热门：快消品零售营销老板
三、六脉神剑决胜工程项目
在做了精准的SWOT分析以后，经销商老板该怎样运作项目呢？你去问很多老板，他们告诉你的第一句话就是找关系、喝酒做客情。用这样的方法操作工程项目或许前几年还可以，工程项目采购对于专业的要求越来越高，采购决策的透明度越来越高，因此经销商老板一定要摒弃传统夫妻店做工程的思路，要想做好项目，经销商老板就必须从单兵作战走向团队配合，培养自己专业的销售团队，用专业的手法运作市场。第一剑：市场定位。经销商老板需要分析自己主要做什么类型的项目？为什么自己做得很累？因为很多老板不管什么项目都做，是肉就想扒拉进自己的碗里，不累才怪。像周总这样只服务五星级酒店，就越做越专业、越做越轻松。我在照明公司做项目销售主管的时候，公司把项目类型进行了细分，银行、医院、机场、学校、商铺、精装房地产，每一个类型的项目不管是在产品需求还是在服务需求上都存在着很大差异。如果你做的是学校的项目，那么就需要清楚学校按照功能分有教室、图书馆、宿舍、食堂、篮球场等场所，每个场所对于照明照度的需求是不一样的，根据不同的照度需求来设计照明方案，最后再提供专业的照明产品。如果你拿着这样的方案去跟客户谈，就很有说服力。第二剑：打造团队。从夫妻店向公司化运营转型，最基本的配置就是打造专业的销售团队。如果还像原来一样老公跑工地、老婆管财务，游击队早晚得被正规军收编。只有拥有了专业的团队，才能把经销商老板从低头赶路的状态中解放出来，一名老板应该把更多的时间和精力花在战略规划和运营管理上，而不是每一个订单的开发与维护上。当然，打造一支具有超强战斗力的销售团队并非易事，首先需要经销商老板转变思路，很多老板都抱怨现在的人很难招，我觉得不是人难招而是好人难招。当老板总是希望用最低的薪水招到一名顶尖的销售高手的时候，自然遇到招人难的问题。铁打的营盘流水的兵，销售高手不是招来的而是经销商老板培养出来的。从这一点来看，打造团队首先需要经销商老板提升能力，从原来的销售谈单技能转变到带人管团队的能力。如果经销商老板在这个能力上存在短板，短期内没办法提升，那么充分借用厂家的资源，让厂家的销售经理帮助自己组建团队并且培养团队是一个好方法。第三剑：目标管理。当经销商老板拥有了自己的销售团队后，接下来要做的事情就是让团队发挥价值。沙场秋点兵之后，将军要做的就是把士兵送上战场，可是任何一场战斗离开了将军的战略部署，再优秀的士兵也不知道这场仗怎么打，也就没有取胜的可能。目标管理就是要求经销商老板为每名销售人员划定销售区域、制定销售任务、设置考核机制，并且做到流程的监控管理。有些经销商老板跟我说工程项目销售人员是最难管理的，因为工程项目通常销售周期比较长，采购金额比较大，“三年不开张，开张吃三年”，针对这种情况该怎么办？其实所有的销售工作都可以进行量化考核，不能量化考核是因为我们还没有找到方法而已。当我们把一个项目分解成若干个跟进阶段的时候，销售人员的考核也就量化了。对于工程项目销售来说，通常分为信息搜索、企业接触、递送资料、确定关键人、投标和项目交付等阶段，当一名销售人员按照这样的销售流程跟进一个项目时，经销商的监管工作就轻松了。第四剑：信息搜集。既然经销商老板愿意操作工程项目，就说明经销商老板很可能在当地市场有一些人脉关系。有些经销商老板做项目是等别人找上门的，而有些老板做项目则是自己上门找别人。有了团队的经销商可以让销售人员通过专业的手段去搜集项目信息，但是真正能够快速切入的一定是经销商老板的关系项目，所以做工程项目销售的经销商需要想办法积极拓展自己的人脉资源，从而接触到更多的项目信息。我认识的一些经销商，名片上印着很多的职务，“××协会的会长”“××市青年企业家”“政协委员或者人大代表”等，经销商老板的各种身份角色都是他的社交圈子，没有社交圈子的经销商想要做项目无异于闭门造车。在有了足够数量的信息之后，经销商需要和自己的团队进行SWOT分析，确定哪些项目是自己的主攻方向，哪些项目是需要放弃的鸡肋。第五剑：项目公关。项目销售既要在专业上超越对手，也要在客情关系上强于对方，否则想要做下一个项目谈何容易。项目攻关需要经销商老板搞定项目采购方的关键人，只搞定自己的线人显然不够，最好能在客户内部多埋几条线，关键时刻谁都可能帮你、谁都可能拆你的台。项目销售通常会遇到各种不确定因素，自己辛辛苦苦跟了大半年的项目，很可能仅仅因为客户方的人事变动导致自己的努力付之东流。做项目销售，对于经销商老板来说不能得罪甲方的任何一个人，哪怕是一个扫地的阿姨都可能决定这个项目的生死。投其所好，是销售人员洞察客户、赢得客户信任与好感的重要法宝，在跟客户接触一两次之后察言观色就能知道别人喜欢什么、爱好什么，找到一些话题从而快速建立关系，这绝非一两句话就能说清楚的。冰冻三尺非一日之寒，对一名经销商老板来说是多年的市场历练。第六剑：项目交付。因为我并不是在写项目销售的书，在此就将项目销售过程中的沟通谈判技巧、招投标策略等惊险刺激的谈单故事一笔带过，将重点聚焦在经销商老板项目销售渠道开发的问题与方法上。在成功拿下甲方的销售合同后，接下来就是经销商老板的项目交付能力了。由于经销商老板团队缺兵少人，在项目交付的过程中自己真正的实力暴露在甲方面前，销售时的种种承诺无法兑现，会降低甲方对经销商的信任。因此，与其过多地追求工程项目的数量，不如在工程项目的质量上下功夫，对于任何一个项目的交付都做到追求卓越。把每一个工程都当成样板工程来交付，那么你的服务就是最好的口碑。
效率报表该怎么制作
很多企业有生产日报表，知道今天的产能，但是没有生产效率报表。生产日报表不等于生产效率报表，很多人认为两个表是一样的内容，其实不是这样的。生产日报表体现了一个订单今天做了多少件产品，说明的是计划完成率怎么样，体现的是计划订单数量完成了多少的程度。生产效率报表体现了一个班组或者一个车间在一定时间内作业速度的快慢，说明的是作业效率高低，体现的是一定时间内作业速度的快慢问题。生产效率报表应该包括的特定要素有：作业起止时间、投入工时、生产合格产品数量、产品的标准工时、异常时间。只有这些要素有了才能够正确算出生产效率。
传统门店的困境
传统门店的“三低”困境：进店客流量低、客流转化率低、客单价低，是结果，也是表象。“三低”困境的真正原因是传统门店里店员的顾客管理工具已经全面落后了，落后于移动互联这个时代。从豪宅装修、集成厨房、教育服务、保险等“深度涉入”产品，到家用电器、百货、服装、零食、餐饮等浅涉产品，传统门店店员的作业技能都是相同的三板斧：打鸡血（情绪鼓动、奖赏刺激、团队文化）；成交技巧（话术、仪态、道具等）；报表管理（销售记录、顾客档案）。打鸡血、硬推销的后遗症，是过度热情骚扰惊吓了顾客；顾客档案录入后，大部分变成了死记录，导入顾客关系管理系统后，变成垃圾短信的浪费营销。很多门店店员的培训已经看出上述问题，开出“用心服务”的药方，可是，由于缺乏真正能够落实“用心”的工具，用心服务还是落入打鸡血、成交技巧的老套路。传统门店服务有两大流派：一派重心是深度服务、极致细节，代表是五星级宾馆；另一派重心是增值服务，贴心顺畅，代表是海底捞。究竟应该学哪个？没有统一答案，而要明白两个标杆门店服务的背后逻辑。五星级宾馆记录了入住客人的详细信息，常客的细节信息更完备，喜欢的房间、喜欢的餐厅、喜欢的餐点等，让入住的客人有回家的感觉；海底捞是流水席，经常需要等座，所以就发明了消除等座烦躁的各种“额外”服务，而且有专人负责，这其实等于将就餐服务服务前置是个很简单的设置，目的是留住顾客，让顾客感觉舒服。五星级服务技能需要高素养的培训，相对简单的海底捞竟然也变成了“学不会”，或者学不了。其实是不明白背后的道理：对海底捞来说，五星级老顾客的服务是不需要的，因为海底捞的流水超过接待能力，翻台率是核心。反之，五星级宾馆也不需要学习海底捞的做法，五星级宾馆的顾客需要更细致、更深入的服务，满意度甚至惊喜度，是五星级服务期待的顾客体验。因此，每个品类的门店服务，并不是简单的到处学高招的问题，而是要深度解析各自门店的基本状况与问题，解析出需要解决的关键问题，才能设计出有针对性的员工作业流程（SOP）。即使如此，在新的时代面前，传统的门店服务方法论也陷入困境。对大多数品牌来说，门店的三低困境并没有解决，很多商场因为门店服务员比顾客多逐渐倒闭，绝大部分门店不知如何提高进店客流的转化率、提高客单价。“三低”困境的本质，是传统门店只有冷冰冰的顾客购买，买了商品的顾客除了需要售后服务，与门店几乎不再有互动与关系。这样在平台电商、社交电商的冲击下，消费者不断地被截流，企业的电商等于自杀，等客上门的门店越来越门可罗雀。平台电商对于实体门店的确是分流消长的关系，移动互联却是实体门店重振雄风的救星。实体门店自带流量，可是实体门店还没有掌握“流量炼金术”
十五、沉劲
什么是沉劲？内功太极拳的基本劲法。是指松沉、下按的意思。周身放松，意念下放，安心舒体，能下放才能沉，能沉才能提，才能聚。沉与重，不可理解为同义词。重为有形，沉为无形，重呆而滞，沉劲活而有似松非松、似紧非紧之形，与重绝不相同。人们在学习推手时，对于沉、重、轻、浮大都不能分辨清楚，所以易入歧途。“运用中双重为病，其因在于填实，填实则不明虚实而气闭力呆；双沉不为病，因为它能活泼变化；双浮为病，由于缥缈；双轻不为病，因其自然轻灵。但轻浮则不同，亦为病；半轻半重不为病，偏轻偏重才为病，因半者，半有着落，偏者，偏无着落。偏无着落则失方圆，半有着落不出方圆；半沉半浮为病，它失于不及；偏浮偏沉为病，它失于太过；半重偏重为病，它滞而不进；半轻偏轻为病，它灵而不圆；半沉偏沉为病，它虚而不实；半浮偏浮为病，它虚而不圆。”③那么，怎样才算适度呢？太极拳谱云“双轻不近于浮，是乃轻灵；双沉不近于重，是乃离虚。”④这两者才算最佳境界。总之，内须轻灵不昧，而外气清明，能留于肢体，才算正法。发劲能沉，则发人更有威力，劲道也更猛。因为神之意气，由背而臂而手，达于人身，使之腾空跃出，犹如拍球，拍得愈急，球升的愈高。此劲颇猛，为发劲中的重要劲力之一。《太极拳论》所云：“如意要向上，即寓下意，若将物掀起而加以挫之之意，斯其根自断，乃快之速而无疑。”对此，习练者必须详加揣摩，方可领会其中之意。正所谓“拳打万遍，其意自现。”
三、特性、功效和利益之间的关系
在呈现利益的时候，有一个标准语式，按照这个逻辑呈现会清晰明了。因为（有×××特性F），所以（产生×××功效A），对你而言（就有了×××利益B）。小练习：​ 请罗列出你的主打产品的所有特性F。​ 请从上面的特性推导合理的功效A。​ 请总结该产品的F和A，推导合理的B。请根据上述的总结，结合以下常见的客户人群，呈现出不同的“F/A/B”。针对患者：针对医生：针对药剂师：
1.公司组织架构
【作用】将公司组织架构目视化张贴出来，让所有员工了解公司中高层。【范围】中高层管理人员。【标准】位置：张贴在公司办公大楼进门处、主要车间入口、厂区宣传栏。材料：塑料、PVC材质、铝合金、亚克力等材质。尺寸：宽50~100cm，长100~200cm。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义【注意事项】①人员架构图要留部门、职务、姓名甚至电话。②照片拍摄要统一服装、背景、颜色。【管理标准】①专人管理架构板，根据公司发展及时更新内容，让员工及时熟悉公司中高层。②行政部门确定公司人员架构板管理人，定期维护，清洁卫生。
3.2提案改善的介绍
为激发每位员工的想象力、创造力和发现问题的能力，综合每位员工的智慧和经验，提出有利于公司生产改善、管理水平提高及业务发展的提案改善，达到消除浪费、降低成本、优化流程、提升效率、提高质量、改善工作环境、提高公司经营水平、激励员工士气的目的。提案改善是针对工作中存在的所有需要改善的地方，提出的可实施的方案，一般提案活动的范围，可以涉及企业的所有方面，安全、卫生、工作环境、成本、库存、质量、效率等，期待效果可以是有形的、无形的。提案改善受理的范围包括：①管理体制：有利于公司文化建设，有利于现场/行政/财务等管理，提高团队士气等方案；②品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的提案；③降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工装夹具或设备改善，搬运改善，布局改善，仓库库存、降低消耗品使用量，其它成本降低之方法的提案；④生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等提案；⑤有关安全生产、生产环境改善、5S改善之提案。很多公司对在公司内容开展提案改善的活动，来激发员工的改善意愿，进而为公司持续改善创造生机。一般的情况下，制造企业会分为几个小组，将公司的所有人员分配到相应的小组内，由小组作为一个单位来运行各个小组的提案申报、审核、汇总。组别部门组成第一组组长：副组长：第二组组长：副组长：第三组组长：副组长：第四组组长：副组长：表3-2-1提案小组部门单位提案人提案日期提案性质□个人□团体提案名称提案编号团体成员姓名/工号（一）改善前状况（问题点描述）（二）改善目标及对策（改善手法）（三）实施及推广可行性描述，后续新开发的专案类似此种制程及类似现象的问题可引用推广(四）预期效果/效益（评价）（请提供效益计算方法及佐证资料）评价类别创新度可实施性实施效果推广性评审结果提案处理方式□采纳□保留□不采纳评审签字表3-2-2提案申请表月份：序号提案日期提案改善名称提案人归属单位提案类别评审立项决议实施执行人/单位协助执行人/单位实施完成日期提案得分实施得分备注采用保留退回1　　　　　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　　　　　　　7　　　　　　　　　　　　　　8　　　　　　　　　　　　　　9　　　　　　　　　　　　　　表3-2-3提案改善汇总表序评价项目评价基准评分1创新度（25分）模仿1.本期提出0～5分2.引进和模仿其他公司应用1.本期提出5～10分2.对本职工作没有做到进行更正的提案10～15分3.在此之前没有类似的方法、提案或制度15～20分创新1.在应用条件的基础上20～25分2.能更高层次考虑问题（即超出本职工作范围）3.改善提案对改革的促进有非常大的作用2可实施性（20分）困难1.提案的内容对目前条件或其它方面的支援、投资都几乎无法实施5～10分可实施1.通过一些其它方面支援或投资即可实施10～15分容易实施1.不需任何投资或支援即可实施15～20分3实施效果（35分）一般1.改善效果不明显或稍有改进0～10分2.经济效益收益很小显著1.节省费用在0.5万～1万/半年10～25分2.效率、合格率提升10%～20%3.安全、环境、形象、制度等有明显改善效益巨大1.节省费用在1万以上/半年25～35分2.效率、合格率提升20%以上3.安全、环境、形象、制度等有突破性改善4推广性（20分）无1.只限于本工位0～5分一般1.可适用于本部门5～15分极广1.适用于公司各部门2.可作为标准化文件15～20分表3-2-4提案评分标准组别第一名第二名第三名备注项第一组累计提案数当月明细姓名提案数姓名提案数姓名提案数表3-2-5提案各组排名明细表奖项评分核定权限评审等级奖金参与奖50≤X<60评委会鼓励50元礼品入围奖60≤X<75一般100元三等奖75≤X<85良好200元二等奖85≤X<95分优秀500元一等奖≤95分突出1000元表3-2-6提案奖励标准表组别第一名第二名第三名第一组提案分值提案等级姓名提案数姓名提案数姓名提案数参与奖入围奖三等奖二等奖一等奖表3-2-7提案改善月度排名表
一、战略控制内容
战略控制是战略管理的重要环节，直接影响企业战略的效果。战略控制为决策者提供重要反馈，帮助决策者明确哪些内容是符合实际的、哪些是正确的、哪些需要修正的，对提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。战略控制是指在企业战略实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价战略实施后的绩效，与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略实施更好地与企业所处的内外环境协调一致。1.战略控制的主要内容​ 设定绩效标准。根据企业战略目标，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。​ 绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。​ 设计并采取纠正偏差的措施，以适应环境的变化。​ 监控环境的变化。高度重视环境关键因素的变化，判断战略前提条件的变动。​ 激励战略实施的执行主体，以调动其自我控置与自我评价的积极性，以保证战略实施有效。2.战略控制的类别图7-1战略实施中的控制（1）事前控制在战略实施之前，要设计好正确有效的战略实施计划，战略规划与经营计划和财务预算紧密结合，明确符合SMART标准的绩效指标，明确战略控制的程序和标准。（2）事中控制即过程控制，对战略实施中的关键性过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。这种控制方式主要是对关键性的战略措施进行随时控制。（3）事后控制战略实施计划付诸实施之后，将实施结果与原战略实施计划评价标准进行比较，由职能部门及各业务群或业务单元定期向企业高层管理人员对战略实施结果进行述职和复盘。（4）自我控制激发组织中各级责任者的积极性和潜能，促使其自我评估、自我控制来实现目标。自我控制意味着更强的激励，相信志同道合者是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。从控制的切入点来看，战略控制可以细分为:财务控制：这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。生产控制：即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。销售规模控制：销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。质量控制：包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，还包括领导工作、设计工作、财务管理、人力资源管理、企业文化管理、风险管理、信息工作等一系列非生产工作的质量。因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程。质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在于全员质量意识的形成。成本控制：通过成本控制使各项费用降低到合理水平或最低水平，达到提高经济效益的目的。成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制上，要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算，缺乏成本意识。因此，划小核算单位，找到责任主体和责任人，建立基于责任主体的核算体系非常重要。
第一节 珠三角及广东全域投资策略综合分析
一、概况及特征珠三角城市群是我国南部地区最重要的城市群，没有之一，是我国改革开放以来形成最早的城市群，也是中国城市群中经济最有活力、城市化率最高的地区。说了一堆全国之最没啥概念，还是看几组数据更直观：先说说人均GDP，珠三角2016年人均GDP11.43万元，是全国人均GDP最高的城市群，这一数据在全国仅略低于天津的11.51万元和北京的11.47万元，超过上海的11.36万元，也超过长三角核心圈16市的11.12万元。再说说城镇化率，珠三角城市群常住人口城镇化率为85%，远高于我国常住人口城镇化率57.4%。高出长三角城市群17个百分点，京津冀城市群21个百分点。从总体上看，珠三角已经达到美国81.8%和加拿大82%等发达国家的城市化水平。最后说说企业活力，珠三角共有国内A股上市公司564家，仅次于长三角城市群，几乎是京津冀城市群的一倍；同时对于房地产行业而言，全国房企50强中有36%的房企总部位于珠三角，且这些房企大佬们如恒大、碧桂园、万科都曾陆续登上了房企老大的宝座。为了更加全面的了解珠三角，我们此次研究的珠三角城市群，除了原有的珠三角9个城市以及环珠三角5个城市，还包括了广东省其他区域的7个城市，共21个城市。从卫星灯光图可以看出，珠三角城市群区域一体化进程发展较快。现已逐步形成以广州、深圳为核心城市，以东莞为副中心，以佛山、江门、中山、珠海、惠州、肇庆、清远等为次级副中心的多中心结构的城市群。从整个大湾区来看，广州、深圳、香港灯光亮度最高，是整个湾区的核心。珠三角城市群重要特征：1、城市群区域间经济和城市发展水平不均衡。珠三角和环珠三角及广东其他城市差别较大，珠三角9市人均GDP是其它区域城市的3倍以上，而珠三角9市城镇化率则高出其它区域35个百分点，差距巨大；2、城市群广、深、港三家论剑，深圳经济总量已超过广州、比肩香港，成为粤港澳湾区最具竞争力的领头羊。深圳2017年GDP总量为2.24万亿元人民币，而2017年香港实现地区生产总值为2.66万亿港元，按照2017年人民币兑港币平均汇率1.1552折算，2017年香港GDP为23049.14亿元，深港GDP仅差611亿元。3、城市群内部产业链完善，发展潜力持续上升。城市群依托出色的贸易、航运设施建设和金融业发展，产业格局由出口加工业向具有"轻、智、终端"特色的高科技业逐步转型。4、城市同城化发展趋势明显，新的城市都市圈正在形成。继广州佛山同城化之后，广州中山也开始同城化发展，而“珠江三角洲地区轨道交通同城化规划”则明确提出“同城化”的交通理念,以此引领珠三角基础设施的一体化,打造“一小时生活圈”。按照大湾区的规划发展节奏，珠三角将最终形成广佛肇、深莞惠、珠中江三个紧密型都市圈。5.制造业优势与创新驱动促进城市群经济高速增长，珠三角9市二三产业占比较高，且以深圳为代表的创新驱动力较强；专题：世界四大湾区主要情况对比粤港澳大湾区是指由珠三角城市群9市和香港、澳门两个特别行政区组成的城市群。与美国纽约湾区、旧金山湾区和日本东京湾区并肩的世界四大湾区之一，是国家建设世界级城市群和参与全球竞争的重要空间载体。从空间分布来看，世界四大湾区均位于太平洋和大西洋沿岸，且均位于北纬22度至40度之间，地处人类北纬黄金生活圈，自然资源丰富生态环境优越。从卫星灯光图看，世界四大湾区城镇和人口集聚程度极高，且沿海岸呈带状分布，湾区内均有领先的世界级城市。从人口和经济等指标看，粤港澳湾区的占地面积最大、人口最多，经济总量在东京湾区之后，位列第二，但人均GDP仅为东京湾区的1/2，纽约湾区的1/3，旧金山湾区的1/6。从交通运输和产业发展等指标看，粤港澳湾区的机场和港口吞吐量均位列第一，产业发展突出金融、航运、电子、互联网等产业，但世界500强企业总部均少于其它湾区，经济活力有待培育提高。二、城市群综合分析珠三角城市群国土面积4.2万平方公里，占全国的0.44%；地区生产总值9.2万亿元，占全国的10.87%；常住人口0.6万亿人，占全国的4.34%。珠三角城市群与我国其余两个世界级城市群对比，国土、人口以及地区生产总值均最低。这种差距不仅体现在经济总量数据上，区域间城市发展水平不均衡等问题。目前，珠三角城市群常住人口城镇化率为85%，高于我国常住人口城镇化率57.4%。珠三角城市群中，深圳、佛山、东莞的城镇化率较高，分别100%、94.95%、88.8%。而从商品房销售金额对比来看，珠三角城市群商品房销售金额仅次于长三角城市群，房地产市场。比较成熟珠三角城市群属于城市群发展的第二阶段，以强核外溢为主要特征，核心城市深圳、广州存在外溢，其周边的佛山、东莞、惠州等城市市场较热；珠三角城市等级体系较完善，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为4:3:2；从城市群投资潜力雷达图可以看出，珠三角城市群的人口、经济、城市个数等规模较小，但城市等级体系、产业发展、财富水平、交通便捷度城镇化率和房地产市场热度比较高。从城市群经济联系强度图可以看出，珠三角城市群与长江中游城市群和海峡西岸城市群联系最为密切，其次与中原城市群、成渝城市群、山东半岛、京津冀城市群联系较为密切。珠三角内部城市经济联系强度表从珠三角城市群经济联系强度图可以看出，广州和佛山（2.1309）联系最为密切，其次广州和东莞（0.2861）、深圳和东莞（0.2034），广州和深圳（0.1429）等城市联系较为密切。三、城市房地产投资策略我们从城市发展潜力、房地产市场热度、投资安全性三个单一维度给出城市群各城市排名情况如下图：珠三角城市群属于城市群发展的第二阶段，以强核外溢为主要特征，核心城市深圳、广州存在外溢，其周边的佛山、东莞、惠州等城市市场较热；珠三角城市等级体系较完善，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为4:3:2；核心城市及周边重点外溢城市处于捡漏区；由于大湾区规划，导致房价短期内急速上升，一般城市目前大多处于快销区、抛货区；珠三角属于一线城市群，目前市场相对过热，且该区域为碧桂园、恒大等知名房企的大本营；从目前的市场价格来看，仅河源、阳江、肇庆、潮州、韶关等城市的地货比相对较低。根据九宫格阶梯筛选法则，处在阶梯阴影区为重点拓展城市;黄线框内的重点拓展城市,主要包括珠三角的肇庆和广东其他区域的河源；重点关注肇庆，肇庆人口410万，GDP超过2000亿，整体供需平衡且涨幅不大，紧邻珠三角核心区的规划新区，具有较大发展空间；挑货区重点拓展城市有云浮、潮州、韶关；湛江、惠州处在快销区，应注意防控风险。根据九宫格模型得出珠三角城市群作战地图，主攻城市有河源与肇庆以市场化公司一般选取的投资评审标准作为筛选器，中山、江门、佛山、汕尾、汕头、揭阳城市销售利润率为负，除战略考量外，能不进驻则不进驻；清远、阳江、梅州、云浮、茂名、广州城市平均销售利润率低于15%，应关注市场风险，重点把控好获取土地位置及价格。充分考虑TOP50房企之间的竞争平衡，广州、深圳、珠海、佛山、中山、东莞已进驻TOP50房企均超过30个，应重点关注市场竞争带来的非理性拿地风险。
7.令调味品企业的发展更加迅速
不少调味品企业通过多年的发展，仍然处于一个低水平增长或者停滞的境地，实际上并不是这些企业不够努力，也不是这些企业的产品不好，有的时候恰恰相反，这些企业非常努力，产品或服务也不错，但就是无法快速发展。面对这样的状况，企业就一定要反思了，这一定是自己的战略存在很大的问题。如果企业经营得很辛苦仍无法取得业绩的持续增长，这就意味着企业的战略存在局限，一个具有正确战略的企业是不应该这么累的。
8.参加优享会利和弊都有哪些
应用场景：酒店是否参加优享会判断从2018年携程推出“优享会”后，业界一直褒贬不一，利于酒店获取流量和对酒店长久经营有负面影响不绝入耳。参加“优享会”利和弊，从下面三点可以分析判断：（1）酒店要搞清楚“优享会”是什么优享会是携程2018年推出酒店参加，在携程上达到黄金及以上会员级别的用户，提供相对应的预订权益的会员工具。由参加的酒店方承担成本，可以对比参照酒店自己发行的会员卡。简单地讲，就是携程对自己一定级别以上会员提供一种由酒店参加并提供的一种会员服务。（2）加入“优享会”的条件是什么参加条件：酒店都可以参加优享会。若服务质量分＜B或点评分在4分以下，在列表页不显示“优享会酒店”标签。参加方式：点击即可加入。选择酒店提供的折扣及权益，输入报名手机号，成功加入后即刻生效。折扣规则：折扣上限为黄金95折，铂金90折，钻石85折。给予低级别会员的折扣不可高于高级别会员折扣。（3）酒店参加“优享会”利和弊都有哪些弊端分析：​ 参加优享会后结算价格会比之前低，尤其是遇到携程高级别的会员，酒店到手价较低。​ 扰乱自有的会员和其他渠道价格体系。会员级别不同价格折扣也不同，调整价格比较麻烦，各平台之间容易出现调整价格而导致的违规现象。​ 对协议公司客户有一定的负面影响，维护不好容易流失。​ 酒店需要付出一定的成本。​ 参加优享会后由于折扣叠加，有些酒店人看不懂其规则和算法。总之，很多排斥优享会的酒店朋友，是因为没有搞清楚优享会的底层逻辑、实际用法和带来的价值，没有搞懂规则、折扣和叠加后具体的价格，对于录入价、底价、卖价、展示价之间的关系没有搞明白。利益分析：第一，给酒店带来更多的流量。参加优享会后酒店在列表页、详情页、订单提交页等都会有额外的优享会标签展示；在筛选项中会有单独的会员权益筛选项；在酒店版块第二屏有优享会酒店独立入口。由于参加优享会增加了流量入口，会给酒店带来更多的流量。第二，提高酒店客人档次。携程是中高端商务客人的预订平台，携程优享会会员3亿多人，酒店通过参加优享会进一步优化了酒店的客人档次，因为优享会的会员是携程的核心会员。第三，利于与携程业务经理搞好关系。酒店参加优享会，便于与携程业务经理搞好关系。因为携程业务经理的KPI考核就有优享会参加的酒店数量。第四，是酒店在携程上形成良性循环必要的措施。酒店参加优享会或参加更多的活动及使用权益工具，都是为了做更高的产量，酒店收取更多的客人订单，酒店参加优享会后会形成一个较好的良性循环。总之，携程优享会是一把双刃剑。如果酒店不缺流量，不缺订单，则可以不参加。如果酒店体量比较大或者出租率较低，则建议参加。

3.​ 国际管理学会

1928年11月，时任沃顿商学院院长以及作为21世纪基金会的信托人的约瑟芬·威勒茨与厄威克联系，邀请他去国际管理学会（theInternationalManagementInstitute）担任总干事。国际管理学会总部设在瑞士日内瓦，是由1927年参加世界经济大会的国际联盟成员国提议建立的。动议提出后，由国联的附属机关国际劳工组织（InternationalLaborOrganization，ILO）第一任总干事、法国国务活动家艾尔伯特·托马斯和21世纪基金会的创立人爱德华·费莱勒达成共识，成立国际管理学会。这个组织从初创到停办，厄威克始终是核心人物。从1928年11月正式成立，至1934年1月停办，厄威克一直担任该学会的总干事。本来，这个学会可以在管理研究和推广方面做出更大的成就，但是，由于国际形势的变化，受希特勒当选德国总理以及瑞士放弃金本位制等因素的影响，学会的资助者撤走了资金，断了经费来源，导致学会被迫关闭。在国际管理学会工作的几年中，厄威克有很多杰作。他的经典论文《领导和控制的原则》（PrinciplesofDirectionandControl）被收入约翰·李（JohnLee）1928年编撰的《工业管理词典》（ADictionaryofIndustrialAdministration）之中。这本“词典”是对截至当时的管理理论总结和分析的力作，“标志着一个新时期，其唯一缺点是过于超前了它的时代”（《管理备要》，中国社会科学出版社，第110页）。1933年，厄威克出版《明天的管理》一书，也被时人誉为“30年代英国的一流作品”。同年，厄威克给英国科学促进协会的工业合作部提交的论文《作为一个技术问题的组织》（Organizationasatechnicalproblem），照样是管理研究的经典，后来这篇文章收录在厄威克和古立克合编的《管理科学论文集》（PapersontheScienceofAdministration）之中。更重要的是，厄威克在国际管理学会这几年的工作，为推广和普及管理知识、推动管理研究立下了汗马功劳。为了表彰厄威克这几年在国际管理学会的出色工作，巴黎商会曾授予他银质奖牌。值得一提的是，厄威克主持国际管理学会期间，不仅关注着欧美，而且把眼光伸展到远东。科学管理在中国的传播，也与厄威克有密切联系。1929年，厄威克以国际管理学会总干事的身份，主动通过燕京大学经济系的原主任戴乐仁（J.B.Tayler）教授居间联系，推动中国成立研究管理的组织。戴乐仁是毕业于利物浦大学的学者，是燕大经济系的创办人之一，对中国农业经济有着杰出的研究。在他的推动下，南京政府的工商部长孔祥熙和次长穆藕初开始倡导在中国建立研究管理的学会。孔祥熙虽然是个官僚，但毕竟拿过美国奥柏林学院和耶鲁大学的正规学位，对西学不算外行9。穆藕初更是一位管理专家和实业家，他在德克萨斯留学时就与泰罗、吉尔布雷斯通信往来，获得了翻译泰罗著作的授权并得到泰罗赠送的资料。泰罗的《科学管理原理》就是由他翻译出了第一本汉语译本。他们同厄威克的提议一拍即合，1930年6月29日，“中国工商管理学会”（英文名为TheChinaInstituteofScientificManagement）在上海正式成立。会上，孔祥熙、穆藕初、杨杏佛等15人被推举为理事。杨杏佛是与穆藕初齐名的学者，他本来在康奈尔大学学习机械工程，1918年在哈佛大学商学院获得MBA学位，此后以科学社为阵地向中国传播科学管理。这个学会在穆藕初、杨杏佛等人的运作下，积极开展管理学的理论探讨和科学管理的实际推广活动，直到抗日战争爆发才打断了这一进程。而这一切，又与厄威克的穿针引线有着千丝万缕的联系。
  
    
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