研究大量样本的基础上，提出了天赋特质测评法，可以有效地测量出个人的基本行为、对环境的反应和可预测的行为模式。（1）开创型（老虎型）：权威的、支配性、有自信的、积极的、勇敢的、有决断力的、胸怀大志的、不怕竞争的、喜欢评估的、独立自主的。（2）表达型（孔雀型）：真心诚意的、诚恳的、好客的、乐观的、喜欢交朋友的、风度好的、口才流畅的、和善的、热心的、喜欢社交活动的。（3）耐心型（无尾熊）：合作的、温和的、亲切的、有节奏性的、规律的、持续性、稳定的、敦厚的、避免冲突的、非批判性。（4）精确型（猫头鹰）：精确的、有规律的、注意细节的、有纪律的、行事条理分明、有系统的、有责任的、传统的、重制度的、讲求专业的。（5）整合型（变色龙）：配合度高、演什么像什么、调整自己的角色、性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、容易适应环境、没有敌人是最高指导原则。每种特质按高、中、低又有七种不同程度之分，根据不同特质搭配及高低程度，可以识别员工不同的行为表现、自信程度、对事情的反应模式、处理事情的方式、抗压能力及承受度、人际关系表现、团队共识的磨合度、领导风格的匹配性等。在招聘过程中，可以此进行适当的领导与下属，以及团队成员之间的搭配。比如，强开创型（老虎）的领导不适合用同样类型的下属，因为“一山不容二虎”；销售团队可以多招聘那些开创型（老虎）与表达型（孔雀）的人才以提高整体绩效；一个团队适当搭配五种不同特质的人取得优势互补、和谐共生的效果。天赋特质测评方法需要专门邀请人力资源咨询专家构建企业、团队或岗位的天赋特质模型（特质曲线），然后在与标准特质模型最接近的应聘者中选择，但引进该系统耗时较长、花费较大。一般的企业也可以借鉴该系统对特质的划分方法，根据不同团队与领导的特点，分析出需要什么样特质搭配，从而有针对性地指导招聘活动。某公司人力资源部有副经理与培训主管职位空缺，经分析，该部门经理属于高精确型（猫头鹰）人才，部门内三位员工分别为高精确型（猫头鹰）、中精确型（猫头鹰）与高耐心型（无尾熊）人才，造成部门气氛沉闷、创新乏力的局面。这时候再引进精确型与耐心型的人员显然不妥，于是，公司决定招聘一名高表达型（孔雀）副经理辅助部门经理推进内部沟通与对外交往工作，招聘一名中开创型（老虎）培训主管带动部门的开拓创新。如此搭配，该部门增添了许多生机与活力，工作局面焕然一新。循序渐进，把握要点通过上述三层“适应性”测评，可以有步骤、分层次地了解应聘者与组织、岗位和团队的匹配程度，从而找到最合适的人才。这三种适应性测评最好依次进行，先通过第一阶段再到第二阶段、第三阶段，最终人选应该是各项适应性都超过“合格线”而平均分最高的人，是一个综合适应性较强的人。其中，最重要的是明确每个阶段的目标、考察主体、考察方法与工具等，在招聘过程中注意对应聘者的行为表现、回答要点与关键性事件的记录，使整个招聘过程有的放矢、重点突出、评价依据充分。通过这种“三位一体”的招聘方式，企业招聘人员可以在众多的应聘者中逐渐缩小包围圈，逐步确认，找到真正需要的最合适的人才。如今，企业的人才需求已从甄选最优秀的人才转变为最合适的人才，企业的招聘方式也必须与时俱进，要以胜任与匹配为核心要求，追求员工在企业文化、岗位工作与领导（团队）风格三方面的一致性，这是一种着眼于起点（眼前），更是着眼于终点（未来）的招聘方式。它不仅可以降低企业的招聘成本、培训成本与离职率，更重要的是它可以创造鲜明的文化氛围、和谐的员工关系、高昂的工作热情和卓越的绩效。企业应该营造适合人才成长发展的环境与文化，在招聘过程中增强双方的了解，把这种环境文化的信号传达给应聘者，形成对称、明确的心理契约，从而实现企业与员工双赢的终极目标。
理念五：从单体决策到群体决策
双赢方案靠一方无法达成。单体决策最大的可能是赢-输方案或妥协方案。在前文所述的六种决策模式中，前三种偏向于单体决策（独断、小团体、先民主后集中）、后三种偏向于群体决策（群体共识、全员、投票），那么应该如何思考单体决策和群体决策二者之间的关系呢？有一个在西方持续进行了很多年、极为简单却意味深长的实验——糖果实验。在一个玻璃罐中放满糖果，请人来猜糖果的数量，然后记录每个人的答案。虽然每个人的数字单独看上去很离谱，但平均值都惊人地接近真实数值。例如2007年哥伦比亚商学院的实验，糖果实际数目为1116颗，有73个商学院学生参加实验，73人每人的答案都离1116颗相差甚远，但73人答案的平均值却是1115颗！这是很不可思议的一件事，在这个实验中，似乎涌现出的群体智慧远远超过了个人智慧。不过该实验只能说明在极简场景下群体智慧的力量，场景稍微复杂情况就会发生改变。例如，一辆汽车在行驶途中熄火，需要分析原因，这时群体判断就绝对不如一位汽车技师的判断更准确（信息不对称导致每个人面临的问题都不相同）。此外，群体智慧的准确还需要保持个体的独立性，当个体独立性丧失的时候，群体决策并不准确——很多企业管理人员错误地认为，群体决策总是趋向于保守。实际情况是，当个体独立性丧失的时候，群体决策趋向于极化（极端保守或者极度冒险）！原因在于：-​ 权威影响：因某位权威的论证而改变自身原有想法（在上述糖果实验的案例中，当有人发言的时候，结果就会出现偏离）。我们经常可以看到，某个团体突然做出旁人无法理解的行为。小到看完电影后某个小团体一起痛批编剧的水平太低（也许编剧并不差），大到某个国家突然发动歇斯底里的战争（如二战中的德国）。这与群体决策环境下由权威影响导致团体成员产生错觉后作出决策、然后对自身决策维护相关。-​ “团体迷思”46：为与他人保持一致，个体被迫放弃自身观点，不提出反对意见。企业经营是复杂系统，如果管理者希望发挥群体决策的优势，需要有前置条件：1、经营信息足够透明，参会者信息拉齐，每个人都能够充分理解所面临的问题（能够完全理解“糖罐中有多少颗糖”这个问题）。2、保持群体中个体的独立思考。不被权威带偏，不受“团体迷思”影响。在此前提下，群体决策有相当大的优势。其一，参与群体决策的成员多，群体眼界和知识面更广，能够提供更多的思维角度，也具有天然的失误矫正机制。其二，群体决策必然在可执行性上比单体决策强，这是不证自明的。其三，在群体决策完成后，个体更加愿意承担风险和责任（这一点已被西方学者研究证实），有助于企业发展和个体成长。随着社会变迁，企业组织发展逐渐倾向于群体决策，每个知识工作者都希望参与可选方案的开发，同时，员工参与讨论复杂问题也加大了获得双赢的可能性。于是，一个问题就自然浮现在团队领导眼前：如果要采用群体决策模式，应该如何操作？团队领导可以采用以下流程：-​ 1、召集团队召开决策会，明确本次会议采用群体共识决策模式。-​ 2、在会前将尽可能将完全的信息提供给参会者，需要指出，信息也需要作筛选和提炼，才能让参会者在短时间内领会其中的涵义。-​ 3、团队领导作为决策会主持人，引导参会者形成共识。-​ 4、鼓励参会者深入沟通，并在此基础上形成创新。-​ 5、告诉参会者，如果本次决策会无法达成集体共识，则会回到独断决策模式。-​ 6、明确本次决策会不采取投票决策模式，不允许投票表决。由于团队领导是主持人，能够清楚地观察到参会者是否过度捍卫自身观点、是否固执己见、是否受权威影响过大、是否为避免冲突而轻易改变自身的想法……如果有这些“群体极化”的迹象要及时制止，确保参会者观点的多样性和独立性。同时，如果群体决策的方向是领导完全无法接受的，可以暂时退出主持人的角色，作为参会者说两句。团队领导要用各种方法引导参会者积极谋求各方双赢，争取提出大家都能接受的共识方案。举一个现实中的例子。某总经理遇到一个挺头疼的问题，他不想作单体决策，为此他召集相关的两个部门开会，在安抚双方情绪、搭建一个公平的会议平台后，要求双方深入交流并达成一致，自己作为主持人参与其中但不发表个人意见。在会议开始后30分钟，总经理见双方仍然相持不下，他想了一个办法——委派另一位高管主持会议，然后告诉与会双方：“我必须去参加一个重要会议，45分钟后回来，回来后你们必须告诉我一个有创新的解决方案”！需要说明的是，在企业现实之中，单体决策模式（独断、小团体、先民主后集中）使用得更多。本节的目的是希望管理者能够助推企业更多地采用群体共识决策模式。
8.6 软件评审要素
一、选书标准
第一，看作者。在全球5,000多本并购图书中，书的作者大体分为三类：学术界的、实务界的和学术兼实务双栖型的。总体来看，各有所长。专家学者擅长专题研究及并购工具类书的编撰，并购实务第一线的作者则对个案、流程和其他技术性问题更加熟悉，而双栖型作者在理论和实践的结合上具有优势。这是通过作者来选书的一个方面。另一方面，看作者的实力。真正有实力的作者，一般都具备这样几个特点：一是在并购领域浸淫多年甚至数十年，学有专长，术有专攻；二是其文字表达能力很强；三是出版了一部以上受到好评的著作或畅销书。在英文和中译版并购图书中，这样的作者大约有10多位。俗话说，强者恒强。选择这些实力派作者撰写的书，通常不会失望，因为他们的水准摆在那里，再差也差不到哪里。请看列表： 第二，看书的口碑。所谓口碑，就是书的作者以外人的评价。这包括读者的反馈意见、名家的推介及公开发表的书评。目前，中国读者的反馈意见主要通过京东、当当和亚马逊等购书网上的留言和打分体现，也有在豆瓣网上进行评价的；名家的推介常常出现在图书的封底，也正越来越成为时尚；而书评则较少作为读者选书的途径。比较起来，大众化的畅销书容易获得读者较好的反馈意见，名家推介主要是一种营销的手段而水分比较多，而书评相对客观深入但没有受到普遍重视。然而，无论如何，一本真正好的并购图书，一般都会在这体现口碑的三个重要方面得到积极评价。第三，自己试读一下。尽管上面所谈的两个方面在读者选书的时候很有帮助，可是所有这一切终究不能替代读者亲身的阅读体验。这大概就是人们常说的“要知道梨子的滋味，就得亲口尝一尝”。只有试读一下，哪怕是一页，甚至就几段，读者才可能真切感受到书的质量和“味道”。非常幸运的是，像当当网等一些购书网已经推出部分图书的试读服务。读者不妨利用这种便利进行尝试。对于一些经验不足的读者，至少通过试读可以了解作者的语言风格或文采。一般文字不太好的书，读者在有更多选择的情况下可以放弃。毕竟，语言文字反映作者的思维能力，语言文字存在严重问题的书再好也好不到哪去。 
2.巧用微信红包进行新品爆破
微信是现在社交最流行的工具，有些人用它做产品营销，有些人只是把它当作聊天交友的工具。作为一线营销战士，该如何利用好微信呢？很多业务员都建立了医生微信交流群，但基本上都是死群，如果没有红包刺激，客户在群里异常安静。试想当初建立微信群的目的是什么？不就是方便工作，方便跟客户交流，加快产品销售。然而，现实中的微信群只是一个红包群，甚至基层医生对红包群都失去了兴趣，不愿意在群里互动。如何高效利用微信群呢？给大家推荐新品爆破模式。所谓的新品爆破，就是给医生导入产品的同时，一定再三强调导入的产品是公司重点培育的品种，只要前一个月或者20天销售导入产品，都会有新品推荐奖励大礼包。例如卖一盒奖励多少、卖半个疗程奖励多少、卖一个疗程奖励多少，原则上卖得越多奖励幅度越大，奖励幅度一定是阶梯式的，可以是现金红包，也可以是实物（产品）。产品只要过了爆破时间段就要恢复原来的价格，但是不能太绝对，只要基层医生按疗程卖产品就要给奖励，只不过奖励幅度比较小。只要基层医生想拿新品爆破的奖励，就要快速、按疗程销售产品，在不知不觉中产品很快就销售完毕，医生通过新品爆破也能赚很多钱。3.做产品政策时，切记送本品业务员在给医生做产品政策时，可能会出现本品×送×（10送1、8送2、5送1）的情况，只要本品送本品相当于变相给客户降价。做控销的企业，产品价格就是生命线，一旦在终端市场出现本品送本品，客户就很容易算出底价，以后在做产品政策时就很被动，客户会不断要求业务员加大本品送本品的力度，造成终端业务员的利润越来越小。本品送本品是愚蠢的做法，宁愿贴钱送其他配品也不能送本品，守住控销产品的价格底线，是做基层诊所的前提条件。
（四）集成化资源体系
电力公司不是单纯的某个软件和硬件，也不是“95588”的数字，是由监测、控制、保护、维护、调度、后台等各项软件系统和各种物理电力设备为基础的全面集成。经过智能化改造的硬件设备，包括传统的发电机（电动机）、变压器、断路器、隔离开关、自动开关、接触器、刀开关、母线、输电线路、电力电缆、电抗器等一次设备和对电力系统内一次设备进行监察，测量，控制，保护，调节的辅助二次设备。根据用户能源消费特征、用能环境和基础设施特点，提供基于主动配电网的基础设施改造，向用户提供包含储能、充电桩、配电自动化、需求侧响应和管理、楼宇智能化、分布式光伏、天然气燃机分布式发电等模块的综合性一站式智慧能源基础设施。其次是软件的系统化设计：通过末端数据采集器，采集能源生产、消费、分配和储存过程中的数据，打造能源大数据平台，并且开发基于现有软件系统的能源管理系统软件，向用户提供能源资产管理和运营优化服务，能源管理系统可以包括能源生产管理软件、能源消费管理软件、能源存储管理软件、企业资产管理软件、设备和系统的预防性和预测性维护软件、工厂资产管理软件，以及环境健康和安全软件等方面。以电力系统各种物理设备为实体，以集成、高速、双向的通信网络信息系统为平台，电力公司将实现对电力系统的监视、控制、维护、能量调度、配电管理、市场运营、企业资源计划等系统统一集合在智能电网大平台上，在此基础上实现各种业务的交互与集成。下图是北京电网数据分布系统：图2-15北京电网数据分布系统
第五章AI发展趋势与HR成长路径
AI发展日新月异，将HR推向职场进化的十字路口。未来的竞争，不是“淘汰慢者”，而是“加速领先者”，这将是一个“强者愈强、弱者愈弱”的时代。那些善于运用AI的HR，将更敏锐、更快速、更能贴近业务，从而展现出更强的价值感与不可替代性。AI不会直接取代谁，但它将重新定义什么样的HR才真正有价值。本章将带你看清趋势，共同探索职业进化的新方向。
一、不仅仅是看上去很时尚
什么是时尚？时尚是美学的商业化呈现，是艺术的市场化体现，是人类持续不断的精神追求。时尚是由金字塔尖少数人开启的游戏，却像多米诺骨牌效应一样，影响不断扩大，从巴黎的香榭丽舍大道蔓延至中国五线县城。时尚顾名思义，时尚就是“时间”与“崇尚”的相加。在这个极简化的意义上，时尚就是短时间里一些人所崇尚的生活。什么是时尚营销？时尚营销就是利用人类对群体认同的渴望，兜售虚荣美梦。时尚营销就是要了解消费者所想的（认知），他们所体验的（情感），他们乐意去做的（行为）以及能影响这一切的事情和地方（环境）。通过分析当前时尚的特点，把握消费者的心理，从而设计出适合市场的时尚产品，研究消费者信息和时尚信息、科技成果信息，并将这些信息最终纳入产品，进而形成的一种新型营销方式。商家通过深入了解消费者行为，挖掘时尚创造者的生活形态，找到驱动消费行为的时尚力量和元素，并采用这些消费语言，迎合目标人群的心理需求、心理满足和表达愿望，创造产品和品牌价值，并成功赢得市场。而消费者追求的基本价值之一就是时尚价值，当营销注入时尚元素的时候，便拥有了更多的文化含量和艺术氛围，也就意味着能在消费者的头脑中打上更深的烙印得到认可和拥护。因此，时尚营销的基点就在于，准确地把握消费者的时尚心理，利用最原始的物欲，包装一系列与之匹配的情感性的营销方案。俗话说“物以类聚，人以群分”当一部分人先接触到时尚之后，而这种时尚又刚刚能满足大众的消费欲望和心理需求，那么另外一部分人就愿意花钱去进入这个所谓的“时尚圈”，所以，时尚营销的本质不是营销时尚，而是利用人类对群体认同的渴望，出售消费快感，这种快感不仅仅是产品本身所能给消费者带来的愉悦（使用价值）,更重要的是消费者在使用此产品（服务）的同时得到了认同感（心理效用），这正是时尚产品之所以能够获得比普通产品更高溢价的关键要因。
第二节模型分析：纵向了解组织文化的三个层次
三层次文化模型是理解沙因文化测评模型的纵向维度。沙因将文化概念抽象化，无论哪个层次的文化，都是指“由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中发现、创造和形成的。这个模式运营良好，可以认为是行之有效的。它是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。这个抽象概念不包括具体的行为，但具体的行为是由内在文化和外部环境共同作用而形成的。也就是说，我们观察到的现象并不一定就是文化的表现物，只有掌握了文化的深层结构，才能知道什么是真正的文化。按照这一思路，沙因把文化分为三个相互作用的层次，即组织文化的三个层次： （1）人为事物（artifacts）：指可以观察到的组织结构和组织过程等；人为事物和创造物是文化最明显的层次，它是文化的初级层次，在这一层次上显示出了文化创立的物质和社会环境。我们可以在这个层次观察物体的空间布局，团体的技术成果，它的书面报告和口头语言，成员的公开行为和外在表现。研究文化，需要对人为事物做出符号学的解释，才能弄清它的文化内涵。总体来说，这个层次的文化是可观察的。（2）价值观（value）：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；价值观强调的是“应该”，而不是“实际”。只有某种价值观产生了实际效果，而且持续发挥作用，它才能逐渐转变为信念和假设。当价值观被团体成员认为理所当然的时候，并进入无意识状态，习惯成自然，就能起到指导团体成员处理具体问题的作用，成为组织的准则和精神力量。如果大家信奉的价值观与文化的基本假设是一致的，那么将大大提高企业的凝聚力。组织成员的价值观并不总是一致的，共同价值观的形成需要经过一个看得到效果的磨合过程。即便是在已经形成共同价值观的情况下，员工的行为也不一定完全符合这种价值观。总体来说，这个层次的文化是有意识的。（3）基本假设（basicassumption）：这是一种解决问题时理所当然的方法，是潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等。阐明了企业主要信奉的价值观，并不代表真正了解企业文化，只有充分地了解各种类型的基本假设，才能进入更深的文化层次，才能理解不同的价值观，并准确地预见未来的行为。在组织中，当一种预感和价值观逐步被成员当作客观现实时，这一假设就成立了。沙因以阿吉里斯的应用理论来解释他提出的基本假设，即认为人们的行动实际上有两个层次的理论在支配。第一个层次是名义理论（espousedtheory）,即以语言符号表达出来的价值观；第二个层次是应用理论（theoryin-use）,即在实际行为中反映出来的无意识层次的价值观。沙因的基本假设，与阿吉里斯的应用理论相当。对于企业来说，它的市场销售策划书就属于人物事物；这个策划书中表达出来的“广告可以增加销售”的信念，就属于价值观；而这个企业长期形成的以广告促销的固定化行为模式，则能反映它在销售方面的基本假设。理解了组织文化的三个层次之后，才能真正了解文化模式的运行过程及原因。
1.你处的赛道
一般来说，热门和新兴行业可能有较高的估值，尤其是技术含量较高、有很高的核心门槛的企业很容易拿到较高的估值，当然不是一味地追风口和概念，项目还是要回归商业本质。2.你的产品本身初创企业自身的发展状况是决定估值的重要因素。成型的产品、充分的运营数据、已产生的收入甚至企业利润，都会让资金方眼前一亮。创业公司如果能在估值之前，把企业产品上线运营一段时间，拿出优质的产品、良好的运营结果和一定的用户数据，在企业估值的谈判中，说服力就会强很多。作为创业公司，你可能会提供免费服务来积累用户，然后以此来增加公司的价值。如果你是行业的翘楚（TOP3甚至TOP1），市场份额很大、行业地位很高，在融资谈判中，对估值就有比较大的议价权。移动互联网产品迭代也就几周的时间，如何打造产品之王？要找到市场的“开鱼刀”，创始人可以说给产品经理听，产品经理可以说给产品设计师听，一定要听懂。是否经得起乔布斯之问，就是你开发的产品能否第一时间让自己的伙伴、最亲近的人来试用，他们是否有信心。几个版本的迭代，是要不断跨越多个鸿沟的，创业者要有坚定的信心和勇气，有工匠精神。要在市场上不断快速迭代，有错没有关系，快速往前发展，这很重要。3.你拥有的知识产权拥有知识产权能推高公司的估值。你的知识产权可能是专利、版权、设计，或者独特的代码。如果它们能给你带来优势，你就要看看其他拥有相似专利的公司并参考它们的估值。有较高门槛的创业公司会面临比较少的竞争，高门槛是投资人的最爱。4.你的团队一流的创业团队可以把二流的项目做得优秀，二流的创业团队则会把一流的项目搞砸。资金方对人的看重可见一斑。优秀创业团队能让资金方相信，企业即便现在略有不足，但未来极具发展潜力，能给资金方带来10倍甚至更高的收益回报。
  
    
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