热门：快消品零售营销老板
第二节 业务拜访，一眼发现问题的16项扫描
康师傅冰红茶“再来一瓶”的促销活动，由于操作简单，终端参与度高，一度成为快消品行业促销的模板。在湖南，吃槟榔的人有经验，当××槟榔品牌举办类似的“再来一包”的促销活动时，如果你在哪个门店买到了“再来一包”的槟榔，最佳选择应该是立刻在同一门店、挨着中奖槟榔的位置再兑换一包。兑换的这包槟榔，再次中奖概率非常高。结果是，你花了一包的钱，连买带兑奖拿走了五六包。为什么？熟悉槟榔企业生产线员工操作习惯的就知道，奖券的投放、封包是一线的生产线工人，他们没有尽量均匀投放，确保投放效果的营销意识。所以，企划部门根据中奖概率，印刷好大致比例的奖券后，“再来一包”的中奖券和“谢谢品尝”的非中奖券是分开送到工厂的，为图操作方便，中奖券的投放和封包其实是由同一组员工完成的，非中奖券的投放和封包是由另一组员工完成的，中奖券的槟榔极有可能是扎堆打包的。当一包中奖时，紧挨着的槟榔也极可能是中奖包。当我们对对手的行为有准确的预判时，就能选择合适的方式应对，这个道理应用在经销商管理上也是如此。如果我们能预判经销商的行为，逻辑上，我们就能更轻松地管理经销商。预判的前提是经验的积累和细致的观察，我再给大家讲一个例子说明经验和观察的重要性。有一次我去参加一个销售额10亿元左右的企业的年会，当时正赶上经济高速增长的好年景，所以会议是在当地最大的五星级酒店举行的。我和朋友下了飞机，司机在机场接了我们直接赶往酒店。我完全理解司机作为公司一分子的那份荣誉感。所以，一路上，司机跟我们说这次会议规模如何庞大、酒店如何豪华、嘉宾队伍里有哪些明星时，我很配合地做了一个听众。等我们快到酒店的时候，发现马路基本被堵死了。远远看去，酒店的路边、人行道上都停满了车，确实是一副生意很火的样子。我们的车用了大约30分钟才走了2公里，好不容易来到酒店外围的车道，只见路面只有一个很小的停车场，而且已经停满了车，我们的车根本停不进去。当时我们带的行李比较多，考虑到下车不太方便，我就跟司机说：“师傅，要不您把我们放到地下停车场吧，我们自己上去。”司机一听，满脸歉意地说：“老师，这家酒店没有地下停车场，只有地上这一小块停车场，您看能不能在这里下车，实在走不动了。”没有办法，我和朋友只能连拖带拽地拿着行李就近下车。我们左手拖着箱子、右手拎着包，背上还背着一个双肩包，狼狈不堪地在车流中走动，好在企业有人过来接应，住进酒店才不至于太过狼狈。朋友问我：“酒店怎么可能没有地下停车场？”我说：“完全有可能，因为这家酒店是20世纪的烂尾楼改造的。”朋友不相信，因为我们都是第一次来这个城市，这么豪华的装修怎么可能是烂尾楼。我说：“你不信，可以去问问周围的小店店主。”朋友不信，偏要和我打赌，结果我赢了一顿消夜。我为什么会说这是一个烂尾楼改造的？2000年以后，如果是新建的五星级酒店，一定会有地下停车场的规划，不然城市用地规划都过不了关。只有2000年以前的酒店楼盘，由于当时汽车保有量没有达到今天这个体量，建筑规划上才不会将停车场作为一个标配。一个新开张不超过两年、没有地下停车场的五星级酒店，不是烂尾楼改造的又会是什么？这也是我们常说的通过表象来发现问题。在日常的经销商拜访中，我们也需要通过查看经销商的“衣食住行”的细微变化尽早发现问题，防微杜渐，解决问题。一、衣（一）门头、店招、包柱等主要广宣区是否发生变化如果你进行正常的业务拜访，突然发现两米多高的门头上，喷绘布被戳了一个大洞，你认为是什么造成的？有人说，这点小事能有什么影响？我告诉你，任何有经验的销售人员在做门店拜访时，为了争取拿下门头，一旦店老板稍有意向更换门头，就会想尽一切办法把原门头破坏掉，避免经销商后悔，不愿意更换门头。（二）窗口产品展示数量的变化、竞品品牌的变化、展示位置的变化做日常的经销商维护，如何发现竞争对手拜访过经销商？最简单的方法是，看经销商的茶几下、办公室的案头有没有新增其他品牌的产品说明书，尤其是同质化产品的竞品品牌。（三）导购人员、收银人员的服装变化平时去拜访，导购人员和收银人员都是便装，这次去都换成正装了，说明建材行业经销商开始在导购形象上投费用了。一是说明了经销商具备了一定的实力；二是人家开始做渠道品牌。这类经销商的后期管理，绝不是你给仨瓜俩枣就能搞定的了。（四）助销物料、促销物料的变化助销、促销物料就不多说了，只是提醒一句，日常业务拜访要摸清经销商存放物料的具体位置。每次去拜访的时候都去看看，如果哪次拜访的时候看不到物料了，你就要小心了。二、食（一）窗口产品的库存数量建材产品品类、规格、型号较多，导致在仓库管理上SKU数目相当多，CRM等IT系统的发展又迟迟未有大的突破，销售人员每次去拜访的时候，要求全面盘库不太现实，所以才会有窗口产品一说。这就要求企业在众多的SKU中挑选出关键的产品作为日常拜访必查的品类，以偏概全，一叶知秋。（二）本品和主要竞品库存的面积占比销售人员去仓库看什么？我认为建材行业最重要的是看自己的品牌库存面积占经销商总库存面积的比例，然后将这个比例和自己的销售额占经销商总体销售额的比例这个数据比较。前者大于后者，说明经销商在仓库投入上倾向于我们。（三）有没有新晋品牌或者新货入库一般来说，经销商要引进新品、新品类，仓库都会做一定的调整，即使是小品牌、新品类的引进，也会涉及仓库的调整。所以，销售人员看仓库，一看整体上仓库有没有大的变化；二要重点查看拐角、墙角处，很多新品牌刚刚入库，还没来得及入系统，会临时堆放在墙角等地，查看这些地方，也是及早知道竞品信息的途径。（四）呆滞品的鲜度一个仓库里或多或少都会有些呆滞品，销售人员去看仓库，一是要看看自己的产品、近效期产品的生产日期，叮嘱经销商注意；二是要看看竞品最近的生产日期和最远的生产日期，比较本品与竞品的动销情况。三、住（一）办公室、仓库、门店的位置、面积变化事前毫无消息，这次去拜访经销商，经销商告诉你他新开了一家店，这是好事还是坏事？做建材的人都知道，这肯定是坏事，因为经销商开新店一定是接了某个主推的新品牌。关注经销商办公室、仓库、门店的位置变化，其实有点后知后觉了。（二）发货物流和快递公司的变化与经销商合作的物流公司变了，你觉得会有什么问题？曾经有一个经销商因为采用货款物流代收方式，结果物流跑路了，一个多月的货款没有收回来，还赶上旺季，资金链差点断了。（三）员工、经销商的住房变化经销商员工福利从住房补助改为集体宿舍，你觉得经销商为什么这么做？有人说是成本考虑，有人说是为了管理方便，还有一种可能是经销商的员工招聘很可能要以外地人为主，去本地化。（四）经销商常驻地的变化太原的经销商突然告诉你，这段时间会在太原、呼和浩特两地跑，让你有事直接找他的操盘手。你觉得经销商为什么这样做？不是为利，就是为情。要么是为了某个工程做关系，要么是家事缠身。四、行（一）配送车辆及工具的变化经销商突然多了两台新长安五十铃，专门配送外围市场，你觉得这车是经销商花钱购置的吗？在建材行业，新老品牌为了绑定经销商，经销商进货赠送货车的活动屡见不鲜，经销商突然多了两辆配送车，你得赶快去他的仓库看看。（二）配送路线的变化如果你经常接到某个零售网点送货不及时的投诉，但是一查经销商的送货车每次都经过那个零售门店，为什么会这样？后来一查，那个门店位于单行道上，配送车按最经济的配送路线规划后，走到那个路口正好是逆行了。所以，配送司机多半会偷懒，一脚油门就过去了。（三）跟车司机及人员的变化平常跟车的司机今天突然换人了，得查查是不是经销商的亲戚过来独当一面了。（四）经销商座驾的变化经销商告诉你他买了一辆180万元的路虎极光，要带你去兜风。我认为，这段时间你要好好盯着经销商的钱袋子，能先压点货就先压点货吧。
7.7.4并购法律尽职调查的渊源有哪几类
规范法律尽职调查的法律法规和部门规章主要包括两大类：一是监管类；二是操作类。（1）监管类的法律法规和部门规章中，涉及法律尽职调查的主要包括：​ 《证券法》（1993年通过，2013年修订）。​ 《证券法》（1998年通过，2005年修订）。​ 《非上市公众公司监督管理办法》（证监会2013年）。​ 《律师事务所从事证券法律业务管理办法》（证监会、司法部，2007年）。​ 《全国中小企业股份转让系统业务规则（试行）》（股转公司制定，证监会批准2013年）。​ 《中国基金业协会关于进一步规范私募基金管理人登记若干事项的公告》（中基协发〔2016〕4号）及其系列解答。（2）操作类的部门规章较多，主要包括：​ 《公开发行证券公司信息披露编报规则第12号——公开发行证券的法律意见书和律师工作报告》（证监会，2001年）。​ 《律师事务所证券法律业务执业规则（试行）》（证监会、司法部2011年）。​ 《律师从事证券法律业务尽职调查指引（征求意见稿）》（全国律协2014年）。​ 《律师办理国有企业改制与相关公司治理业务操作指引》（全国律协2013年）。​ 《律师办理有限责任公司收购业务操作指引》（全国律协2013年）。​ 《律师办理风险投资与股份激励业务操作指引》（全国律协2013年）。​ 《挂牌审查一般问题内核参考要点（试行）》（股转系统2015年6月）。​ 《全国中小企业股份转让系统挂牌业务问答——关于挂牌条件适用若干问题的解答（一）》（股转系统2015年9月）。​ 《全国中小企业股份转让系统主办券商尽职调查工作指引（试行）》（股转系统2013年）。​ 《私募基金管理人登记法律意见书指引》（基金业协会2016年）。
第四节 像卖药品一样卖保健品
“病因食生”，是传统中医的重要论断，按照现代科学也能得到解释，不良饮食会造成维系人体正常运转部分营养元素的缺乏，使人体不能自我抵抗外来病菌或者外邪入侵（中医说法），从而产生病患。因此，如能像卖药品一样，针对顾客的身体状况和生活饮食习惯，推荐适宜的保健品，定能在根本上奠定药店在保健品销售市场的主导地位。 药店多元化，包括保健品，主要是从商超学习的经验，按照商超的经营思路，通过夺人眼球的陈列吸引和促销知识宣传、效果验证等方式，极大地推动了保健品的销售，但副作用也昭然可见——由于短期效果不明显，越来越多的人抵制保健品，甚至业内人士也自我解嘲：保健品嘛，效果本来就慢，服用总比不用好。那么，到底该如何突破？ 培养保健品销售“先问后推荐”习惯近年来，各药店药学服务意识普遍加强，其核心就是对症用药、注意禁忌。先询问患者病情的具体临床特征，再推荐指导适宜对症、符合其个体特殊情况的药品，已经成为药店经营者的普遍做法。但是，在保健品销售中，往往集中于“鱼（即：鱼油）卵（即：卵磷脂）、钙（即：钙片）、胶（即：胶原蛋白）、蛋（即：蛋白质粉）、螺（即：螺旋藻）、氨（即：氨基酸）”，推荐品种高度同质化，且大多自说自话，将保健品的功能片面夸大，简直成为包治百病的“灵丹妙药”。要向卖药一样销售保健品，主要就是要培养推荐人员形成“先问后推荐”的习惯，详细了解顾客的身体素质，并从其饮食习惯、生活作息习惯、工作环境、生活环境、精神状态等信息中，捕捉到其营养缺乏的品种或程度，也可以借助一些虹膜检测、手纹检测、电磁检测等手段，作为分析推断结果的印证参考资料。学会关联销售，从药品销售中捕捉营养需求病因食生。顾客对药品的需求，往往隐藏着营养的缺失。以药店经常遇到的小儿感冒药品的销售来说，如小孩子经常反复感冒发烧咳嗽，大多是偏食造成的营养不良、免疫力低下，当顾客多次前来购买感冒发烧咳嗽药品时，我们就需要详细了解其是否偏食、厌食，是否有皮肤过敏历史等等，如果得到肯定答复，则可以推荐其服用维*素C、氨*酸、蛋*质等保健品，对过敏严重的，则可以推荐其服用葡*籽等。在进行此类推荐时，需要注意特例，即：部分小孩本已在服用，并且是大量服用高蛋白质、高营养类滋补品，经过询问会发现其感冒发烧往往伴随天气变化出现、体型比较消瘦、不思饮食、饱腹感始终存在等，则大多属于营养过剩、元气聚于内弱于外，使风寒等外邪入侵时，人体无力抵抗，引发感冒发烧；长期患者会并发脾胃虚弱、皮肤苍白无血色等特征。对此类人群，如果按照普通患者的营养状况判断，继续补充高*白物质，只会进一步增加脾胃等负担，加剧原有病情，对增强体质和免疫力并无裨益，则需要在服用陈*等泻泄类健脾中药饮片后，强化维*素C和维*素B（经济状况较好人群可以推荐葡*籽和小*坯芽油），同时补充钙、铁、锌、硒等微量元素。针对个体差异，推荐适宜保健品药店要在保健品市场中比主要竞争对手——商超抢占更多的市场份额，必须强化现有药品、保健知识比较丰富的优势，向销售药品那样，针对顾客个体差异，推荐最为适合的保健营养品。从营养补充的需要来说，年龄、环境、身体素质等，包括生活习惯的不同，所需营养保健品也不一样。以中老年人缺钙，需要补充钙片为例，如果其体型偏瘦、日常饮食非常清淡，则建议其在补充钙片的同时，补充蛋*质粉，便于钙质在沉淀时能够更好地被人体吸收；如其不习惯出门，以宅居为主，即日照时间相对较少，则建议其服用维*素AD钙片；如其吸收功能较差，则建议其服用液*钙或*镁片；如其血压偏高，特别是舒张压高，则建议其服用*镁片……像卖药品一样销售保健品，其核心是要强化在销售时对顾客个体差异的重视，推荐最为合适的保健品。传统中销售保健品所用的突出陈列等方式与之并不矛盾，也不能放弃，而是相互补充，相得益彰。
第四节H5海报的文案逻辑与表现手法
H5（html5）是互联网富媒体（具有动画、声音、视频或交互性信息的传播应用）的一种方式，因其内容的流畅性及环节的互动性，多用于会议/活动邀请函、企业/产品展示、人才招聘、游戏互动等渠道，它的优点很明显：1​ 可以承载较多信息，适合系列主题型内容的输出。2​ 视觉的冲击力、视听的仪式感都很强，更有利于烘托、提升品牌形象。3​ 互动参与环节的设置，更容易触发内容的二次或多次分发传播。（1）围绕展示型、会议型、盘点型这三种“常规实用型”H5海报，简述其内容逻辑的设计步骤。第一步：搭骨架。明确此次推广需要告知的关键信息，建议进行整体内容关键词（字）提炼，聪明如你可能知道用意了。下述案例“格局商学南宁分院开播典礼”H5邀请函，就是围绕“开播大典欢迎你！”这几个关键字进行架构的。第二步：接脉络。接下来播放的每个页面围绕这几个关键词（字）创作一个副标，一般副标10个字以内为宜，可以是两个成语或词组，也可以植入与关键词（字）有关联的语录体。这样既能让每个P的内容保持相对独立性，又能兼顾全篇的整体性和逻辑性。第三步：填内容。对每一P以简洁为原则完善内容，进行每页海报文案创意，可多运用条目式和表格式，也有一些“简约派”不主张放太多文字。海报内页文字承载的作用：客户有空则细观之，略过也能捕捉到关键信息。第四步：试运行。反复进行测试优化，包括内容的流畅性、画面图文的美观性、互动环节的交互性、字体大小侧重等。案例：格局商学南宁分院开播大典H5邀请函（见图5-17至5-25）（排版备注：下列12张图片更为直观，出版社可结合印刷要求考虑：下面的图片或表格“蓝色字体部分”，请选其一）图5-17H5邀请函1图5-18H5邀请函2图5-19H5邀请函3图5-20H5邀请函4图5-21H5邀请函5图5-22H5邀请函6图5-23H5邀请函7图5-24H5邀请函8图5-25H5邀请函9表5-3某商学院开播邀请函H5文案示意表目录关键字副标细节文案及备注封面邀请函《邕抱格局·共演战略》格局商学南宁分院开播大典；时间P2开足不出城·打开格局碎片化时间+同城分院直播+互联网+大咖模式=节约80%（时间+金钱）学习成本P3播互动演播·创领商学格局屏天下、沉浸似影院、互动趣学习独拥19项知识产权和商业模式发明专利P4大大咖云集·顶智赋能全球重磅讲师团顶层智慧2000位商界巨子、学术泰斗（附：大咖照片集）P5典经典大课·共演战略北大“光华思想力”重头大课附：课程简介、讲师简述及著作P6欢首播福利·皆大欢喜优惠设计：3人组开播特惠套餐（客户锚定详见下文），前100名学员报课赠大课（限时限量）P7迎X市分院·喜迎学员X省学员·智链全球黄埔一期·一定有你附：开播大典流程时间表P8你为你留席·马上预约预约提交表（交互）封底！刷新大脑，革新求存！早来格局，少交学费！新机遇、新IP、新科技、新物种、新生态活动地址、电话、导航链接在本H5海报的P6“欢”篇，我们插入了一个“三人套餐”小表格（见表5-4），目的是对客户进行简单的画像，引导学员们对号入座、自我锚定。表5-4“三人套餐”董事长+2高管老板+2合伙人夫、妻+企2代领导+2副职讲师+2助教打开格局得自由共同进步基业久事业传承代代优一起提升多帮手学后复制功名就（2）现在很多H5已经突破了静态/动态海报切换形式，走的是“创意互动流”路线，通过互动小游戏的植入或类似小视频的形式，提高H5的可看性与可玩性。下面这个德邦快递和华为云联合出品的《我的快递怎么还没到？》（见图5-26至5-28），互动设计和产品卖点结合得很好，贴出来供大家参考。图5-26互动设计1图5-27互动设计2图5-28互动设计3文案逻辑：以热点话题引发注意→聚焦关注点（痛点）→查找“痛源”→提供解决方案→体验解决方案→引入挑战竞赛机制→引发分享。文案策略见表5-5。表5-5文案策略文案摘要文案策略一大波快递正在路上：进度条开篇，引入话题我的快递怎么还没到？抛出问题，潜台词（这个问题和你有关）快递小哥与客户微信对话：是“楚中天”还是“林蛋大”？（都是草书快递单惹的祸）以幽默、调侃点题，吸引受众继续往下观看快递小哥的辛苦：双11快递单，15亿份小期待然而他们的工作总是遭遇挑战……过渡型内容、累积情绪：为引发后续互动做准备挑战之：字迹感人的天书快递强调每个人都遇到过的问题，进一步带入场景“草写体”在线识别通关游戏以游戏的方式体验快递小哥的“痛苦”挑战中求助华为云EI识别模拟体验华为云识别技术的“威力”不服再战or分享战绩重复体验or引发分享将阅读者、体验参与者、内容分发者三位合一撰文后记：一个成功的H5有两个主要标准：主动打开——建议在标题创意方面发力，参考本章第5节和第6节。主动分享与传播——建议在内容的实用性、互动的趣味性、视觉的冲击性等方面，多多创新、用心打磨。上述两个H5案例的内容架构与表现手法，类似于逻辑闭环长文案的简化版。希望抛砖引玉，对读者制作出更为吸睛或吸金的H5有所借鉴帮助。
2.货到人分拣系统
还有一种方式就是货到人的分拣方式，这是一种自动化的分拣方式，配合的就是前面讲的传输机。通过自动化地识别目标商品所在的料箱，将料箱自动传输到被分配任务的分拣员处。分拣员将货物拣出后，料箱传输走，完成分拣。这套系统也是自动化仓库的一部分，需要配合立体库使用。立体库的自动化是货到人系统的起始点，这点没做到，货到人系统基本上是无用的。
第八章 运营掌控，7大营销要素
我们环顾今天的企业界，凡是营销运营控制得好的，都是早年创业时吃过大亏的，如史玉柱。现在营销界的晚辈们，已经无法切身感受脑黄金“让一亿人先聪明起来”的波澜壮阔了，无论成败如何，在我们这一代营销人心目中，脑黄金依然是一个历历在目的经典案例。以结果论，这场营销运动以失败告终；以过程看，其中有无可总结借鉴之处？营销运营如同驾驶汽车，有油门必有刹车。也许，在一往无前、所向披靡的时候，在营销总部的作战室里，应该有人提出一些“我们该刹刹车了”之类理智的声音。在针对这个问题进行了长达3年多的案例积累与分析后，我们发现：一个科学的运营，不是为了加油而加油，也不应该为了刹车而刹车，刹车这件事也得有个规矩，有个章法。我们在研究了多家企业因为营销“用力过猛”的“7种死法”后，在这里提出营销运营的7大控制要素，以便进行营销统御。
四级文件××-04-076SPC计划
SPC计划
第一节卖点出位，文案上位：USP提炼术
USP这个词一看就是个舶来品，是“独特的销售主张”（UniqueSellingProposition）的英文缩写。20世纪50年代初由美国人罗瑟·里夫斯（RosserReeves）提出，直到今天也没有过时。
2、​ 项目交楼流程
项目交楼事项筹备好之后，为了让交楼活动有序进行，需要对交楼的流程进行整体规划，并印刷后随交付通知书一起寄给业主，在交楼现场同步通过展板公示交楼流程，一般项目交楼流程如下：第一步：确定交楼名单，寄发《收（验）楼通知书》第二步：销售电话联系业主，预约收楼时间，为了避免当天现场交楼人多出现拥挤情况，集中交楼时间一般设为2-3天，分时间段通知业主收房，并提醒业主检查收楼资料是否携带齐全（购房合同、身份证原件及复印件、交楼通知书、契税缴纳证明、公共维修金缴纳凭据等），为了避免出现漏发通知书或者没收到通知而导致的客户投诉问题，在通知业主时务必通知到位，留存好短信、微信、电话等通知截图，寄发交楼通知书的快递单号也需要保留。第三步：交楼当天，业主到签到区签到并发放号码牌第四步：等候区休息等候，等待叫号进入办理接楼手续第五步：叫号后进入资料审核区审核交房资料，财务核对缴费情况并预售物业管理费（一般是3个月-1年）第六步：权证区及物业手续区签署相关交楼文件（《住房使用说明书》《住宅质量保证书》《消防安全责任书》《委托付款授权书》《物业交接表》《居民精神文明建设公约》《业主资料登记表》）第七步：等候区等候验房，叫号后由验房师陪同业主验楼（陪同验楼人员抄写水、电、天然气表读数，请业主在交楼验收表上签名确认；如有关于房屋使用疑问，可以咨询陪同工程师，如有维修需求，可以将问题告知工作人员，并在《业主验房发现问题记录单》上签字确认，回收第八步：业主验房后如果同意接房，收集验收表，统计验收意见转施工单位整改；如果不同意，能现场解决的由各供应商维修人员现场解决，不能现场解决的引导至整改接待处，业主有异议，整改组及时记录及处理现场问题，消除客户顾虑，给出整改方案及时间。现场危机处理小组由物业、安保、施工、监理、法律顾问、营销部等部门联合组成，各设组长，应对现场突发事件，现场协议处理。第九步：点交、钥匙领取处领取交房物品，包括入户钥匙、门禁卡、《户内设备使用说明书》、《物业服务手册》、《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》《防火协议》等第十步：办理完接房手续后，领取交房礼品后即可离开
第八章 课程培训效果评估
六、股权合伙五步法第三步：确定股权比例与进退机制（利益分配的核心规则）
（一）股权比例设计逻辑原则：与股东类型、贡献度挂钩，而非简单按资金比例分配。1.  创始股东（长期+干活+兜底）：通常以1元/股的“原始价”入股，因其承担创业初期高风险（如0工资、全情投入）。2.  中期干活股东：按2-3元/股定价（企业发展中期估值提升），如某科技公司引入技术总监，以2.5元/股授予10%股权，需分期4年解锁。3.  短期不干活股东：定价可高达5-7元/股（短期合作估值溢价），如某展会服务商以“一次性资源对接”入股，企业按5元/股收取入股资金，合作结束后股权无理由回购。（二）案例3人创始团队中，A出资50万+全职运营，B出资30万+兼职技术支持，C出资20万+纯财务投资，股权分配为40%（A）、30%（B）、30%（C），而非按出资比例5:3:2，因A的“人力贡献”权重高于资金。（三）进退机制设计1.  进入机制：明确准入门槛，如某连锁品牌要求外部合伙人需具备：①区域市场运营经验3年以上；②缴纳50万保证金（可转股权）；③通过创始团队价值观面试。2.  退出机制◦    触发场景▪    期满退出：约定持股最短期限（如3年），到期可选择续留或退出。▪    违约退出：如泄露商业机密、同业竞争，强制低价回购股权。▪    业绩不达标退出：设定考核指标，未完成则部分或全部收回股权。▪    离职退出：正常离职按协议约定价格回购，违法解除可无偿收回。◦    定价方式▪    正常退出：约定回购公式，如“回购价格=持股比例×公司上年度净利润×3倍市盈率”，某股东持股5%，公司年净利润1000万，回购价为5%×1000万×3=150万。▪    强制退出：针对“不履约”股东，如某股东承诺每年引入10个客户，连续2年未达标，创始人可按原始价+银行同期利息回购其股权。▪    特殊情形退出：股东离婚时，其股权分割需经其他股东过半数同意，避免配偶无理由成为股东（案例：某企业股东离婚后，配偶要求分割股权，因未约定相关条款，导致股东会陷入僵局）。◦    定价方式▪    协议约定价：提前设定退出价格（如原始出资额、净资产倍数）。▪    第三方评估价：引入专业机构评估，但需注意服务型企业评估易“虚高”（按客户需求定价）。▪    转让第三方价：允许股东向外部转让，但其他股东有优先购买权。（四）股权权利的拆分与风险警示股权包含分红权、表决权、增值权等多项权利，可灵活组合：1.  员工激励：通常只给分红权+增值权（如“虚拟股”，员工可分红但无表决权），某互联网公司向骨干员工发放“限制性股权”，工作满3年可享受分红，满5年解锁表决权。2.  资源型股东：给分红权+知情权（如允许查看财务报表，但禁止参与经营决策），避免“资源方指手画脚”干扰运营。（五）风险警示某企业因未拆分权利，将“实股”直接授予不干活的财务股东，该股东凭借表决权干预管理层任命，导致创始人控制权稀释（“股权比例≠控制权，需通过协议锁定表决权”）。  （六）合伙人体系的搭建原则1.  创始股东：3-5人为宜，需通过“共苦考验”（如共同经历项目亏损期），避免“因感情草率合伙，因利益反目成仇”。2.  内部合伙人：核心骨干采用“股权激励+目标绑定”，如某餐饮企业规定，店长入股门店后，营业额达标可获额外分红，未达标则按比例扣减股权收益。3.  外部合伙人：聚焦“资源互补”，如某农业企业引入“渠道商+技术方”双外部股东，前者负责销售，后者提供种植技术，企业以“资源贡献值”动态调整双方股权比例。（七）案例分析：股权估值误区1.  客户案例背景：某客户公司年产值超亿元，利润率达15%以上，年利润约1500万。其委托他人设计员工股权激励时，按注册资本600万定价，导致员工对公司价值认知偏差，激励效果不佳。2.  估值逻辑解析◦    外部融资与内部激励的估值差异：外部风投通常按8-10倍市盈率估值，该公司利润1500万，外部估值可达1.2-1.5亿；内部激励为留住人才，可适当降低估值，如按1-2倍市盈率，即1500万-3000万，或通过“先拉高再打折”的心理策略增强员工获得感。◦    注册资本定价的弊端：注册资本仅反映股东初始投入，与公司实际价值（如盈利能力、市场前景）脱节；案例中员工因600万定价低估公司价值，丧失激励动力，凸显估值逻辑对股权激励效果的关键影响。（八）案例分析：股权分配的核心原则1.  四人技术合伙案例◦    案例背景：四名技术出身的合伙人，分属项目不同环节（从A到B到C），技术互补且均能独立承接业务。初期拟均分股权（每人25%），但面临缺乏掌舵者、贡献与分配失衡等潜在问题。◦    股权设计三章经模型▪    权（表决权）：分离股权与表决权，确保掌舵者话语权；方案：某合伙人持股30%，但通过协议约定其拥有60%表决权，其余三人持股合计70%但表决权40%，实现“股权分散但决策集中”。▪    钱（分红权）：打破“股权比例=分红比例”的传统模式，引入业绩贡献维度；方案：将年度利润分为两部分，60%按股权比例分配，40%按个人业绩占比分配；举例：年利润100万，A业绩占比30%，其分红为：股权分红（假设持股10%）10万×60%×10%=0.6万+业绩分红100万×40%×30%=12万，合计12.6万，远超单纯按股权比例的10万。▪    利（经营权）：股东在岗位履职可获工资与业绩提成，区分“股东剩余价值分配权”与“岗位劳动报酬”；逻辑：避免“投钱投力却低回报”导致的心理失衡。如案例中股东承接业务可按公司制度提取销售提成，与分红形成双重激励。◦    股权结构建议 合伙人数量推荐比例避免比例风险解析两人7:3、8:25:5、6:45:5易均分对抗，6:4中34%持股方有一票否决权三人7:2:1、6:3:14:4:2、9:1:04:4:2易小股东绑架大股东，9:1:0显失公平四人7:2:1:0、6:2:1:125%均分、35:18:18:29均分导致决策僵局，35:18:18:29易拉帮结派1.  控制权三条生死线◦    67%绝对控股线：权限：可决定公司合并、分立、增减资、解散等重大事项（需2/3以上表决权通过）；应用：创始人需确保对核心事项的绝对掌控，尤其在引入外部资本时避免稀释至67%以下。◦    51%相对控股线：权限：掌控日常经营决策（如人事任命、财务预算、战略制定）；应用：适用于需要集中管理的初创企业，确保大股东对经营层的控制。◦    34%一票否决线：权限：单一股东持股34%以上时，可否决需2/3表决权通过的重大事项；风险：小股东可能借此要挟大股东，如案例中49%:47%:4%的结构，4%股东成关键少数。
第2节 战略薪酬服从于企业战略
薪酬调整，或薪酬体系优化，可能会有若干原因，如：（1）薪酬的标准水平低。（2）结构不合理。（3）体系不明晰。（4）运行不顺畅。…….比较重要的一个原因就是，当企业战略进行调整时，相应的管理体系无法适应调整后的企业战略，支撑作用逐渐弱化。案例中，A企业所面临的问题，我把它定义为“战略薪酬”调整问题。这节重点探讨三个内容：（1）薪酬与战略之间的关系。（2）薪酬与“战略薪酬”的关系。（3）“战略薪酬”设计的方法。薪酬与战略之间的关系战略是“方向”，薪酬是“手段”。战略解决的是方向、目标和路径问题，而薪酬管理则是对方向、目标、路径达成过程的支撑点。简而言之，战略与薪酬的关系就是战略方向和目标在哪里，薪酬策略就导向哪里，所以，战略薪酬是在确定战略的基础上，企业将战略落实到薪酬策略和员工队伍的薪酬体系。薪酬管理是人力资源管理的核心职能之一，战略薪酬是企业战略的支撑体系之一。在一家企业里面，解决战略问题的关键要素有三个：管理、人、资源，如图1-1所示。图1-1解决战略问题的三个关键要素（1）管理：解决的是企业各项业务运行方式和规则问题。（2）人：解决的是由“谁”来实现目标的问题。（3）资源：解决的是“靠什么”支撑达到目标的问题。以上三者的交集，就是人力资源管理。薪酬管理是人力资源管理中的一项关键职能，这项职能发挥的好与否，对人力资源队伍的激励效果如何，直接影响战略目标的实现。薪酬，是实现战略目标的关键手段之一，其基本作用是激励员工主动、自发的为公司的战略方向努力。薪酬与“战略薪酬”的关系这里首先需要回答一个问题，战略薪酬与薪酬是什么关系？薪酬并非依赖于战略而存在。员工在企业中工作，而企业依据员工创造的价值给予相应的回报。所以，无论企业是否有战略，薪酬是客观存在的。当企业具有明确的发展战略时，其对薪酬主要会产生以下三方面的影响：1.影响薪酬策略导向战略是“方向和目标”，企业战略对业务方向、业务重点和业务开展方式必然产生影响。这种影响具体到人力资源层面，就是对员工队伍的“相对重要程度”产生影响。如，如果下一步重点走“内涵式”发展路线，则对工艺与设计人员的要求和价值定位必然提高。2.影响薪酬水平导向性带来的结果，就是薪酬水平向重点类别员工倾斜。这里所谈到的薪酬水平是指相对水平，要结合“内部公平性”和“外部公平性”综合考虑。3.影响薪酬体制基于战略的分层和分类员工队伍建设，与之相匹配的薪酬体系应当有所差别。例如，考察工艺设计人员的重点在于设计研发任务完成情况，采用岗位绩效工资制比较合适；对于销售人员，采用业绩提成制可能比较合适。“战略薪酬”设计的方法关于战略薪酬的理论比较多，也有关于“薪酬战略”的不同分类和定义，在此不做赘述。本小节内容主要探讨企业战略对薪酬体系构建过程的影响和实际操作方法。战略薪酬，首先要求企业重视发展的总体规划。A企业每年会对未来三年的发展进行规划并且制定计划，落实到每个部门，滚动修订。这次战略调整，更多的是从发展方式上考虑，并非业务领域改变，毕竟企业经过多年积累，在同行业中具有比较强的竞争力。既然战略发生变化，对薪酬应当需要进行调整。在具体操作过程中应当如何开展工作？在很多人理解来看，“战略”都比较“空”、位置比较“高”，其实不然。薪酬设计普遍缺乏对企业发展战略的思考，对战略支撑作用不强。在薪酬体系设计中，必须要考虑到公司整体战略，才能落实到具体的“战略性”薪酬。需要重点强调的是，“战略薪酬”的根本定位是一项支撑企业战略的人力资源管理职能，必须服从于企业战略要求。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载