热门：快消品零售营销老板
第一节新形势下的产销协同管理
互联网时代，营销市场发生了很大变化，面对激烈的市场竞争，企业要做好新形势下的产销协同管理。一、当下市场竞争对企业产销协同管理的要求新形势下的市场差异化竞争及产品个性化需求对供应链柔性管理提出了更高要求。消费升级和越来越细分的需求要求产品个性化；新技术发展要求产品快速更迭，加快新品上市速度；线上、线下不同分销渠道区隔运作，要求产品差异化组合。一时无法摆脱的价格战还需要企业的产品具备高性价比，企业能够高效、低成本运作，准时交付产品。这些都给产品设计标准化、生产均衡化和管理高效化带来更大挑战，同时对整个供应链管理能力提出更高的要求。这就需要企业的营销部门与生产部门密切合作，提升产销协同的效能，至少要做到“多、快、好、省”。产销协同要求如图5-1所示。图5-1产销协同要求（1）多：为了应对顾客需求个性化、多渠道运作和差异化竞争等方面的要求，一线营销人员总是会要求公司生产更多的产品品类和规格，如国内一般快消品的企业都有着上百个SKU的产品清单，所以企业的产销协同必须做到能够满足这种多样性订单的要求。（2）快：新形势下市场竞争的节奏越来越快，新技术、新产品的迭代也在加速，各种高对抗性的竞争策略越来越集中，这些都需要产销协同有效、快速地响应多变的订单，甚至是满足急单的需求。（3）好：消费升级的趋势下，企业营销战略的精品化导向更加明显，着力“推高卖精”，不断升级产品性能与品质，给消费者带来尖叫式的体验，而好产品又是不断在市场迭代升级的产物，这就需要企业的营销组织把消费者的痛点与爽点及时地反馈给供应链部门，共同参与改进产品的性能与品质，也就是说“好产品是市场打磨出来的，而不是闭门造车做出来的”，所以新市场形势下，企业产销协同管理的主要目的之一就是协同打造好产品，提供好品质！（4）省：高效率、低成本是国内所有处在竞争性行业中的企业的共同诉求，其不是指企业自身降低成本、增加效率的问题，而是指做到整个供应链和分销链的效率最大化、成本最低化，这是企业产销协同管理的最基本要求，也是最高要求。在企业生态圈中，任何单方面外化成本的产销协同模式都不可持续。二、明确营销部门在企业产销协同中的主要职责新形势下产销协同管理要解决的主要矛盾是既要保证生产及供应链的稳定性，以获得运营高效和低成本的产品，又要积极响应客户需求与竞争要求，以便获得动态优势，占据市场份额。其实这两个要求从某种意义上说是相互矛盾的，生产部门需要的是销售订单与生产计划的稳定性，需要冻结产品的数量、品种、物料清单(BillofMaterial,简称BOM)和工艺等，这样能降低成本，其代价就是灵活性降低。而市场的不确定性越来越高，要求企业能及时调整营销策略，灵活地满足客户个性化订单和竞争要求，这就势必造成企业经营成本上升。产销协同管理需要解决的主要矛盾如图5-2所示。图5-2产销协同管理需要解决的主要矛盾新形势下企业面对的市场变化越来越快，加上同质化竞争的高对抗性，使得企业保持两者平衡的难度越来越大，所以现代制造业的领先企业都建立了系统的产销协同管理体系。产销协同管理被称为销售与运营计划（SalesandOperationPlan：S&OP），如国内企业的“早调会”“生产调度会”“经营计划与分析会”和“订单落地会”等。产销协同管理一般包含以下几个核心内容与过程：（1）自上而下企业战略经营目标转化为具体销售指标的层层分解过程。（2）自下而上销售预测和销售订单层层上报转化成销售计划的过程。（3）库存、产能、采购、新品上市和老品退市等对销售订单的资源匹配过程。（4）通过产销计划对接和协调整体资源平衡，在最大限度满足客户需求的前提下实现均衡生产的过程。（5）对销售订单、产能、库存和采购、产品上市和退市进行精密的动态成本效益分析的过程。（6）围绕市场竞争力目标，企业内部跨部门协作，在更高层面与分供方、渠道、客户充分、及时协同的过程。（7）协同后的计划进入供应链的执行过程，供应部门每天做实际情况检查，并依据市场变化做及时调整的过程。产销协同计划主要由需求计划（DemandPlan）、供给计划（SupplyPlan）和财务计划（FinancialPlan）三大计划构成。本质上，产销协同是企业高效分配资源以获得市场相对竞争优势的运营活动，是企业战略落地的根本保障活动。产销协同管理体系如图5-3所示。图5-3产销协同管理体系图5-4企业销售与运营计划管理逻辑图图5-4是企业销售与运营计划（SalesandOperationPlan：S&OP）的管理逻辑图，我们可以看出，有效的产销协同是从精准的销售预测开始的，这是整个供应链协同运转的前提和核心，再加上营销部门与企业其他部门的日常沟通与协同配合，才能达到产销协同运作的效果。然而现实产销对接中，预测与协同这两个方面问题都很多，导致企业经营者疲于应付。三、销售预测与产销协同中的常见问题及分析销售预测与订单计划调整是产销协同的管理源头和主要内容，但营销部门总是做不到准确和及时，导致企业经营计划和产销协同等方面的管理工作失去基准，而面对市场的高度不确定性，如何尽可能地提高销售预测准确度？如何加强产销及时互动和提高协同效率，从而不断修正订单和生产计划？这些问题的解决就成为生产和营销部门的共同责任，作为企业经营的“龙头”，营销部门更应将其当作首要责任！图5-5企业销售预测失准的五大原因如图5-5所示，导致企业销售预测失准的主要原因有以下五个方面：（1）经营导向偏。企业营销观念与产销协同导向落后，还是以企业为中心，以产定销的导向。前端销售人员实际做预测时，不是研判市场趋势与客户订单变化，而是按照后端生产供应的约束做预测。一些处于市场风口期又相对集中的行业头部品牌企业尤其如此。（2）产销互信弱。企业产销之间没有互相承诺的共同目标和考核指标，且互不信任，缺少一套产销共识的协作规则和管理体系。由于很多企业的经营目标及预算指标是刚性的，且绩效考核与预算挂钩，当实际销售预测低于预算时，为了不影响拿绩效奖，员工常常制造虚假预测和订单，造成订单完成率低或库存积压，员工相互推诿。（3）管理实效差。销售预测的管理流程与产销协同制度流于形式。各级营销人员和经理对市场销售预测不重视，只是应付检查与考核，很少进行分析和审查，使虚假预测通过产销协同平台被生产执行。相关人员即使在过程中发现预测失准，也没有及时纠偏和相互协同，只是相互推诿。（4）技能方法少。前端销售人员的预测能力与工具方法缺失，常常凭感觉上报预测结果。由于很多企业营销模式粗放，管理重心比较高，缺乏对市场的深入了解与洞察，加之营销人员缺乏必要的市场预测技能培训与工具方法的支持，结果只能是在办公室里瞎编。（5）信息系统缺。由于管理信息系统及技术手段落后，使得前端的销售情况和后台运营的管理基础数据缺失，资源不能共享，造成产销人员难以及时发现问题，互动调整，引发和加深了误解和矛盾，使得整个运营效率低下。以上这些销售预测与产销协同中发生的问题，我们认为，其主要责任在于企业的营销部门和各级销售人员。在大部分产销协同的矛盾处理中，营销部门是相对主动的，他们有可能做到提前判断和预警，及时调整市场竞争策略，主动协调与优化订单计划，为中后台生产与供应部门的调整和改进赢得时间。当然，这需要营销部门明确自身在企业经营中市场“龙头”的定位，培育强大的专业职能，提升其在市场预测与订单计划等方面的能力，以担当起自己应尽的职责。四、营销部门在产销协同中的职能定位与主要责任在以市场为经营导向的企业中，营销部门首先必须承担公司管理链条中的“龙头”作用，积极推动并主动参与产销协同管理体系建设与升级。我们长期咨询服务于国内成长型企业的经验表明，大多数成功的企业管理变革与升级都是为经营效益与竞争优势提升服务的，其着手点必须是从市场和客户端开始，这就注定了营销部门必须承担起产销协同管理变革的旗手作用。营销部门在产销协同管理中的核心工作是做出准确的市场预测与订单计划，这需要整个部门员工共同努力和有效沟通。此外还需要做好市场与行业研究，及时掌握动销数据，洞察与把握变化趋势，才可能准确预测销量及计划订单。营销部门还必须对公司经营战略进行有力支撑，在营销环节不断创造客户价值，以便建立核心优势，通过掌握市场竞争话语权，引导客户积极配合公司营销计划，主动平抑和消化市场波动，减少企业产销协同的难度。营销部门要严格遵守产销协同中的各项管理制度与规范，发挥营销专业职能，做好充分准备，及时参加公司产销协调会，并积极落实自身责任与相关承诺，维护公司理性管理权威，增进产销互信。营销部门要做好公司与客户之间沟通和协调的桥梁，及时平衡和修补客户需求与公司能力的差异，提高客户满意度。同时在企业内部要主动与生产、供应和服务等部门进行协调和互动，及时反馈信息，沟通协调，保证问题妥善解决。对于一些特殊情况，比如新产品上市，老产品淘汰，则需要召集市场、销售、售后服务、采购、计划人员共同讨论上市或淘汰时产品预测及其他需求，保证业务开展的同时，充分利用公司资源，将浪费减至最少。
图腾品牌需要定价，却不能根据价格定义图腾品牌
图腾品牌是属于以供应为基础的营销，而传统营销则以需求为基础。其中，要说明图腾品牌高价格的合理性，销售人员将起到重要作用，他们会帮助人们理解和分享它内在的传奇、精神和投入其中的精力。
1超越对手，需要三个精益战略思维
我们做过一个调查，许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题。大家认为，其主要原因是：①竞争导致售价不断被压低；②工资水平上涨过快；③原材料或其他资源涨价……所有这些也许都是事实。在管理实践中，人们经常把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好收益。此等思维称得上是“低买高卖”的生意人思维，本无可厚非。但笔者要提醒注意的是，这三项因素通常是由大环境决定的，对所有企业来说大致是公平的。第一，同样的产品，其售价终究是由市场或买家决定的，自己说了不算。要想提升售价，就必须在品牌、质量或服务等方面付出更多努力，实现差异化。第二，我们抱怨员工工资上涨过快，却没有留意到劳动者早已经开始用脚投票，现如今招不到人是现实，可见自己说了也不算。第三，即使你善于跟供应商博弈，期望压低进货价，但当你毫无节制压价的时候，供应商可能有两种选择，要么诚恳地告诉你这个价格做不了，要么接受压价然后偷工减料。也就是说，企业很难通过以上三项努力，持续获得相较于对手的竞争优势。或者说，生意人思维可能会获得短期收益，但注定走不远。企业要想基业长青，就必须学习、领会和运用以下三个精益思维。（1）第一个精益思维是，关注变动成本，更要关注固定成本和隐性成本。材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，受关注也是当然。但固定成本和隐性成本却长期被忽视，弱化了我们的竞争力，才是大问题。什么叫固定成本？就是那些不管是否有生产或产出都要付出的成本叫固定成本。我们为什么要建那么庞大的厂房？我们为什么买那么多的装备？东北有一家企业年销售额100多亿元，却很自豪地告诉笔者，他们拥有19栋巨大的厂房，每栋厂房大概6万平方米。深圳有一家企业年销售额也是100多亿元，它只有一栋5万多平方米的厂房，就是我创业前所服务的理光深圳公司。在许多企业，资产负债表里的大量资产不仅没有为企业增加有效产出，反而成为巨大的财务负担（利息或折旧）。降低固定成本，就是要用最少的厂房和设备（当然不是最差的设备）把产品做出来。什么叫隐性成本？就是大量浪费于无形的成本，在财务上通常被打包处理，比如生产成本、管理成本里就有许多这样不明不白的浪费。可怕的是，人们对这些成本往往习以为常，无动于衷，而且无需任何人承担责任。我们看到许多工厂从早到晚一派繁忙景象，到处堆满了货物，但就是不能如期交付，隐性成本很高。工厂内的库存及内部无价值的流转等，都是造成隐性成本的元凶。最近，我们顾问进入一家企业辅导，及时截停了一份300个流转箱的购买申请。客户之所以考虑购买这300个流转箱，原因是车间中间库存零部件多，没有地方摆放。购买300个流转箱多花费数十万元不可怕，最可怕的是又会固化一笔高额的固定成本（库存金额利息等），以及由此带来的隐性成本（储存、搬运和不良风险等）。半年不到的时间，我们通过布局与计划调度等改善，加快流转，中间库存降低了60%以上，车间里竟然还多出百余个流转箱。更可喜的是客户的准时交付率得到突破性改善。不用算，就这件事就可以为这家企业每年多赚数百万元的利润。（2）第二个精益思维是，关注资源价格，更要关注资源效率。笔者经常会提醒企业领导，与其抱怨外部环境不断恶化，还不如内求，即把关注的焦点放在内部管理上。如何聚焦内部管理呢？有一个很好的方法，就是关注各类资源的产出率。过去我们粗放发展，只知道销售额，只知道材料价格、工资上涨，对资源效率采取了放任的态度。所以，当笔者问到，每平方米厂房的产出是多少？每一个员工的产出是多少？每一度电、每一吨水、每一立方气的产出又是多少的时候，绝大多数管理者显得错愕不已，因为压根儿就没有这些数据，也没有这么看过问题。当人们议论中国制造的成本跟美国、日本相当的时候，我们难道不应该问一问，那为什么我们一线员工的工资依然不到美国、日本的三分之一。如果有一天，我们能够通过精益管理，把资源效率提高3倍、5倍甚至更高的时候，才是我们中国制造之福，才是我们中国劳动者之福（待遇增长可持续）。从这个角度审视中国制造企业的时候，我们发现，还有许多待挖掘的铜矿、银矿，甚至金矿。我们要把企业内的精英组织起来，聚焦品质、效率和交付，全面开展以提升资源效率为目标的精益课题改善活动，快速提升企业经营管理水平。与此同时，向全体员工灌输和培养强烈的品质意识、成本意识和效率意识，引导全体员工擦亮眼睛，从身边能做的改善做起，力所能及和富有创意地参与到效率改善中去。（3）第三个精益思维是，关注节流降本，更要关注开源增效。由于竞争的缘故，当规模保持不变的时候，利润额是很难保障的，因为资源（包括人工）涨价、产品降价，利润空间势必受挤压。所以，制造业要想保持一定水平的利润，就必须着力做大规模来摊薄固定成本。如果不懂得这个道理，以为精益就是节流降本一条路，那就大错特错了。有一个小企业销售额做到五六千万元之后就开始徘徊不前。早年经营环境好的时候，最好的年份可以赚取近千万元的利润。随着竞争日益加剧，近年利润急剧下降，很快就要陷入亏损的泥潭，老板心急如焚。为了挽救颓势，老板要求财务部对客户订单进行一次核价。核价的结果是，不少产品的售价比财务核出来的基准价（材料成本+固定成本+变动成本+利润）低出不少。于是财务部和老板如梦初醒，难怪公司利润越来越少，原来我们一直在做亏本生意，随即发出指令：一是要求销售部门低于基准价的订单不接；二是要求所有管理者要勤俭节约，降低成本。看似正确的两个要求，其实犯了一个重大的战略错误，殊不知小企业开源比节流重要。结果是，一段时间之后销售规模开始陷入停滞，又因为固定费用和变动费用逐年上涨，财务部核出来的基准价也会水涨船高，结果是更多的订单被拒之门外，销售随后出现萎缩的局面，又因为规模萎缩，分摊固定成本会更高……如此反复，这家企业经营已经走入了死胡同，前途堪忧。幸运的是，因为我们的及时介入，很快纠正了老板的错误思维和错误做法。正确的思维是，假如现有6000万元的销售额即可消化所有固定成本，那么6000万元以上部分的销售额就不再需要分摊固定费用，所谓基准价是不存在的。后来，干脆取消财务部基准价，以较低的价格从离去的客户那里拿回了不少大订单，次年销售大幅度提升的同时，利润也随之产生。关于此点，尤其值得中小企业老板深思，并积极改变自己的传统思维，千万不要陷入降本、收缩、再降本、再收缩的恶性循环中不能自拔。在经营活动中，以上三个精益战略思维值得所有企业经营者认真学习和积极实践。
你至少应该知道两种工具！
2018年6月的一天，由于做咨询项目，一直在项目中周转，A项目辅导3天，然后再去B项目辅导3天，基本上一个月去4个项目辅导，时间都安排的满满的。突然，有一天，公司总经理让我去公司参与一位老师的面试。由于公司最近的业务客户需求工厂规划的比较多，所以计划招聘一位懂得布局规划的老师。李老师是一位资深的咨询顾问，在工厂内部做过五年多的副总，年龄大致在45岁以上，之前也有做过咨询老师，辅导过一些工厂，当然也包括工厂布局规划。当问到李老师“您觉得做工厂布局规划需要用到什么方法工具”时，李老师的回答是这样的：“方法就是我的经验了，我这么多年的工厂管理经验，对于一些机加工行业的布局还是非常熟悉的，而且我也做过几个工厂的布局规划，将车间现场5S最好，设备摆放合理就好了，基本上都能够令客户满意。”当问到李老师“你会用价值流程图分析布局吗”，李老师表示不了解价值流程图的运用。沟通得知，李老师竟然做布局都不会用CAD软件，对工厂布局基本上处于指导的方式，而不是精益布局，帮助企业做3~5年的布局规划。朱老师，一位IE资深专家，在企业中从事IE多年，刚转行做咨询2年多，由于在上家公司一直从事工厂布局规划的咨询项目，所以对于工厂布局规划，应该算是轻车熟路。他给我们展示了两个布局的方案，PPT做的成果还是非常不错的。在沟通中谈到对于工厂布局规划需要运用什么工具时，朱老师显得有些不耐烦，说：“布局规划直接画图就好了，图上作业最能体现出一个人的水平。VSM这个内容听说过，但是不是很熟悉。意大利面条图知道，不过我实际工作中很少去用，但是我CAD操作非常的熟练，能够很快将工厂现状布局图绘制出来。另外，考虑工艺路线，按照工艺路线的顺序再将企业的设备、流水线等进行重新布置，这样就形成了新的工厂布局。”对于做工厂布局的咨询顾问来讲，首先，要熟悉瓶颈原则，因为瓶颈是考虑车间设备多少问题的一个关键要素，是考虑区域布局大小的一个关键要素。瓶颈原则考虑周全了，产品物流路线会通畅很多。其次，意大利面条图要了解掌握。意大利面条图是对工厂产品路线有最基本的一个掌握，而且应用相对也比较简单，运用意大利面条图能够快速掌握公司产品的主要工艺路线，对于后期精益布局规划会起到非常大的作用。
第二节怎么做人才盘点
人才盘点的模式有两种：一种是封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓，通常盘点的成果是一份数十页的报告，锁在CEO的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，这种模式在继任规划的前两个阶段较为常见；另一种是开放式盘点，盘点的参与者较多，通常以人才盘点会的形式分层分级进行，公开谈论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工谈论个人发展，这种模式把人才盘点转变成组织梯队建设的内在引擎。通用电气是人才盘点的鼻祖，其他企业的人才盘点都是基于这家企业的SessionC衍生的。
第6节 解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法
薪酬结构的设计与企业薪酬策略和薪酬体制有关。薪酬策略明确的是倾斜对象和倾斜力度问题，薪酬体制明确的是不同类型员工的薪酬模式适用性问题。因此，首先明确不同类别类别的薪酬政策和市场定位，为薪酬结构和比例设计提供依据。依据“3S”设计模型的四步法，H企业的问题可以通过以下步骤来解决：（1）结合企业的经营状况、员工队伍类型，以及战略发展对员工队伍建设侧重点的要求，明确薪酬策略。H企业调整后的薪酬策略具体如表5-4所示：表5-4H企业调整后的薪酬策略（2）在策略明确的基础上，分析不同类型员工的特点，进而规范薪酬体制。H企业规范后的薪酬体制如表5-5所示：表5-5H企业规范后的薪酬体制（3）明确不同薪酬体制的构成及比例。H企业调整后的薪酬结构及比例如表5-6所示：表5-6H企业调整后的薪酬结构及比例（4）明确薪酬分配方式。H企业调整后的薪酬分配方式如表5-7所示：表5-7H企业调整后的薪酬分配方式
（六）安全责任事故类犯罪
1.安全重于泰山——重大责任事故罪主要表现（1）工程的建设单位、总包方、现场负责人、安全负责人违反安全管理法规，不履行各自职责，未落实安全措施，引发重大责任事故。（2）建设单位擅自改变工程规划设计，总包方出借资质，监理人不履行职责，实际施工人组织无证人员上岗，引发重大责任事故。（3）总包方为抢工期赶进度，不遵守安全管理法规，造成安全生产事故。法律后果发生重大伤亡事故或造成其他严重后果的，构成重大责任事故罪，将依法对相关单位的直接责任人员处三年以下有期徒刑或拘役；情节特别恶劣的，处三年以上七年以下有期徒刑。防范措施（1）落实总包方职责，各司其职，加强施工全流程管理，认真落实安全责任制，定期检查考核，做好记录。（2）加强安全教育工作，定期开展施工安全知识培训，避免施工期间可能出现的危险因素和违规操作。（3）加强对劳务分包单位的管理，严格审核劳务分包方员和技术施工人员的相应资质，在劳务分包合同中细化安全责任条款，加强对施工人员的安全培训，对违规施工加大处罚力度。（4）发生安全事故后要积极采取救援措施，并立即上报相关部门，谎报瞒报将承担法律责任。2.百年大计，质量第一——工程重大安全事故罪主要表现建设单位、设计单位、施工单位、工程监理单位违反国家规定，降低工程质量标准，造成重大安全事故。法律后果构成工程重大安全事故罪的，将依法对相关单位的直接责任人员，处五年以下有期徒刑或者拘役，并处罚金；后果特别严重的，处五年以上十年以下有期徒刑，并处罚金。防范措施同上述“重大责任事故罪”防范措施。3.安全来于警惕，事故出于麻痹——重大劳动安全事故罪主要表现安全生产设施或安全生产条件不符合国家规定，因而发生重大劳工伤亡事故或造成其他严重后果。法律后果构成重大劳动安全事故罪的，将对直接负责的主管人员和其他直接责任人员，处三年以下有期徒刑或拘役；情节特别恶劣的，处三年以上七年以下有期徒刑。防控措施同上述“重大责任事故罪”防范措施。
（一）低成本自动化与精益生产的关系
1.​ 理论根源：低成本自动化源于丰田精益生产方式中的“自动化”支柱。精益生产的核心是通过消除浪费降低成本（而非偷工减料或取消工序），其体系以“自动化”和“准时化”为两大支柱。低成本自动化装置的定义是：通过现场改善，设计符合人体工学的工具，减少作业人员体力消耗和时间浪费，逐步实现省力、省人乃至无人化运作。1.​ 共同目标：两者均以“持续改善”为手段，致力于消除浪费，并最终实现“自动化、省人化、无人化”。区别在于，低成本自动化是精益生产在现场实践中的具体分支，更侧重通过低成本工具落地精益理念。
5.技术要求变更
就在大家讨论东讯电子要被淘汰的时候，东讯电子突然提出变更项目的技术要求。这个要求不仅北特、南赛联合其他厂家不同意，客户也不同意。变更技术要求，对乙方来讲，就好比在高考的时候，你在考场上答卷子，答了一半突然告诉你，得换张卷子啊，因为卷子发错了。对甲方来讲，就相当于出卷子的老师，出完卷子正考试呢，发现卷子出得偏了，好多题考生都不会，出卷子的老师自然要挨批，学生也跟着遭殃。但是东讯电子就要提出更改技术要求，原来东讯电子自研的核心设备获得重大突破，他们在原来定义的核心设备中加入了一个模块，可以解决网络横向组网问题，在很多地方可大大降低系统的部署成本，在现实中很实用。东讯电子技术实现突破了以后，也学着北特当初迅速大造舆论的做法，邀请各方来参观和试验，极力造势，要求把这项技术加入这个项目中来。东讯电子突然打出这样一张牌，把大家都搞蒙了。谁也没想到东讯会偷偷地开发新技术，单从技术角度讲，确实这样的系统会更优秀，突然之间好像东讯电子占了上风。甲方专门针对这件事情，组织专家对东讯电子的提议进行讨论，我们作为项目参与方列席。现场有两种意见：一种意见是变更技术要求，把这种横联技术加到系统中；另一种意见是技术要求不变更，仅东讯电子的产品加上这个功能，其他厂家还按原来的技术要求继续调试开发。当天的会议讨论没有结论，最后把讨论情况的两种方案的利弊上报甲方领导去决策。我在会后找乔总说这次讨论是否变更技术要求的事。我问乔总：“这件事您觉得甲方领导会同意变更技术要求吗？”乔总说：“都有可能，得看甲方领导是什么类型的领导。如果是事业开拓型，就有可能同意；如果是稳重保守型，就有可能不同意。”我说：“什么时候问问老板，看他有没有消息。”结果，还没等我们回去见到老板，甲方通知大家，变更技术要求了，让大家参会，去领取新的技术要求。我当时就纳闷，甲方的动作怎么这么快？当我参加完技术要求变更的说明会之后，我被北特的人邀请一起去喝茶。北特和南赛还有几个厂家的人在一起，都是跟北特或者南赛有ODM合作的厂家。这回北特牵头，想召集大家一起讨论一下后面怎么办？其实大家都看出来北特想联合大家一起对抗东讯，可是一来时机太晚，甲方已经确定好了技术要求必须变更，二来各家都有各家的ODM需求，还不知道东讯电子接不接受大家找他ODM。所以这个会大家也就发发牢骚，北特的人提议大家一起写信要求按原技术要求做样机的时候，大家都推说自己决定不了，需要回去跟领导商量才能定。当我把这个茶会跟乔总讲的时候，乔总说：“北特这么搞是一点儿作用都没有。从开始提要变更技术要求，到批准变更，也就一个星期的时间，这明显说明东讯已经提前把甲方领导的工作做足了。”我也说：“不仅如此，在茶会上，大家对他们的打算都不看好。”乔总问：“为什么你不看好呢？”我说：“因为我觉得他们把自己的位置搞错了，销售做市场是可以影响到甲方，但是采购和销售的过程是甲方自己做决策的过程，很多人觉得自己的客户关系好，觉得自己的个人魅力强，就说自己没有拿不下的订单，没有搞不定的客户，这是不可能的。”乔总笑笑说：“你说得对，就是没什么用。大家都知道这个道理，北特的人也知道，但是他们还这么做，就是想试一试。”我想了想，说：“或许还有一种可能，那就是北特输不起，他们必须赢，所以明知道希望很小，也要试一试。”既然核心设备的技术要求有变更，我们公司报名了核心设备，那现在我们要不要再找东讯电子ODM呢？乔总跟老板商量之后，决定放弃核心设备的竞争，专心做好自己的优势产品。最终的验收时间没有变，所以各家加紧做联调工作，在联调的时候，又爆出北特通信的设备中发现了针对东讯电子的程序，他们发现与北特公司的设备互联的时候，只要把设备的序列码改成东讯公司的，北特的设备回复得就慢很多，而一旦把设备的序列码改成其他家公司时，北特公司的设备信息回复就快。这个发现令项目组一片大哗。大部分人都觉得这相当于考试作弊，应该把北特除名，但是客户没有进一步追究，让北特通信继续参与，这件事就暂时压下来了。
第三章 新农资行业营销策略
1.5战略情景
战略是环境敏感型产物，战略情景包括组织情景、产业情景、国际情景三种情景，战略管理必须思考战略情景在其中所起的“调节作用”（以及创新在其中所起的“中介作用”，如下图所示）。由于不同战略情景的存在，尽管本书讨论的战略内容和战略过程通用的方法论、工具有一定的普遍性，但是都要根据不同的战略情景进行相应的修改。
第一节 用项目团队拆掉部门的墙
伊莱克斯是全球最大的家用电器生产商，它在中国最大的合资企业是伊莱克斯-中意冰箱有限公司。曾经，新型号系列冰箱的推出时间一拖再拖，几乎到了胎死腹中的地步。总经理一再强调协调合作，高级干部培训班办了好几次，欧洲来访的高级管理官员和专家川流不息，但是收效甚微。设计冰箱的工程师还是在离制造车间一里之遥的公司大楼的第六层楼闭门造车，工艺师在第七层楼勤奋工作，物料供应部门的采购员在第一层楼里忙忙碌碌，项目部的管理人员在第二层楼绞尽脑汁，生产部在第四层楼叫苦连天。在仅2年的时间里，每个星期要召开一两次会议协调新产品的研制问题。会上，部门之间相互推诿、指责，总经理也曾下定决心炒掉几个部门的领导，但仍然没有效果。后来，这家企业根据管理专家的建议，在总经理的坚决支持下，设立了一间无隔壁的“联合办公室”，一纸命令把有关专家从公司大楼里的各个部门抽调到“联合项目组”工作。由于按照项目管理和流程管理的原则确定了新的价值观念和考核制度，大家开始像团队一样工作，项目管理和流程管理得到了有效实施，很多问题就在“联合项目组”里当场解决。很快，设计出来的冰箱成了市场上的畅销品。 研发项目进度延迟了，研发说：“采购太慢了，我们几周前就提出了采购申请，是他们迟迟不交货，所以导致研发进度延迟。”问采购人员为什么那么晚交货，采购人员说：“采购需要周期，是研发人员提交采购申请晚了，供应商交货也慢。”为什么新产品的生产效率那么低，一个月也生产不了几台仪器？生产负责人说：“不是我们的原因，是研发人员设计的问题，如本来回流焊需要把个头小的器件放在前面、个头大的器件放在后面，但设计人员要把个头大的器件设计在前面，回流焊红外热能扫描时后面的小器件焊接不牢固，需要生产操作人员手工焊接。”问研发人员为什么这样设计，他们说：“我们是研发人员，又不了解生产现场环境，生产人员为什么不早提要求呀？”这些现象不胜枚举。总而言之，新产品开发出了问题，要找到责任主体都是一件困难的事情，更不用说针对问题进行管理优化了。难道这种管理现状真的无药可救了吗？其实，在IPD（集成新产品开发）管理体系中，已经有成熟的管理方法系统性地解决这类问题——采用项目管理模式，让PDT经理带领项目团队负责项目目标。在现代企业研发组织管理中，一个成功的做法是采用矩阵式管理模式建立项目团队，这是一种虚拟的跨部门的团队形式。在项目团队中，由于团队成员来自不同的部门，如营销部门、服务部门、研发部门、供应链部门、财务部门、质量部门等，这个项目团队由一个具备一定任职资格的经理负责，称为PDT经理。因此，这种组织以PDT经理为领导，对新产品开发项目目标实现负责。公司也为这个项目团队设计了绩效管理目标，如市场收入、市场份额、客户满意度、研发进度等，充分发挥团队的积极性，保证新产品开发成功。在这种项目团队中，核心代表以部门代表身份做项目中该做的事。用这种工作方式，团队经理关注团队的最终目标完成情况，目标完成情况要接受公司直接考核管理。再者，公司领导层也授权团队经理对项目团队进行管理，也是让最明白的人做决策（团队经理最明白项目进展中出现的情况，所以，公司授权他们做项目决策）。在这种项目组织方式中，项目团队工作方法与其他组织形式截然不同，因为项目团队直接对项目成功负责。而在纯职能组织形式中，通常由更高级别的职能领导对项目做出批示或决策。但在矩阵式的项目团队结构中，PDT经理时刻要为新产品的最后成功负责，他在公司决策委员会的授权下全权管理项目，也因为他最了解项目的进展情况，在不违背对决策委员会的承诺的情况下，根据项目实际进展情况做出最有效的项目决策。4�ifP����10.5pt;line-height:150%;font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri;mso-hansi-font-family:Calibri'>英寸的钻孔机，而是需要一个1/2英寸的钻孔。在下达新产品开发任务书时，要不断地问自己：作为一个客户，我为什么要购买这个产品？为客户创造什么价值？驱动客户购买产品的动力是什么？咨询公司的产品是咨询服务，为客户带来的价值是推动组织成长、提高组织效率，还是具有社会价值。而研发通信设备产品，能为社会沟通带来方便，传递声音或身临其境的画面，虽然远在天涯，但有近在咫尺的感觉。（4）产品包所在市场容量研发新产品是一项投资行为，投资是为了收益，但投资收益有多有少，所以，企业要将有限的资源投入到比较好的市场机会中。什么是好的市场机会，市场容量大就是要素之一。有的市场，充其量也就是几千万元的市场容量，但有的市场容量有几千亿元的市场容量。所以，要投资市场容量大，而且又有增长潜力的市场。在下达新产品开发任务书时，要清晰描述市场容量，以什么样的增长速度发展，如果投资这个新产品，公司可以获得多少份额，前3年可以获得多少收入，在产品生命周期内能获得多少收入。曲别针的供应商，无论公司实力多么强，年度收入也无法超赶通信设备供应商的收入，因为通信设备市场容量大，曲别针市场容量小。（5）产品包所在细分市场与客户情况新产品开发总是瞄准一定的细分市场进行研发的，那种靠一个产品包打天下的时代一去不复返了。在目前手机厂商过得不如意的情况下，步步高通信科技公司瞄准18~35岁年轻、时尚的女性研发出了音乐手机，深受女性消费者欢迎，反而那些想把一款手机卖给所有消费者的手机厂商一个个地没落了。只有市场细分，才能差异化地进入市场，才有竞争优势。所以，在新产品开发任务书中说明研发的产品要进入哪些细分市场，这些细分市场中有哪些主要客户，客户有什么特点，客户有什么需求，如何赢得客户等。清楚定位细分市场后，下一步要弄清楚这个细分市场中的客户需求是什么，因为产品是按照客户需求研发的。$APPEALS需求分析工具已经得到业界的认可，它从8个维度描述客户需求：价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会影响。在步步高通信科技公司，有专门的部门研究市场，也成立了用户体验部门，站在消费者的角度研究消费者使用习惯和操作场景。华为的战略与Marketing部门专门负责需求管理工作。（6）产品包开发项目目标（进度与财务目标）新产品开发的项目目标包括时间、成本、质量目标和项目范围的描述。在下达新产品开发任务时，要明确进度计划，包括项目的起止周期，主要里程碑时间。在常见的新产品开发任务书中，一般明确了概念决策评审点、计划决策评审点、可获得性决策评审点和一般可获得性时间点。在任务书生成阶段，这些里程碑时间偏差比较大，40%~50%目标偏差也有可能，需要在新产品开发项目中重新估计和明确。财务目标包括目标成本确定、财务收益评估，如投资回收期、盈亏平衡点、收益率等。这些数据应基于公司管理层为产品线或产品族早已制订的业务目标，是实实在在的公司管理层给新产品开发团队定的目标。我讲授《研发项目管理》课程300余场，讲课前会让学员做一个练习：请描述案例项目的目标。我发现，60%以上的描述仅关注技术性能指标，关注进度目标、成本目标、质量目标的少之又少，这也是企业项目管理水平的真实表现。（7）产品包开发团队成员新产品开发团队是一个跨职能部门的团队，这个团队是市场体系、技术体系、供应链体系、质量体系、财务体系等组成的联合团队，为这个团队指定专门的质量保证人员，共同对新产品的研发市场成功负责。有些企业一说到新产品开发，就认为是技术部门的事情，其他部门都是帮助技术部门完成新产品开发任务。在研发过程中，跨部门协同困难，研发效率不高。在下达新产品开发任务时，一般已经确定了新产品开发的项目经理。PDT经理就像一个小公司的总经理，要对产品的市场成功负责，而不仅仅是对技术成功负责。中兴通讯公司实施“产品经营团队”管理模式，为新产品的成功负责。在一些准备采用项目方式研发新产品的公司，一件比较困难的事情就是找不到合适的PDT经理。因为项目经理要在公司层面跨部门协调研发工作，找来找去，只有总经理最合适。在这些公司中，要建立培育项目经理的机制，如华为采用资源池的形式培育项目经理，通过选派100名种子选手参加外部项目管理专业资质认证、在公司内部以轮岗等方式培育。在新产品开发的概念阶段，组建完成项目核心团队后，公司要下发任命书，作为对项目团队正式的认命依据。新产品开发任务书好像桥梁，连接着市场管理与新产品开发，为新产品开发团队指明了方向。 
  
    
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