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5. 5S管理维持要注意的4个问题
非常多的企业推行了5S管理，但80%的企业仅仅是搞卫生，搞卫生仍然有很多企业维持不了、坚持不了。为什么维持不了？笔者根据自身经验来解剖企业5S管理难以维持的幕后凶手。（1）建立管理标准。第一大幕后凶手——没建立5S管理标准，就算建立了也模棱两可、难以理解、难以操作，剖析一下三种5S管理标准的差距。企业5S管理标准大致有三种类型：第一，潜意识型。这类企业刚有5S管理意识。为什么叫潜意识？因为这类企业几乎没有5S检查标准，每次检查凭检查人员的潜意识，认为、觉得、好像、还不错、差不多等去判定现场是否合格，甚至看检查人员的心情去判定现场是否合格，这样的检查必然给现场员工造成错觉，今天检查是合格的，明天检查又不合格，后天检查又是一个标准，到底要做成什么样才算好。这也是一些企业普通工人与5S管理检查人员有言语冲突，甚至打架的原因之一。这样的潜意识5S管理检查必然引起员工的愤怒，最终导致大家都厌烦了5S管理。第二，纯文字型。做到这步的企业在5S管理上花了不少心思，一般来说有专职的5S管理专干或者公司有主要管理部门，如行政部。5S管理标准还有改善的地方，请看下表箭头1和箭头2：什么叫整齐，整齐是竖着放还是横着放。每个人理解的标准不一样，导致做法也不一样。最终执行的人按自己以为的整齐、不凌乱去执行，检查人员按自己心中的整齐、不凌乱去判定现场，结果可想而知。第三，图文标准型。就是目前最适合、最接地气、最实用的5S管理标准，员工看了马上知道如何做，检查人员到现场检查再也不会出现言语冲突等。好的标准一定要图文并茂，工具的摆放、放置的数量、定量管理。如果现场是这样的5S管理标准，员工执行起来是不是更容易、更方便，管理者管理起来是不是更方便。丰田的标准操作要领书把图文并茂利用的淋漓尽致并达到准时化，这些都是图文并茂的功劳。思维拓展：图文标准化不仅仅用在5S管理上，所有岗位SOP、操作规程都可以做成图文并茂的操作要领书。（2）责任区域合理划分。目前企业的现状有三种：第一种，按岗位划分，岗位所占的面积就是5S管理的区域。这个方式比较好，缺点是有一些盲点，比如公共区域没划分到。第二种，A岗位管理的5S区域会涵盖A、B、C岗位的区域，这种方式最不好，容易把事情搞复杂。第三种，比较好的方式是图文并茂的岗位定置图+岗位区域图，见下图。制作岗位责任及定置平面图并目视化在现场，让每个人都知道哪一个区域放什么、谁管理。这样就不会出现我不知道、我不清楚、没人告诉我等借口。责任图看不清现场的简易定置图让所有人都知道，很多现场什么都没有，只是地上画了一些线而已。做到现场定置图、责任图目视化管理，再配合5S管理图文并茂的标准，对维持有巨大帮助。（3）要坚持检查。5S管理标准、5S责任区域图建立完毕后，很多公司没有做5S岗位点检表，要养成习惯——必须每天检查，检查必须留下痕迹，这就需要5S岗位点检表来帮助管理者。5S岗位点检表包含点检项目、点检标准、点检期限、点检人、点检日期。看下图，点检内容做了区分。整理和整顿：整理的含义就是区分必需品和非必需品，让空间最大化，整顿就是三定原则——定品、定量、定位。有的地方可以不需要定量，不要死板的定量，比如维修房的小螺丝、小垫片怎么定量，每天都数吗？每天数工作量非常大，一般根据工作情况，用盒子装半盒或者一盒基本够用就可以，或者用小袋子装螺丝，1个小袋子装100个螺丝，这样做定容管理。检查项目（检查标准）：表格只能用文字大概描述，还要加上一句——具体见岗位5S管理标准，一定要在岗位上贴5S管理标准或者将5S管理标准做成手册。  三级点检：5S点检表是岗位操作工自己填写的。5S点检表还要设计三级点检保障机制：第1级：岗位操作工（1天1次）。第2级：当班班长或组长（3天1次）。第3级：班长或车间主任（1周1次）。点检完了必须签字，操作工检查并做记录，班长负责检查操作工的执行情况，车间主任负责检查班长的管理情况。如果按这个检查周期检查，每个岗位严格执行，5S管理维持就不难。没有做5S管理标准、没有责任区域、没有5S检查表定期检查等，员工永远只会做检查的事情，没有检查就没有执行力。嘴上要求万遍，不如行动检查一遍。（4）建立奖罚措施。阻挠5S管理维持的第四大凶手就是没有建立奖罚措施。5S管理标准做好了，5S责任区域做好了，5S管理表也有了，就必须配套奖罚措施，这样才能鼓励做得好的人，警醒做得差的人。如果没有奖罚措施，会导致做得好的岗位或者部门没动力继续保持并持续改善，做得差的岗位或者部门无所谓，反正检查完了又没什么事情，得过且过，长久下去会瓦解所有做的5S管理工作。那么如何建立5S奖罚措施？我分享一下5S奖罚制度的框架。明确区域：明确检查区域、岗位或者生产线。明确区域负责人：明确区域的管理人或者负责人，未来5S管理问题由谁承担，一般是部门负责人。明确检查时间：明确每周检查时间，很多企业是周五，上午或者下午自己定。明确检查人员：哪些人是检查人员？涉及区域的部门第一负责人，必须这样设计，如果只是设计为各部门代表，力度不大，根本维持不了。明确检查评分标准：评分不仅有扣分，还要有加分项目。加分项设计内容为部门负责人参加检查加5分/次，员工答对5S问题也可以加2~5分。评分不要死板，只知道列出扣分项，还要激发员工自主维持、持续改善，要通过加分项激发员工。看5S奖罚制度好不好，就看扣分标准有没有加分项，有没有激发员工的制度。明确奖罚：记住，先一二三四五才是奖励，奖励需要前面一二三四五条款做支撑，不是觉得哪个好就奖励哪一个。奖罚比例一般是8（奖）∶2（罚），尽量通过奖激励员工，不要一味地罚罚罚，罚了几次，会被罚崩盘，没人陪你继续玩5S管理。请记住奖罚二原则：第一，领导主责。如果一个部门5S管理做得不好，部门领导要付90%以上的管理责任，因为他管理能力不行或者不重视，导致本部门连最基础的5S管理都做不好，处罚先处罚部门长，连续3次以上评比最后一名建议撤职处理。第二，奖励基层。部门评比下来，80%的奖励要发给基层员工，继续激励员工保持并持续改善。颁奖形式各种各样，流动红旗、证书、红包等。总结：5S管理一紧二松三垮台四重来。这句话非常有道理，说出了各企业做5S管理的现状，能发现现状就是好事情，有现状我们就要进行分析，连续要问5个为什么。为什么会紧？三分钟热度：刚开始大家觉得很新鲜，做试点打造，上面抓得很紧，兴致勃勃地管理，甚至抛开生产做5S管理。这本身就是错误的，企业要活必须有利润，没有生产就没有利润，抛开生产做5S管理是巨大的错误，只能利用生产间隙见缝插针的做。为什么会松？急功近利。任何事物发展都有规律，急功近利，短时间紧抓5S管理想达到预期很难。我的做法：300人左右的企业要达到全员素养要6个月左右。很多企业刚开始几个月抓得很紧，后面看到效果不如预期就开始动摇、放松，开始考虑放弃。 为什么会垮台？有了松动的想法，就开始视而不见或者口是心非，只是嘴巴上说要做，其实没有实际行动。特别是企业一把手没有实际行动，上行下效，中层能感觉到一把手是否真正要做变革、要做5S管理，只有一把手亲自做了，才能带动中层去做，开会解决不了问题，要行动、要实践。企业一把手（老板、总经理）对5S管理的态度是只开会、只提要求、喊口号，不亲自行动、不亲自实践是5S管理垮台的信号。为什么要重来？企业一把手的态度导致5S管理垮台，又重新来说明企业一把手具备敢于创新、突破传统思维的思想。你要做的任何东西，99%这个世界上已经有人解决，你只要找到那个人就可以。企业要做5S管理，为什么不去咨询一些已经会的人，去请教一些老师。为什么一定要自己摸索？一张白纸画的不成样，再请人辅导就很难画出心仪的花。不如换个角度思考？因为某件事情要打官司，为什么会直接请律师而不是直接打官司，或买基本法律书籍学习后再去打官司。因为我们知道自己不了解法律。企业为什么要自己开展5S管理？因为自认为5S管理就是搞卫生、大扫除。这样的思维让很多工厂认为5S管理=搞卫生=大扫除，这样的思维阻碍了企业学习专业的5S管理方法及知识。
第二节 IPD在卷烟工业企业实施案例
4.穷追不舍
但凡问题，都不会轻而易举经过几“问”就能解决，更不可能是一两“问”就能解决，往往要经过多次，甚至是几十次的问答，有时还需要将问题分解成几个子问题，进行逐一问答分析才能得到真谛。我国古代伟大的哲学家和思想家、道家学派创始人，世界百位历史名人之一的老子，从小善问，其卓越成就与其不达目的绝不罢休的善问精神有着密不可分的关系。老聃自幼聪慧，静思好学，常缠着家将要听国家兴衰、战争成败、祭祀占卜、观星测像之事。老夫人望子成龙，请一精通殷商礼乐的商容老先生教授。商容通天文地理，博古今礼仪，深受老聃一家敬重。一日，商容教授道：“天地之间人为贵，众人之中王为本。”老聃问道：“天为何物？”先生道：“天者，在上之清清者也。”老聃又问：“清清者又是何物？”先生道；“清清者，太空是也。”“太空之上，又是何物？”先生道：“太空之上，清之清者也。”“之上又是何物？”“清之清者之上，更为清清之清者也。”老聃又问：“清者穷尽处为何物？”先生道：“先贤未传，古籍未载，愚师不敢妄言。”夜晚，老聃以其疑惑问其母，母不能答；问家将，家将不能言。于是仰头观日月星辰，低首思天上之天为何物，彻夜不能寐。又一日，商老先生教授道：“六合之中，天地人物存焉。天有天道，地有地理，人有人伦，物有物性、有天道，故日月星辰可行也；有地理，故山川江海可成也；有人伦，故尊卑长幼可分也。有物性，故长短坚脆可别也。”老聃问道：“日月星辰，何人推而行之？山川江海，何人造而成之？尊卑长幼，何人定而分之？长短坚脆，何人划而别之？”先生道：“皆神所为也。”老聃问道：“神何以可为也？”先生道：“神有变化之能。造物之功，故可为也。”老聃问：“神之能何由而来？神之功何时而备？”先生道：“先师未传，古籍未载，愚师不敢妄言。”夜晚，老聃以其疑惑问其母，母不能答。问家将，家将不能言。于是视物而思，触物而类，三日不知饭味。……对待问题，只有问的多、问的深，才能启动大脑的深层思维，从而找到化解难题的方法。成功，其本质既是对问题的不断探索过程。正如爱因斯坦所言：“我没有什么特殊的才能，不过喜欢刨根问底地追究问题罢了。”5.归功于彼给予充分的肯定、赞美，并将发掘出来的智慧归功于困惑者，是发问工作法成功的利器。在问、答和分析的整个过程中，导引者适时地对困惑者加以赞美、肯定，能起到鼓励其开动思维的机器，挖掘潜在的意识和能量，轻松而愉悦地专注于自己的困惑和问题的作用，并找出解决的办法。把解决问题办法这一智慧，归功于困惑者，是对困惑者聪明智慧的肯定，它不但能起到增强其战胜困难的信心，更能增强其人生与工作的信心。员工李某，在公司有七年的工作经历，但总是有一种精神萎靡不振的感觉，在一个休息日，他找到了领导——车间张主任，请求其帮助。李某：“真不好意思，耽误您的休息时间。有几年的时间了，我总是感到自己没有精神，整天无精打采的，自己都觉得没有什么意思，总这样下去可怎么办呀？我自己都发愁了，张大哥帮帮我吧。”张主任：“别客气，小李。这事我也有责任，与你在一起工作也有两年了，也看出了你的精神状态，可没有及时与你沟通，还等你找上门来，我先向你表示歉意，是我的不是。先聊点轻松的，你有什么爱好吗？”（张主任通过担当责任的行动来畅通与小李的心理渠道，为后期的交流扫清障碍。）李某：“要说爱好，也有一点，但做得不好，真是不好意思说出来。”张主任：“噢，说来听听，说不定咱们的爱好是一样的呢。”（张进行了一次不是赞美的赞美。）李某：“我不爱说，喜欢摆弄机械类的小制作，我们家的台灯、衣架、孩子的小推车都是我做的，不知道这算不算爱好？”张主任：“当然算爱好啦，没想到你还真是个内秀人，有才，有才。谈谈你对现在工作的看法？”（张主任这次不但进行了直接的赞美，还对其爱好给予了很高的评价，并适时地提出了导引性问题。）李某：“你是知道的，我现在是生产线巡视员，主要是把生产线输送带上摆放不正的零件扶一下，正了就行，真没意思。”张主任：“小李，可不能小看这个活，我做过统计，如果生产线上的零件有10%的放不正，咱们的生产率就会降低16%左右，如果把不正率降低到5%，生产率就会提高10%，一年下来，可是一个大数字呢。“说到这里，我正想问你一下，你在这个岗位工作这么久了，有没有发现输送带上的零件为什么总有一些不正呢？”（张是根据小李的爱好出的一个题，再将现在的工作向其兴趣上导引。）李某：“没有细观察过，不过我想肯定有问题，只不过没有发现在哪儿。”张主任：“你说‘肯定有问题’，我感觉你能找到，你说是吗？”（张主任没有漏掉一个可以表扬的细节，并启发其兴趣潜能。）李某：“要是找，一定就会找到，要不然怎么有的正、有的歪呢？我想可能是在……”张主任：“太好了，小李，你的思路很对。这样好不好，周一上班你就开始行动，如果能成功，你就是咱们车间的功臣，到时候，我向公司为你请功，这当中有什么困难我来解决，好不好？”（张主任在没有得到成果的情况下，就把功劳给了小李。）李某：“可以，你这么信任我，干不好也没脸呀！可我今天想让你帮我的事，你还没有说呢？”张主任：“哦，看我这个人只会想工作，你的事请放心，我有办法。先把这件事做好，到时候我请客，咱们边喝酒，边帮助。”看到这里，其实张主任已经在解决小李心里的问题了，这且不说，我们所关注的是在整个过程中，张主任充分运用了肯定、赞美、归功于彼的方法。不仅调动起了小李工作的积极性，还为解决小李的心理问题迈进了一大步，实现了双赢。
第四个穿梭——方向西北角
接上式，腰微拱身体后倚，重心移于右腿，左脚尖里转朝向正南，两手臂后捋转，左手小臂直立，右掌背托于左小臂肘下，身体转向正南腰微拱身体转向西北，重心落于左腿。腰微提，随之右腿由脚跟先行，向西北迈步；左腰上提随之向右后微拱，重心移落左腿。右脚跟里转，脚尖朝向西北，两臂随腰上提旋转，顺势翻转划弧，两掌拉开圆撑，掌心向内掤之；腰微含上提，右掌翻转上抬略高于头部，掌心向外于右额前。身体前移，左掌由胸前翻转向前推出，呈右弓步，眼神平视前方（见图6-391至6-393）。注意：玉女穿梭共有四个，方向是四个斜角，在每个转身或上步时，腿不可直立，不可起身。要保持身体中正，动作连贯均匀，上下相随，内外相合，协调一致。手掌翻转两臂架掤时，要防止肩上纵或抬肘。推掌时手臂不要挺直，要微屈用腰推，方向动作一致。
第5章 农资企业的经销商策略
经销商是以散户为主的农资流通渠道的骨架。经销商质量的好坏、配合与否直接决定终端网络销量的多少。一个好市场的背后，一定有一个好经销商，一个好经销商很可能做好一个市场。如何把一个有潜力的经销商打造成为一个好经销商，如何把一个市场上的优秀经销商打造成为厂家的核心经销商，这是所有农资厂家营销工作中最重要的内容。一、农资经销商不可替代的地位大多数企业对经销商是又爱、又恨，爱的是销量依靠经销商甚至取决于经销商，恨的是经销商三心二意、出工不出力。很多企业在渠道扁平化和笼络经销商的困顿中调整渠道策略，结果大都不尽如人意，或者说不能在大范围展开。这说明的问题就是企业对经销商地位、作用、功能缺乏深刻的认识。（一）一般经销商的运作难点第一，多品牌经营，见利忘义、挂羊头卖狗肉。一般经销商在起步阶段都是从一个厂家、一个品牌做起的，随着规模越来越大，经销商也有了资金实力，必然要多品牌运作。多品牌运作一方面可以获得“1+1>1”的叠加效应；另一方面，通过新品牌的高价格可以获得更高的利润。此外，单一品牌的终端冲突也难以协调和管理，所以不能达到较高的终端覆盖率，势必影响销量和利润。经销商多品牌运作必然会分散精力和资金，更重要的是哪个品牌赚钱就主推哪个品牌的产品，成熟品牌或产品往往成为带货的，被新品牌“拦截”，销量会下滑。“渠道被渗透”，这也是成熟品牌市场下滑的普遍原因。第二，终端网络建设缺乏合理布局，市场份额提升困难。一般来说，不旺销就赚不到钱，太旺销利润又很薄。例如，拜耳锐劲特的产品功效很好，但是，市场乱价终端赚不到钱，经销商的利润也越来越薄，最后产品“死”掉了。因此，经销商不愿意采用高铺货率的方式做旺单品。终端铺货率高，对终端价格冲突管理要求也高。终端建设和布局也需要一定的规划和管理能力，很多经销商做不到。终端网络覆盖不足，市场份额提升自然困难。第三，经销商推广、服务能力弱，新产品推广受阻。大部分经销商都是依靠赊销、客情建立起网络渠道，再以好的产品或品牌资源、以合适的利润或价格“掌控”终端的，能够做到协助、支持终端搞推广、做服务的经销商很少。终端对新产品利润的要求高，销售价格自然也高，如果没有推广和服务支持，新产品是很难起量的。一两个季度动销慢，产品就很容易被终端抛弃死掉。第四，对经销商掌控能力弱，忠诚度高的核心经销商少，市场基础不稳。店大欺客和客大欺主的厂商博弈情况普遍存在。经常听到企业感慨经销商要么是“三心二意”，要么是“大了不听话”。弱势品牌或企业对经销商掌控能力弱自不必说，就连强势企业对实力强的经销商都是“竹竿打狼两头害怕”，很多情况下是厂家怕的多一些。经销商不稳定，市场基础自然也不会稳定。第五，经销商赊销的资金、存货风险越来越大。赊销是货款、货物都在外“飘着”，行情好的时候回款没有问题，但是，行情不好的时候，经销商退货，赊销造成的存货会加大厂家的损失。所以，对于赊销严重的农药行业来说，回收货款时，尤其是年景不好的时候，厂家上上下下都忐忑不安，退货多了，很可能这一年算是白干了。经销商利用厂家赊销的资金用于不赊销厂家的周转资金，以解决资金问题，这也是很多经销商做杂牌产品的重要原因之一。（二）一般的传统经销商的劣势第一，缺乏长远考虑，赢利模式单一、落后。砸价格、拼资源，赔本挣吆喝，这是很多农资经销商的经营状态。不这样做没生意，这样做了没钱赚。经销商与上游厂家关系松散，可替代性强，经常换东家，品牌缺乏有效积累，自然也很难赚到钱。第二，市场运作“以我为主”，“等、靠、要”思想严重。坐商经营、被动应对、缺乏相关推广和服务，要么不会做，要么怕花钱。越不做，越不会做，越怕花钱，越没有钱，最后，生意萎缩了。第三，人才匮乏、组织松散、运营效率低下。一般来说，传统经销商主要是依靠资金和客情掌控终端的，基本上就是“坐地批发”的经营状态。规模小些的终端，老板就是业务员；规模大些的终端有业务员，但很多也是兼职的。业务员的工作基本上就是订货、收款，与规划网络、组合产品、推广服务等工作基本上不“沾边”，最多送送促销品。经销商自身，要么是失去了创业激情，自己不愿跑市场了，也管不了了；要么是心有余而力不足，不知道怎么管。招不到人、用不好人、留不住人是很多传统经销商面临的难题。（三）一般的传统经销商的优势第一，地缘背景和客情关系。除了经销商依靠资金、客情、品牌掌控网络之外，处理和协调与地方行政执法部门的关系也是所有厂家必须依赖经销商的重要原因之一。第二，丰富的行业经营经验。经销商对当地市场的需求特点、分布、购买习性、竞争状况非常了解，这些信息对制定区域市场的产品定位、促销活动、传播推广等策略非常重要。第三，区域市场推广与服务。经销商在区域市场的推广与服务优势主要体现在以下三个方面。（1）低成本性。经销商人员成本大约是厂家人员成本的1/3，最多不会超过1/2，车辆的成本就更低了。（2）嫁接当地的技术服务资源。农业科技服务越来越成为农资市场开发和巩固的最关键工作了。厂家很难聘请和管理本地的技术服务人员，费用也不容易控制。经销商就很容易做到，而且费用也容易控制。（3）提高示范户建设、农业科技技术信息发布、终端或户外基础广告宣传等市场推广活动的准确性和速度。第四，综合信息反馈能力。对气候、灾害异常信息的及时反馈，对主要竞品的价格调整、促销政策、新产品投放等信息的及时反馈，对农户出现药害、肥害等异常情况的及时反馈，这对制胜市场的重要性自不必说。第五，组合配送与仓储功能。经销商通过组合配送实现多品类规模分销的低成本性，对于农药、兽药等小批量、多品种农资产品的厂家来说是不可替代的，尤其是在欠发达区域。没有经销商配送和仓储支持，不仅小终端做不了，就是大终端也很难做到配送及时，并且厂家管控业务员、协调内部产销等工作也很难做到高效。第六，渠道融资功能。自有资金、从终端预收货款、从金融机构贷款等经销商资金对厂家的重要性不言而喻，尤其是受行情波动影响较大的化肥、饲料等行业更是至关重要。用好了渠道资金，不仅能使经销商、终端赚钱，而且厂家也能赚到钱。最近一两年，有些厂家、经销商、终端，用好资金赚到的“行情利润”远高于“经营利润”。二、深度营销模式下的经销商运作定位农资深度营销强调协同经销商提高区域市场营销链的运行效率。在具体运作的过程中，强调市场精耕细作和集中滚动发展，强调利基市场建设。那么，集中资源给什么样的市场，经销商运作的要点是什么？这是深度营销模式具体实施的第一个关键命题。分析经销商，无外乎从所覆盖的市场容量和经销商实力来说：市场容量可以用耕地面积作为衡量指标；经销商实力可以用销售规模、资金实力，以及人员、车辆等指标综合衡量。从这两个维度考虑经销商的运作定位，可以分为以下四类。如图5-1所示。图5-1经销商运作定位不同类型的经销商的经营特点和运作策略定位如表5-1所示。表5-1不同类型的经销商的经营特点和运作策略定位经销商类型普遍的经营特点运作策略定位A类经销商l     这类经销商资金充裕，网络渠道数量多、出货能力强，是各厂家争夺的对象。除了1~2个主营的“大品”（品牌或产品）之外，还有一些补充性产品或品牌；除了某个专项品类销售规模大之外，很多经销商综合经营种子、化肥、农药等产品l     以其为区域市场运作平台，协助发育网络管理、传播推广、技术服务职能，扩充网络，实施深耕细作l     厂家的资源与政策向此类经销商倾斜，加强与他们的沟通，不断提高他们的忠诚度l     若能力与意愿跟不上市场的发展步伐，则引导他们向物流商和品项专业商转型B类经销商l    “小池中的大鱼”，经营多种农资产品，甚至其他业务，这类经销商区域优势明显，网络经营和维护能力强l     成为区域运作主体，鼓励强化终端建设，构建服务体系l     给予政策与资源支持，引导其主推产品l     借助其经销的其他类强势产品迅速构建网络、上量C类经销商l     第一类，处于发展积累期，资金不足，但是，理念先进、创业热情高、个人能力较强l     第二类：理念陈旧，经营保守，市场逐步萎缩l     第一类：是可以培养的对象与较好的合作伙伴，易掌控、积极配合工作。厂家可以在资源和政策上给予支持，引导其集中打造根据地，反对“跑马圈地”，协助其发展下游网络l     第二类：减弱支持力度，区域调整或强势淘汰。积极开发新的强势经销商，对其划小区域或品项区隔，甚至鼓励周边强势经销商辐射市场D类经销商l     大多数属于传统型、保守型经销商，发展潜力有限l     资源政策上“量入为出”，主要依靠空中广告和周边市场影响拉动市场；对有发展意识的经销商，适度扶持三、深度营销模式下的经销商策略如何掌控经销商按照精耕细作要求运作市场，并引导经销商主销产品，是深度营销模式下经销商策略的核心。除了保证经销商合理利润的产品、价格策略之外，深度营销模式下特殊的经销商策略主要有市场精耕细作策略、核心经销商打造策略和合作关系巩固策略。（一）市场精耕细作策略市场精耕细作包括终端网络建设和围绕终端的品牌传播与服务推广。在终端网络建设上，厂家业务人员重点是规划终端网络布局，开展核心终端定期维护、客情深化、基础广告宣传和服务推广等工作。那么，如何指引经销商按照厂家要求完成网络建设和调整工作并开展基础广告宣传和服务推广活动？这是所有实施深度营销的企业最核心、最关键、最困扰的难题。厂家业务人员“带头干”很重要。控制和约束经销权固然可以，但是，能这样做的强势的厂家或品牌毕竟很少。采取市场精耕细作的动作目标与经销商利润挂钩，即采取与销量挂钩的功能性返利和与动作挂钩的支持性返利是有效的策略。如表5-2所示。表5-2市场精耕细作返利策略策略名称策略解释策略目的与销量挂钩的功能性返利按照月度、季度与经销商达成网络建设、终端陈列、基础广告宣传、服务推广等工作标准，按照经销商当期的销量给予返利；也可以按照月度、季度得分，给予全年销量返利激励经销商积极配合厂家做好网络建设、终端陈列、基础广告宣传、服务推广等精耕细作的基础工作与动作挂钩的支持性返利对于独立进行集市搅动、终端抽奖、基础广告宣传，以及示范户、示范田、农业科技讲座等推广活动的经销商，给予与具体动作数量挂钩的支持，主要以广告宣传或促销物料支持为主对于能力强、配合意愿高，愿意独立投入资源的经销商给予单项支持，以鼓励和强化经销商意愿与销量挂钩的功能性返利，如表5-3所示。表5-3与销量挂钩的功能性返利市场建设项目奖励金额公司关键考核指标终端网络建设5元/吨截止到6月30日开发的总终端数量不少于    个，经销商要按公司要求在7月10日前提供所有终端的档案表截止到10月30日总销量超过   吨的核心终端数量不能低于    个示范户建设4元/吨截止到7月30日要按照每个核心终端5个示范户的标准，至少建设   个示范户（每村仅限一户），并在8月5日前按公司要求的格式上报所有示范户的档案表阶段性集市搅动活动4元/吨自6月1日起到9月30日止，要围绕核心终端（在终端所在地的集市上）每月平均举办   场集市搅动活动，4个月总场次不能少于     场每场活动都要按照公司要求填写相关报表，并附活动现场的效果照片集市搅动活动由公司提供策划方案和宣传品、赠品、奖品，经销商提供宣传车辆协同配合终端宣传栏安装和维护2元/吨截止到6月30日，要在每个核心终端店内安装一块终端宣传栏，总计   块，并协助业务员定期完成终端宣传栏内信息的及时更新悬挂的每块终端宣传栏都要有悬挂效果的远景照片并上报公司（二）核心经销商打造策略除了将销量大、赢利高的重点经销商作为核心经销商之外，将潜力大、配合度高的经销商打造成为核心经销商也是深度营销渠道运作的核心策略。策略的主要内容就是对经销商进行评估、排名、奖励。考核指标要按照具体化、数量化的基本要求设计，以保证可执行性。一般来说，对经销商的考核主要采取如下指标，如表5-4所示。表5-4经销商的考核指标指标名称指标释义（示例）权重（示例）销售增长量（率）按照销售增量多少打分，例如，复合肥行业，每增长300吨，得10分，上不封顶，下滑不得分也可以按照销售增长率打分，但是，要按照不同基础量设定增长比率得分，这种做法比较复杂，一般不采用50分市场动作配合积极配合终端网络建设、基础广告宣传、搅动活动开展、农业科技服务实施等市场动作，按照完成率或完成数量扣分，例如，终端数量每个乡镇2个，少一个扣3分，扣完为止注：此项一般不采取加分，以免出现盲目追求数量的“滥竽充数”情况，既浪费了资源，又可能破坏了合理的终端布局50分对于赊销比较严重的农药行业，可以增加赊欠回款、商品退货等重要的财务性指标。经销商评估结果主要应用于经销商评优激励，激励的方式主要有单项标杆、荣誉称号、奖金、奖品、培训机会、特殊市场支持……（三）合作关系巩固策略市场精耕细作和核心经销商打造策略会帮助经销商扩大销售规模，提高赢利能力，也会增强经销商的主推意愿。长期坚持做，厂商关系自然会越来越深化，而且随着企业品牌力的提升，农户口碑越来越好，对经销商的掌控能力也就越来越强。但是，要强化和提高经销商的主推意愿度或忠诚度，还要在经销商情感倾向性上下功夫，即要不断地巩固合作关系。与经销商合作关系巩固的主要策略方式有“厂商一体化”合作激励、高层巡访、内部刊物和经销商会议等。举例如下。经销商战略合作激励机制一、目的为了有效指导经销商经营与管理，在经销商营销网络中营造“比学赶帮超”的良好氛围，激励经销商与××公司同发展、共成长，打造厂商利益共同体，特制定本制度。二、经销商级别设定5A级经销商、4A级经销商、3A级经销商、2A级经销商、1A级经销商。三、分级指标与评级标准（如表5-5所示）表5-5分级指标与评级标准序号指标说明指标完成率等级评估等级1销售指标实际销量完成总量1000~1500吨C 1500~2000吨B2000吨以上A2主专营比例公司产品销售额、经销商销售总额主专营比例40%以上C 主专营比例60%以上B主专营比例80%以上A3销售任务达成率当期提货数量、当期计划任务（需回款）完成当期销售量80%以下C 完成当期销售量80~100%之间B完成当期销售量100%以上(含100%)A4市场推广市场投入与终端建设未参与市场投入（人员、车辆、资源）C 部分参与市场投入（人员、车辆、资源）B积极参与市场投入（人员、车辆、资源）A5网点覆盖率新增网点数量、当期开发任务数量完成当期开发任务80%以下C 完成当期开发任务80~100%B完成当期开发任务100%以上(含100%)A四、分级评定流程分级评定周期：年度；公司将对经销商分级评定指标的完成情况进行过程跟踪和指导；年度按照5项分级指标进行评定，按经销商达到的A级数量，分别授予相应级别；具体评级得分由公司严格按相关数据统计计算并公示。五、分级激励制度（如表5-6所示）表5-6分级激励制度周期评定级别荣 誉物质培训一年度3A级“3A级经销商”铭牌联储定销比例增加5%厂家出资组织出国考察与培训1次4A级“4A级经销商”铭牌联储定销比例增加10%5A级“5A级经销商”铭牌联储定销比例增加15%连续三年3A级以上“白银级经销商”铭牌专人服务参加清华、北大MBA学习班或厂家出资组织出国考察培训1次4A级以上“黄金级经销商”铭牌专车服务5A级“钻石级经销商”铭牌专人、专车服务连续五年3A级以上“战略合作伙伴”股权激励（依据级别与价值贡献率确定股权数量）六、帮扶与淘汰政策对年度评定结果为2A的经销商，公司将给予一定的帮扶力度，进行整改提升；对年度评定结果为1A及以下的经销商，次年度评定结果仍为1A及以下的经销商则考虑终止合作。
二、企业离开亲戚就玩不转
定制行业的老板们大都是白手起家、草根出身，刚创业不靠亲戚，能靠谁啊？谁靠得住啊？这也是个很现实的问题。所以，绝大多数的定制企业不是夫妻店、就是亲戚店，或多或少都有与老板有血缘关系的亲戚在企业里边工作。当然，有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业。但要注意的是，家族企业本书并不与现代企业制度相矛盾。相反，很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。但现实是，中国家族企业进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑，即先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的：只要有亲戚，就没有公平！不管老板喊得口号震天响，没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之——希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处：创业之初到现在一个亲戚不要。他们对中国人性太了解了。但这只是个案，没有代表性和普遍性。比较现实的做法是，随着企业的发展壮大，老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业。百得胜执行总裁张健2012年只身一人来到百得胜，没带一个亲戚和嫡系下属，并且在切入企业后，把百得胜所有与股东有亲戚关系的员工都清除出了百得胜，给百得胜创造了一个非常好的职业化环境，为百得胜5年翻17倍，成为定制行业逆袭黑马奇迹奠定了非常好的制度与环境基础。他的做法，值得定制行业企业老板学习与参考。
三、必须具备的思维
当我们知道了影响推荐系统的效果的因素，那么我们该用何种思维来面对系统效果的评估和优化呢？1.不确定性思维首先我们要具备的是不确定性思维。推荐系统与大部分AI系统一样，提供的都是概率性算法，都是提供更高概率的用户满意的推荐结果，这与传统的软件有本质区别。大多数传统软件的目标是给用户提供一套稳定的、符合具体功能预期的工具。例如CRM系统，用户在选择时的要求很简单，就是看功能是否满足需求，看软件是否易用、是否稳定，至于使用CRM系统后的销售额能提升多少，那跟这套系统基本没有什么关系。例如RPA系统，机器人就是根据固定的规则完成指定性的工作，工作的结果只有成功与未成功两种，反馈给用户或使用者的都是确定性结果。推荐系统不仅是内容分发的通道，更是提高分发效率的工具，从指标提升的结果上看，分发效率提升多少是不确定的。因为其千人千面的特性，测试、运营人员很难检测所有用户的推荐结果，也不能复现每个用户的操作过程，更不能保证单个用户对推荐结果是否满意，所以推荐结果满意度也是不确定的。在推荐结果与效果不确定的前提下，就需要一个确定的目标来衡量推荐效果、引导推荐结果，因此需要我们具备目标性思维。2.目标性思维所谓目标性思维即我们做的所有工作都是围绕着目标进行的，其背后隐含的逻辑是所有的工作成果都是可以被量化的。既然推荐结果存在不确定性，那么用“推荐结果很准”“推荐结果质量很高”这样比较玄学、比较虚无的概念是无法判断推荐系统的工作状态的。因此，我们可以在每个业务场景上设置一个较为合理的目标，把UI、UE、数据、算法、推荐策略等这些关键因素与业务场景的数据指标看作一个函数关系，这些关键因素是这个函数关系的自变量，而我们不断地调整、优化这些自变量使函数的输出值即业务场景数据指标达到我们确定的合理的目标。当我们具备目标性思维时，所有跟推荐系统相关的动作均现出了原形，无论多么主观地强调现有推荐工作是多么的完善、多么的强大，我们只看最终的结果是否达到了目标，所以目标性思维即比较朴素的“黑猫白猫，能抓到老鼠就是好猫”的结果导向性思维。因此，笔者在服务很多客户的过程中，当客户提出“为什么会推荐这种内容给我”“你们推荐的结果是否准确”“你们的推荐系统能提升多少数据”这类问题时，我只能告诉客户的是，我们也无法确定为什么你会看到这种内容，无法确定所有用户会看到什么内容，更无法确定应用到你的业务场景会提升多少指标，我们建议制订一个合理的指标点，在有限的推荐系统试用周期内，通过算法策略调整、运营经验干预等优化方式与运营人员通力合作，一起来努力让数据指标有上升性趋势的增长，用目标的确定来应对推荐结果的不确定。当然，推荐结果有时会出现明显的不合乎情理、不符合常识的情况，艾克斯通过追踪用户的所有用户行为、推荐结果及推荐原因的方式，将推荐结果“白盒化”并展示在独立的管理后台，虽然无法做到统计学意义上的推荐结果的可解释性，但至少可以追踪单个用户。因此，我们可以通过随机抽样的方式，通过对用户行为结果及原因地追踪，分析样本结果的合理性，从而尽可能的从概率上提高整体用户的推荐效果。同时，结合管理后台的相应数据指标，如黏性、CTR等，用明确的数据指标驱动推荐业务工作。
（四）结语
从时代变迁看营销模式，回顾过去30年，中国销售渠道、消费模式、媒体结构等有三次变革创新，可以说发生三次革命，经历三个世代，最后形成三个世界：第一次，2003年前，现代零售渠道（以KA、连锁店、ShoppingMall等形态）对传统的批发流通渠道的革命；第二次，2003-2013年，平台电商对商业地产零售的革命；第三次，即将到来的2014年，移动电商元年，微信商业化对平台电商的革命。不用太高深的理论，用常识都可以看明白，三个阶段不是简单“代替”关系，而是“互补”的关系，我们的结论是：消费与零售的三个世界已经形成。这就是说，零售及整个流通市场的趋势，不是谁替代谁，而是都要变，同时三个世界之间还会诞生意想不到的新组合。三个世界各自诞生三种营销模式：（1）传统的推拉结合（地躺拳/渠道为王）的营销模式。（2）电商化网上流量拦截的营销模式。（3）社交化电商营销模式。形象点说，实体零售时代，顾客拦截的战场是卖场的货架；在电商时代，顾客拦截的战场是PC端的互联网流量；在移动互联网时代，拦截顾客的战场是智能手机等移动流量。地躺拳（深度分销+人海战术）+高射炮（标王）的时代结束了。甚至传统电商（开网店）也不再是唯一选项。移动互联网时代，企业有更多的机会去把握，有更大的空间去选择、创新。在电商时代，中国的营销实践，超越了西方经典营销理论，本土营销包括西方营销，都在这个时代失声。在已经开始的社交化移动互联网时代，希望中国营销不再成为实践的落后者，而是成为引领中国企业进入移动互联网时代的先锋，也希望中国企业不要失去获取“时代红利”的先机！
一、招商银行与中国联通合作开展互联网金融业务
2014年9月，中国银监会批复同意招商银行旗下全资子公司香港永隆银行与中国联通筹建“招联消费金融有限公司”，这是自2013年9月底银监会宣布扩大消费金融公司试点城市范围后首家获批筹建的消费金融公司，也是我国第一家在《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》（即CEPA）框架下申请筹建的消费金融公司。为了促进合作的顺利进行，双方都以最快的速度完成了各自主管部门的审批。招商银行表示，永隆银行作为招商银行集团在港全资金融机构，符合CEPA项下的试点条件。双方的合作是对CEPA框架基本安排的重要实践，能够有力地促进内地与香港在金融领域中的深度合作。此举将作为永隆银行及其母公司招商银行应对互联网金融挑战的重要举措之一，也是招商银行创新发展零售金融的一次有益尝试。筹建中的招联消费金融有限公司将在深圳前海注册成立。公司注册资本为20亿元人民币，由招商银行下属永隆银行与中国联通在内地的运营公司中国联合网络通信有限公司各出资10亿元。随着业务发展，新公司将进一步完善法人治理结构，并适时引入新的投资者，探索混合所有制的运营与发展模式。中国联通与招商银行合作开展互联网金融具有明显的互补性优势。招商银行的优势在于，具有市场化金融环境中的运营经验、较强的金融服务创新能力和丰富的客户资源，具有在发达地区开展消费金融业务的先进和丰富的经验。中国联通的优势在于，具有强大的网络支撑和运营能力，能够将先进的互联网技术应用到消费金融领域，进而创造消费金融运营的互联网金融模式，具有庞大的客户资源和丰富的线上线下渠道资源，能够为新公司产品的营销和客户服务提供强大支持。在上述优势的基础上，双方将进一步发挥招商银行在零售金融中的产品研发、渠道资源、风险管理等优势，同时积极借鉴招商银行多年来形成的金融业务运营能力，依托双方的海量客户群和数据资源，在消费金融领域开展战略性业务合作，积极探索和创新互联网运营模式，致力于为广大客户提供优质的消费金融服务，并借此希望在启动内需、促进绿色消费和推动国内产业转型等方面发挥应有的作用。862014年6月，招商银行联手中国联通，低调筹建深圳市联招信息科技有限公司，探索互联网金融创新业务。这就意味着，招商银行试图以合资公司的方式，将其互联网金融推至体外独立运营。新公司将采用“银行+运营商”模式，独立探索互联网金融创新业务。总体来说，招商银行与中国联通通过整合各自资源优势进行战略合作的行为，将进一步深化资本与技术资源的融合与发展，既有利于双方产业链的布局，也将为彼此在战略及业务协同方面带来积极的效应，为广大用户提供更丰富、更专业的金融服务。
3.宋代县制
宋代之县分为赤、畿、望、紧、上、中、中下、下八等。赤县和畿县为四京所属，其馀则按重要程度和户口多少定等。宋代县之长官初名“判县事”，后改为为县令或知县。以选人领县为县令，以京朝官领县为知县，称知县者居多。如果该县有兵，则知县例兼兵马都监或兵马监押。升朝官为都监，京官以下为监押。县令总理一县之政。“掌总治民政，劝课农桑，平决狱讼。有德泽禁令，则宣布于治境。凡户口、赋役、钱谷、振济、给纳之事皆掌之，以时造户版及催理二税。有水旱则有灾伤之诉，以分数蠲免；民以水旱流亡，则抚存安集之，无使失业。有孝悌行义闻于乡闾者，具事实上于州，激劝以励风俗。若京、朝、幕官则为知县事，有戍兵则兼兵马都监或监押。”①知县下设有丞、主簿、尉。县丞始置于仁宗时，以选人或京朝官权知，县丞为知县之辅，主管常平、坑冶、农田、水利等事。主簿主管官物出纳、簿书销注。县尉低于主簿，主管士卒训练、捕治盗贼。县一级的正式官吏较少，事务全靠吏员差役主办，为数不少。差役无俸禄，靠非法贪占掠夺。宋代官职，从中央到地方都是以兼领为主，州县三年一轮。宋代官僚队伍的特点是官员与胥吏的差别越来越分明。官员多无具体办事的训练，而具体办事的胥吏又多作奸犯科，官常换而吏久任。这些胥吏把持政务，架空官员。从宋代以后，官清吏贪，渐成风气。随着宋代科举制的完善，大量科举出身的官员，临民治政，往往短期内无法适应，特别是对法令案例和故事常规的不熟悉，会严重影响其职能。伴随这一问题，熟悉钱粮刑名的吏员，则越来越重要，他们协助主官处理文牍兼之以出谋划策，操持政务。和吏类似而又有区别的是衙役。衙役属当地人员服役性质，其文化知识极为有限。在推行免役法后，逐渐成为街痞游民的职业。吏员操持官署事务，师爷运筹策划，衙役狐假虎威，沆瀣一气，对于宋以后的政治制度和政治运作，产生了极大的影响。
第二章买手的硬核技能：企划
买手作为采购产品的决策者，在做新产品的企划时需要同时具备艺术与理性的思维。不仅要把握好本品牌的风格，做好主题风格的规划，还要在流行趋势下选择符合目标消费者的产品，同时要平衡好采买货品的结构。因此，在具备服装基础知识的前提下，买手需要从流行趋势的调研出发，抓好目标消费者的定位，从产品的主题、色彩、货品结构等方面层层递进，深入规划。
家庭和睦是社会和谐的基础
下面又说了，“弟者，所以事长也”，这个“弟”是通假字，通“悌”。在平辈里面，年龄小的应如何对待年长的？古代的一个原则，就是“悌”。弟弟对待兄长的正确态度，就是一个敬字。因为兄长比你社会经验多，他的话你应该仔细对待，应该以非常恭敬的态度面对。过去说“父母不在，长兄为大”，所以在家里面，一个人能够处理好和兄长的关系，那么投身社会，用同样恭敬的态度面对自己周围的人，这样才能搞好人际关系，把事情做好。我们在人际交往中，经常会遇到难于相处的人。这种人往往自己心里也很着急、很痛苦，因为没有朋友啊！所以也希望得到改变。但是，一旦形成孤僻的性格，是很难改变的。这些人有的也去做心理咨询，结果发现根源几乎都来自家庭。他们往往出生在一个不健全的家庭，比如父母离异，或者自己从小被遗弃，或是童年的心理受到创伤等等，总之是家庭关系比较扭曲，父亲不像父亲，儿子不像儿子，他长大后在社会上就很难立足、很难与人相处。所以，和睦健全的家庭氛围，对于人的一生来说是非常重要的，推而广之，对整个社会的和谐也会起到很大的作用。“慈者，所以使众也”。慈，是“予乐”，是指长辈对晚辈应该遵循的原则。过去说父慈子孝，关系是相互的，你不能光要孩子无条件地服从你、孝顺你，你自己如果缺少慈爱，对孩子除了打就是骂，成天没有好脸色，这样的话，再孝顺的孩子也会被你打跑骂跑的。所以，慈爱对于家长来说，是根本的出发点。“慈者，所以使众也”，慈爱才能得民心，下属才愿意为你卖力，这样你才能够“使众”，也就能指挥大家，带领大家一齐去完成事业，否则下属就要造你的反。以上三点，说明了齐家对于治国的重要性。只有做好了“孝”、“弟”、“慈”，并把这些家庭内部做人的原则引申开来，运用到社会上，不仅家得到了整齐，而且国、天下也就很容易治理了。“君子不出家而能成教于国”，就是来自于这一套道理的。
  
    
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